Искусство управлять № 1-2019, 18.02.2019

Уважаемые читатели!

Кейс Дано:

1. Успешная региональная компания с годовым оборотом более 150 миллионов USD.
2. Три собственника, примерно в равных долях, которые с момента основания компании непосредственно и весьма успешно управляли бизнесом.
3. В компании отсутствует формализованная система корпоративного управления и регулярный менеджмент.

Собственники ставят перед собой задачи в течение трех лет:

1. Перейти к стратегическому управлению бизнесом.
   1. Создать систему корпоративного управления.
   2. Отказаться от оперативного управления бизнесом.
   3. Перейти от «ручного» управления к регулярному менеджменту.

1. Повысить капитализацию и ликвидность компании.
   1. Реструктурировать бизнес.
   2. Внедрить современную корпоративную культуру западного типа.
   3. Выйти на рынок капитала.
   4. Сделать компанию публичной (как минимум — Московская биржа, как максимум — Гонконгская биржа).

Собственники пришли к выводам, что:

1. Они сами и действующие менеджеры не обладают соответствующими компетенциями.
2. Обращение к консультантам для их компании необходимо, но недостаточно. Более того, компетенции менеджмента не позволят качественно поставить задачи, понять и оценить предложения и в целом квалифицированно принять услуги консультантов.

Собственники принимают решение:

1. Подобрать и пригласить на работу нового генерального директора и нескольких ключевых топ-менеджеров, которые имеют первоклассное западное бизнес-образование и опыт работы в транснациональных компаниях.
2. Делегировать генеральному директору непосредственное управление бизнесом.
3. Создать совет директоров, в который и переместиться для стратегического управления и контроля.
4. Собственники не намерены проводить широкую разъяснительную работу, так как «мы же хозяева» и «перед кем нам тут отчитываться».

Результат после осуществления первичных решений:

1. Практически немедленно начался конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами.
2. Компания раскололась. Две трети сотрудников вообще не понимали, что происходит, а оставшаяся треть питалась неформальными слухами и утечками информации. Во главе оппозиции встал коммерческий директор компании, который работает в ней со дня основания и является личным другом собственников и родственником одного из них.
3. Через три месяца стало ясно, что ухудшаются финансовые результаты.
4. Собственники неоднократно собирали менеджерскую команду. Сперва уговаривали, а потом и угрожали санкциями, вплоть до увольнения.
5. Конфликт утихал, но потом снова разгорался, и в конечном счете внутренний кризис поставил бизнес под угрозу — появился риск утраты завоеванных рыночных позиций.

Что же произошло и каковы оптимальные действия в такой ситуации?

Мне неоднократно приходилось задавать этот вопрос собственникам и топ-менеджерам, и чаще всего я слышал в ответ слово «уволить!». Уволить одних, других или всех сразу! На втором месте было слово «заставить!» в той же конфигурации.

В принципе — нормальные действия, но неужели это всё, что мы можем? Не маловат ли инструментарий? А что дальше? А как же поставленные стратегические задачи? А не повторится ли ситуация с новыми участниками? Сколько раз будем пробовать?

Честно и хладнокровно ответить на эти вопросы не так просто, как кажется.

Давайте попробуем разобраться, а в конце статьи предложить корректный анализ ситуации и наметить пути выхода из нее.

Для этого нам придется ввести и освоить некоторый понятийный и концептуальный материал, чтобы говорить на одном языке и понимать друг друга.

Конфликт

Конфликт — это актуализированное в коммуникации наличие у сторон противоречий или, таким образом, противоборство самоопределяющихся субъектов. Если это межличностная коммуникация, выявившая противоречия, то это межличностный конфликт. Если это межгрупповая коммуникация, в которой сталкиваются групповые противоречия, — то это межгрупповой конфликт.

Конфликты внутренне присущи «социальной материи» или «человеческой природе», и они неотделимы от общественной жизни. Конфликты есть естественный способ конкуренции за материальные и нематериальные ресурсы и представляют собой важный способ социальных изменений.

Конфликты бывают целесообразными / конструктивными и нецелесообразными / неконструктивными.

Таким образом, первое важное обстоятельство, которое мы должны понять и принять, — это то, что конфликт сам по себе не является чем-то плохим, чего всеми силами нужно избегать!

Конструктивный конфликт является мощным источником развития, который открывает зоны роста и новые возможности для компании. Избегать нужно нецелесообразных / деструктивных сценариев развития конфликта.

Отказ от признания конструктивного потенциала конфликта, избегание конфликтов, автоматическое наказание участников конфликтов и опора исключительно на силовые решения ведут к деградации компании, снижению инициативы и вовлеченности менеджмента, блокированию инноваций и стагнации. «Заметенные под ковер» конфликты никуда не исчезают, тлеют, затрудняют внутрикорпоративные транзакции и однажды взрываются в самых неожиданных ситуациях.

В США, по данным CPP Inc., каждый сотрудник каждой компании теряет на неконструктивные конфликты в среднем 2,8 часа в неделю! В России никто не считал, но уверен, что точно не меньше.

Давайте узнаем, как конфликт устроен, как и почему он возникает, эскалируется, деэскалируется и разрешается.

Конфликт — это процесс, который развивается по определенным законам, знание которых поможет нам правильно определять стадию конфликта и стратегию его конструктивного разрешения.

Структура конфликта

Конфликт — это синтетический феномен, который имеет сложную структуру.

Известный конфликтолог Кристофер Мур выделяет следующие компоненты конфликта:

Недопонимание или ложное понимание, сильные эмоции, негативные стереотипы, повторяющееся негативное поведение.

• Конфликт отношений.

Недостаточная информация, ложная информация, разные взгляды на достоверность информации, различные интерпретации информации.

• Конфликт данных.

Истинная или субъективно воспринимаемая конкуренция для реализации интересов, процедурные интересы, психологические интересы.

• Конфликт интересов.

Неравенство влияния, неравенство богатства, неравенство контроля.

• Структурный конфликт.

Различный образ жизни, различное мировоззрение, различные идеологии, различные культуры.

• Конфликт ценностей.

Все эти элементы присутствуют в конфликте, но вес (вклад) каждого — разный, и он динамически изменяется в ходе конфликта.

Что мы можем сказать по поводу ведущего драйвера в рассматриваемом кейсе? Давайте пока подумаем и не будем торопиться!

Динамика конфликта

Конфликт — это процесс, который развивается по определенным законам, знание которых поможет нам правильно определять стадию конфликта и стратегию его конструктивного разрешения.

Конфликтолог Фредерик Глазл предложил общепринятую на сегодня девятиступенчатую модель эскалации конфликта. Она состоит из трех блоков, каждый из которых разбит еще на три.

«Дистанцирование».

Основополагающая стратегия «выигрыш – выигрыш».

Стороны полностью субъектны, то есть обладают способностью и волей самостоятельно и осознанно принимать решения и отвечать за них.

Аргументация рациональная.

Ступени:

1. Противоречия зафиксированы. Спор честный. Отношения «человеческие».
2. Фокус на противоречиях. Они становятся центром отношений. Главное – приобрести тактическое преимущество в споре.
3. Осознание наличия противоречий как угрозы или опасности. Контакт с оппонентом резко ослаблен.

«Расхождение».

Основополагающая стратегия «выигрыш – проигрыш».

Стороны начинают утрачивать субъектность сначала частично, а потом полностью.

Аргументация иррациональна, а редкие попытки рациональной аргументации успеха не имеют. Ценностный компонент начинает всё больше
доминировать в структуре конфликта. Коммуникации затруднены. Крайне желательно участие компетентного посредника.

Ступени:

4. Начинает формироваться образ врага. Формируются коалиции. Собирается компромат.
5. Встает вопрос «потери лица». Конфликт становится публичным. Коалиции активно действуют. Противник окончательно становится врагом.
6. Угрозы, переходящие в ультиматумы. Существенная утрата связи с реальностью. Страх и ярость.

«Разрушение».

Основополагающая стратегия «проигрыш – проигрыш».

Стороны – заложники конфликта, и не они управляют конфликтом, а конфликт управляет их поведением. Субъектность сторон отсутствует.

Коммуникация между сторонами отсутствует. Обязательно силовое вмешательство третьей стороны.

Ступени:

7. Расчеловечивание или нейтрализация врага. Ограниченные разрушающие удары. Враг – объект, стоящий на пути к победе. Удары по его финансовым ресурсам, юридическому статусу или возможности контроля. Они вызывают ответные удары. Потери противника считаются выгодами для себя, даже если они не приносят никакой реальной пользы. Цель – нейтрализация.
8. Полномасштабные удары. Цель – полный разгром и уничтожение врага, от социально-экономического вплоть до физического. Сдерживающий фактор – инстинкт самосохранения.
9. Саморазрушение. Готовность к любым жертвам для уничтожения врага. Инстинкт самосохранения отключен.

Важное замечание: переговорные техники альтернативного разрешения споров (alternative dispute resolution) применяются только с третьей по седьмую ступени эскалации. На первых двух ступенях 
в них нет необходимости, так как участники конфликта
в подавляющем большинстве случаев могут в ходе переговоров самостоятельно урегулировать конфликт. На восьмой и девятой ступенях переговор-ные техники не работают, и необходимо силовое 
разрешение конфликта внешней третьей стороной.

Ступени деэскалации идут в обратном порядке.

Мы не будем повторять некоторые пункты, которые описали выше, и сразу перейдем к ступеням.

«Выход из боя».

Ступени:

9. Стороны принуждаются внешней силой к кратковременному прекращению огня. «Здесь и сейчас мы (третья сила) вам не позволим атаковать друг друга».
10. Перемирие. Стороны принуждаются внешней силой к дистанциированию и временному (на оговоренный срок) прекращению агрессивных действий.
11. Стороны прекращают атаки и отзывают (притормаживают) свои войска (например, взаимные иски).

«Сближение».

Ступени:

6. Восстановление коммуникаций. Стороны возвращаются к переговорам с участием компетентных посредников.
7. Стороны могут поделиться и принять (не значит согласиться) чувства и мысли оппонента как факт настоящего.
8. Стороны могут поделиться и принять (не значит согласиться) чувства и мысли оппонента о будущем и рассмотреть возможности, то есть разделить вИдение (vision) оппонента.

«Интеграция».

Ступени:

3. Примирение и согласование.
4. Прощение.
5. Внедрение договоренностей в жизнь.

Вот так выглядит процесс эскалации и деэскалации конфликта

Помните: конфликт находится на той стадии, на которой находится максимально конфликтная сторона!

Зачем нам это знать? Возможно, вам приходилось сталкиваться с ситуацией, в которой вы, находясь с кем-либо на пятой стадии конфликта (и не зная об этом), применяли крайне логичные и рациональные аргументы и сталкивались с тем, что они вообще не работают. Скорее всего, вы внутренне, а может, и вербально характеризовали оппонента некоторыми бранными словами: «Ну ведь не может же нормальный человек не понимать мои стройные и красивые силлогизмы?». А на самом деле это вы вели себя совершенно некомпетентно!

Важные замечания:

• конфликт или разрешается, или эскалируется (само не «рассосется»);
• конфликт всегда проходит подряд по всем ступеням как вверх, так и вниз;
• урегулирование конфликта может начаться с любой ступени;
• на каждой ступени деэскалации ставится минимальная задача «спуститься на одну ступень ниже», а ни в коем случае не задача «разрешить предметный конфликт, с которого всё началось»;
• стремитесь начинать деэскалацию конфликта не выше пятой ступени — потом будет очень тяжело и дорого;
• исходную предметную проблему можно начинать разрешать только после того, как вы деэскалировали конфликт до третьей ступени первого блока.

В этом месте пора выдвинуть гипотезу: на какой ступени находится конфликт в нашем кейсе?

Что и как делать руководителю для эффективного разрешения внутрикорпоративных конфликтов?

Теперь обсудим. Что и когда нужно делать, чтобы начать и провести деэскалацию конфликта?

Первичное представление вы уже получили в ходе описания правой нисходящей половины кривой конфликта.

Ступени 9–8: тут нам и понадобятся идеи «уволить» и «заставить», но только и исключительно на этих ступенях конфликта, причем «уволить» будет гораздо правильнее, чем «заставить». Заставить вообще трудно, если человек не раб, занимающийся низкоквалифицированной работой. Сильных специалистов, востребованных на рынке, заставить чрезвычайно трудно, тем более что интеллектуальная креативная работа, в отличие от работы киркой в каменоломне, значительно более трудно учитывается и требует высокого уровня энтузиазма и мотивации. Верная задача: опуститься на первую ступень в деэскалации. Неверная задача: урегулировать конфликт.

Ступени 7–6: применяем арбитраж. Квалифицированный специалист совместно с собственниками организует структурированные конструктивные переговоры сторон, в которых выступает арбитром, определяя, кто и в чем прав, а кто нет. Верная задача: опуститься на первую ступень в деэскалации. Неверная задача: урегулировать конфликт.

Ступени 6–5: применяем оценивающую медиацию (посредничество). Квалифицированный специалист без участия собственников организует структурированные конструктивные переговоры сторон, давая оценки позициям, но не определяя, кто прав, а кто нет. Верная задача: опуститься на первую ступень в деэскалации. Неверная задача: урегулировать конфликт.

Ступени 4–3: применяем фасилитативную (помогающую) медиацию (посредничество). Квалифицированный специалист организует структурированные конструктивные переговоры сторон, не давая оценок, а лишь помогая выстроить эффективную коммуникацию фасилитативными средствами и приемами. Вот здесь начинается работа по урегулированию конфликта по существу.

Исходя из принятой гипотезы, с чего бы вы начали урегулирование конфликта между новым и старым менеджментом?

Главный прием медиации

Существует множество приемов фасилитации и медиации, которые в рамках нашей статьи мы не можем осветить подробно, поэтому детально остановимся на широко известном приеме активного слушания.

Это чрезвычайно мощный и эффективный прием, который, однако, непрост в применении. На активном слушании базируется классическая схема профессиональных переговорщиков, направленная на изменение поведения.

Попробуйте сами, и вы удивитесь результатам!

Активное слушание базируется на трех основных установках и техническом принципе:

1. Полное внимание к говорящему. Установка: «Я в данный момент существую, только чтобы слушать тебя».
2. Безоценочность. Установка: «Я в данный момент полностью тебя принимаю и при этом совершенно не критикую».
3. Безассоциативность. Установка: «Я сконцентрирован только на твоем рассказе». Собственные ассоциации являются мощнейшим разрушителем контакта!
4. Положительная обратная связь. Осуществляется вербально и невербально. Поворот или наклон тела в сторону собеседника, кивки, мимика, фразы типа «я понимаю», «как интересно!», «что было дальше?», звуки типа «угу» и т.д.

Зачастую приходится сталкиваться с использованием только четвертого пункта, что приводит к отсутствию успеха и только лишь дискредитирует отличный инструмент.

Нетрудно понять, что одновременно удерживать в себе состояние, описанное выше, — достаточно сложно и требует выработки твердого навыка!

В результате активного слушания у сторон появляется эмпатия (сопереживание), которую некоторые профессиональные переговорщики называют «тактической эмпатией», дабы подчеркнуть ее служебный характер.

За эмпатией следует раппорт, то есть состояние, в котором между сторонами устанавливается специфический близкий контакт с высокой степенью доверия и взаимопонимания. Главная особенность этого вида контакта заключается в возможности влиять на других людей.

Только после установления раппорта можно осуществлять влияние на людей, в том числе в ходе деэскалации и урегулирования конфликта.

В этом месте самое время спросить: зачем мне все эти глупости, когда я всю жизнь пользовался одним инструментом «приказ — подчинение», и всё отлично работало?

Эти глупости нужны вам в тех ситуациях, когда силовое решение не приводит к успеху. Таких ситуаций великое множество!

Вернемся к нашему кейсу

Мы имеем (как всегда) сложный синтетический конфликт, который находится на шестой ступени по Ф. Глазлу.

Происходит столкновение корпоративных и жизненных культур, в котором участники являются «представителями» своих сообществ. Фактически их поведение предопределено.

Ведущим драйвером по К. Муру является конфликт ценностей, так как ядро любой корпоративной культуры — разделяемые базовые ценности, закрепленные в корпоративных ритуалах, мифах, нормативах и моделях поведения.

Варианты?

Уволить «новичков»? Со следующими гарантированно произойдет ровно то же самое, так как дело не в персоналиях!

Уволить «старичков»? Именно эта команда и обеспечивает тот самый оборот в 150 миллионов долларов!

Уволить всех? А зачем? Или самим «уволиться»?

Заставить людей разных культур эффективно и творчески работать вместе? А вы думаете это возможно?

Отказаться от мечты выхода на биржу и жить по-старому? Странно!

Давайте сформулируем позитивную программу действий. Это действительно половина успеха:

«Нам нужно помочь двум группам чрезвычайно ценных сотрудников совместно реализовать проект, который всех нас сделает намного богаче и успешнее»!

Домашнее задание

Если вы оказались в качестве консультанта в такой ситуации:

1. Что вы конкретно будете делать для того, чтобы деэскалировать конфликт с 6-й ступени на 5-ю, потом на 4-ю и, наконец, на 3-ю?
2. Как вы будете постепенно снижать роль ценностного драйвера в сторону драйвера конфликта интересов и рациональной дискуссии?
3. Как и до какого момента вы будете параллельно работать с акционерами? Нужно ли это?

Заключение

Надеюсь, что теперь вы поняли, что конфликт:

• обычный нормальный процесс, и просто нужно уметь вести себя в конфликте ассертивно (помня про свои интересы и уважая интересы чужие) и конструктивно;
• имеет сложную структуру, и всегда нужно на конкретной ступени эскалации выделять ведущий драйвер;
• динамически развивается, и на каждой ступени — свои задачи для разрешения;
• не всегда следует разрешать с помощью кувалды.

Осталось написать про заявленные в заголовке «пользу и вред».

Могу обещать вам, что если вы сумеете провести находящиеся в конфликте команды по правому склону кривой конфликта, шаг за шагом снижая эскалацию и добиваясь взаимопонимания между ними, то в награду вы получите единую сильную креативную команду, которая, имея высокую конфликт-компетентность, сможет свернуть горы для акционеров!

Ну а если не сумеете или не захотите, то весь вред вы увидите сами, и писать об этом я не буду!

Алгебра конфликтов

В 1968 году Владимир Лефевр (советский и американский ученый, психолог, математик – прим. ред.) опубликовал статью «Алгебра конфликта», где впервые применил математический аппарат, чтобы описать конфликты. Деятельность конфликтующих сторон он рассматривал как некую рефлексивную игру, в которой оппоненты имитируют рассуждения друг друга, передают партнерам основания для принятия решений. Позднее Лефевр опубликовал статью «Системы, сравнимые с исследователем по совершенству», в которой уделял особое внимание позиции ИССЛЕДОВАТЕЛЯ, взявшегося изучать системы, сравнимые с ним самим по совершенству. Итогом той статьи было утверждение о необходимости смены исследовательской методологии и построения специальных исследовательских средств.

Соглашаясь с Лефевром в части исследовательского аспекта, я задался аналогичным вопросом  с точки зрения консультанта, задачей которого является внесение целенаправленных (осознанных) изменений в системы, сравнимые (или даже превосходящие, если так можно выразиться) с консультантом по совершенству. В нашем случае система –  это организация, а исследователь – это человек.

Чтобы говорить о конфликтах, нужно принять знание и понимание того, что человек постоянно находится в процессе исследования. Причем когда он изучает естественную природу, она, во-первых, не сопротивляется, а во-вторых, после того, как человек изучил и открыл какой-то закон, особенно какую-то константу, – природа не меняет своего закона, он продолжает действовать. Благодаря этому возникли наука и инженерия – когда мы, опираясь на законы природы, просчитываем и затем создаем что-то.

Однако для социальных систем оба этих постулата не выполняются. Если вы начинаете изучать отдельного человека, начинается игра: как только он понимает, что вы с ним взаимодействуете, он  меняет свое поведение, а после того как вы что-то про него поняли, это знание вы обязаны озвучить, оно должно быть публичным и критикуемым. И чем точнее вы описали человека, которого изучали, когда он еще не имел этих знаний о себе, тем быстрее он изменится и тем быстрее устареют ваши формулировки выявленных закономерностей.

Собственно, на этом эффекте построена психотерапия. Она дает человеку возможность узнать что-то про его неосознанную проблему и затем осознанно к ней отнестись и тем самым измениться. Аналогичные выводы можно сделать и в отношении общества с той лишь оговоркой, что общество трудно чему-то научить. Очень напоминает квантовые законы, в которых акт наблюдения меняет систему.

Философская ремарка

Чтобы двигаться дальше, необходимо разобраться в нескольких моментах.

Я исхожу из того, что у каждого своя собственная, уникальная картина окружающего его мира, отличающаяся от всех остальных ключевым элементом – наличием или отсутствием в ней самого наблюдателя. Человек как наблюдаемый объект находится в слепой зоне своей картины мира, но не в картинах мира других людей.

Нас с детства учат смотреть на себя со стороны, но не объясняют, с какой из сторон смотреть, как это делать и на что именно обращать внимание. Так вот, смотреть следует на свой образ действия, а не просто на отражение. Образ действия –  это своеобразная граница между внутренним  и окружающим человека миром.

Представьте себе забор: прохожие видят его внешнюю сторону, а хозяин – внутреннюю. Образ действия в представлении самого действующего лица принципиально отличается от образа, наблюдаемого со стороны. И перевести эти картинки с одного языка на другой достаточно трудно.

Если я хочу посмотреть на себя со стороны, то могу сделать это только через человека, наблюдаю-щего меня. И сделать это можно только в том случае, если каким-то чудесным способом проникнуть в его картину мира. Этот чудесный способ я называю диалогом или диалоговой коммуникацией.

Известна фраза Антуана де Сент-Экзюпери: «Любить – это не значит смотреть друг на друга. Любить –  значит смотреть вместе в одном направлении». Когда люди «смотрят в одном направлении», они видят общую картину, которая сможет стать внешним по отношению к ним предметом их диалога.

Какое отношение имеет эта философия к конфликтам?

Конфликт – это, как мы теперь понимаем, история про взаимодействие субъектов не только с совершенно разными картинами мира, но и живущих в существенно разных мирах.

У конфликта должен быть предмет. Если предмета нет, это называется «склокой».

Ссылаясь на американских родоначальников конфликтологии, можно сказать, что конфликт –  это понимание и осознание хотя бы одной стороной того, что ее интересы нарушает, ущемляет  и игнорирует другая сторона или стороны1. То есть это конкуренция в удовлетворении интересов. Для признания конфликта не нужен консенсус или большинство, достаточно того факта, что хотя бы одна сторона признает его наличие. Следовательно, чтобы уладить конфликт, стороны должны согласовать свои интересы, а для этого вступить в диалог. Причем в переговоры по поводу проблемы, лежащей  в основе противоречия интересов, а не переговоры  о капитуляции. Для решения конфликта стороны необходимы друг другу.

Конфликт всегда регулируется через спор. Предметов конфликта может быть несколько, потому что давать им определение может любая заинтересованная сторона, в то время как предметом спора может быть лишь единая, согласованная всеми участниками формулировка. Это первое соглашение и есть начало конструктивного диалога.

Факторы влияния на возникновение  и развитие конфликта

Прежде чем перейти к разговору о разрешении конфликта, обозначим факторы, которые влияют на его возникновение и развитие. Перечислим их в порядке снижения степени зависимости от воли сторон.

Информационный фактор – это всё, что связано с качеством и циркуляцией информации  в процессе конфликта. Этот фактор во власти сторон. Можно сказать, что там, где нет военной тайны,  там не может быть войны. Расхождение интересов не приведет с неизбежностью к разрушающему столкновению. «Холодная» война не превратится в «горячую» до тех пор, пока у лидеров ядерных держав помимо ядерного чемоданчика есть прямая телефонная линия.

Поведенческий фактор – поведение, задеваю-щее наши ценности, угрожающее поведение, непредсказуемое поведение и т.д.

В конфликте поведение воспринимается не только само по себе, но и как важный сигнал или знак, который одна сторона подает другой. В предконфликтной ситуации стороны резко снижают общение друг с другом, присутствующая негативная установка заставляет трактовать любое действие, даже нейтральное, как враждебное или даже демонстративно враждебное. Так происходит эскалация конфликта. Запутанные конфликты имеют обычно длительную историю, и запутанность возникает именно из-за поведенческих факторов.

Фактор отношений связан с удовлетворением от взаимодействия (или его отсутствием) между сторонами. Отношения могут быть добровольными или принудительными; независимыми, односторонне зависимыми или взаимозависимыми; длительными или краткосрочными; положительными или напряженными и т.д. Важно не смешивать отношения сторон друг с другом с мнением (оценкой) сторон друг о друге. Мнения и оценки каких-то фактов и действий могут быть отрицательными, а отношение должно быть положительным, если мы хотим уладить конфликт.

Фактор установки. Установка – предубеждение, влияющее на восприятие (в том числе восприятие слов и поведения другой стороны). Трактовать сомнения в пользу или против другой стороны? Верить ли другой стороне априори или она должна вначале заслужить доверие? Если  собеседник поинтересовался, как мои дела, он проявил вежливость или лезет не в свое дело?  Ответы на эти и подобные вопросы формируют установку того, кто дает эти ответы. Установка может в одночасье плюс превратить в минус, и будет очень трудно доказать обратное.

Ценностный фактор – это те принципы, которые участники провозглашают или отвергают. Ценности меняются трудно и обычно не являются предметом переговоров: участники просто должны понимать и учитывать их различие.

Структурный фактор – это то, какую формальную или неформальную структуру имеет группа конфликтующих. Речь идет о возрастных, половых, статусных и прочих особенностях сторон. Как правило, структурные факторы не зависят от конфликтующих сторон. Конфликт «отцов и детей» – из этой серии.

Роль коллегиальных органов в недопущении неконструктивных конфликтов

Как говорилось выше, ключевым фактором возникновения конфликтов является невозможность каждого из нас увидеть свой образ действий со стороны. Я пришел к выводу, что единственный способ изменить его – вступить в переговоры, которые будут иметь положительный эффект лишь при соблюдении трех условий:

• каждой стороне выгодно давать обратную связь;
• каждая сторона чувствует, что давать обратную связь безопасно;
• каждая сторона в состоянии давать обратную связь конструктивно.

В организации, как считается, совместно работают люди, заинтересованные в общем результате. Предположим, что это так. В таком случае первое условие будет выполнено: каждый будет заинтересован в надлежащей работе всех.

Но безопасно ли давать обратную связь? Как  к этому отнесутся подчиненные, коллеги и, страшно подумать, руководитель?

В организации, особенно устроенной иерархически, часто источником масштабных проблем является наиболее масштабная фигура, то есть руководитель. Он одинок на вершине. Зачастую ему сложно вступить в диалог с подчиненными, поэтому в компании должны быть процедуры, снимающие ранги. И безопасность обратной связи должен гарантировать именно высший руководитель. Его репутационная обязанность и управленческий интерес – обеспечить безопасность диалоговой коммуникации, позволяющей участникам, в том числе ему самому, обмениваться обратной связью. Как  в сборнике рассказов про Маугли был закон: на  водопое охота запрещена.

Однако даже если соблюдены первые два условия, но не соблюдено третье, обратная связь будет напоминать свист и крики зрителей на стадионе,  а не советы мудрого тренера. Здесь нужна компетентность как дающего обратную связь, так  и воспринимающего. Хорошая новость в том, что этому можно научиться. Сейчас на рынке достаточно предложений по грамотному поведению  в диалоговой коммуникации. Но обязательно нужен корпоративный институт, позволяющий регулярно воспроизводить эту практику.

Таким корпоративным институтом могут стать коллегиальные органы, членами которых являются высшие руководители компании, – советы директоров и правления. В советах директоров преимущественно представлены владельцы и минимально представлен менеджмент, а правление, напротив, является командой топ-менеджеров. Процедуры работы этих органов должны быть нацелены на формирование культуры диалоговой коммуникации.

Членам коллегиального органа запрещено произносить фразы «я не знал» или «я же вам говорил, а вы меня не послушали». Для анализа проблем организации полезно использовать так называемую синхронную коммуникацию среди руководителей, предлагая им высказаться по вопросу независимо от мнения коллег. Пример такой коммуникации – анкета или бюллетень для голосования. «Синхронная» процедура не позволит никому «отсидеться», спрятавшись за формулировкой «я согласен с предыдущим оратором». Совпадение разных точек зрения по итогам такой процедуры свидетельствует о факте распространенности мысли до начала ее обсуждения.

Есть много правил работы коллегиальных органов, но уже не для этой статьи. Здесь же поделюсь одной рекомендацией: всегда начинайте заседание с контроля ранее принятых решений, а завершайте его процедурой обратной связи в адрес организаторов и участников. В компаниях, где я являюсь председателем совета директоров или советником по коллегиальным форматам работы, мы вводим правило – последние 10 минут заседания посвящать обратной связи, в ходе которой высказываемся по кругу, отвечая на следующие вопросы:

1. Моя оценка подготовки заседания. Вовремя ли были разосланы материалы, их качество.
2. Моя оценка хода заседания. Как мы работали, удовлетворен ли я психологической атмосферой, процедурой и существом принятых решений.
3. Мои инсайты. Что я вынес для себя из состоявшегося обсуждения.
4. Мои рекомендации в адрес организаторов.

Роль Посредника в разрешении конфликта

Конфликт – это не «ужас-ужас», которого нужно избегать, а культурное образование, которое нужно целенаправленно выстраивать, если, конечно, хотите развиваться. Избегать нужно склок, а не конфликтов.

Работа с конфликтом начинается с определения и фиксации информации о том, кто его участники, каковы их интересы и опасения, а также какова проблема, лежащая в основе противоречий. Заметьте: проблема, а не решение. Если эти моменты определены, можно считать, что половина пути  к решению пройдена.

Для проработки этих аспектов удобно использовать метод картографии конфликта. Кому-то он может показаться трудоемким, но при доброй воле сторон они могут легко его применить. В запущенных случаях, когда коммуникация затруднена, скорее всего, потребуется привлечение Посредника. Посредник – не только профессионал, обладающий специальной квалификацией, но и носитель нейтральной позиции по отношению к конфликтующим сторонам.

С детства мы привыкли прекращать разговаривать с теми, на кого обиделись. А что нужно делать  в этом случае на самом деле? Конечно, разговаривать! И цель Посредника – восстановить прерванную коммуникацию. Задачи Посредника: снять информационные барьеры, устранить поведенческие двусмысленности, скорректировать установки сторон на позиции друг друга, сформировать повестку дня переговоров и провести их (в роли модератора).

Чтобы составить такую карту, необходимо взять лист бумаги и сформулировать проблему в заголовке, ниже в таблице (см. Таблицу 1) перечисляются участники (группы участников), их интересы и опасения. Вначале свои версии карты конфликта могут составить все предполагаемые участники,  а затем на их основе следует составить общую карту, которая и станет их первым совместным результатом.

Таблица 1. Карта конфликта

Формулировка проблемы:

Если в организации много конфликтов, то карты должны быть пронумерованы (каждому конфликту присваивается номер) и представлены в форме структурной таблицы (см. Таблицу 2). Строки  и столбцы обозначают участников, а клетка, находящаяся на пересечении, содержит номер конфликта и название проблемы, лежащей в его основе. Правильно составленная таблица должна быть симметричной, с пустыми клетками по диагонали.

По моим наблюдениям, многосторонние конфликты – редкость. Как правило, встречаются конфликты, где либо две стороны, либо «треугольник».

Чтобы диагностировать конфликтную обстановку в организации, применяется структурно-факторная таблица, в которой каждый из названных конфликтов раскладывается по перечисленным выше факторам (см. Таблицу 3), в каждой клетке указываются конкретные причины, вызвавшие обострение данного конфликта. Основной объем информации берется из карт конфликтов. На основе  анализа таблицы должен быть выработан комплекс мероприятий, требующих обсуждения на переговорах участников.

Также рекомендую составлять таблицу самокритики и похвалы (см. Таблицу 4). Для этого  Посредник предлагает сторонам направить ему (не сговариваясь) свои формулировки предмета конфликта, интересы, опасения, а также сделать  то же самое, но от имени другой стороны. Далее заполнить таблицу и обменяться результатами.

Цель процедуры – позволить каждой из сторон проанализировать свои ошибки в части восприятия позиции другой стороны и, напротив, отметить позитив в восприятии другой стороной своей позиции. Это сблизит их установки.

Когда диагностика завершена, перед участниками встает вопрос о дальнейшей стратегии своего поведения – борьба до победы или переговоры.

Для работы с конфликтом, как правило, нужен Посредник, в картине мира которого присутствуют обе стороны диалога и который будет координировать действия сторон в конфликте и поможет  в его разрешении. Человеку, берущему на себя роль  Посредника, приходится затрачивать огромные усилия для того, чтобы убедить заинтересованные стороны сесть за стол переговоров. И далеко не всегда это удается. Опыт показывает, что одного энтузиазма Посредника в этом вопросе недостаточно. Необходим организационно-правовой механизм, позволяющий оперативно и понятным для основных участников образом определять конфликтную ситуацию и запускать процесс переговоров с участием Посредника, обладающего специальной квалификацией и инструментарием. Это позволит перевести конфликтную ситуацию в конструктивное русло на ранних стадиях ее созревания.

Рекомендации по коммуникации  в процессе конфликта

Я-высказывание.

Если вы ощущаете обиду, то избегайте обвинений в адрес обидчика. Помните, что в его картине мира нет его самого. Он вас не поймет. Используйте в диалоге принцип «я-высказывания». Фраза «ты обманываешь меня» в 99% случаев вызовет сопротивление и обострение коммуникации. Конструкция от личного местоимения – «когда со мной поступают так-то, я чувствую себя обманутым» – не поддается опровержению и в принципе не может вызвать возражений, поскольку речь идет о ваших субъективных чувствах, о том, что вы видите «изнутри своего забора», а не «снаружи его забора».

Таблица 2. Структурная таблица конфликтов в организации

Примечание: указаны условные наименования участников (сторон).

Таблица 3. Структурно-факторная таблица конфликтной обстановки в организации

Таблица 4. Таблица самокритики и похвалы

О понимании.

«Объяснить я сам могу, я понять не могу» –  эта фраза из анекдота подсказывает нам тактику поведения в ситуациях недоразумений, которые, как правило, предшествуют конфликтам. Приведу возможный алгоритм действий, используя кото-рый оппоненты смогут уточнить, что одинаково  понимают слова и действия друг друга.

Если вас не понимают, то, возможно, лучшим решением будет прекратить снова и снова объяснять собеседнику свою мысль и попытаться помочь ему «родить» свою формулировку вашей идеи и затем спрашивать вас: «Верно ли я тебя понял, что…».  И когда вы ответите ему «да», это будет означать, что понимание достигнуто. Только важно помнить, что вы в этот момент взяли на себя обязательство не обвинять его в том, что он вас переврал.

Задавайте вопрос: «Верно ли я услышал?..» (далее – буквальный повтор его формулировки). После утвердительного ответа спросите: «Верно ли я понял?..» (далее – измененная формулировка). Утвердительный ответ вашего собеседника означает, что у него не будет оснований упрекнуть вас в недопонимании.

Что дает эта процедура? После нее у одной идеи появляется две эквивалентных по содержанию формулировки. Опровержение вами собственной формулировки автоматически будет означать опровержение исходной. Поэтому в интересах сторон прийти к взаимопониманию.

О критике.

Критика – это не ругань. Критическое высказывание начинается не со слова «нет», а со слова «да»: «Да, вы правы, но в такой-то области…»  Критика состоит не в том, чтобы отвергнуть идею собеседника как абсурдную, а в том, чтобы найти область ее применения.

Как конструктивно критиковать? Исходя из того, что идея оппонента верная, пытайтесь развить ее «вперед», до границ применимости – разбирайте выводы, ищите разумное зерно, развивайте и его  и свою идею, указывайте область, где идея не работает, путем опровержения своей идеи – эквивалента. Пределы, которых вы вместе достигнете, покажут область применения его идеи. Помните: чтобы достичь максимального эффекта, вам необходимо понять идею оппонента даже лучше, чем он сам. Только в этом случае вы приобретете союзника.

Далее исследуйте идею «назад»: вместе определите, какие основания оппонент берет в качестве «самоочевидных» предпосылок к своей идее. И если у вас иные предпосылки, то вы укажете  собеседнику точку, из которой началось расхождение во взглядах.

Такой порядок диалога исключает претензии  в непонимании и искажении. В таком подходе обе стороны становятся необходимы друг другу для развития идей.

Лидер – источник ключевых  возможностей и… рисков для организации

В российских частных компаниях источником ключевых возможностей, а значит, и рисков, является собственник.

Должен ли у компании быть механизм управления ключевыми рисками? Конечно!

Очевидно, что может и вправе создать его только сам собственник (владельцы, если их несколько). Этот механизм называется Governance. В русском языке нет точного аналога этого понятия, наиболее близко по смыслу определение, что это «система правил, установленная собственником, которой он сам подчиняется». Governance требует от собственника «базароответствености»: вначале задать правила, затем следовать им, а не наоборот – не формировать правила на основе своего спонтанного поведения по принципу «компания – это я».

Что может стать инструментом «обуздания» лиде-ра как источника ключевого риска? Мой ответ – коллегиальные органы из членов топ-менеджерской команды. Топ-менеджерскую команду лидера не следует путать с топ-исполнительской «свитой монарха». Лозунг первых – «Мы работаем не на дядю, а на идею, на которую работает дядя». Принцип работы вторых – «у меня есть свое мнение, но я с ним не согласен», они не обладают правом голоса. Как говорил один бизнесмен: «Коллеги, надо посоветоваться. Записывайте».

Коллегиальный орган, возглавляемый лидером, – это орган, где он первый среди равных, где он может оказаться в меньшинстве, поскольку  у него, как и у остальных, тоже всего один голос.

Примите мысль, что конфликты начинаются  с нас самих, а не с соперника. Вступите в диалог  с подчиненными, коллегами, руководителями,  давайте им обратную связь. Она должна быть горизонтальной, регулярной, безопасной и квалифи-цированной. И очень скоро вы увидите положительный эффект этого метода – конфликты будут разрешаться конструктивно!

В чем суть конфликтов между отделами?

Жизнь организации выглядит со стороны как слаженный механизм, где все в едином порыве идут к получению прибыли. На самом деле в любом коллективе неизбежны конфликты. Бывают ссоры, а психоэмоциональное напряжение порой достигает точки кипения. Для руководителя это не должно быть каким-то экстренным событием, не должно выбивать его из колеи. Скорее, это следует расценивать как стандартную управленческую задачу. Кроме того, причиной конфликтов часто выступает и сам начальник в силу непонимания выстраиваемых взаимоотношений.

Как правило, конфликты бывают спровоцированы отсутствием правильной коммуникации, когда руководитель не дает грамотных ориентировок сотрудникам. Последние начинают домысливать, запускается «слух-менеджмент», возникает недопонимание, и, как следствие, происходит стычка.

Следующая причина трений в коллективе — начальник в роли объекта манипуляций. Например, руководители отделов по очереди приходят к директору и наговаривают друг на друга. Руководитель всех внимательно слушает, принимает чью-то сторону, ввязывается в отношения наушничества или же поощряет их. Напряжение возрастает, качество управления снижается. Как вариант этой ситуации можно рассматривать намеренное столкновение менеджеров разных отделов с целью «посмотреть, что из этого выйдет». Последствия таких «боев» всегда тяжелы для организации: страдает корпоративная культура, люди расходуют энергию не по назначению.

Чтобы этого не происходило, следует рассматривать конфликт в качестве повода для заключения новых организационных договоренностей. Основной задачей в ситуации напряжения между функциями, отделами, персоналом выступает перенаправление энергии в конструктивное русло.

Как использовать энергию конфликта в мирных целях

Заманчиво выбрать легкий путь: отвезти всех на корпоративный тренинг или мероприятие, где сотрудники пообщаются в неформальной обстановке, выпустят пар, и конфликт сам себя исчерпает. К сожалению, это — утопия.

Любое событие, вызывающее напряжение, делится на две составляющие: операционную и эмоциональную.

Операционная составляющая — весь комплекс действий и взаимодействий, направленных на решение организационных задач. Эмоциональный вектор — это всё, что касается микроклимата в организации, отношений и чувств людей.

Начинать работать с конфликтом следует с операционной составляющей. Необходимо понять, что происходит в системе, что заставляет людей конфликтовать. Исходить нужно из того, что по умолчанию накопились претензии друг к другу, противоречия из-за того, что не отлажен какой-то процесс. Лучше не рассматривать этот вопрос с каждым индивидуально, а собирать рабочую группу, спрашивать, обсуждать варианты решения и таким образом вводить культуру конструктивного взаимодействия между сотрудниками, потому что часто конфликты появляются от недосказанности: копятся проблемы и невысказанные претензии, а возможности поговорить о них нет.

С другой стороны, человеческий фактор всегда имеет место. Как бы управленцу ни хотелось, чтобы люди взаимодействовали самостоятельно, вмешиваться придется. Примеры таких столкновений: старые сотрудники и новобранцы, персонал с высшим образованием и люди, выполняющие неквалифицированную работу.

Зачастую это даже не групповой конфликт, а личностные разногласия. Например, когда договориться не могут начальники отделов, а их подчиненные невольно оказываются втянутыми в эти игры. Бесполезно и опасно ждать, когда люди образумятся или сами выйдут из стычки, поскольку это в большинстве случаев лишь усугубляет ситуацию и в конечном счете приводит к колоссальным затратам организационного внимания.

И здесь уместно говорить о сливе отрицательной энергии через проведение соревнований или других мероприятий, дающих людям разрядку. Вместе с тем следует учитывать один тонкий момент. Люди с мотивацией достижения успеха отлично воспринимают конкурсы на лучшего работника, продавца и т.п. Но для других такая форма конкуренции может оказаться фрустрирующей, вызывать внутреннее сопротивление. Для отделов, которые занимаются рутиной (бухгалтерия, плановики), такие соревнования оказываются стимулирующими, а для других — наоборот.

Еще одна форма работы, направленной на реализацию энергии, — спортивные массовые мероприятия. Метод работает в коллективах, где много молодежи и активных людей. Для коллективов постарше хороши творческие конкурсы: фотопроект, концерт, подготовленный своими силами в рамках корпоратива, и др. Однако все эти виды «разгрузки» не оставляют полезного продукта.

Как организационный психолог я бы рекомендовала добавлять обучение в рамках конкурса. Это может быть проект по поиску инноваций, проект по поиску улучшений в своем и соседних отделах. Тогда это работает не только на укрепление корпоративного духа, создает положительную атмосферу общения, но и сосредотачивает внимание сотрудников на рабочих вопросах, заставляет их думать о своей компании, развивает ощущение вовлеченности и дает почувствовать себя соучастником жизни организации. Более того, это приносит ощутимую пользу организации, дает возможность взглянуть на налаженные процессы под новым углом.

В заключение хотелось бы еще раз акцентировать внимание на том, что напряженность и конфликты — это закономерность. Они есть и будут возникать. Их частые причины кроются в неправильной коммуникации, поэтому отработка ситуации начинается всегда с открытого и конструктивного общения. Соревнования — хороший инструмент, но не первоочередной и не единственный. Предпочтение лучше отдать проектно-учебной деятельности, а не сугубо развлекательной.

Если говорить про личностные особенности, то стоит помнить, что нет плохих или хороших черт характера, есть качества, которые делают человека эффективным или неэффективным в тех или иных условиях. Например, если человек привык перед принятием решений взвешивать все за и против, то сложно от него ожидать высоких результатов в условиях дефицита времени. Соответственно, это может повлечь за собой срывы сроков, конфликты, эмоциональные реакции. Таких примеров достаточно в любой организации, они у всех на слуху. Понять и формализовать требования к будущему сотруднику помогает профиль должности (см. Таблицу 1). И будет прекрасно, если руководитель примет в его составлении непосредственное участие, а не отдаст всё на откуп HR-специалистам.

Остановимся более подробно на нескольких разделах.

Корпоративные ценности: быть, а не казаться

Если посмотреть сайты компаний, крупных и не очень, практически везде есть раздел о корпоративных ценностях. Однако не все корпоративные ценности работают. Часто бывает так, что этот раздел — просто дань моде, красивый, но фиктивный имидж работодателя. А ведь ценности — это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление. Топ-менеджмент должен понимать, что ценности — это эффективный управленческий инструмент и за красивыми словами должна быть реальная, а не выдуманная основа.

Если новый сотрудник адаптируется и принимает правила организации, конфликтогенность снижается, однако внутриличностный конфликт приспособления к новой корпоративной культуре может длиться еще долгое время.

В период испытательного срока, который является своеобразной психологической акклиматизацией, происходит столкновение корпоративных ценностей, норм и правил с внутренними установками нового сотрудника. В случае если новый сотрудник адаптируется и принимает правила организации, конфликтогенность снижается, однако внутриличностный конфликт приспособления к новой корпоративной культуре может длиться еще долгое время.

Например, компания пропагандирует: в работе мы всегда соблюдаем установленные дедлайны. В широком смысле это может означать, что в организации принято жестко соблюдать сроки, потому что приходится работать в режиме гибкой функциональности. Если в такую компанию попадает сотрудник, который четко разделяет свои обязанности и обязанности коллег и не готов ради общей цели выполнять работу, не заявленную в изначальном функционале, то возникает конфликт «личность — группа». Поскольку корпоративная культура является достаточно сильным и устойчивым элементом, то сотрудник, который не может принять ее, но вынужден подчиняться ее правилам в силу внешних причин (нежелание портить резюме, наличие кредитных обязательств, ситуация на рынке труда и т.п.), автоматически становится вовлечен в конфликт.

Функциональные обязанности, или Не все программисты одинаковые

Четкое обозначение функциональных обязанностей помогает понять, какими личностными и профессиональными компетенциями должен обладать будущий сотрудник. Формальный подход к описанию функционала может привести к тому, что при подборе кандидатов не будут учтены компетенции, специфически важные для сотрудника именно на этой должности и именно в этой компании. Например, программист может работать не только с программными продуктами, но и общаться с внутренними заказчиками, обсуждая технические задания на разработку. В этом случае важной и обязательной компетенцией будут хорошие коммуникативные навыки. Если этот нюанс не будет учтен при подборе персонала, то по факту выхода сотрудника мы получаем благодатную почву для разнообразных конфликтов:

• внутриличностных — сотрудник выполняет некомфортные для него функциональные обязанности, растет внутреннее напряжение, что, в свою очередь, повышает конфликтогенность;
• вертикальных — руководитель получает работу, выполненную не на ожидаемом уровне;
• межличностных — внутреннему заказчику тяжело общаться с таким программистом и приходить к разумным компромиссам.

Дополнительные компетенции, или Взгляд в зеркало

...правильно организованный подбор персонала является, по сути дела, инструментом предотвращения организационных конфликтов.

Давайте проанализируем те компетенции, которые необходимы для работы под началом руководителей разных стилей управления. Не секрет, что стиль управления руководителя и личностные особенности его подчиненных оказывают влияние друг на друга.

Учет этой информации при подборе персонала позволяет избежать большого количества вертикальных конфликтов (начальник — подчиненный). Для примера возьмем классическую типологию стилей управления Курта Левина, который описал три основных стиля руководства:

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Такой руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия, контролирует каждый шаг своих подчиненных.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает подчиненным участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания деятельности группы, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

При либеральном стиле руководитель вмешивается и участвует в организации деятельности группы только в том случае, если есть такой запрос со стороны подчиненных. Причем вмешательство руководителя реализуется в форме советов и объяснений. Членам группы предоставляется полная свобода принимать собственные решения.

Руководствуясь кратким описанием каждого стиля управления, можно выделить по три ключевых компетенции подчиненных (см. Таблицу 2).

Аналогично можно определить компетенции подчиненных для любой типологии стилей управления.

Итак, уважаемые читатели, из данного обзора мы видим, что правильно организованный подбор персонала является, по сути дела, инструментом предотвращения организационных конфликтов. Конечно, компания не может свести число конфликтов к нулю, но если можно существенно снизить их количество, то почему бы этим не воспользоваться?

Постановка вопроса и определения

Ученые, методологи, работающие над темой конфликтов, создали целую галерею определений этого явления. Например, известные российские конфликтологи Анатолий Анцупов и Анатолий Шипилов предлагают следующее определение: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ решения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».

Но для организационной среды, управленцев важны не столько научные определения и концепции, сколько созданные на их базе практические инструменты, позволяющие минимизировать потери от такого – конфликтного – взаимодействия сторон. Вспоминая крылатую фразу Аристотеля: «Люди избежали бы половины конфликтов, если бы заранее договорились о понятиях и их смыслах», нелишне дать несколько дополнительных разъясняющих определений, которые помогут лучше отмаркировать пространство понимания конфликта. Эти определения сфокусированы на неких аспектах, компонентах:

Психологический компонент конфликта – это трудно разрешимое в рамках прежних представлений и поведения человека противоречие, вызванное совокупностью внешних и внутренних факторов и связанное с сильными переживаниями, эмоциями, носящими, как правило, негативный характер.

Социальный компонент конфликта – это столкновение сторон (субъектов), в ходе которого они открыто преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг друга, что вызывает противодействие, противоборство.

Объединяя эти суждения, можно сформулировать систему взаимосвязанных и необходимых признаков конфликтов:

• существует ситуация открытого столкновения в форме противоборства или противодействия двух и более сторон, являющихся активными участниками;
• проявляющийся тип взаимодействия вызывает специфический тип отношений между сторонами – взаимную неприязнь или вражду;
• каждая из сторон преследует свои цели, основанные на личных потребностях и мотивах, испытывая затруднения в их достижении из-за действий других сторон;
• конфликтное взаимодействие опосредствуется общим для всех участвующих сторон ресурсом конфликта – ресурс всегда ограничен, его меньше, чем необходимо сторонам;
• взаимная зависимость сторон не позволяет им уйти с арены взаимодействия;
• сформированные в конфликте отношения сторон в совокупности с осознанием невозможности быстрого достижения своей цели вызывают у сторон негативные эмоции.

Предложенные признаки позволяют определить, является ли взаимодействие сторон конфликтом или нет.

Необходимо разделить феномены конфликта и конфликтного противоречия. Если в первом случае мы имеем дело с открытым противодействием, с поведением, то во втором случае – лишь с осознанием различий в социальных установках, отношениях, мнениях, ожиданиях. Это различие, воспринимаемое как противоречие (несогласованность, разнородность), и вызывает переживания, но само по себе может и не выливаться в открытое противодействие, противоборство.

Правильно говорить о развитии ситуации, которая из конфликтной (напряженной) переходит собственно в сам конфликт. Тут есть путаница в понятиях (и вновь актуальна фраза Аристотеля про понятия) «конфликт» и «конфликтная ситуация». Обратимся к формуле конфликта:

Каждый из ингредиентов существенно важен для возникновения и протекания явления конфликта.

Конфликтная ситуация без открытого столкновения может тянуться очень долго, ее называют по-разному: латентный конфликт, тлеющий конфликт, скрытая фаза. Все эти и многие другие определения говорят об одном – ситуация не развивается в сторону обострения отношений, хотя и причины для этого есть, и подспудное напряжение сторон в отношении друг друга.

Именно после инцидента конфликт становится собственно конфликтом, выходя из тени скрытого напряжения.

Следуя формуле конфликта, можно предложить ряд мер по урегулированию конфликта:

• убрать одну из сторон;
• ограничить или прекратить взаимодействие сторон;
• перефокусировать стороны на разные предметы (объекты), понизив или убрав значимость одного общего предмета, темы, вопроса;
• изменить, переоценить интересы сторон, убрав остроту противоположных интересов;
• если ресурс изначально ограничен – найти возможность его увеличения или замены;
• не дать сторонам вступить в открытое противоборство, наращивая напряжение, создавая эскалацию.

Эти простые, на первый взгляд, рекомендации помогают наметить пути регуляции напряжения, но не решают того противоречия, которое стало основанием для конфликта. Именно в этом есть одна из необходимых, актуальных целей и ценностей конфликтов – выявить противоречия и найти способы их урегулирования. Конфликт – своеобразный симптом, «зуд», который свидетельствует о неявных претензиях, напряжениях, противоречиях.

Наряду с понятием «конфликт» используются близкие по смыслу, но не тождественные по содержанию термины «враждебность», «соперничество», «конкуренция», «кризис» и др.

Кризис – это состояние системы, при котором невозможно одновременное удовлетворение интересов двух и более групп, стремящихся к разным целям. Кризис – это результат аномальных изменений в содержании и формах жизнедеятельности социальных субъектов и серьезных нарушений механизмов контроля. Кризису часто предшествуют и сопровождают его конфликты, но не каждый конфликт порождает кризис.

Противоречие – объективно существующее, но не всегда осознаваемое сторонами внешне проявляемое состояние социально-экономической системы, при котором рассогласованы интересы, цели, ценности ее элементов или связи между ними. Противоречие всегда лежит в основе конфликта.

Конкуренция – это особый тип противоборства, цель которого – получение одностороннего преимущества или доступа к дефицитным ресурсам. В конкуренции четко обозначены и осознаваемы цель и конечный результат. Конкуренция есть одна из форм протекания конфликта. Нередко в качестве синонима конкуренции используется другой термин – «соперничество».

Соревнование – более формализованный и мирный тип соперничества, при котором четко определены, а нередко и записаны формы и цели, а протекание этого взаимодействия носит приемлемый социальный характер.

Враждебность – это фиксированная и резко выраженная психологическая готовность (установка) к конфликтному поведению. Враждебность не всегда выливается в конфликт, как и не в любом конфликте доминирует враждебность, но она, как правило, присутствует.

Причины конфликтов (основные конфликтогены)

Для организаций характерными основаниями для возникновения напряжений, создающих поч-ву для всевозможных конфликтов, является некий квинтет1, который покрывает практически всё пространство конфликтов:

1. Функциональное основание. Это заложенное противоречие в самой структуре организации – в бизнес-процессах, организационно-функциональной структуре и властных полномочиях. Наиболее яркий пример – служба закупок, служба производства, служба продаж (триада функционального противоречия любого бизнеса), где в одну сторону движутся создаваемые ценности (от закупок через производство к продажам), а в обратную сторону движутся денежные средства (от продаж в закупки).
2. Ценностное основание. Это, по сути, отправляет нас к восприятию организации как скопления рукотворных артефактов – ценностей, создаваемых на всех уровнях организации разными участниками бизнеса; тут не только рациональные смыслы, развивающие бизнес, но и ритуалы, проявления спонтанности (иррациональности) в приближении / удалении сотрудников, признании, награждении и т.д. В этом смысле любая организация буквально начинена противоречиями на этих ценностных основаниях.
3. Целевое основание. Старая басня про лебедя, рака и щуку как нельзя лучше отражает это конфликтное основание в жизни каждой организации. Это проявляется не только на уровне совета директоров (там, где он есть), но даже на уровне одного владельца / руководителя, когда в голове вступают в противоречие разные целевые ориентиры и устремления. Но именно эти многоцелевые конструкции позволяют бизнесу искать способы адаптации к неопределенности будущего.
4. Ресурсное основание. Самое заметное в бизнесе основание для разного уровня напряженности и участников. Сколько копий и других орудий сломано в борьбе за ресурсы, которых всегда очень и очень мало, даже в многомиллиардных корпорациях. Ресурсы – не только деньги, но и информация, сотрудники, властный статус, дающий блага… А еще это само распределение ресурсов – достаточно вспомнить модель социальной справедливости Стейси Адамса.
5. Поведенческое основание. «Он хороший профессионал, но он мне не нравится, мне с ним дискомфортно!» – уверен, что такая фраза звучит в офисах каждой компании вне зависимости от размера. Только там, где владелец – самый главный единственный исполнитель, скорее всего, она не звучит вслух. Мы разные по своему пове-дению. Это хорошо, с одной стороны, а с другой – создает напряжение, дискомфорт, от которого никуда не деться, на который не закрыть глаза.

Эти пять самостоятельных оснований сами по себе могут создать вполне серьезные конфликты с самыми разрушительными для организации последствиями. А ведь они могут накладываться друг на друга, зачастую усиливая восприятие различий, порождающих противоречия и конфликты.

Означает ли это, что организации должны стремиться к тому, чтобы по каждому основанию добиться гармонии, баланса, которые нивелируют противоречия и сами возможности конфликтных ситуаций, ведущих через инцидент к конфликтам? Этакий оазис гомеостаза, где ничто никого не тревожит, не возмущает, не травмирует! Это возможно, почти. Но что будет с организацией, где процессы станут статичными? Гомеостаз сродни смерти. Но и жизнь вокруг не даст впасть в это состояние надолго, вызывая возмущения в процессах, нарушение стабильности…

Хочется дополнить предлагаемое понимание конфликта еще некоторыми методологическими соображениями.

Во-первых, противоречие должно быть актуализированным, то есть воплощенным во взаимодействии конфликтующих сторон с противоречащими ценностями, целями, мотивами, установками.

Во-вторых, можно представить конфликт как способ удержания противоречия в процессе его разрешения. Содержание данного противоречия составляет предмет конфликта.

В-третьих, само понимание и интерпретация конфликта участвующими в нем сторонами определяется не только различными личностными (в широком смысле) факторами, но и опосредуется всей социально-экономической средой, в которой конфликт разворачивается. Организационная среда богата для формирования пространства конфликта, задавая возможные конфликтные основания.

В-четвертых, в определенном смысле конфликт можно рассматривать как некую незаконченность и неразрешимость социально-экономической ситуации привычными способами, которая ставит конфликтующие стороны перед осознанием назревшей необходимости перемен в какой-то текущий период жизнедеятельности.

Таким образом, конфликт можно понимать как интегральный феномен, связывающий воедино внутриличностные процессы (переживания, эмоции, восприятие, отношение и т.д.) с межличностными (взаимоотношения, коммуникация и т.д.) в ситуации актуального взаимодействия сторон в форме противодействия, противоборства.

Среди причин конфликтов для организаций можно выделить носящие специфический характер:

• Различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация – локальная и более простая система. Это позво-ляет говорить о большей, по сравнению с макро-уровнем, управляемости организации, поэтому и о больших возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций.
• Ролевая структура организации (выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей). Соотношение значимости роли и личных качеств в организации меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы сотрудника, за редким исключением, остаются значимыми пусть и в так называемом снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для окружающих, однако недо-учитывать их недопустимо.
• Организация – это особая «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность и т.п. позволяют сравнить психологический микроклимат в ней с психологической атмосферой общины, особенно в некрупных организациях. Сотрудник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны круговой порукой, анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в психологическом самочувствии, но и в карьере людей.
• Референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надиндивидуальные ценности. Отчужденные таким образом ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.
• Осознание ситуации как конфликтной, то есть одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамеренно противодействующие, враждебные, мешающие достижению желаемых результатов.
• Выбор стратегии дальнейшего поведения: поиск компромисса или рационально приемлемого решения либо эскалация конфликта, усиление борьбы – например, от расхождения точек зрения (когнитивный конфликт) переходят к борьбе личностей (межличностный конфликт), затем к борьбе групп (межгрупповой конфликт).

Особенности восприятия конфликта его участниками

Проблема образов конфликтов (и конфликтных ситуаций как их фундамента), имеющихся у каждой из сторон, стала исследоваться сравнительно недавно. У каждого из участников под воздействием различных факторов складывается свой собственный образ конфликта. Этот образ включает в себя: представление оппонентов о самих себе (своих целях, мотивах, возможностях и т.д.); о противостоящей стороне; представление каждого участника о том, как его воспринимает другой; о среде, в которой складываются конкретные отношения. Человек не просто реагирует на ситуацию, а «определяет» ее, одновременно определяя себя в этой ситуации, и тем самым он создает, «конструирует» конфликтную ситуацию. Степень соответствия социального образа реальной конфликтной ситуации может быть различной. Исхо-дя из этого, выделяется четыре варианта для специального анализа:

• Конфликтная ситуация объективно существует, но не осознается, не воспринимается участниками. Конфликт как социально-психологическое явление отсутствует.
• Объективная конфликтная ситуация существует, и стороны воспринимают ситуацию как конфликтную, однако с теми или иными существенными отклонениями от действительности (случай неадекватно воспринятого конфликта).
• Объективная конфликтная ситуация отсутствует, но тем не менее отношения сторон ошибочно воспринимаются ими как конфликтные (случай ложного конфликта).
• Конфликтная ситуация существует и по ключевым характеристикам адекватно воспринимается участниками.

Обычно субъективное восприятие конфликтной ситуации характеризуется значительной степенью искаженности только в том случае, если субъект тем или иным образом вовлечен в конфликт. При нейтральном взаимодействии ситуация воспринимается, как правило, адекватно.

Выделяется четыре типа искажений в восприятии конфликтной ситуации:

1. Искажение конфликтной ситуации в целом. Данный тип искаженного восприятия характеризуется субъективным упрощением ситуации; отсутствием возможности адекватно оценить ситуацию; восприятием ситуации в резко полярных оценках; категоричностью оценок, которые не поддаются пересмотру и сомнениям; фильтрацией и интерпретацией информации только в том русле, которое соответствует своим предубеждениям.
2. Искажение восприятия мотивов поведения в конфликте. Собственная мотивация, как правило, носит социально одобряемый характер (борьба за восстановление справедливости, защита чести и достоинства...). Свои помыслы оцениваются как благородные, цели – как возвышенные, поэтому субъект закономерно приходит к выводу, что он прав. Мотивы же оппонента оцениваются как отрицательные и недостаточные. Если же воспринимающий вынужден из-за несомненной очевидности фиксировать мотивы и положительной направленности, то возникают явные ошибки в оценке таких мотивов.
3. Искажение восприятия действий, высказываний, поступков. Собственная позиция трактуется как нормативно обоснованная и целесообразная. Цель – доказательство своей несомненной правоты. Ответственность может восприниматься в нескольких вариантах: а) «я всё делаю правильно»; б) «я вынужден так делать»; в) «он сам виноват, что мне приходится так делать»; г) «все так делают».

Позиция оппонента рассматривается как ошибочная и необоснованная. Поэтому единственно возможной целью оппонента, которая может быть признана, является уход и признание за собой поражения. Действиям и поступкам оппонента обычно приписывается аморальное противоправное содержание.

4. Искажение восприятия личностных качеств. Восприятие себя обычно характеризуется выделением положительных и привлекательных черт. Игнорируются и не принимаются замечания о «невыгодных» качествах. Акцентирование только на положительных качествах позволяет выдвигать постулат «Хорошие люди совершают хорошие поступки». В оппоненте игнорируется положительное, усиливается поиск всего негативного и непривлекательного. Оправдывается высмеивание недостатков, допускаются оскорб-ления в его адрес.

Методы управления конфликтными ситуациями

По мнению многих авторов, важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или профилактика будущих конфликтов) результат. Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно способно придать функциональный характер отношениям на другом уровне. Например: некоторый инициированный конфликт на первом уровне иерархии действительно обостряет конфликт второго уровня, но в то же время сглаживает конф-ликты третьего и, возможно, других уровней.

Таким образом, управленческое действие во многих вариантах не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта в реальной жизни производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управлением, то есть управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта с целью редукции другого.

В настоящее время существуют различные технологии управления конфликтом. Например, одна из них исходит из того, что пространство конфликтов содержит в себе бесконечно большой набор его составляющих, однако в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих стабильность общности в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают напряжение в некоторой части общности, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает его.

Многие западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта. При ее составлении сначала определяется суть конфликта, его причины. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанные с данной проблемой. Графически отображая потребности и опасения, руководитель создает условия для более широкого набора потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного проявления эмоций.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, а высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные – от неспособности или нежелания субъекта (или субъектов) соответствующим образом оценить конфликтную ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка возникшего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных противоречиях и спорах. Это приводит к отрицательным последствиям, порождает взаимное недоверие, подозрительность и т.п. В литературе и на практике получает всё большее распространение метод анализа напряженности и прогноза конфликтов по измерению степени неудовлетворенности (условиями труда, быта, существующими отношениями, статусом и т.п.). Данный метод разработан социологами Нижнекамска и применялся сначала в химической промышленности для предупреждения руководителей о возможных источниках недовольства. Методологически этот способ означает использование самоотрицающего прогноза, то есть прогноза, который должен быть опровергнут практикой и не сбыться.

Неудовлетворенность рассматривается в социальной психологии как универсальный показатель конфликтности. Ее важное достоинство – это измеряемость. Безусловно, оценочную силу этот показатель имеет только в сочетании с другими признаками конфликта. Неудовлетворенность, определенная путем опросов, сопоставляется с выявлением условий жизнедеятельности субъектов, объективно ставящих их перед необходимостью противодействия и противоборства. Важную роль при этом играют формы проявления неудовлетворенности. Если недовольство ограничивается разговорами между его носителями в узком кругу сослуживцев, то опасность возникновения конфликтов еще невелика. Другое дело, если поведенческая неудовлетворенность проявляется в неисполнении трудовых обязанностей, в обструкциях руководству, массовых увольнениях, забастовках и т.п. Показателем неудовлетворенности является также массовость охвата, то есть реальное число людей, выражающих недовольство.

Есть три основных способа, рекомендуемых психологами для преодоления конфликтной ситуации:

• воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих субъектов в общности их целей, доказательство взаимной выгоды от совместной работы и общего результата;
• разделение объекта спора: поручение каждому из конфликтующих субъектов решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос передать на решение третьему лицу;
• организационные мероприятия: создание так называемого «организационного буфера», устраняющего частые непосредственные контакты.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает человек, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой конфликтной ситуации: во-первых – реакцию, которую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет; во-вторых – нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в обычной обстановке и в ситуации конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и групповым мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

В настоящее время проблему управления конфликтом принято решать не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при регулировании конфликтов высокого уровня. Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только отдельные лица (кстати, ими очень часто становятся профессиональные психологи), но и разные учреждения и организации. В идеале посредник должен обладать признанным авторитетом, безупречной нравственностью, быть нейтральным и профессионально компетентным, обладать высоким социальным интеллектом.

Сложились и основные функции медиатора (профессионального посредника):

• во-первых, он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а в тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, – осуществление контактов между ними;
• во-вторых, действуя как нейтральное лицо, медиатор должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение сторон для обеспечения нормального хода переговоров;
• в-третьих, на раздельных встречах медиатор побуждает конфликтные стороны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, в том числе выдвинутых самим медиа-тором, причем каждая из сторон, по сути дела, ведет переговоры с самим посредником, как бы представляющим другую сторону (медиатор старается указать на завышенные претензии каждого участника переговоров);
• в-четвертых, медиатор стремится найти такие решения, которые удовлетворили бы групповое мнение, складывающееся вокруг конфликта в большей общности, чем конфликтующие;
• в-пятых, если конфликт представляется неразрешимым, медиатор может предложить необходимую, по его мнению, альтернативу крайним формам противоборства, к примеру: продлить срок действия существовавшего договора, создать согласительную группу (комитет) для изучения конфликта, предложить услуги других третьих лиц (например, арбитража) и т.п.

Заключение

В целом формирование и динамика конфликта как сложного комплексного явления вызывает неос-лабевающий интерес и у теоретиков-методологов, и у практиков. Такой интерес объясняется неясной ролью разнообразных механизмов и факторов в развитии конфликтов: много непонятного, с одной стороны, в разной интенсивности реализации одних и тех же форм конфликтного поведения разными субъектами, а с другой стороны, неясны причины переходов одних и тех же субъектов к качественно различным формам конфликтного поведения, использование которых фактически переводит конфликт на новую стадию, включая его эскалацию.

Среди факторов развития конфликтов важнейшее место занимают личностные свойства и состояния, получившие название конфликтогенных, на поиск которых направлены многие исследования. Уже сейчас многое ясно о роли агрессивности и, наоборот, толерантности личности; некомпетентности общения; неадекватных (особенно завышенных) уровней самооценки и притязаний; низкого социального и эмоционального интеллекта, который далеко не всегда коррелирует с общим интеллектом; разных видов психологических акцентуаций и социопсихопатий и т.д.

Основным направлением совладания с конфликтом является цепочка действий самого участника: через осознание противоречий в предмете конфликта, через внутреннюю работу по осознанию и собственного поведения, а не только других участников конфликта, через восприятие другого как самого себя и т.п. Но существует два серьезных ограничения для применения психологических способов разрешения конфликтов в организациях:

во-первых, такие способы наиболее эффективно срабатывают на рефлексирующих личностях, а далеко не все оказываются таковыми;

во-вторых, подобные методы в подавляющем большинстве случаев могут выступать лишь дополняющими другие методы. Сами по себе они довольно редко приводят к устойчивым (не временным или ситуативным) организационным конфликтам, в основании которых часто лежат не сугубо психологические аспекты.

В последние годы активно обсуждаются и закреп-ляются термины «инициированный», «управляемый», «контролируемый», «планируемый», «организованный», «проектируемый» и другие конфликты. Но сколько бы такие технологии управляемых конфликтов ни разрабатывались, они всегда остаются очень сложными даже для единичного применения, а тем более невозможными для широкого использования. Ибо здесь остро встают не только узкопрофессиональные вопросы, но и, прежде всего, этические: о моральном праве организатора (а сейчас уже говорят «проектировщика») провоцировать конфликтную ситуацию и включать в нее различных людей, фактически манипулируя ими. Но этические вопросы обычно решаются в угоду профессиональным, хотя ни в коем случае при этом нельзя снимать вопрос об ответственности за негативные последствия проектируемых конфликтов. А они реальны и опасны как на личностном, так и на групповом уровнях.

— Гульсина Адиповна, как Вы считаете, почему важно обсуждать тему конфликтов в организации?

— Чтобы определить суть конфликта, давайте сперва обозначим, что мы будем понимать под этим словом. Конфликт — это всегда противобор ство двух или более сторон, когда люди придерживаются различных точек зрения и при этом активно их отстаивают, навязывают оппоненту. Столкновение интересов говорит о том, что для организации характерна некая динамика, так что, на мой взгляд, конфликт — это хорошо, но при условии, что его итог конструктивный. А чтобы добиться этого, нужно знать, как им управлять. Экспертный опрос руководителей показал, что, к сожалению, у большинства из них весьма смутные представления о том, как нужно выстраивать такую работу. Конфликтов не нужно бояться, потому что через них при грамотном управлении компания развивается, а отношения в коллективе, как правило, выходят на новый, более совершенный уровень.

— А почему возникает конфликт, что лежит в основе этого механизма взаимодействия сторон? Есть ли некая общая причина или факторы, приводящие к конфликту?

— Там, где появляется человек, конфликты неизбежны, потому что существует масса причин, чтобы конкурировать и соперничать друг с другом. Многое зависит от корпоративной культуры, корпоративных традиций, принципов встречи новичков в компании.

Безделье, как ни странно, — одна из причин конфликтов в организациях: когда люди недостаточно загружены работой, не ориентированы на какой-то позитивный конечный результат, они вступают в противоборство. Кроме того, конфликты может спровоцировать страх — например, быть уволенным или же потерять или ослабить свои позиции в конкурентной борьбе.

Очень важно выяснить, из-за чего именно произошел конфликт, потому что зачастую его причину воспринимают как следствие, что существенно затрудняет разрешение.

— Каковы явные и скрытые признаки конфликта?

— Появляется некая холодность и формальность в отношениях, стороны могут намеренно «подставлять» друг друга, строить козни. Гнетущая тишина на совещаниях — маркер, который указывает на то, что в коллективе не всё благополучно, для любого руководителя это должно стать серьезным звоночком. Еще хуже, если на совещаниях люди регулярно отсутствуют, причем всегда называют уважительные причины. Многократное рассмотрение одних и тех же вопросов без продвинутых решений, отказ людей от дискуссий или уклонение от обсуждения конкретных вопросов, постоянные ссылки на формальные правила и процедуры, например, когда сотрудник отказывается задержаться или прийти пораньше даже на пять минут, — всё это признаки развивающегося конфликта.

Рано или поздно скрытые признаки переходят в явные, возникают ссоры, споры, демонстративное раздражение, выяснение отношений, жалобы. Так вот, чтобы конфликт проходил «элегантно», чтобы его участники смогли преодолеть его достойно, не потеряв уважения друг к другу, нужно знать теорию — для этого существует достаточно стройный алгоритм поведения в конфликте.

Как мы видим, у конфликта, словно у болезни, всегда есть инкубационный период — когда назревают скрытые симптомы, затем он переходит в открытую, острую форму — когда признаки становятся явными и, наконец, разрешение, символическое выздоровление — на этом этапе как раз и пригодятся знания о том, как управлять этим процессом.

— Так как же правильно действовать, чтобы добиться в конфликте результата «выигрыш — выигрыш»?

— Чтобы достичь поставленной цели, нужно последовательно выполнить пять вполне определенных шагов: осуществить анализ конфликта, определить стратегию поведения, взять в расчет методы и способы разрешения конфликта, применить правила поведения в конфликте и обязательно уделить время работе по профилактике конфликтов.

— Давайте более подробно остановимся на этих этапах работы с конфликтами. Как осуществлять анализ конфликта?

— Для начала нужно определить стороны конфликта — истинных участников и непосредственных зачинщиков. Потому что бывает, что люди втянуты в конфликт, но на самом деле не являются его инициаторами.

Для этого выделяем зоны влияния и цели конфликта. Есть неплохой инструмент, когда сотрудникам раздают шаблоны, на которых изображено несколько элементов природы, и просят дорисовать рисунок. Так вот, те, кто продолжает тему природы — без зверей или людей, — как правило, не склонны к конфликтам и не являются их инициаторами. А те, кто прорисовывает одушевленные элементы, причем располагает их на разных уровнях, то есть распределяет роли, — с большой вероятностью будут активными участниками и даже провокаторами конфликта.

На следующем этапе отделяем повод от причины конфликта. Часто то, что лежит на поверхности, мы принимаем за причину, а это лишь следствия. Представьте всем знакомую ситуацию: час пик в общественном транспорте, духота, давка — вспыхивает конфликт. В чем его причина? Большинство отвечают, что в некомфортных условиях, а на самом деле — в неудовлетворительной работе транспортной службы города. Непродуманные интервалы, недостаточное количество машин, отсутствие кондиционеров — всё это приводит к тому, что появляются негативные последствия, которые провоцируют конфликты.

В конфликте важно также отделить позиции конфликтующих сторон от их истинных интересов. Потому что человек может говорить и думать, что он неконфликтен, а сам быть участником конфликта, возможно, даже косвенно, например через коллег.

Далее оцениваем динамику конфликта и его возможные последствия; наблюдаем, как быстро он разгорается, к чему может привести, на что повлиять; сравниваем возможности и ресурсы участников конфликта.

— После того как мы провели анализ, выявили стороны и цели конфликта, поняли его характер, оценили ресурсы и динамику — мы переходим к определению стратегии поведения, верно?

— Совершенно верно. Можно выделить пять стратегий такого поведения.

Стратегия сознательного ухода от конфликта, когда человек понимает, что участие в нем не принесет ему пользы или даже существенно усложнит ситуацию, и он ни при каких обстоятельствах не позволяет втянуть себя в конфликт. В силу рациональности подхода эта стратегия иногда весьма оправданна.

Стратегия поражения, приспособления, когда есть осознание, что вряд ли получится выиграть, а значит, нужно думать о том, как приспособить ся жить в новых реалиях, по новым правилам.

Стратегия победы, когда для достижения цели применяются любые средства и возможности. Это бескомпромиссное поведение под девизом «Ни шагу назад».

Стратегия компромисса, когда путем взаимных уступок мы достигаем соглашения. Мы даже готовы что-то потерять, потому что нам прежде всего важно договориться. Такая стратегия приведет к итогу «выигрыш — выигрыш».

Стратегия сотрудничества, когда интересы сторон удовлетворены на 100%. Для реализации этой стратегии нужна мудрость, чтобы в результате получить итог «выигрыш — выигрыш».

— А как правильно реализовать стратегию? И может ли она изменяться в процессе управления конфликтом?

— Стратегия, конечно же, может меняться в зависимости от того, как будет развиваться конфликт, как будут корректироваться цели. Но стратегия может быть блестяще реализована лишь в том случае, если выбрана правильная тактика. Поэтому следующим этапом необходимо определить тактические приемы, направленные на достижение поставленных целей. Их несколько: маневр ухода как ложного отступления — с целью «отдышаться», осмотреться и более тщательно обдумать стратегию поведения; метод «сглаживания углов» — свойственен людям с высоким уровнем эмпатии, когда человек готов идти на уступки, сопереживать чувствам оппонента; метод давления; метод принуждения; метод переговоров; метод использования посредников; метод изложения позиций; метод «военных действий»; метод использования союзников и маневр временем и ресурсами — когда нужно взять тайм-аут, чтобы чувства успокоились, а рациональная сторона возобладала.

После того как мы провели анализ, выбрали приемы и тактику поведения в конфликте, приступаем непосредственно к его урегулированию, а для этого необходимо следовать четким правилам.

— Что можно и чего категорически нельзя делать в конфликте?

— Не рекомендуется расширять зону конфликта. В противном случае им будет сложно управлять. Старайтесь не выносить сор из избы, не додумывайте, не сплетничайте, не обсуждайте проблему в курилках.

Вместо критики ищите позитивные решения. Если человек имеет привычку высказывать постоянное недовольство или делать замечания и при этом не предлагает никаких решений — его перестают воспринимать всерьез. Железное правило: вслед за критикой должно следовать конструктивное предложение.

Не используйте в диалоге категорические формы, избегайте оскорблений, унижения другой стороны. На Востоке говорят: не наступай змее на хвост, а у нас — не загоняй собаку в угол. В противном случае начинается провокация к активным действиям. Если эмоции зашкаливают, дайте человеку выговориться, выплеснуть чувства, «выпустить пар из котла». Проявляйте благородство, ведите себя достойно, победитель обязательно должен дать возможность проигравшей стороне сохранить лицо.

Завышайте число претензий, жертвуя второстепенными ради ключевой.

— Поясните, пожалуйста, почему число претензий нужно завышать?

— В конфликте всегда наступает момент, когда нужно идти на компромисс. Если вы хотите договориться, вам придется уступать. И выиграет тот, у кого больше претензий. Потому что вы с легкостью откажетесь от второстепенных, сохранив ту из них, которая для вас действительно важна. Четко озвучивайте претензии, аргументируйте свою позицию, иначе ваши мысли, чувства, потребности получат субъективную оценку, будут додуманы и искажены в глазах оппонента. Не заставляйте людей ломать голову над тем, что же на самом деле вы имели в виду.

В конфликте старайтесь вести себя рационально, просчитывайте время и направление своих действий: исходя из доступных ресурсов, определите четкие рамки, регламенты урегулирования спора. Для этого можно применять дневник конфликта, где необходимо фиксировать планируемые и выполненные действия. В любом случае все достигнутые договоренности нужно тщательно оформлять и фиксировать, например, посредством протоколов, заявлений.

И последнее, вроде бы очевидное, но важное правило — всегда действуйте в рамках закона.

— Расскажите, пожалуйста, о том, как предотвратить негативное влияние конфликтов на работу организации.

— Уделяйте время профилактике. Конфликты, как всякую болезнь, лучше предотвратить, чем потом «лечить». Следуйте несложным правилам. Руководитель должен демонстрировать аттрактивное общение с подчиненными, следовать этике и уважительно относиться ко всем в коллективе, стараться не заводить любимчиков и фаворитов, быть справедливым, конечно же, соблюдать трудовое законодательство, учитывать ожидания и специфику подчиненных, ясно доносить до сотрудников их полномочия и ответственность. Важны полнота, честность не только в действиях, поведении, намерениях, но и открытость информационных потоков в организации, стройная иерархическая система управления. Хорошо, когда у всего коллектива есть общая определенная цель, это всегда создает конструктивную атмосферу в команде, у персонала просто не остается времени на выяснение отношений.

— Гульсина Адиповна, расскажите, что такое моббинг и в чем его опасность?

— Моббинг (или буллинг) — это травля сотрудника на рабочем месте. Явление проявляется в таких формах, как социальная изоляция, игнорирование человека, ирония, высмеивание, непрекращающая ся критика, распространение слухов в его адрес. Выделяют горизонтальный моббинг — когда сотрудники одного уровня занимаются травлей коллеги, вертикальный — со стороны руководителя в отношении сотрудника, и сэндвич-моббинг — когда управленцы среднего звена испытывают давление и со стороны руководства, и со стороны сотрудников.

Он всегда носит только негативный оттенок, потому что может привести к заболеваниям на нервной почве, инфарктам и даже самоубийствам. Моббинг обходится дорого не только сотрудникам, но и работодателям, из-за негативного психологического климата в коллективе снижается мотивация персонала, в компании начинается застой.

В России, в отличие от Запада, о явлении моббинга говорят мало, хотя это крайне острая, болезненная и необычайно важная для изучения тема. Три участника опроса, который я проводила для данного материала, отметили, что были задействованы в моббинге, но большинство (58%) всё же сказали, что не знают о таком феномене.

— Что является причиной моббинга? Почему он возникает?

— Среди организационных причин можно выделить борьбу с религиозными запретами и моралями; навязывание толпой чуждого образа жизни; отсутствие обратной связи в коллективе; плохую организацию информационных потоков; попустительское отношение руководства к закулисным играм; перегруз отдельных специалистов и недозагрузка других; расплывчатые границы ответственности служебных обязанностей; отсутствие системы кадрового продвижения; превалирование в компании родственных связей. Руководству организации и службе персонала нужно обязательно отслеживать настроения в коллективе, чтобы предотвратить распространение этого отвратительного явления.

— Гульсина Адиповна, если резюмировать нашу беседу, какой основной совет можно дать управленцам для грамотной работы с конфликтами в организации?

— Не относиться к конфликту как к чему-то негативному. В нем нет ничего плохого, его не нужно бояться. Если знать структуру самого процесса и правила поведения в конфликте — им можно и нужно управлять. Возьмите за основу свод предложенных в материале правил, и для вас не составит труда научиться работать с конфликтами и осуществлять их профилактику!

Беседу провела Татьяна Маркина,
редактор журнала «Искусство управлять»

ХАРАКТЕРИСТИКИ АГРЕССОРОВ-МОББЕРОВ

В основу материала легло исследование, проведенное Гульсиной Адиповной Кондратьевой, в котором было выявлено отношение современных руководителей и специалистов к проблеме конфликтов в организации.

Результаты позволяют получить представление о том, как респонденты понимают структуру конфликта, увидеть уровень осведомленности в данной области, заинтересованности в изучении этого процесса.

В опросе приняли участие 38 респондентов из семи городов: Уфы, Казани, Краснодара, Санкт-Петербурга, Москвы, Нефтекамска, Нижнего Тагила. Из них 58% — руководители, 21% — специалисты высшей категории и 21% — специалисты.

Все участники имеют высшее образование, а 5% опрошенных — ученую степень.

Ниже приводим перечень вопросов и ответы респондентов:

Как вы считаете, конфликт — это хорошо или плохо? — 50% ответили «плохо», 42% — «хорошо», 8% — «затрудняюсь ответить».

Важно ли открыто обсуждать тему конфликтов? — 90% ответили «да», 5% — «нет», 5% — «не знаю».

Конфликт — это управляемый процесс? — 92% ответили «да», 8% — «затрудняюсь ответить».

Что, по-вашему, наиболее вероятно может стать причиной конфликта в организации?

Что же такое конфликт?

Важно ответить на этот вопрос, чтобы хорошо понимать, с чем мы имеем дело. Немного полезной теории не помешает, ведь, как гласит известная мудрость: «Нет ничего более практичного, чем хорошая теория». Если мы умеем правильно думать о предмете или явлении, то тогда можем и правильно обходиться (действовать) с ним! И наоборот, часто неверные стратегии мышления лежат в основе самых больших ошибок человечества, и бизнес не является исключением, а, скорее, еще быстрее и нагляднее показывает это на практике. Там, где топ-менеджеры не умеют правильно думать, вряд ли следует ожидать эффективных управленческих решений и позитивных результатов деятельности.

В данной статье я не буду подробно останавливаться на классификации конфликтов, как это принято в учебных пособиях по конфликтологии: их можно выделить великое множество по различным критериям (классовые, военные, групповые, долгосрочные и т.д.).

Но для управления конфликтами в организации достаточно различать внешние и внутренние, скрытые и явные, между сотрудниками и между подразделениями, профессиональные и личностные, а также внутриличностные. Уверен, что такая классификация понятна и в подробных комментариях не нуждается.

Если проанализировать приведенное выше определение и выделить ключевое слово «противоречие», то дальнейший ход рассуждений закономерно приведет нас к пониманию причин конфликтов. Люди субъективны по своей природе, у них не может не возникать противоречий, так как индивидуальных различий у них всегда больше, чем сходств. Каждый человек неповторим! У многих руководителей организаций бытует заблуждение: есть общие цели компании, они сами по себе должны сплачивать людей и это является «иммунитетом» от конфликтов. У людей даже за одинаковыми целями всегда будут лежать различные ценности, намерения и личные смыслы. Важное обстоятельство состоит лишь в том, какова культура у людей в отношении различий и разрешения противоречий. Станут ли различия фундаментом для разнообразия мира и творчества, направленного в созидательное русло, или отправной точкой «военных действий» за правое дело, разрушением того лучшего, что уже создано?

Основа корпоративной культуры организации – это принятые в компании нормы взаимодействия, а умение решать конфликты всеми участниками деятельности является индикатором, лакмусовой бумажкой культурности этого сообщества.

Для того чтобы наш разговор стал более предметным, обратимся сразу к практике. К самым распространенным в организации конфликтам можно отнести разногласия специалистов, которые по-разному видят осуществление какой-либо профессиональной задачи.

Вопросы для анализа кейса, которые могут продвинуть вас в понимании инструментов преодоления конфликтов:

• Что лежит в основе конфликта?
• Какие закономерности развития конфликта вы отметили в этом примере?
• Правильно ли поступил руководитель?
• Что помогло бы решить конфликт?
• Что сделали бы вы на месте руководителя?

Если вы хотите, чтобы эта статья стала для вас обучающим / коучинговым форматом, то ответьте на них письменно, не заглядывая в продолжение статьи.

Давайте разберем подобного рода конфликтные ситуации, имея в виду не только описанный выше пример.

Совершенно очевидно, что каждый из сотрудников в конфликтной ситуации хочет «как лучше» и представляет собственный путь реализации целей своей работы. Если у этих специалистов одинаковый статус, то, скорее всего, руководитель более высокого уровня станет частью этого конфликта. Ведь именно ему придется выслушивать все за и против, прежде чем принять эффективное управленческое решение. Чаще всего руководитель будет исходить из собственного опыта в разрешении сложившейся ситуации. Заметим, не всегда менеджер более высокого уровня профессионально компетентен по содержанию решения конфликта. И чем выше его положение в иерархии организации, тем более естественным образом это происходит. Даже генеральный директор компании не может быть одинаково хорошо подготовлен во всех сферах ведения хозяйственной деятельности: быть бухгалтером, экономистом, маркетологом, технологом, сбытовиком и т.д. Тогда конфликт двух специалистов в сфере чисто профессиональных разногласий может стать внутренним конфликтом самого руководителя, которого втянули в разногласия! Ведь для принятия решения он будет находиться в состоянии классической дилеммы, да еще и в ситуации, когда истинные критерии выбора ему не ясны. От незнания того, что именно делать, руководитель нередко станет бессознательно откладывать решение вопроса, так как ему будет нужно всё взвесить и обдумать. Правда, это еще зависит от психологических особенностей личности управленца (есть те, кто быстро принимает решения, невзирая на свою компетентность).

Если руководитель выберет сторону одного из сотрудников, то чаще всего конфликт на этом не закончится – он изменит свою форму существования, что еще опаснее для эффективного управления организацией. В этой ситуации появится жертва – обиженная сторона ¹ , которая не удов-летворена решением и чувствует себя ущемленной. Негативные эмоции ведут к ухудшению отношений и продолжению противостояния, но уже не в сфере профессиональных аргументов и доводов, а в области развития человеческих отношений.

Разногласия порой так далеко заходят, что люди могут стать неявными врагами, работая в одном подразделении, и даже вставлять палки в колеса друг другу. Заметим, что это может происходить бессознательно, с разной долей открытости. Например, на всех последующих оперативных совещаниях уязвленный сотрудник может начать более критично относиться ко всему, что предлагает его коллега, даже к очевидно здравым идеям. Здесь мы сталкиваемся с важнейшими закономерностями развития конфликтных ситуаций, знание которых чрезвычайно важно для эффективного управления конфликтом и организацией как общностью людей с различным уровнем взаимодействия и лояльности к компании. Их довольно много.

Приведем наиболее важные закономерности конфликта ²:

• За конфликтом всегда стоят позитивные стремления (намерения) людей, это обычно придает им силы для отстаивания своей позиции (даже борьбы), часто являясь оправданием негативных (неприемлемых для нравственного человека) действий в адрес противоположной стороны.
• Конфликт часто отнимает большое количество сил (особенно психических), расходует человеческие ресурсы (время и усилия) не по целевому назначению, часто уводя человека от решения важнейших целей деятельности.
• Профессиональный конфликт стремится перерасти в личностный (из деловой сферы он переходит в область личных отношений).
• Количество конфликтующих сторон по мере противоборства обычно увеличивается (в него втягиваются другие люди / специалисты).
• Внешний конфликт всегда имеет внутренние причины и может усиливать и порождать другие внутренние конфликты, в том числе внутриличностные.
• Если при решении конфликта остаются неудов-летворенные стороны, то конфликт разгорается вновь, чаще всего в другой плоскости взаимодействия и с большей силой.
• Формально разрешенный внешний конфликт (простым принятием управленческого решения без внутреннего удовлетворения сторон) чаще всего переходит в скрытый конфликт.
• Скрытые конфликты опаснее открытых тем, что от них страдает вся система, а причины трудностей неочевидны руководству, ему сложно предпринять какие-либо эффективные меры по разрешению ситуации и налаживанию эффективного взаимодействия.

Вы еще помните заданные к кейсу вопросы? По мере нашего рассмотрения различных аспектов конфликта как явления в организации у вас будут возникать дополнительные ответы, и, возможно, даже изменится точка зрения на то, что и как следует делать. Позвольте себе это отметить в процессе чтения статьи.

А пока зафиксируем важный вывод по итогам первичного рассмотрения этого кейса, напрашивающийся сам собой: если сотрудники и управленцы не умеют грамотно решать конфликтные ситуации, то упущенная выгода от затянувшихся «разборок» может быть очень высокой! Я как бизнес-консультант с 25-летним стажем знаю примеры, когда было поздно решать конфликтную ситуацию между профессионалами: на рынке уже стало неактуально то предложение, реализацию которого готовили маркетологи – место заняли «соседи по рынку»!

Рассмотренный кейс представляет только верхушку айсберга. Вот наиболее типичный случай – конфликт сотрудников внутри одного подразделения. Нередко противоборствуют сотрудники разных подразделений, руководители смежных подразделений, собственники между собой и т.д. А в крупном бизнесе дела обстоят еще сложнее. Часто большие подразделения конфликтуют между собой по множеству оснований: из-за материальных ресурсов (бюджеты, оборудование, здания, территория, рынки и т.д.) и по нематериальным позициям (за место в соревновании, статус подразделения, отношение руководства к подразделению и т.д.).

Вместо того чтобы создавать очаги прибыли, эффективно и слаженно действующие внутри и между собой подразделения, приносящие синергетический результат, управленцы, сами того не подозревая, допускают ситуацию, в которой организацию зачастую разрывают изнутри пресечения интересов ее же сотрудников, скрытые и явные конфликты. Такой бизнес неустойчив к внешним кризисам на рынке и первым складывается как карточный домик в условиях внешних кризисов. Ему не хватает внутреннего запаса прочности! Очевидно, что от нерешенных конфликтов различных уровней специалистов и подразделений современный бизнес недополучает большое количество ресурсов (не только финансовых средств), которые могли бы, в случае правильных действий лидеров компании, существенным образом повлиять на эффективность бизнеса.

Конечно, я намеренно сгустил краски, обостряя важное противоречие – между естественным желанием управленцев создавать слаженно работаю-щий бизнес и их компетентностью в решении различного рода постоянно возникающих конфликтов внутри организации и за ее пределами.

При этом важно понимать, что позитивной стороной любого конфликта является обнажение противоречий, решение которых способно перевести всю систему на более высокий качественный уровень ее развития (если только это еще не поздно для ситуации на рынке). Иными словами, конфликты показывают слабые стороны организации, а разрешение накопившихся конфликтов внутри и вовне компании может стать мощнейшим источником ее продвижения вперед!

Что же нужно знать и практически уметь менеджерам, чтобы управлять конфликтами и коллективами людей?

Давайте рассмотрим структурную модель конфликта, которая помогает понять его внутренние компоненты, чтобы знать то, на что воздействовать в управлении очагом конфликта. Она состоит из двух подструктур: общей модели очага конфликта и модели реализации ценностей человека в поведении. Для простоты понимания я специально разделил их на два самостоятельных рисунка, хотя второй рисунок является детализацией первого.

Общая модель локализации очага конфликта

Рис. 1. Конфликтная коммуникация

Внешние круги на этом рисунке – варианты поведения (эмоциональные реакции, невербальная коммуникация, слова и действия).

В целом можно сказать, что в момент взаимодействия в конфликте двух людей сам очаг конфликта разгорается в рамках поведения, а не намерений и ценностей людей. Они всегда позитивны, как минимум в рамках внутренней реальности данного человека. Это очень важное обстоятельство, которое люди часто не понимают. Противоречие может быть обнаружено в различиях ценностей и намерений каждого из участников коммуникации, но вот само столкновение происходит во внешнем поведении из стремления их осуществить любым имеющимся способом. При решении конфликта важно исходить из следующего объяснительного принципа:

По сути, он является полезной установкой для посредника (медиатора, коуча), да и нередко для самих противоборствующих сторон, помогающей уйти от поиска виноватых и неправых, сместить свой фокус внимания в область поиска решения. Это не так легко сделать, потому что в момент разворачивания конфликта людям свойственно «застревать» в своих жестких позициях и негативных состояниях. Иногда противостояние так далеко заходит, что участники забывают первопричину разногласий и то, чего они хотели достичь! В этом случае конфликт затягивается и становится самим способом и формой взаимодействия! Обычно после продолжительного пребывания в конфликте стороны вообще не хотят идти на примирение, часто отказываются от всяческого взаимодействия.

При этом позитивные намерения всегда являются источником оправдания своих действий для поддержания правоты во внутренней реальности каждой из сторон. В современной практической психологии сформулировано правило:

Для того чтобы применять в практике коммуникации это правило, важно более детально рассмотреть то, как ценности реализуются в поведении. Это иллюстрирует рисунок ниже.

Модель реализации ценностей человека в его поведении

Рис. 2. Структура важных компонентов опыта каждого участника конфликта

Рисунок детально раскрывает то, как связаны ценности, убеждения, намерения и варианты поведения у каждого участника конфликта. В схеме показано, что именно действия могут быть негативными, а не ценности и намерения людей.

Остановимся подробнее на внутренних компонентах модели.

Ценности – источник наших внутренних мотивов. У каждого человека своя иерархия ценностей. К ним относятся любовь, дружба, семья, деньги, здоровье, красота, статус, уважение, развитие, творчество, профессионализм и т.д.

При одинаковых целях и роде деятельности ценности у людей чаще всего не совпадают. Например, два человека управляют торговой маркой в компании; для одного важны профессионализм, развитие и творчество, а для другого – деньги, карьерный рост и свобода. Как правило, эти ценности входят в первую тройку индивидуальной иерархии каждого из специалистов.

Убеждения – это чаще всего правила, которые объясняют то, как надо реализовывать ценности. Например: чтобы быстро продвинуться по карьерной лестнице, нужно умело строить отношения с вышестоящим руководителем. В этом убеждении реализуется ценность карьерного роста специфическим способом. Такой сотрудник будет вкладывать больше усилий в построение отношений, чем в результат работы. Убеждения выполняют функцию своего рода шлагбаума для способов и стратегий осуществления ценностей.

Позитивное намерение – это более глубокие смыслы и стремления, рождающиеся на основе сочетания ценностей и убеждений в конкретном поведении. Намерение можно представить как суммарный вектор ценностей и убеждений в направлении возможных путей удовлетворения одной или нескольких ценностей. Для простоты можно намерения понимать как систему скрытых мотивов.

Приведем пример из практики. Два менеджера отдела сбыта поставили задачу – повысить объем продаж в текущем месяце на 15%. У одного позитивное намерение – заработать дополнительные деньги на зарубежную поездку и таким образом реализовать свои ценности – путешествие, построение отношений с девушкой, комфорт и т.д. А у второго реализуется стремление стать лучшим менеджером месяца, чтобы потом провести переговоры с руководителем о карьерном росте в своей должности и повысить ежемесячную заработную плату (статус, деньги, карьерный рост).

Обращаю внимание читателя на то, что рисунок 2 также иллюстрирует тот факт, что человек может одно и то же намерение реализовывать множеством вариантов поведения. Психологи обнаружили, что по мере накопления жизненного опыта человек вырабатывает определенные привычные шаблоны поведения, не всегда эффективно действуя в конфликтной ситуации, хотя потенциальный выбор способов реализации целей и действий в поведенческом репертуаре человека всегда является большим.

При возникновении первичных признаков разворачивания конфликтной ситуации человек обычно реализует (часто бессознательно) следующие типы поведения:

• борьба;
• бегство;
• оцепенение;
• кооперация.

Каждый человек является в том числе и биологическим существом, поэтому первые три типа поведения обычно запускаются автоматически, подобно инстинктивным программам у животных. А кооперация (четвертый тип) в большей мере является культурным приобретением, развивается в социальной среде нередко при анализе своей практики общения и подключения целенаправленных действий по саморазвитию и особенно в условиях специально организованного обучения.

Важно знать, что в ситуации проявления большого количества негативных эмоций в стрессе человеку свойственно регрессировать (возвращаться) к базовым (первым трем) поведенческим реакциям биологического, а не культурного типа. Инструментам «отмораживания» такого типа регрессии следует уделять внимание в различных программах обучения по конфликтологии. Но, к сожалению, не так много профессиональных специалистов знакомы с их содержанием. Этот вопрос, конечно, выходит за рамки рассмотрения данной статьи.

В целом для эффективного решения конфликта необходимо реализовать следующую стратегию:

Таким образом, главным механизмом решения конфликта являются шаги следующей микротехнологии:

• Обнаружение позитивного намерения сторон.
• Признание важности намерений каждой стороны.
• Поиск более высокой в иерархии общей для сторон ценности, которая сблизит позиции людей.
• Выявление потенциально возможных вариантов эффективных действий.
• Выбор каждой стороной наиболее эффективных поведенческих действий в осуществлении намерений сторон.
• Рассмотрение совместных усилий по достижению больших результатов.

В случае если стоит задача осуществить коучинг конфликтного сотрудника, то к этой технологии добавляются шаги по осознанию причин его конфликтного поведения. Для простого решения конфликтной ситуации этого обычно не требуется. Хотя для профилактики конфликтов внутри организации может быть очень полезным. Но это уже работа профессионального психолога, коуча и специально подготовленного бизнес-тренера. В этом случае будет необходимо исследовать то, почему человек постоянно выбирает столь негативные способы реагирования даже с позитивно настроенными в его адрес коллегами и контрагентами.

Существует множество психологических причин, из-за которых у людей закрепляются (обуславливаются) неэффективные способы коммуникации. Очень часто бывает так, что источником конфликта являются психологические травмы (человек может о них не помнить), трудности коммуникации в детстве, негативные установки и убеждения и т.д. В итоге человек приобретает свой собственный «профиль коммуникативной уязвимости» (авторский термин). Его очень полезно осознать. У человека существует индивидуальный набор конфликтогенов ³ , каждый из которых является триггером (спусковым крючком) негативной реакции данного человека, инициирующий неприятные эмоции и деструктивное поведение в общении.

К наиболее распространенным конфликтогенам, которые встречаются у большинства людей, относятся следующие:

• Негативные высказывания в адрес личности, убеждений, ценностей, качеств, способностей человека, а не его поведения («Ты не профессио нал, у тебя нет опыта, ты никогда не был успешен» и т.д.).
• Речевые конструкции, усиливающие полюса противостояния («я – ты», «мой проект – твой проект», «моя идея, в отличие от твоей» вместо кооперативных позиций «мы», «наша», «у нас совместно» и т.д.).
• Обвинения, негативные приписывания и домысливания («Я точно знаю, ты специально так делаешь…», «Я уверен, что ты у меня за спиной говоришь непристойные вещи» и т.д.).
• Фразы – «катализаторы» несогласия («…да, но…», «нет», «…а я в ответ…», «... мое мнение противоположное» и т.д.).
• Негативные невербальные метасообщения (послания мимики, интонаций и жестов), читающие ся как пренебрежение, высокомерность, неуважение и т.д.

Все они, вместо того чтобы рассматривать конкретную ситуацию и действия, переводят коммуникацию из профессиональной сферы в любые другие плоскости и особенно личностную сферу, что не дает сфокусироваться на истинных намерениях и их реализовать, достигнуть позиции «выигрыш – выигрыш».

В этом случае сотруднику будет полезно пройти индивидуальное консультирование. Нередко бывает так, что сотрудник является высококлассным специалистом, но очень сложным в общении человеком. Про подобных людей обычно говорят: разговор с ним – еще одна, вторая работа, а вложенные в коммуникацию с ним усилия обесценивают получаемый эффект от его труда. Однажды я слышал шутку в адрес трудного в коммуникации менеджера: «Его следует подарить конкурентам!»

Именно поэтому во многих западных компаниях, проводя ассесмент персонала, отдельно оценивают позитивность и конструктивность стиля коммуникации сотрудников. И чем этот специалист имеет большее влияние на результаты бизнеса, тем серьезнее к этому следует относиться. По итогам оценки специалистам предлагают различные программы развития или в некоторых случаях даже принимают решение о расторжении договора. Кстати, любой процесс увольнения сотрудника лучше всего осуществлять в стиле коучинг, иначе может случиться еще один конфликт, даже с последующими судебными разбирательствами.

А для профилактики конфликтных ситуаций в организации самое лучшее «лекарство» – качественное обучение большинства сотрудников компании навыкам решения конфликтов.

Макротехнология решения конфликта очень схожа с переговорным процессом, так как переговоры и есть способ преодоления конфликта. Часто менеджеры не различают бизнес-встречу и переговоры. Встреча, в отличие от переговорного процесса, не ставит целью решение противоречий.

С точки зрения организации переговорного процесса выделяют три общих этапа:

1. Подготовка переговоров.
2. Проведение переговоров.
3. Анализ переговоров и выводы на будущее.

В случае решения конфликтной ситуации первый этап может отсутствовать, если стороны и медиатор / коуч хорошо знают друг друга.

А с содержательной точки зрения макротехнология решения конфликта представляет собой следующие этапы:

1. Создание конструктивной атмосферы.
2. Выявление желания у каждой стороны достижения позитивных результатов.
3. Выявление желания идти на контакт и взаимодействие.
4. Обозначение целей каждой из сторон.
5. Определение понимания разногласий.
6. Поиск интересов и намерений.
7. Дискуссия: аргументы и возражения.
8. Поиск путей преодоления разногласий («компромисс», «выигрыш – выигрыш»).
9. Оформление решения: схема действий, распределение усилий и ответственности.
10. Фиксация договоренностей (решения).

Количество этапов может быть различным в зависимости от выбранного уровня детализации ⁴. Каждый из этапов содержит множество специальных инструментов, которым лучшего всего обу-чаться в тренинговых программах так, чтобы знания и умения превратились в навыки.

Особенно обращаю ваше внимание на то, что для того чтобы осуществить описанные выше практические инструменты, руководителю важно занять позицию не внутри конфликта, а вне его. То есть стать медиатором (посредником), не поддерживающим ни одну из сторон разногласий. Такая позиция консультанта является сердцем нового типа менеджмента – «Управление в стиле коучинг». Если ее развить у руководителей организации, то, помимо создания конструктивной деловой среды, открываются возможности построения самообучающейся и саморазвивающейся организации. Именно такого вида корпоративная культура создана в компании «Гугл». Она позволяет наиболее конструктивно создавать высокомаржинальные новационные продукты и тех-нологии завтрашнего дня.

Теперь, после обзора инструментов решения конфликта, рекомендую читателю снова вернуться к кейсу и ответить повторно на приведенные после него вопросы. Есть ли разница в ваших ответах?

Описанные в статье закономерности, модели и технологии по решению конфликта являются собственным вариантом прочтения большого числа инструментов в области конфликтологии и практической психологии, частью моих авторских технологий, которые я преподаю на корпоративных тренингах по решению конфликтов, командообразованию, развитию корпоративной культуры и управлению в стиле коучинг. Более глубокое рассмотрение каждого из инструментов, по моему мнению, нуждается в интерактивных способах передачи знаний, оно довольно объемно и является предметом множества статей или отдельной книги.

Помните, знание методов решения конфликтов и владение соответствующими навыками может коренным образом изменить работу менеджеров всех уровней бизнеса, повысить сплоченность профессиональных коллективов внутри компании, придать бизнесу внутреннюю прочность, качественно изменить стиль взаимодействия менеджеров с людьми (управление), развить конструктивную корпоративную культуру, в которой значительно легче приживаются новации и достигаются амбициозные результаты.

Этот ресурс не стоит недооценивать: он универсален и может быть необычайно полезен во всех контекстах нашей жизни!

Эволюция возникновения конфликта

Прежде всего, нужно понимать, что абсолютно у каждого человека есть потребности: то есть все мы имеем то или иное представление о том, чего хотим. Первое, что возникает во время конфликта, независимо от того, насколько человек рационален и способен себя контролировать, – это эмоциональные реакции и чувства. Конфликт – это столкновение интересов, зачастую разнонаправленных, когда появляется некая напряженность, которая у каждого из участников вызывает переживания. И ключ к разрешению конфликта или к нормальной жизни в нем находится в эмоциях. Сейчас в бизнес-сообществе пик интереса к эмоциональному интеллекту, лидерству, и всё чаще мы слышим призыв, что нужно больше внимания уделять этому аспекту.

Однако если брать в расчет только эмоциональную сторону, то можно зайти в тупик, поэтому при разрешении конфликтных ситуаций нужно принять в расчет, что эмоции возникают не сами по себе. И даже, что самое интересное, не в связи со столк-новением интересов. Недовольство, которое мы выражаем посредством эмоций, – это, по сути,  маркер того, что наши потребности ущемлены.  И чтобы разрешать конфликты более эффективно, нужно разговаривать именно про то, чего мы на самом деле хотим, а не про чувства. Такой диалог и является одним из элементов ненасильственного общения.

На самом деле у всех людей схожий набор  потребностей, причем и в деловых, и в семейных, и в детско-родительских отношениях. Мы все хотим комфорта, любви, здоровья, безопасности, развития. К сожалению, это не всегда на поверхности,  и зачастую сложно понять, какая именно потребность ущемлена. Чтобы повысить эту осознанность, начните задавать себе вопросы: чего я на самом деле хочу, что я хочу получить в итоге? Акцент делайте именно на том, чего хочется вам, а не на том, чего вы хотите добиться от другой стороны. «Я хочу, чтобы он меня уважал и выполнял всё быстро», – говорит начальник. Это конфликтная форма коммуникации. Правильно было бы строить фразы: я хотел бы больше уважения / я хочу приходить на работу в девять утра, открывать почту и видеть там заполненный отчет / я хочу предсказуемости, надежности / я хочу понимать, что мы команда. Больше «я-посланий», поскольку они снижают уровень конфликтности.

Итак, начинать нужно всегда с проговаривания потребностей: что мне важно, чего я хочу. Далее задавайте вопросы о том, чего желает другая сторона – показывайте, что вы с уважением относитесь к ее интересам, что вам важно разобраться в том, чего бы ей на самом деле хотелось.  Беседа, выстроенная в таком ключе, приводит к взаимопониманию, потребности нас объединяют. Но для того чтобы начать разворачивать этот диалог, нужно вспомнить про контакт, без которого ничего не выйдет. Воспринимайте сотрудников, команду не как соперников, а как соратников; транслируйте окружающим такие ценности, как уважение, понимание, доверие. Вроде бы это понятные и простые вещи, но, к сожалению, культура такого общения присутствует не везде.

Алгоритм действий при конфликте

При конфликте конструктивная и единственно правильная стратегия – как можно быстрее идти в сторону попыток его урегулирования. Если конфликт не зашел в затяжную тупиковую ситуацию, то хорошо бы, чтобы это сделала одна из сторон. Начните с вопроса: что я хотел бы от этого человека получить на самом деле?

В моей практике при оценке персонала и проверке возможности человека управлять конфликтами в бизнес-среде я наблюдаю два типа руководителей. Первые – те, кто сразу переходит к наезду и требованиям (зачастую оправданным с точки зрения краткосрочного результата). Руководители второго типа не менее требовательны, но в своих действиях более дальновидны. Они сперва запрашивают у второй стороны дополнительную информацию, анализируют ее, просчитывают варианты. Нужно понимать, что есть  оперативное управление, ориентированное на краткосрочный результат, когда нужно купировать проблему любым способом – ведь когда корабль тонет, нам не до лирики и нужно быстро заделать пробоину, чтобы не погибнуть. А есть компании, которые нацелены на долгосрочные результаты, они не просто хотят залатывать дыры, а видят  в сотрудниках ценный ресурс для управления,  готовы развивать персонал. Так вот, если мы хотим культурного бизнеса, то стоит обратить внимание именно на стратегические модели менеджмента.

Научитесь правильно транслировать просьбы, ведь это довольно простой алгоритм подачи информации. Конфликт часто разгорается из-за того, что мы ставим свои интересы превыше других. И когда мы думаем в одностороннем порядке, нам кажется, что окружающим всё ясно и понятно. Но запомните: то, что очевидно нам, не очевидно другим!

После того, как мы проговорили потребности и озвучили чувства, необходимо четко сформулировать просьбу. Желательно это делать, используя инструмент для постановки задач СМАРТ (задача четкая, измеримая, ориентированная во времени, в ней есть значимость, мотивация). «Послушай, мне бы хотелось, чтобы ты приходил вовремя, опрятно одетым / чтобы в моем отделе информация предоставлялась в такие-то сроки».

Но иногда мы заигрываемся, в особенности руководители часто воспринимают эту схему однобоко: говорят о своих чувствах, потребностях и потом просто требуют. Собеседник в таком случае слышит только указание, а всё остальное, вроде и проговоренное, уже не играет роли. Вся работа по выстраиванию взаимодействия в конфликте сводится к нулю.

Попробуйте разговорить собеседника: «Я вижу, что ты расстроен, обижен, я наблюдаю, что ты уже неделю не смотришь мне в глаза. Скажи, что происходит, чего ты не получил? Где твои потребности ущемлены?» Если диалог начнется и вторая сторона вступит в переговорный процесс – это уже половина победы!

Такая модель управления конфликтами конструктивна и с точки зрения эмоций, и с точки зрения рациональности ведения дел в организации. Например: «Я понял, что тебе нужен новый компьютер, но в компании сейчас нет на это денег, давай думать, какие еще могут быть варианты, чтобы все-таки выполнить задачу». Посредством такого диалога мы начинаем улаживать ситуацию, искать точки пересечения. И при таком взаимодействии обязательна обратная связь, она лежит в основе антистрессового, антиконфликтного поведения. Поначалу может показаться, что это требует больших трудовых и временных затрат. Но важно понять, что такая модель поведения – это и есть стратегичес-кий менеджмент. Часто на тренингах руководители говорят: «У нас столько по-настоящему неотложных дел, а вы предлагаете начать заниматься такой ерундой!» Но ведь если мы всегда в дефиците времени и нам некогда заниматься выстраиванием бесконфликтных коммуникаций с персоналом, то по закону жанра мы будем постоянно в цейтноте. А вот если мы инвестируем время, даже с точки зрения минут вложения, в разговоры, люди начинают работать с большей отдачей и мы освобождаем тем самым время для решения стратегических задач, делегируя текущую работу сотрудникам.

Конфликтовать нельзя бояться

Где здесь поставить знаки препинания? Ответ не так очевиден, как может показаться. В нашей природе записан код конфликта. Конфликт – это оберегание своих границ, желание испытать на прочность чужие, захватить больше ресурсов. Многие из нас боятся конфликтов, потому что нас сызмальства приучают открыто не конфликтовать, не вступать в конфронтацию. В какой-то момент нам начинает мешать чувство того, что плохим быть социально непривлекательно. Чувства есть, а выразить их мы не можем, потребности ущемлены, а разрешения проблемы не наступает. Возникшее недовольство в итоге мы обращаем на самих себя. Организм негативно реагирует на такой сценарий, вплоть до психосоматических расстройств.

У меня был пример: женщина, которая длительное время жила во внутреннем и даже внешнем конфликте с компанией, с управленцами. Она хоте-ла роста, уважения, чтобы ее воспринимали зрелым специалистом, но ее статус был, по ее мнению, низким. Однако она продолжала работать, активно не отстаивала свои интересы, не озвучивала желания и переживания. Организм дал сбой, у нее начались боли в желудке, открылась язва. Чтобы избежать таких негативных последствий, необходимо не копить всё внутри, а давать волю эмоциям.

Скрытый конфликт с подчиненным может обернуться для руководителя потерей ценного работника, который при других раскладах мог бы давать и прибыль, и результат. Нужно говорить о том, что ты хочешь; если не слышат – повторять еще раз, быть громче, убедительнее. Не копите недовольство, открыто заявляйте о своих чувствах  и желаниях. Агрессия – это нормально, а тем более  в организации. Недаром во многих компаниях  в продажах это поощряемое свойство.

Если сотрудник проявляет агрессию, руководителю не нужно спешить подавить это «восстание», нужно определить – это манипуляция или крик души. И если второе, то это хороший знак, подчиненные понимают, что у них есть возможность смело высказаться о своих недовольствах.

Руководителю просто необходимо научиться понимать своих сотрудников, чтобы управлять изменениями, собрать надежную команду единомышленников. Конечно, не всегда есть возможность встретиться с людьми и поговорить с каждым с глазу на глаз. Но проявлять чуткость, внимание, наблюдать за подчиненными нужно обязательно, чтобы при первых же сигналах о том, что конфликт зародился, можно было бы включиться в процесс переговоров, выяснить причины.

В диалоге отдавайте предпочтение техникам вопрошания, а не утверждения – это не только хороший тон, но и возможность эффективно вести переговоры. Все мы знаем, что при взаимодействии с клиентом одним из основных является этап выявления потребностей. Используйте эти навыки при коммуникации с сотрудниками и наслаждайтесь положительными результатами. В конфликте порой достаточно научиться максимально внимательно слышать и не спешить. Чтобы приобрести этот навык, нужно априори иметь интерес к людям – безотносительно их должности, результатов, KPI. Дайте человеку возможность выплеснуть свою агрессию. Как только спадет эмоциональная реакция, уровень адреналина упадет, человек будет восприимчив к диалогу.

В конфликтных ситуациях, как правило, мы наблюдаем три типа реакции, доставшиеся нам еще со времен древних людей: бей, беги, замри. Это наша сущность, природа. Все эти реакции негативно окрашены, потому что приводят к подавлению, манипуляциям или же к внутриличностному конфликту и напряжению. Единственно правильный вариант – помнить, что конфликт и агрессия – это нормально.

Создавайте в компании коммуникационную модель «человек – человек»

Не культивируйте в компании долготерпение, как бы удобно это ни было, а создавайте культуру диалога о желаниях и потребностях. Помните, что если учитываются лишь потребности владельца или «топов» в обход интересов рядовых сотрудников, конфликта не миновать.

Исследования в области эмоционального лидерства говорят о том, что выстраивают интересную карьеру и достигают положительного финансового результата и успеха те, кто не боится говорить о своих минусах, провалах, проблемах, о личной жизни, кто позиционирует себя в первую очередь как человека, а не как руководителя. За таким лидером в сложные времена команда и идет как за личностью. Поэтому настоятельно рекомендую отказаться от модели ролевых игр в команде в пользу модели «человек – человек».

Руководитель должен транслировать через личный пример образец поведения в конфликте. Хуже нет, когда начальник требует от подчиненных разделять ценности, которые сам не поддерживает. Это как с миссиями: мы все любим прописывать их в корпоративных правилах, но на деле они – лишь красивые слова, значения которых часто никто  не понимает.

Во многих компаниях принято открыто обсуждать такие феномены, как «лучший косяк месяца» / «худшая ошибка по итогам квартала». Сотрудники говорят об ошибках, анализируют их, выявляют проблемы и недоработки. В этом есть прямая польза: если человек проговорил, вытащил на поверхность то, что могло быть конфликтогеном, за что его могли наказать, – он тем самым разрядил обстановку. Когда сотрудники сигнализируют о проблемах, это должно восприниматься руководителем как  возможность изменить ситуацию к лучшему, как про- явление доверия и открытости. Даже не пробуя,  мы часто сомневаемся, что ничего не удастся, но это не имеет никакого отношения к реальности – об этом нужно помнить.

Привнесите в компанию культуру конструктивного разрешения конфликтов. Начните с себя.  Возьмите за правило ежедневно на десять минут погружаться в рефлексию. Подумайте, чего вам действительно нужно (можно зафиксировать это на бумаге), взвесьте все за и против, ответьте на вопросы: что произойдет, если я получу желаемое / что произойдет, если я не получу желаемое? Инвестируйте время в работу над собой. И тогда ваши усилия будут обречены на успех!

Почему конфликты? Нельзя по-другому?

Вопросов и сложностей на этапе внедрения инноваций в организации более чем достаточно. Но нет неразрешимых задач, есть люди, которые не хотят ими заниматься. Или — не могут. Наш разговор как раз о том, как возможно разрешить проблемы, возникающие на этапе организационных изменений, когда предлагаются новые идеи. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства компании (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Следовательно, конфликты — это естественное и закономерное явление на этапе организационных изменений, так как участники инновационного процесса могут руководствоваться противоположными целями, могут иметь взаимоисключающие представления о содержании, форме инновационного развития и противодействовать друг другу в ходе разработки и внедрения новшеств. На сегодняшний день выделены основные причины возникновения инновационных конфликтов, которые в большей степени взаимосвязаны с личностными особенностями участников внедрения инноваций, нежели с внешними социально-экономическими факторами. Как показывает практика анализа и разрешения такого рода конфликтов, отношение к инновациям определяется через категорию готовности личности к ним, которая зависит от установки на результат и способности к его достижению, инновационных диспозиций личности, наличия психологических барьеров и сопротивления, индивидуальных особенностей — мотивов, знаний, навыков, активности. Разными авторами предложено множество типологий сотрудников в зависимости от их отношения и готовности к инновациям.

Основываясь на причинах сопротивления, конфликты могут иметь как вертикальную направленность (между руководителем и подчиненным, между подчиненным и руководителем), так и горизонтальную (между подчиненными одного уровня или между сотрудниками, не находящимися в подчинении). Таким образом, под конфликтом мы будем понимать форму проявления противоречия, не разрешенного в прошлом или разрешаемого в настоящем, которое возникает в ситуации непосредственного взаимодействия субъектов инновационного процесса и обусловлено противоположно выбранными целями, образами конфликтной ситуа- ции, представлениями, осознаваемыми или неосознаваемыми участниками ситуации действиями, направленными на разрешение или снятие противоречия. Данное определение носит операциональный характер и позволяет нам строить программу предупреждения конфликтов на этапе внедрения новаций. Операциональность этого авторского определения характеризуется тем, что оно включает три содержательных компонента: время (прошлое и настоящее, содержащее проект будущего), пространство реализации и проявления активности субъектов инновационного процесса, системный характер элементов конфликта.

 

Почему люди сопротивляются? Кто они?

Известно, что человек — самый сопротивляемый материал. Не может он быстро перестроиться в системе организации, так как невозможно абсолютное совпадение интересов с целями общества и между собой. В этом — главный источник рассогла-сований, сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку на изменения. Типичной личностной причиной инновационных конфликтов является наличие у многих работников негативной установки на изменения вообще и на нововведение в конкретной деятельности в частности. Негативная установка на нововведения формируется под влиянием следующих основных факторов: общей усталости людей от продолжавшихся масштабных, радикальных и быстрых перемен и опыта испытанных на себе негативных последствий реформ. Необходимо отметить и заинтересованность людей в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных, ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений. Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны противодействовать нежелательным для них переменам.

Часто внедрение нововведений психологически не подготовлено. Обычно новацию встречают доброжелательно, но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т.д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя возникает реакция отторжения.

Причиной сопротивления могут быть межведомственные барьеры. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных уступок за счет снижения его инновационного потенциала, причем ведомственные интересы оказываются соблюденными. А эффективность нововведения уменьшается.

Таким образом, процесс внедрения инноваций носит системный характер, следовательно, и подходить к решению этого вопроса необходимо с учетом всех составляющих элементов этого процесса. Но главным субъектом здесь является сам инициатор, генератор идеи.

Типология, предложенная А.Л. Журавлевым (психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии — прим. ред.), предполагает девять типов личности в зависимости от установки на нововведения:

1. активные реформаторы (желают изменений, умеют работать и активно действуют);
2. пассивные реформаторы (желают изменений, умеют работать, но не действуют);
3. пассивно-положительные (желают изменений, не умеют работать, не действуют);
4. преодолевающие себя (умеют работать и действуют, но не желают изменений);
5. неэффективные (желают изменений и действуют, но не умеют работать);
6. выжидающие (умеют работать, но не желают изменений и не действуют);
7. слепые исполнители (выраженного желания изменений нет, не умеют работать, действуют в направлении изменений с помощью других);
8. пассивные противники (не желают изменений, не умеют работать, не действуют);
9. активные противники (не желают изменений, не умеют работать, действуют против изменений).

Сами эти типы достаточно подвижны, и их соотношение в коллективах может меняться очень быстро. Любые инновации в организации могут встречать сопротивление вследствие консерватизма, высокого уровня бюрократизма, характерного для бюджетных учреждений, низкого уровня оплаты труда и высокой загруженности сотрудников и других причин.

 

Что делать? Как работать с сопротивлением бесконфликтно?

Практика нашей работы с проблемой внедрения новаций показывает, что успешное предупреждение деструктивных конфликтов на этапе внедрения зависит от степени включенности сотрудников в этот процесс. Что препятствует изменениям? В качестве самой главной проблемы выявилась следующая: смысл и цель изменений, как правило, непонятны коллективу.

На конкретном примере выявим основные очаги сопротивления изменениям и их возможные причины.

Это самые острые очаги сопротивления. При таких изменениях конфликтные ситуации неизбежны — в первую очередь между руководством компании и трудовым коллективом сборщиков, который стремится отстоять свое место под солнцем. Таким образом, необходимо заранее подготовить коллектив. Объяснить, что изменения неизбежны, что если не меняться, то у организации не будет будущего. Дать людям достаточно времени до изменений для принятия решения, предложить варианты их будущего в организации.

Лучшей иллюстрацией рекомендаций будут примеры системного решения данной проблемы в конкретных организациях с использованием метода моделирования.

Специфические особенности моделирования как метода исследования:

• дает возможность изучить процесс до его осуществления. При этом становится возможным выявить отрицательные последствия и ликвидировать или ослабить их до реального проявления;
• позволяет более целостно изучить процесс, так как возможно увидеть не только элементы, но и связи между ними, рассмотреть ситуацию с разных сторон.

Рассмотрим вариант пусть эмоционально-напряженного, но конструктивно решаемого проекта в одной из организаций. Будем исходить из логики стереотипов сопротивления и убийственных идей, которые могут применять сопротивляющиеся по разным причинам.

 

Метод моделирования при реализации проекта

Цель проекта: продвижение продукции на зарубежные рынки.

Задачи проекта предполагают последовательное достижение цели:

• Проведение анализа потенциальных рынков (маркетинговые исследования).
• Формирование плана маркетинговых мероприятий по продвижению.
• Поиск потенциальных заказчиков.
• Формирование требований к продукции в соответствии с международными стандартами.
• Разработка изделий.
• Заключение договоров.
• Продажа изделий.

Проектные риски предполагают трудности, с которыми можно встретиться при реализации идеи:

• Отсутствие опыта разработки под требования нероссийских стандартов.
• Языковой барьер.
• Ошибочные выводы на основе проведенных маркетинговых исследований.
• Нехватка ресурсов: финансовых и человеческих.
• Невозможность сформировать лояльность потенциальных потребителей (неизвестный производитель из России).
• Отсутствие опыта в продвижении продукции на новые рынки.

 

Представление ситуации на этапе внедрения проекта

 

План реализации управления изменениями

Можно рекомендовать также другие методы и технологии на этапе реализации инноваций.

 

Технология «Семь шагов»

Семь шагов определяют последовательность изменений и способствуют формированию порядка действий при реализации инновационного проекта.

Пример реализации данной технологии:

Шаг 1. «Объясни».

Создание проекта регламента. Проведение совещания, на которое будут приглашены руководители центров финансовой ответственности. Следует объяснить цель, принципы, необходимость проекта для предприятия.

Шаг 2. «Вовлеки и направь».

Вовлечение руководителей в согласование проекта регламента, получение обратной связи. Срок — 5 дней. Затем вносятся необходимые поправки в проект регламента.

Шаг 3. «Обучи».

Подготовка теста, обучение по регламенту, прохождение теста руководителями. Разработка операционной карты на одном листе, некой краткой инструкции по регламенту для руководителей.

Шаг 4. «Напряги».

Руководители, согласно операционной карте, должны самостоятельно занести платежный бюджет в программу «1С».

Шаг 5. «Отметь результаты: поощри или накажи».

Вводятся новые показатели работы и поощрение, своевременное занесение и согласование платежных бюджетов в программу.

Шаг 6. «Делегирование полномочий».

Передача кураторства проекта подчиненным.

Шаг 7. «Напряги и помоги „выпустить пар“».

Индивидуальные беседы с руководителями ЦФО, у которых возникли вопросы. Главное, побороть страх у сотрудников перед переменами и убедить их в том, что именно от них зависит результат преобразований.

 

Можно предложить рекомендации по поддержанию готовности к инновациям участников процесса, и это следует рассматривать как условие эффективного управления:

• работник поддерживает организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.
• работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она, в его представлении, сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.
• работник с ярко выраженными лидерскими качествами поддержит новшество, если оно помогает реализовать себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.
• работник готов поддержать инновацию, если она, в его представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.
• работник готов поддержать инновацию, если она, в его представлении, не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.
• работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.
• работник в принципе хорошо воспринимает всё новое, и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но если чувство новизны сойдет на нет, он может переключиться на что-то другое.

Для более подробного знакомства с темой можно рекомендовать следующую литературу:

1. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. — 2001.
2. Загашев И.О. Психологическая готовность к инновациям как условие эффективности внедрения системы управления качеством // Известия Самарского научного центра РАН. — 2010. — Т. 12. — № 5 (2).
3. Леонов Н.И. Конфликтология. — 2006.
4. Леонов Н.И. Методы изучения конфликтов и конфликтного поведения. — 2013.
5. Леонов Н.И. Психология делового общения. — 2010.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Данная методика позволит вам получить первичную информацию о готовности сотрудников к принятию инноваций и выявить их мотивацию участия.

 

Шкала самооценки инновативных качеств личности (Н.М. Лебедева, А.Н. Татарко).

Инструкция. Здесь приводятся краткие характеристики разных людей. Пожалуйста, прочтите каждую из них и подумайте, насколько данный человек похож на Вас. Поставьте крестик в одной из колонок справа, указывающий на степень вашего сходства с этим человеком.

Ключ:

• Креативность (4, 5, 8, 10)
• Риск ради успеха (3, 6, 11, 12)
• Ориентация на будущее (1, 2, 7, 9)

По ключу считается среднее арифметическое по вопросам, входящим в шкалу.

Общий индекс инновативности личности рассчитывается как среднее арифметическое по всем трем шкалам.

Показатели по всем шкалам и индексу инновативности личности варьируют от 1 до 5 баллов.