Содержание Вернуться к изданию

Искусство управлять №2-2015, 22.10.2015

Слово Директора

Друзья! Наконец на страницах журнала «Искусство управлять» пришел черед для одной из самых захватывающих и сложных тем в бизнесе. Мы отправляемся на поиск идеального сервиса.

Наш опыт и интуиция подсказывают, что наступает сложное, но при этом необыкновенно интересное, захватывающее и многообещающее время – время сервиса!

Его ждали и ждут все! Долгое время мы боялись быть навязчивыми, жили в пелене предрассудков того, что проявление заботы о клиенте – это постыдное желание услужить, угодить, понравиться.

И лишь сейчас мы начинаем говорить о сервисе во весь голос. Компании соревнуются друг с другом в желании принести клиенту пользу, оказаться незаменимыми, окружить заботой и вниманием.

Мне, как директору компании, которая работает в сфере оказания услуг b2b уже 23 года, отрадно осознавать, что теперь можно открыто любить клиентов, чувствовать их, понимать, ощущать интуитивно их потребности и при этом делиться опытом с коллегами. В этом номере журнала мы будем говорить о понятии «человеческий сервис», в основе которого лежит постулат о том, что «человек обслуживает человека».

Я глубоко убежден, что без любви к людям, без интуитивного подхода невозможно добиться успеха, познать проблемы, которые мучают клиента. Навыки воспитанности, внимательности, корректности и желания помочь закладываются еще в детстве. А вот как человек будет ими пользоваться, как будет их развивать – решает время.

Сегодня мы поднимаем серьезные вопросы и говорим о сервисе как об особом виде работы. Ведь в нашей стране требовать улыбку у кассира или у специалиста, предоставляющего услугу, пока сложно. Однако когда ко мне в офис приезжают посторонние для компании люди (мои друзья, знакомые, партнеры), заходя в мой кабинет, они удивляются: «Что у тебя за компания? Все улыбаются и все здороваются!». У нас нет четких указаний на этот счет, просто каждый своим примером заражает другого. Через позитивное отношение к жизни, через активное открытое общение с клиентами качество «любить людей» приживается в каждом из нас. И если руководство продвигает позицию качественного сервиса с «человеческим лицом и сердцем», то сотрудники будут подражать ему и стремиться стать лучше.

Как понять, чего хочет клиент; о чем он говорит; бывает ли клиент неправ и нужно ли разубеждать его в собственном мнении; почему критика клиента в наш адрес – ценность, которая может привести к созданию нового продукта; зачем разрабатывать стандарты качества; какая существует взаимосвязь между качественным сервисом и корпоративной культурой... Вопросов – множество, так же как и их решений, которые мы будем искать вместе. Какое из них оптимально – выбирать вам, дорогой читатель!

Тема сервиса оказалась для нас настолько обширной и захватывающей, что мы решили посвятить ей несколько номеров журнала «Искусство управлять». У вас в руках – первый из них. Он вобрал в себя материалы, которые раскрывают проблематику оказания сервиса клиентам. Как всегда, есть здесь и готовые к применению инструменты, и полезные кейсы, и интересные фишки.

Я желаю вам прочесть этот журнал очень внимательно, сопоставляя свои внутренние чувства с тем, как мы относимся друг к другу во внешней среде – как люди, как собственники, как сотрудники, которые общаются с клиентами. Прочесть и задуматься: что есть сервис и как он применим в реалиях российского бизнеса? Кто же мы и как мы можем обеспечить качественный, эффективный сервис? Ответы на эти вопросы мы найдем вместе.

Ваш А.Б. Гершкович, Генеральный директор компании «ЭЛКОД»

Читать далее

«УЛЫБНИТЕСЬ КАССИРУ!»: сервис как профессия, или Портрет специалиста сервисного обслуживания

Мы все являемся потребителями услуг и с таким понятием, как «сервис», сталкиваемся по несколько раз в день, поэтому безошибочно можем оценить, хороший он или нет, навязчивый или естественный. Мы как потребители, безусловно, ожидаем внимательного к себе отношения, вежливости, а лучше – любезности. И мы не задумываемся о том, что парень, заправляющий нашу машину, уже четвертый час стоит на морозе и ждет не дождется перерыва, чтобы съесть залитую кипятком лапшу. Кассирша в супермаркете, для которой у нас не нашлось мелочи «под расчет», должна доброжелательно улыбнуться и каждого покупателя поблагодарить за покупку более пятисот раз в день. Официантка, мечущаяся по залу от столика к столику и упорно не замечающая того, что нам нужен не белый сахар, а коричневый, третий день подряд выходит на десятичасовую смену, а завтра у нее зачет, и конспекты она еще не открывала.

Мы просто потребляем товары и услуги и хотим качественного обслуживания, не задумываясь, что для других людей предоставление сервиса – это работа. Это их профессия: отвечать на звонки, улыбаться незнакомым людям, вежливо объяснять по сто раз одно и то же, выслушивать упреки и не реагировать на грубость. В сфере сервисного обслуживания занято огромное количество людей, однако «сервисные» профессии не считаются в нашем обществе престижными, редко хорошо оплачиваются и при этом бьют все рекорды по уровню стресса. Как правильно готовить людей к работе в сфере услуг? Как подбирать, обучать, мотивировать? Опираясь на многолетнюю практику работы по подбору и обучению персонала для банковской сферы, отельного и ресторанного бизнеса, могу поделиться некоторыми наблюдениями.

Далеко не все люди могут работать в сервисе. И это зависит в первую очередь от ценностей. То есть от жизненных установок, которые человек получает еще в детстве, в период воспитания в семье, в школе. Для успешной работы в сфере услуг необходимы следующие ценностные установки: уважение к людям, почтение к старшим, снисхождение к слабым и милосердие. Наличие именно этих, сформированных еще в детском возрасте, базовых ориентиров позволяет в дальнейшем развивать во взрослых людях такие важные для работы в сервисе навыки, как терпение, умение прощать обиды, не реагировать на агрессию. Совсем недавно мы все были свидетелями одной трагичной ситуации в супермаркете известной федеральной сети. Администратор магазина заподозрила покупательницу в воровстве, вызвала наряд милиции и настояла на том, чтобы пожилую женщину увезли в участок. Чем закончилась история – известно. Администратор магазина настаивает, что действовала «по инструкции». Но человек, в системе ценностей которого заложено уважение к старшим, наверняка поступил бы иначе, не нарушая инструкцию, и трагедии бы не случилось.

Также важна коммуникабельность, ведь сервис – это постоянное общение с людьми. Руководители предприятий из сферы обслуживания часто думают, что коммуникабельности сотрудников можно научить, достаточно лишь найти хорошего тренера и провести необходимое количество занятий. Но это не совсем так: коммуникабельность – это качество, берущее свое начало в такой психологической характеристике, как экстраверсия. Экстраверсия – это, с точки зрения психологии, ориентированность личности на окружающий мир, концентрация интересов человека на внешних объектах. Экстраверсии обычно противопоставляют интроверсию, то есть ориентированность человека на внутренние личностные мотивы и интересы. Эти характеристики парные и обычно рассматриваются как взаимоисключающие, то есть чем больше в личности одного, тем меньше другого. Это дано человеку от рождения как свойство психики и не корректируется ни воспитанием, ни специальными занятиями или тренингами. Если человек от природы интроверт, малообщителен, стремится к уединению, к тихим, спокойным, сосредоточенным занятиям, то постоянное многочасовое общение с людьми будет для него мучительным. Такой человек будет очень болезненно реагировать на производственные конфликты, долго восстанавливаться после стрессовых ситуаций.

Очень важно учитывать эти психологические критерии при отборе персонала для сферы обслуживания, и на самом начальном этапе поиска персонала необходимо ставить соответствующие «фильтры». Это могут быть вопросы в анкетах в стиле: «Какой отдых вы предпочтете после трудного рабочего дня: пойти на вечеринку, почитать книгу, посмотреть фильм, встретиться с друзьями?», тесты на определение темперамента или вопросы о предпочтениях и хобби во время собеседований. Безусловно, это не значит, что в сервисе могут работать только коммуникабельные экстраверты, а сдержанным интровертам там нет места. Вовсе нет, но на «передовую», например, в отдел по работе с претензиями, на горячую линию, в отдел возвратов лучше поставить более общительных людей, а интроверты прекрасно справятся с письменной обработкой претензий в клиентском сервисе или с поиском недостающих документов в отделе логистики.

Следующее базовое качество для работы в сервисе – это стрессоустойчивость. При активном и длительном взаимодействии с клиентами сотрудники сферы обслуживания испытывают постоянный стресс, поэтому их психика должна быть очень устойчива и работать как «кукла-неваляшка». В отличие от коммуникабельности, стрессоустойчивость психики можно повысить с помощью психологических занятий и тренингов. Ведь стресс – это реакция человека на раздражитель, это отношение к происходящему событию, к обстоятельству, а, как известно, если мы не можем изменить обстоятельства, надо изменить свое отношение к ним. Именно этот принцип и лежит в основе большинства тренингов по стрессоустойчивости, на которых психологи учат правильно преодолевать раздражители, корректно выражать свою реакцию, блокировать негативное поведение окружающих. Проведение такого рода занятий для персонала предприятий сферы обслуживания очень полезно: тренинги позволяют не только повысить стрессоустойчивость персонала, но и снизить количество конфликтных ситуаций в процессе работы, предупредить трудовые конфликты, избежать профессионального выгорания у сотрудников.

Еще один важный критерий для профессионала в области сервиса – это гибкость мышления, проще говоря, – изобретательность, психологическая смекалка, способность находить нестандартные решения в стрессовых или конфликтных ситуациях. Ведь не все алгоритмы поведения можно прописать в инструкциях по общению с клиентами. Приведу пример. Отель, стойка рецепции. Гостья отеля, довольно пожилая дама, бурно выражает свое недовольство номером, его планировкой, обстановкой, видом из окна и т.д. Рядом с ней стоит девочка лет шести и скучает, видимо, по опыту зная, что подобные беседы затягиваются надолго. Сотрудница рецепции, не теряя самообладания, берет инициативу на себя и предлагает: «Пока мы с Вами будем обсуждать, что еще можно сделать для Вашего удобства и комфортного отдыха, пусть девочка порисует». Затем обращается к ребенку: «Ты чем любишь рисовать: карандашами или фломастерами?» Потом приглашает ребенка в зону рецепции, сажает на стул рядом с собой и дает бумагу, карандаши, фломастеры, маркеры – словом, всё, что было под рукой. Клиентка, явно удивленная таким поворотом событий, снижает тон и напор, и общение приобретает черты конструктивного диалога. Что же произошло? Сотрудница отеля проявила находчивость и изобретательность, и это позволило превратить недовольство и повышенную эмоциональность клиента в сотрудничество и взаимодействие в процессе решения оргвопросов: конфликта удалось избежать.

Гибкость мышления желательно также выявлять и оценивать на этапе отбора сотрудников для работы в сфере сервиса. Это можно сделать с помощью тестов на творческое мышление или в процессе собеседования, попросив кандидата рассказать о курьезных случаях из своей практики, о том, какие случались трудности и конфликты, как удавалось их уладить. Оценивая эти ответы, можно спрогнозировать поведение такого сотрудника в потенциально конфликтной ситуации.

И еще одно наблюдение. Парадоксально, но факт: когда мы являемся потребителями, то есть когда клиенты – МЫ, то прекрасно знаем, каким должен быть «настоящий сервис», и можем объяснить любому управляющему рестораном, директору магазина или владельцу автосервиса, как должны работать сотрудники, оформляться документы, как правильно организовать рабочий процесс. Но когда мы сами должны оказать сервисную услугу или обеспечить качественное ее исполнение, то есть когда клиенты – ОНИ, то начинается обсуждение таких понятий, как: неадекватные запросы, бесконечные требования, очередные капризы. Возможно, причина в некой внутренней психологической «комедии положений». Когда клиенты требуют чего-то от нас, мы испытываем внутренний дискомфорт, напряжение и раздражение. Нам не нравится наша роль и необходимость угождать, прислуживать, скрывать несогласие и вымученно улыбаться. Когда мы оказываемся в положении клиента, мы пытаемся компенсировать эти неприятные переживания и становимся капризными клиентами, нетерпеливыми, требовательными и категоричными. Возможно, ответ на вопрос о хорошем сервисе лежит не только в области качественного отбора персонала, его обучения и психологической подготовки для работы в этой непростой сфере. Возможно, наше собственное поведение как клиентов и потребителей услуг играет важную роль в том, чтобы сервис был первоклассным. Поздоровайтесь с официантом, прежде чем делать заказ, похвалите девушек на рецепции за хорошо организованную работу, улыбнитесь кассиру и пожелайте хорошего дня продавцу. Очень может быть, что уровень окружающего вас сервиса станет гораздо выше.

Читать далее

Наталья Сторожева

Преподаватель Русской Школы Управления по направлениям «Управленческий консалтинг», «Подбор и развитие персонала», «Маркетинг» и «Продажи», генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива». Степень MBA, опыт в управленческом и кадровом консалтинге свыше восьми лет.

Все мы знаем, что самый ценный ресурс для формирования клиентских взаимоотношений – люди. Всем нам хочется, чтобы наши сотрудники умели легко и успешно справляться со сложными, конфликтными ситуациями. Как найти клиентоориентированных людей? И как активировать в них сервисные возможности?

Стандарты: вред или помощь?

Алексей Кузнецов,
директор компании «ServiceUp.ТК»

Сегодня для привлечения и удержания клиентов используется целый спектр различных инструментов и технологий: CRM, CJM, геймификация, программы лояльности, точки контакта, фидбэк и множество других. В этом же ряду стоят и корпоративные стандарты обслуживания. Однако в последнее время отношение к ним изменилось, и не в лучшую сторону. Основой масштабной атаки на стандарты стали участившиеся жалобы клиентов на «роботизацию» в речи и действиях сотрудников.

Претензии к общению с потребителями по алгоритму и скрипту и отсутствие живой индивидуальности у персонала заставили кадровых специалистов удвоить усилия на поиск клиентоориентированных, коммуникабельных, гибких, ответственных с рождения сотрудников. Но этот процесс тоже оказывается очень сложным. Почему?

Мы как-то посчитали, сколько обслуживающих и продающих организаций находится в одном типовом микрорайоне города. Взяли жилой «квадрат», где нет ни торговых комплексов, ни крупных офисных зданий. Посчитали примерное количество людей, занятых в обслуживании покупателей этих «торговых точек» и сравнили с общим количеством жителей. Результат: 20% людей микрорайона так или иначе взаимодействуют с клиентами. Теоретически все они обладают сервисными навыками. Но так ли это?

Специалисты HR-отделов говорят о том, что из 100 кандидатов в зону фронт-офиса в лучшем случае один отвечает требованию must have. Так что неудивительно, что сейчас на рынке труда острый дефицит клиентоориентированных сотрудников. Потребность высокая, а идеальных сервисников днем с огнем не сыскать. Их поиск – ювелирная работа и порой тяжелый труд.

Естественно, эта ситуация вынуждает искать решения с теми, кто уже работает в компании, кто далеко не во всём соответствует желаемым требованиям, не обладает всем комплексом сервисных навыков и черт характера. В этом ключе стандарты становятся незаменимым инструментом развития клиентских отношений и повышения качества обслуживания.

Во-первых, у сотрудников появляются ориентир и понимание, какие действия и слова формируют сервисное отношение и лояльность клиентов, а какие, наоборот, могут оказаться провокаторами конфликтов и претензий. готовые речевые алгоритмы придадут уверенность в общении с клиентами. У сотрудников есть решения на все стандартные конфликтные ситуации.

Во-вторых, новому сотруднику будет легче включиться в работу, понять ценности компании и скорректировать под них свои ранее приобретенные коммуникативные навыки в работе с клиентом.

В-третьих, стандарт позволяет оцифровать качество работы персонала. Он может быть привязан к мотивационной части оплаты труда. В этом поможет чек-лист.

Часто внедрение стандарта встречает сопротивление у самих сотрудников. Чтобы продать идею, сотрудники должны видеть выгоды в существующем порядке вещей и для клиента, и для компании, а в первую очередь – для самих себя.

Чувство собственной значимости и ценности для многих «сервисных» сотрудников является по-настоящему действенным мотиватором. С ним надо работать и «зашивать» удовлетворение этой потребности во многие сервисные решения. На тренингах, собраниях, в индивидуальных беседах можно показать ценность того или иного пункта стандарта, его сильные стороны. Например, обращение по имени к клиенту дает мне, как оператору call-центра, следующие преимущества:

  • я могу в любой момент прервать речь клиента, обратившись к нему по имени, задать вопрос и направить разговор в нужное мне русло;
  • это позволит легко расположить к себе человека, в каком бы настроении собеседник ни был;
  • это дает возможность сразу сформировать доверительные отношения;
  • я получаю дополнительный инструмент, чтобы успокоить конфликтного клиента, а ведь никому не хочется возиться с недовольством и выслушивать негатив.

Или, например, вопросы «Чем я еще могу вам помочь?» / «Всё ли сейчас понятно с нашей системой начислений?» и т.д. позволяют убедиться, что клиенту всё понятно, не осталось незакрытых тем, он не перезвонит вам в ближайший день с тем же самым. А если этот показатель «зашит» в вашу премиальную систему, то оператору выгодно прояснять все потребности непосредственно в одном звонке клиента.

И главное. Создание и внедрение стандартов необходимо воспринимать только как этап развития компании, а может быть, и сервисного старта. Это тот минимум, который поможет сотрудникам уверенно общаться с клиентами и сформирует вашу корпоративную культуру. А в следующем шаге вам предстоит уже думать о развитии живого разговора и гибкости в действиях персонала.

Многие из нас любят фигурное катание и художественную гимнастику за красоту, мастерство и волшебство. А ведь выступления спортсменов состоят из обязательных элементов!

Кандидат под микроскопом

Марина Пархоменко,
бизнес-тренер и консультант по сервису и продажам компании «ServiceUp.ТК»

Приходим с сыном к дефектологу в частный медицинский центр. Ребенок просит: «Мама, хочу пить». Отправляю своего Владислава к администратору воды попросить. Возвращается. Спрашиваю: «Попил?» В ответ тихое: «У них нет стаканчиков – не во что налить». Я в недоумении. Выхожу из кабинета и прошу администратора уже сама и более настойчиво. Малышу сложно сконцентрироваться на упражнениях, пить хочет. Администратор, совершенно не смущаясь, сообщает: «У нас все с собой носят!» Подает в заляпанной стеклянной кружке водичку на донышке. В этот момент вмешивается наш специалист: «Да налейте вы ребенку воды побольше!»

Стоимость диагностики в этом центре – две тысячи рублей, мы пробыли здесь максимум 40 минут. Лечение у специалиста составит не менее десяти сеансов, а это десять тысяч рублей. Когда оказалось, что и туалетную бумагу у них носят с собой, задумалась: «готова ли я лечить своего ребенка у таких людей? У меня нет больше желания совершать подвиги, ехать через весь город, платить приличные деньги и терпеть подобное отношение к сыну и к себе».

Можно ли воспитать в своих сотрудниках клиентоориентированность, или нужно искать людей с «врожденными» сервисными качествами? А если так, то каким образом выбрать человека, который будет гостеприимно встречать клиентов и заботиться о них?

Чтобы разглядеть настоящего сервисника еще на этапе отбора персонала, полезно сфокусировать свое внимание на следующих личных и профессиональных качествах кандидата:

  • ориентации на интересы и потребности другого человека, а не только на свои собственные;
  • заинтересованности в собеседнике, способности проявлять внимание и заботу;
  • умении посмотреть на ситуацию глазами клиента;
  • поведенческой гибкости, готовности к изменениям, способности выдерживать баланс разумного и комфортного в решении нестандартных вопросов;
  • умении слушать собеседника, терпении, готовности ждать.

В качестве инструментария для оценки клиентоориентированности эффективнее всего задействовать примеры конкретных рабочих ситуаций и проективные вопросы:

Примеры кейсов Проективные вопросы

Умение посмотреть на ситуацию глазами другого человека

Кейс «Клиент не прав»: представьте ситуацию, когда клиент заведомо не прав. Например, он не вносил платеж, и у нас есть подтверждение этому в системе, а он настаивает на том, что оплата была. Как вы поступите? Давайте сыграем в ролевую игру: вы – наш сотрудник, я – клиент. Попробуйте со мной договориться.

Поведенческая гибкость

Кейс «Исключение»: клиент просит вас сделать исключение именно для него – задержаться для встречи с ним в офисе позже рабочего времени, обслужить без очереди. Что вы сделаете?

Ориентация на потребности и интересы другого человека

Кейс «Срочность»: клиент спешит, говорит, что у него ровно пять минут, а решение его вопроса (например, оформление документов) займет не менее получаса.

  • Как вы думаете, что в работе с клиентом огорчает менеджеров чаще всего?
  • В каком случае целесообразно попросить клиента изменить тон и манеру общения?
  • Какое поведение со стороны клиента по отношению к сотруднику компании недопустимо?
  • Что люди вкладывают в понятие «клиентоориентированность»?
  • Как решить ситуацию, если регламент не позволяет предложить клиенту самое разумное и оптимальное решение?
  • Что люди вкладывают в формулировку «Клиент всегда прав»?
  • Сколько звонков / личных обращений можно качественно обработать за час?
  • Какой отдых и как часто нужен человеку, который ежедневно работает с большим потоком клиентов?

С точки зрения ценностей и мотивации, не подойдут в сервис те кандидаты, для кого крайне важны статус и престиж, для кого само слово «обслуживание» означает прогибаться и унижаться.

Кому противопоказано работать в сервисе? Прежде всего тем, кто жестко ориентирован только на результат, максимально эгоцентричен, кому тяжело активно и много общаться, кто сильно устает от взаимодействия с другими людьми. Также вряд ли вы захотите, чтобы с вашими клиентами работали грустные, угрюмые и недоброжелательные сотрудники.

С точки зрения ценностей и мотивации не подойдут в сервис те кандидаты, для кого крайне важны статус и престиж, для кого само слово «обслуживание» означает прогибаться и унижаться. Чем более значимы такие моменты, как звание, имидж, социальное положение, тем менее «услужливым» может оказаться сотрудник.

Обучение на рабочем месте

Татьяна Кузнецова,
бизнес-тренер и консультант по управлению сервисом компании «ServiceUp.ТК»

Лучший способ перенести конкретный навык в рабочую среду – это регулярно проводить для сотрудников клиентской зоны или call-центра обучение на рабочем месте, так называемую супервизию.

Во-первых, отработка навыка идет «по свежим следам» – сразу после разбора звонка или личного разговора с покупателем. Сотрудник решил вопрос, клиент уходит или заканчивается телефонный диалог – обсуждаем плюсы, намечаем зоны развития. Появляется следующий клиент – обучаемый корректирует свое поведение «прямо сейчас».

Много раз убеждалась в этом на практике:

Прорабатываем с Игорем, оператором контакт-центра телекоммуникационной компании, алгоритм работы с конфликтами. На линии авария, звонки с претензиями сыплются прямо на нас как из рога изобилия. Игорь всё делает верно: он вежлив, вместе с тем не оправдывается и не мямлит. Выслушивает, успешно аргументирует решение с учетом ситуации каждого абонента. И всё же категорически отказывается приносить извинения, скорее даже панически боится это делать.

Отставляю все остальные моменты алгоритма пока в сторону. Проговариваем варианты фраз по извинениям: «Приношу свои извинения», «Мне очень жаль, что сложилась такая ситуация» и т.д. Снова звонок. Опять всё по схеме, кроме извинения. А клиенту это нужно, он не отпускает оператора, негатив нарастает. Следующий звонок. Шепчу в ухо оператору: «Приношу…» Небольшая пауза – опять всё по-старому. Навязчиво повторяю заветные слова. И на четвертом или пятом звонке чудо наконец-то происходит. Игорь делает глубокий вдох и скороговоркой выдает извинения. Уже результат! В остальных звонках отрабатываем интонацию и скорость. Уверена: если бы меня не было рядом, новый алгоритм и его самый сложный шаг – извинения – так и остался бы только на бумаге в корпоративных стандартах.

Во-вторых, сотрудник сразу видит, какой результат оказывает его поведение на клиента, какие преимущества он получает, выполняя рекомендации наставника, корпоративные стандарты. Такой успех – лучшее доказательство полезности тех методов, которые мы отрабатываем. Супервайзер контролирует ситуацию, может помочь, продемонстрировать сервисный подход собственным примером.

В бутике дизайнерской одежды продавцы активно начали встречать клиентов и заменили заезженное «Чем могу помочь?» на «Добрый день, рады Вас видеть, проходите, осматривайтесь» только после того, как я сама три раза показала на реальных покупательницах, как это делать.

В-третьих, работа тет-а-тет обеспечивает полноценный индивидуальный подход к обучению конкретного человека. Наставник или руководитель устанавливает доверительный контакт с сотрудником. Можно обсудить личные темы, которые влияют на качество обслуживания клиентов. Мы больше узнаем о человеке, его мотивации, предпочтениях, ценностях. Есть возможность получить и дать обратную связь, скорректировать свой собственный стиль управления и взаимодействия с человеком.

Есть несколько рекомендаций, как проводить такой формат «тренировок»:

  • если проводите обучение впервые, поясните, в чем оно заключается, как будет проходить, что вы будете делать;
  • у сотрудника должен быть специальный блокнот или файл, где он системно и по порядку записывает результаты каждого обучения и обозначает свои зоны развития на ближайший период;
  • каждый раз ставьте конкретную цель для себя и специалиста (какой именно навык, прием, метод в работе с клиентом будем отрабатывать сегодня);
  • обязательно берите на обучение корпоративные стандарты, перед началом работы посмотрите вместе, какой именно блок будете отрабатывать сегодня;
  • возьмите результаты прошлого обучения, чтобы текущая супервизия была органичным продолжением предыдущей, и у вас, и сотрудника была возможность отследить изменения и развитие нужного навыка.

Результат супервизии зависит от того, насколько грамотно мы даем обратную связь обучаемому.

Прихожу в салон обслуживания нашего клиента. У менеджера глаза заплаканные. Видно, что «трагедия» свежая. Оказывается, приходил супервайзер, наговорил «гадостей». Выясняется, что на самом деле проводил обучение на рабочем месте.

Критика и «что надо делать по-другому» – это второй шаг. Начинать нужно с похвалы и поддержки. Даже в самом «плохом» разговоре необходимо найти что-то, за что можно похвалить сотрудника. Улыбнулся, сделал шаг навстречу клиенту, правильно произнес приветствие, сделал комплимент, обратился по имени. Работает быстро, регламент знает, не швыряет, контакт глаз держит. Словом, найти мелочи для похвалы – это и особое искусство наставника, и навык, который можно сформировать.

Итак, всегда сначала хвалят сотрудника, а потом обсуждают ошибки. Это помогает установить контакт, расположить к себе, настроить человека на конструктивный разговор. Иначе он решит, что мы пришли не обучать, а критиковать, «закроется» и будет сопротивляться.

А если ошибок много? И правда очень много? Фокусируемся на трех-четырех ключевых и предлагаем отработать именно эти моменты в следующем разговоре. Потом можно вернуться к другим «неправильностям». Если в следующем разговоре оператор или менеджер еще только услышал свою ошибку, но не сказал, как нужно, всё равно похвалите его и поддержите.

Наши тренеры особенно усердно работают над тем, чтобы каждый инструмент с тренинга был опробован участниками на практике. По статистике, после аудиторного тренинга что-то меняют в своей работе с клиентом два-три человека из 15, а после супервизии – 11–12 сотрудников. Рассказать и научить мало. То, что легко или трудно, но все-таки получилось на тренинге, быстро забывается и стирается, если не перенесено на практику коммуникации с реальным клиентом. Так что обучение на рабочем месте – один из самых надежных методов, если мы хотим развивать и совершенствовать свои отношения с сотрудниками и клиентами.

Где брать клиентоориентированных сотрудников?

Чтобы ответить на поставленный вопрос, нам надо будет исследовать несколько других вопросов. например, такой: что такое клиентоориентированность и есть ли в ней особая польза, ради которой нам надо где-то брать клиентоориентированных сотрудников? Может, нет ее, этой самой клиентоориентированности, вовсе? Может, нет в ней особой пользы? тогда и вопрос, вынесенный в заголовок, отпадет сам собой.

Что такое клиентоориентированность? На этот счет есть правильное и неправильное мнение. Мы приведем их оба и предложим читателю догадаться, какое мнение правильное.

ОДНА ФОРМУЛИРОВКА ЗВУЧИТ ТАК:
«Клиентоориентированность компании есть ее способность получать дополнительную прибыль из-за лучшего знания своих клиентов».

ДРУГАЯ ФОРМУЛИРОВКА ЗВУЧИТ ТАК:
«Клиентоориентированность – это оценка клиентом видимой части бизнеса компании».

Как узнать, какая из формулировок правильная? Надо понять, какие вопросы ставит одна формулировка, а какие – другая. И всё будет ясно как божий день.

Формулировка «Клиентоориентированность компании есть ее способность получать дополнительную прибыль из-за лучшего знания своих клиентов» ставит перед компанией, желающей стать более клиентоориентированной, следующие вопросы:

  • какую прибыль мы получаем от одного клиента?
  • насколько больше мы можем получать прибыли от клиента (в среднем)?
  • что мы знаем о клиентах?
  • что еще мы должны о них узнать?
  • какие методы сбора и анализа информации о клиентах нам надо использовать и так далее, в том же духе.

Формулировка «Клиентоориентированность – это оценка клиентом видимой части бизнеса компании» ставит перед компанией, желающей стать более клиентоориентированной, следующие вопросы:

  • какую оценку ставит нам наш клиент?
  • какие клиенты ставят более высокие оценки?
  • какие клиенты ставят самые низкие оценки?
  • на мнение каких клиентов мы должны делать ставку?
  • что видит наш клиент?
  • какие точки контакта замечает клиент?
  • какие точки контакта требуют нашего внимания в первую очередь?
  • какие точки контакта клиент неверно оценивает?
  • как сделать оценку верной?
  • что повышает оценку клиента?
  • что может понизить оценку клиента?

Ну что, у вас еще есть вопросы и сомнения? Вам кажется, что клиентоориентированность – это способность компании получать дополнительную прибыль? Неужели? Если это так, то у меня две хорошие новости. Первая: вам не нужны клиентоориентированные сотрудники. В вашей формулировке не было ни слова об этом. И вопросы о сотрудниках ваше определение не поднимает. Вторая хорошая новость: для вас статья завершена. Можно переходить к чтению следующей. Я вполне серьезно и абсолютно миролюбиво это заявляю. Вы выбрали путь, и следует идти по нему. Эта статья не поможет вам получить дополнительную прибыль за счет лучшего знания клиентов.

Предположим, вы с большой осторожностью склоняетесь к мысли, что вторая формулировка не так уж и плоха. Клиентоориентированная компания получает высокие оценки у клиента, неклиентоориентированная компания получает низкие оценки. Ну, может быть, почему бы и нет.

Вот выходите вы с приятелем из ресторана и говорите друг другу:
– А что, приличное место! Надо будет сюда с женой прийти.
– Да, очень хороший ресторан. Особенно мне мясо понравилось. Пожалуй, я тоже сюда со своей приду. Завтра же.

То есть вы ресторану поставили высокую оценку («приличное место») и даже выделили конкретную точку контакта («мясо»). Что еще, кроме того, что вы поставили высокую оценку? Вы наметили повторный визит. О! Это хорошо. Это у нас о доходе и прибыли получается разговор. Хорошо, что те, кто хотел получить прибыль за счет лучшего знания клиентов, отпали.

А вот вы с другом выходите из другого ресторана, и такой между вами диалог:
– Да ну, какой это ресторан! Чтобы я сюда еще хоть раз пришел!
– Да, с такими официантами они до осени не дотянут.

Вот вы снова оценки ресторану и отдельным точкам контакта выставили и тоже приняли кое-какие решения. Но прибылью тут, как говорится, и не пахнет.

Клиентоориентированность – это оценка. Оценку выставляет клиент. Если клиенты ставят нам высокую оценку – значит, поживем еще. Если клиенты ставят низкие оценки, то… И это в высшей степени справедливо. Клиент решает, кому жить, а кому начинать с нуля. Компания, к сожалению, не способна верно оценить свой уровень клиентоориентированности. Здесь нет никакой магии и злого умысла. Дело вот в чем: сотрудники и руководители компании знают, как много они делают для клиента, а клиент оценивает только видимую сторону бизнеса. Смотрите, что получается:

  1. Оценку выставляет клиент.
  2. Клиент не оценивает (некоторые) точки контакта, а подводит итог.
  3. Оценки клиента моментальные и основываются на том, что клиент видит (слышит, знает, предполагает). Оценка до крайности субъективна.
  4. С момента выставления оценки клиент опирается на свою оценку в принятии решений о покупке, о повторной покупке, о рекомендациях и так далее. Каждый раз, когда у клиента спрашивают мнение о вашей компании, он сначала вспоминает, какую оценку он вам выставил, и, опираясь на эту оценку, рекомендует или наоборот.
  5. Сотрудники компании могут первыми узнать оценку клиента, если она низкая – быстро поменять минусы на плюсы.

Но для того чтобы ваши сотрудники узнали оценку клиента (1), чтобы они захотели ее изменить (2) и предприняли усилия по изменению низкой оценки на высокую (3), они должны быть клиентоориентированными. Согласны?

Прежде чем продолжить, подчеркнем ответы на вопросы, с которых мы начали логическое построение.

Вопрос:
Что такое клиентоориентированность?
Ответ:
Клиентоориентированность – это оценка клиентом видимой части бизнеса.

Вопрос:
В чем состоит особая выгода от клиентоориентированности (от высоких оценок клиентов)?
Ответ:
Шансы компании на выживание повышаются вместе с оценками. Высокие оценки – высокие шансы на выживание.

В чем состоит роль сотрудников в клиентоориентированной компании? Стоит ли их искать?

  1. Сотрудники, как бы странно это ни звучало, – это одна из точек контакта. Очень существенная точка контакта. Как и любая точка контакта, она подлежит оценке, и если оценка будет низкая, то это фактически приговор бизнесу, если только ваша компания не «Почта России», РЖД или иной монополист. При этом монополистом может быть единственный магазин в деревне.
  2. Сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентом, знают, какую оценку клиент в итоге поставит. Если сотрудники не знают, понравилось клиенту или нет, то их следует уволить. Им не стоит работать с клиентами. Если вы не уволите бездарных сотрудников, то клиенты вскоре уволят вашу компанию.
  3. Сотрудники почти всегда могут изменить низкую оценку на более высокую. Для этого они должны быть заинтересованы в высоких оценках компании. Сотрудника, который заинтересован в высоких оценках компании, следует называть лояльным. А сотрудника, способного зарабатывать высокие оценки у клиента, следует называть… Правильно, клиентоориентированным.

Вот и решайте, нужны вам клиентоориентированные сотрудники или нет. Одно можно сказать точно: монополисты могут обходиться и без лояльных, и без клиентоориентированных.

Мы продолжим с теми, кто пришел (как и мы) к выводу, что клиентоориентированные сотрудники не просто полезны, а жизненно необходимы каждой компании. И тогда, наконец, вопрос: где взять таковых?

Быть услужливым (а это почти синоним «быть клиентоориентированным») воспринимается в славянской культуре как «быть слабым», «быть подчиненным».

Есть страны, в которых найти клиентоориентированных сотрудников не составляет труда: достаточно дать объявление о вакансии. Есть более клиентоориентированные национальные культуры и менее клиентоориентированные. Славяне не лидируют в списке клиентоориентированных. Быть услужливым (а это почти синоним «быть клиентоориентированным») воспринимается в славянской культуре как «быть слабым», «быть подчиненным». Попросите сотрудника-славянина улыбаться клиентам – и многие сотрудники возмутятся. Они вам скажут, что не хотят улыбаться незнакомым людям. Для славянина улыбка – интимное действие, сигнал, послание. Клиенты такие же. Славянин, которому улыбается официантка в ресторане, не исключает, что он ей понравился. То есть если ваши сотрудники – славяне, то они не будут клиентоориентированными по определению. Их придется воспитывать. Воспитание – единственный путь сделать сотрудника клиентоориентированным. Теперь мы подробно расскажем вам о том, что такое воспитание и как его правильно организовать, чтобы результатом работы стал клиентоориентированный персонал, способный повысить оценку компании в глазах сотрудника.

Сначала обсудим терминологию.

Воспитание, по мнению Википедии, есть целенаправленное формирование личности в целях ее подготовки к участию в общественной и культурной жизни в соответствии с социокультурными нормативными моделями. Впечатляюще звучит.

На наш взгляд, воспитание – это привитие определенного мировоззрения. Воспитатель может привить только то мировоззрение, которое имеет сам. Если воспитатель вор и мошенник, то у воспитанника будет то же мировоззрение. Если воспитатель атеист и прагматик, то и воспитанник будет атеистом и прагматиком. Сложность процесса создается за счет того, что в жизни человека несколько воспитателей (родители, друзья, школа, книги и пр.). И есть еще процесс самовоспитания, когда человек взращивает в себе определенное мировоззрение. Вот только самовоспитание стоит отнести к действиям целенаправленным. Всё остальное – больше стихия и случай, чем целенаправленное действие.

Воспитание сотрудника немного отличается от воспитания человека. Воспитание сотрудника – это привитие определенного мировоззрения, которое человек должен разделять в часы работы. Во внерабочее время компания, как правило, предоставляет сотруднику право быть самим собой. В рабочее время воспитанный сотрудник должен смотреть на мир и реагировать на происходящее способом, который компания считает правильным. Мировоззрение сотрудников, когда начинаешь его исследовать и описывать, превращается в то, что мы привыкли называть корпоративной культурой. То есть мировоззрение проявляется в культуре (нормах, традициях, ритуалах, наградах, героях и проч.). Мировоззрение сотрудников проявляется в корпоративной культуре.

Корпоративная культура

Нам кажется, что большинство заблуждается, думая, что корпоративная культура – это про то, как вежливо и учтиво общаться между собой и с клиентами. В словосочетании «корпоративная культура» слово «культура» произошло не от слова «вежливый», а от слова «культ». А «культ» – это нечто особенное. Культ проявляется в нетерпимости к инакомыслию. К этой идее надо привыкнуть, и, вполне возможно, на это уйдет какое-то время. Но суть корпоративной культуры компании можно понять, когда вы узнаете, к чему нетерпим коллектив компании. Обратите внимание: не имеет значения, к чему нетерпим владелец. Не имеет значения, к чему нетерпим менеджмент компании. Суть корпоративной культуры в том, к чему нетерпим коллектив.

Умный лидер компании сам формирует врага и объявляет ему войну. Другие менеджеры, которым нет дела до корпоративной культуры, позволяют неформальному лидеру определить, к чему будет нетерпим коллектив. В большинстве компаний коллектив нетерпим к лояльным, честным, трудолюбивым, исполнительным и клиентоориентированным коллегам. Они представляют реальную угрозу большинству. Если руководитель увидит, что бывают честные, лояльные, трудолюбивые, исполнительные и клиентоориентированные, то он может захотеть, чтобы все стали такими, и даст поручение кадровой службе. А оно надо не столь лояльному и трудолюбивому большинству? Большинство чувствует угрозу своему образу жизни. И тогда большинство оказывает давление на честного, лояльного, трудолюбивого… И в подавляющем большинстве случаев новичок становится как все. Значительно реже новичок отказывается деградировать и увольняется. И с вероятностью один на миллиард новичок меняет корпоративную культуру компании.

Теперь хорошая новость.

У топ-менеджмента компании есть все шансы изменить корпоративную культуру в нужную сторону. Тем более такая возможность есть у владельца бизнеса. Всё, что надо сделать, – определить изгоя и начать закручивать гайки. Знаю, как многим тяжело читать слово «изгой». Кто-то заблуждается, считая, что правильная корпоративная культура приемлет всё: любые ценности, любые нормы – всё хорошо. Ну, тогда я вам скажу: перечитайте книги про великие компании сквозь призму «суть корпоративной культуры проявляется через понимание того, кто изгой, кому не место в этой великой компании».

Хотите изменить корпоративную культуру? Определите изгоя. Это не так просто, как вам может показаться. В деструктивной корпоративной культуре, как правило, изгоем коллектив считает коллегу, которому «больше всех надо». Но кого назначить изгоем в позитивной культуре? Я знаю компанию, где изгоем был назначен лжец. И через пару лет в этой компании сотрудники не лгали. Вообще. Никогда. Никому. Знаю, что в это сложно поверить, но если сотрудника уличали во лжи, то немедленно увольняли: неважно было, в чем он солгал. Любая ложь – увольнение. В компании остались одни честные. А что было потом, интересуетесь вы? А потом заработала корпоративная культура. Когда в компанию приходил новичок, он в первый же день узнавал, к кому нетерпимы, настолько нетерпимы, что ты или честен, или будешь уволен. И большинству людей было проще влиться в коллектив и перестать лгать. Некоторые увольнялись. Одного на миллиард не нашлось. Кого полезно сделать изгоем в вашей корпоративной культуре? Тут надо много думать. А когда решите, то переходите к закручиванию гаек.

Закручивание гаек – простонародное обобщающее описание методов воспитания. А методов воспитания четыре. Это личный пример, чтение нотаций, разбор полетов, порка.

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР. Это самый сильный метод воспитания. Англичане говорят: оставьте детей в покое, займитесь собой, рано или поздно они будут похожи на вас. Что тут можно добавить? Тут можно добавить предоставление руководителю обратной связи относительно того, какой пример он показывает. Мы не можем видеть себя глазами другого человека. Мы можем предполагать, что ведем себя безупречно. Со стороны виднее, как сказал кто-то гораздо раньше меня. Но если бы этой фразы не было, то ее стоило бы придумать. Со стороны виднее, какой пример подает руководитель. И руководитель должен узнать об этом. Как давать обратную связь? Об этом есть много материалов в Сети. Главное: обратная связь должна помогать человеку, который ее получает, а не тому, кто ее предоставляет. А тот, кто предоставляет, должен потрудиться, подбирая слова. Не потому, что слова могут обидеть, хотя и это стоит принимать во внимание, а потому, что, облекая смысл в слова, мы смысл немного искажаем. Нужно подобрать те слова, которые максимально точно передадут смысл того, что вы хотите сказать.

Руководитель обязан подавать правильный пример. Если он не способен это делать – безоговорочное увольнение. Если руководитель подает плохой пример, он гарантированно портит весь коллектив. И выбор у вас простой: или уволить руководителя, который не способен подавать правильный пример, или спустя пару месяцев уволить и руководителя, и всех его подчиненных.

Непростая задача – понять, какое поведение правильное. Согласен. Надо думать. Одного простого ответа, подходящего под все компании, нет. У меня нет. Но точно можно сказать, что правильное поведение включает в себя категорическую нетерпимость к тому, что компания определила как недопустимое.

Руководитель обязан подавать правильный пример. Если он не способен это делать – безоговорочное увольнение. Если руководитель подает плохой пример, он гарантированно портит весь коллектив.

ЧТЕНИЕ НОТАЦИЙ. Этот метод воспитания известен всем. Кто-то, кто еще молод, помнит, как родители читали нотации. Читали? Кто-то постарше, кто имеет своих детей, уже сам читает нотации. Так было, есть и будет. Чтение нотаций – очень хороший метод воспитания, но у него есть недостаток. Всё, что вы говорите, воспитанник услышит и поймет через пять лет. Даже если вы будете говорить громко – пять лет, даже если вы будете говорить много – пять лет, даже если вы будете говорить правильные и очевидные вещи – пять лет. Я не знаю почему. Я вам обещаю, что коллектив за эти пять лет может несколько раз смениться полностью: те, кто будут с вами через пять лет от начала чтения нотаций, вдруг прозреют, услышат вас и всё поймут. Читая нотации, надо быть последовательным, нельзя делать перерывы. Это означает, что тема нотаций не должна меняться. Вы ведь не хотите, чтобы срок появления воспитанных сотрудников растянулся до семи лет и более?

Да, должен сказать, что есть способ, при котором нотации срабатывают через три месяца. Способ называется story telling (рассказывание историй). Формат статьи не позволяет надолго остановиться на этом способе чтения нотаций. Посмотрите материалы в Сети. Создайте правильные истории и расскажите их сотрудникам. Вы увидите магию перемен. Мы многому учимся на сказках, историях, рассказах очевидцев и сами не замечаем, как одна история может перевернуть всю нашу жизнь.

РАЗБОР ПОЛЕТОВ. Непросто в двух словах рассказать об этом методе воспитания. Но он так хорош, что пройти молча невозможно. Буду лаконичен. За каждым действием стоят ценности. Именно они определяют, что замечает человек, а чего он буквально не видит. Сколько раз вы удивлялись, что сотрудники чего-то не заметили, хотя для вас это было на переднем плане, не заметить этого было просто невозможно? Ну как можно было повесить рекламный шит на эту стену дома? Ну очевидно же, что тут никто не ходит… А вот так. Ведь ценности у людей разные, и видим мы мир по-разному. А еще ценности влияют на принятие решения при наличии альтернативы. Если есть возможность сделать работу тремя способами, то велика вероятность, что выбранному способу действия будет соответствовать более сильная ценность человека, который принимал решение. Если ваш новый помощник впервые заказывает билет «Воронеж – Москва», то он может отправить вас в столицу поездом, самолетом, автобусом и попуткой (его брат как раз едет в Москву). Если не проинструктировали помощника, если вы вне зоны действия сети, то есть вероятность, что, выбирая способ перемещения, он выберет тот, за которым стоят его ценности:

– Босс, я не стала покупать Вам билет в Москву, так как туда едет мой брат, Вы можете доехать с ним. Я молодец?
– Почему молодец?
– Я сэкономила деньги компании?
– Я просил об этом?
– Но мой брат такой веселый, он всю дорогу будет рассказывать вам истории и анекдоты!
– Я просил о собеседнике в дороге?
– Босс, на Вас не угодить, я хотела как лучше, а Вы...

И ведь это истинная правда, что хотела как лучше. В ее системе ценностей она выбрала лучший (для себя) вариант и предложила его вам, потому что молодая и не знает, что у разных людей разные системы ценностей и разные приоритеты.

Когда ваш подчиненный накуролесил, и причина ошибки – неверные приоритеты, самое время провести разбор полетов. Вы должны узнать, какими приоритетами руководствуется ваш сотрудник, при необходимости – изменить его приоритеты.

– Саша, ты ведь покупала билет не для себя, а для меня. И в этом случае надо руководствоваться не своими приоритетами, а моими. А они такие: я не люблю болтливых водителей, я не люблю РЖД и не хотел бы ехать поездом, но в пятницу должен быть в Москве, в десять часов на Красной площади. Понятно?
– В десять утра или вечера?
– Утра.
– Ок.
– Если я опоздаю хотя бы на минуту, то следующие три месяца ты будешь делать холодные звонки клиентам.
– Босс, я поняла.
– …
– Босс, вот Ваши билеты на самолет. Вы вылетаете в четверг вечером. Вот бронь гостиницы. Вот ваучер на такси. Если вылет задержится по какой-либо причине, мы успеем на поезд. Я пока не выкупила билет, но место для Вас уже забронировано. Если на РЖД начнется забастовка, то мой брат отвезет Вас в Москву.

Что произошло с вашим помощником? Она поумнела? В некотором смысле – да. Теперь она руководствуется правильными приоритетами. А почему? А потому что вы произвели разбор полетов. Если сотрудник не умнеет от разбора полетов, то прогноз по этому сотруднику печальный.

ПОРКА. Этот метод воспитания иногда малодушно называют критикой. И тут же добавляют, что критиковать надо с глазу на глаз. Нет. Это порка, и критиковать надо прилюдно. Нет, если хотите, то можно и с глазу на глаз. Но мы сейчас говорим о воспитании. Публичная критика – потрясающе мощный метод воспитания. Критикуя, надо помнить три обязательных условия правильной порки:

  1. Тот, кто осуществляет порку, должен сохранять самурайское спокойствие: никакого крика, никаких пятен на лице от возбуждения, никаких брызг слюной. Мне надо тебя критиковать, и я критикую. Первое – самурайское спокойствие.
  2. Критиковать можно только за дело. У нас есть общее дело, и ты подвел его. Никогда не критикуйте за себя («ты меня подвел»), потому что это – о вашей слабости, вы так слабы, что кто-то осмелился вас подвести. Второе – только за дело. Ты должен был добавить десять граммов соли для получения идеального вкуса нашего пирога, а добавил семь с половиной. Наши гости вместо настоящего пирога сегодня съели какой-то ужас с грибной начинкой. Ты можешь погубить наш бизнес, если считаешь, что сейчас мы говорим о пустяках.
  3. Критиковать можно исключительно поведение человека, но не его личность. Как мы незаметно переходим на личности? При помощи слов, которые называются «кванторами общности». Примеры таких слов: «всё», «всегда», «никогда», «постоянно». Во время порки нельзя говорить: «Ты всегда неправильно солишь», надо: «Ты в этот пирог положил соли на два с половиной грамма меньше, чем необходимо».

Вот и пришло время ответить на вопрос, поставленный в заголовке статьи: где брать клиентоориентированных сотрудников?

Их нигде нет. Славянская культура при всех ее плюсах имеет и минусы. Один из них – мы неклиентоориентированные по факту рождения. Да, исключения бывают. Исключения всегда бывают. Если нам нужны клиентоориентированные сотрудники, то следует реализовать следующий план:

  1. Назначить неклиентоориентированных, недружелюбных, неулыбчивых сотрудников изгоями и давить на них через корпоративную культуру. Это какая-то мистика, но большинство сотрудников станут более клиентоориентированными, дружелюбными, улыбчивыми. (Потому что помните, какой у них выбор? Правильно. У них нет выбора).
  2. Полномасштабно воспитывать сотрудников:
    • 2.1  Руководители всех уровней показывают личным примером правильное поведение.
    • 2.2  Вы неустанно читаете нотации и рассказываете истории.
    • 2.3  Вы производите разбор полетов каждый раз, когда сотрудник ошибся, потому что за ошибкой скрываются неверные приоритеты, которыми он руководствовался.
    • 2.4  Вы осуществляете публичную порку тех сотрудников, которым не помогли первые три метода воспитания.

Завершить статью хочу одной историей. Я выступил на конференции и от лица компании, которую консультирую, рассказал, как мы работаем с персоналом. В перерыве ко мне подходит участница конференции, и у нас происходит такой диалог:

– Я бывала в Ваших отелях. Потрясающий сервис. Скажите, а где Вы берете сотрудников?
– Как где? На улице.
– Там таких нет.
– А, Вы в этом смысле. Мы берем тех, кто на улице, потом воспитываем их и обучаем.
– Можно подумать, мы не обучаем!
– Ладно, Вы нас раскусили, только никому не говорите. Вообще-то это вьетнамцы, которым мы делаем пластические операции.
– Так бы сразу и сказали!


Константин Харский

Эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса.

При написании этой статьи первая же трудность возникла с определением термина «услуга». Для того чтобы разобраться, чем нужно управлять, что измерять и кого контролировать при оказании услуг, необходимо сначала определить, что такое услуга.

Что говорят нормативные документы об услуге?

Неожиданно выяснилось, что даже российское законодательство не дает единого определения услуги. Однако это определение существует в Налоговом кодексе (146-ФЗ):

Услугой для целей налогообложения признается деятельность, результаты которой не имеют материального выражения, реализуются и потребляются в процессе осуществления этой деятельности.
146-ФЗ

В Гражданском кодексе (51-ФЗ) понятие «услуга» упоминается в ст. 128: в ней говорится об объектах гражданских прав, и это означает, что услуги по своей природе имеют имущественную ценность, которая позволяет им находиться в гражданском обороте.

Услуга является результатом по меньшей мере одного действия, обязательно осуществленного при взаимодействии поставщика и потребителя. Она, как правило, нематериальна.
ISO 9000:2005

Для того чтобы управлять предоставлением услуг клиентам, нужно определить, какие виды деятельности или какие действия должна совершить сервисная организация, чтобы удовлетворить клиента.

То есть понятие «услуга» в различных законах и стандартах трактуется по-разному. Не разобравшись, что такое услуга с юридической точки зрения, пришлось обратиться к более прозаичным определениям и попытаться самостоятельно определить этот термин:

  • услуга удовлетворяет потребности клиента (человека или организации);
  • услуга является действием или совокупностью действий, которые полезны для клиента, то есть состоит из нескольких действий поставщика;
  • услуга не имеет материального выражения, но имеет ценность для клиента;
  • услуга возникает и потребляется в момент взаимодействия поставщика и потребителя;
  • в отличие от материального продукта, который можно произвести «про запас», положить на склад, параметры которого можно измерить, услуга не обладает этими свойствами;
  • услуга возникает только тогда, когда у клиента есть потребность в ней, он обращается в организацию, предоставляющую услуги.

Из чего состоит услуга?

Для того чтобы управлять предоставлением услуг клиентам, нужно определить, какие виды деятельности или какие действия должна совершить сервисная организация, чтобы удовлетворить клиента. А для этого нужно взглянуть на услугу и действия поставщика услуги глазами клиента.

Соответственно, для того чтобы успешно заниматься предоставлением услуг, организация должна:

  1. Точно знать и описать для себя и своих сотрудников, что хочет клиент. Поскольку параметры услуги описать гораздо сложнее, чем параметры материального продукта, для услуги приходится формулировать так называемое SLA (service level agreement) – соглашение об уровне сервиса. Причем описать так, чтобы с помощью этого соглашения можно было достаточно легко объяснить клиенту ценность и выгодность своего предложения.

    Чаще всего, для того чтобы можно было описать нематериальную услугу, используют некоторый набор требований или свойств услуги. Это:

    • полнота решения проблемы или запроса клиента: «только то, что нужно мне»;
    • быстрота получения услуги;
    • удобство и непрерывность доступа к услуге;
    • доступность услуги (по времени, по местоположению, по цене);
    • комплексность основной услуги;
    • наличие дополнительных услуг;
    • точность, скорость и удобство взаиморасчетов за оказанную услугу.

    В этот пакет требований к услуге очень часто добавляется еще один фактор. Поскольку услуга возникает в ходе взаимодействия поставщика и потребителя, на то, как ее воспринимает клиент, большое влияние оказывает характер взаимоотношений между контактирующими представителями поставщика и потребителя. Если вам нахамили в ресторане, самая изысканная еда потеряет вкус. Поэтому в сухое рациональное описание параметров услуги добавляется еще и эмоциональное взаимодействие между теми, кто предоставляет клиенту основную и дополнительные услуги, решает возникающие проблемы, обеспечивает точный и своевременный взаиморасчет и документооборот с клиентом.

    Клиент, обратившийся за получением услуги или консультации, как правило, видит эти семь основных составляющих, из которых с помощью солнечного сервиса и складывается настоящая радуга. Конечно же, данный список характеристик услуги не является полным или всеобъемлющим, он может не учитывать требования к различным специфическим видам услуг, но все основные требования, которые может предъявить клиент, в этом списке присутствуют. Каждая организация сама может сформулировать такой список, отвечающий ее виду услуг и требованиям клиентов.

    Кстати, не забудьте, пожалуйста, что клиенту интересна только услуга и всё, что он получает. Ему совершенно неинтересно, с какими трудозатратами вы оказываете услуги, сколько человек у вас работает…

    Клиент видит только парадный фасад услуги – тот, что показывают ему контактирующие с ним представители организации-поставщика.

Рис. 1.
Чего хочет клиент? Что он получает? Что он не видит во «внутренней кухне» сервисной организации?

  1. Поскольку мы уже увидели, что к услуге предъявляется достаточно большой и не всегда однозначно формализуемый список требований, придется разобраться с теми действиями, которые неинтересны клиенту, но абсолютно необходимы для того, чтобы оказывать конкурентоспособную услугу (рис. 1):
    • как в любой другой организации, в сервисной организации кто-то должен исполнять функционал маркетинговой службы, которая исследует рынок услуг, потребности клиента и возможности конкурентов;
    • услуга редко бывает неизменной, поэтому кто-то должен создавать новые основные и дополнительные услуги для клиентов, конкурентоспособные на рынке услуг;
    • в ходе оказания услуги необходимо поддерживать заявленный уровень SLA основной и дополнительных услуг, а также заниматься разрешением проблем клиента, которые возникают в ходе предоставления услуг в рамках договорных отношений;
    • хотя услуга и считается нематериальным объектом, она имеет цену, определенную договором, и бухгалтерии клиента очень важен точный и своевременный взаиморасчет и документооборот;
    • поскольку услуга возникает при взаимодействии клиента и представителя поставщика, успешная организация не может допустить, чтобы ее представители, контактирующие с представителями клиента, могли кому-то нахамить. Соответственно, сервисная организация должна тщательно отбирать и обучать своих сотрудников, которые контактируют с представителями клиента. В ином случае один человек с пониженной стрессоустойчивостью или склонностью переносить на других свое плохое настроение может испортить труд нескольких десятков сотрудников, которые готовили услугу для клиента. Клиент «проголосует ногами» и уйдет к конкурентам. Огромное значение в оказании услуг имеет подготовленность лиц, контактирующих с клиентом. Клиенту нужно передать уверенность в том, что:
      • услуга подготовлена персонально для него или максимально учитывает (лучше – даже опережает) его запросы и требования;
      • услуга будет предоставлена в оговоренные сроки и стабильного качества, причем и то и другое должно быть лучше ожиданий клиента;
      • услуга будет предоставлена по приемлемой цене (рыночной или ниже), а еще лучше, если сотрудник предоставит данные о выгодности предложения по сравнению с предложениями конкурента;
      • сотрудник компании-поставщика услуги, контактирующий с представителями клиента, должен быть ненавязчивым, но в то же время знать о персональных предпочтениях клиента и даже отдельных ключевых потребителей услуги (вплоть до профессиональных праздников и дней рождения).

Очень непростое это дело – оказание услуг на конкурентном рынке. Для того чтобы управлять предоставлением услуг, необходимо установить показатели и индикаторы для всех видов деятельности (процессов), из которых складывается услуга.

ДЕТАЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД НА ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССОВ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГИ

Если выше можно было рассматривать услуги и требования к ним в общем виде, то каждый следующий шаг вглубь процессов организации-поставщика должен учитывать специфику услуги, рынка, организации и потребностей клиентов. Поэтому обобщенный взгляд на детальные процессы оказания услуги уже невозможен. Чтобы рассмотреть более детальные требования к процессам оказания услуг, возьмем конкретный пример сервисной службы по ремонту бытовой техники (рис. 2).

рис. 2.
Показатели процессов, которые не видит клиент

  1. Доступность получения услуги – доступность обращения клиента за решением проблемы или удобство устранения проблемы, доставка проблемного агрегата, выезд мастера в удобное для клиента время и т.д.

В сервис всегда обращается недовольный клиент, ведь у него возникла проблема. Даже если ничего не нужно ремонтировать, он этого еще не знает и чувствует себя дискомфортно. Первым делом он попадает в службу call-центра.

Клиент оценивает ее по следующим показателям:

  • по скорости, с которой ему удается дозвониться, выслушав не слишком много бесполезной информации: «Если Вам нужно… нажмите цифру 1, 2 …5». Если такой информации много, это раздражает;
  • по скорости, с которой его выслушивают, понимают, решают проблему или соединяют с нужным специалистом.

Оценить эту скорость можно с помощью программного обеспечения современных call-центров, которое делает это автоматически. Достаточно лишь поставить на контроль, на какой секунде от начала звонка оператор отвечает клиенту, решает его проблему или переключает на специалиста. Если же этого не произошло и позвонивший клиент не получил ответа, одним из важнейших показателей становится процент потерянных звонков.

Потерянный звонок – это потерянный клиент и потерянные деньги.

Клиент не видит количества сотрудников callцентра, но он хочет моментально получать ответ или переадресацию к специалисту. Чтобы выполнить его требования, нужно иметь запас свободных сотрудников и телефонных линий, но всегда ли это выгодно сервис-центру? Затраты должны быть адекватны полученному результату. То есть нужны еще и показатели эффективности самого callцентра. Например:

  • процент сотрудников call-центра от специалистов;
  • удельные затраты call-центра на одно обращение;
  • процент затрат call-центра в себестоимости услуг.
  1. Скорость решения проблемы: мало кому понравятся обещания в течение месяца, что «вот завтра или послезавтра привезут нужную деталь». Но для контроля за этой скоростью придется вводить контроль за сроком и временем открытия и закрытия проблемы клиента. Это тоже дополнительные, но необходимые затраты на сбор информации для принятия управленческих решений. В случаях, когда сервис очень разнообразен, может быть полезна классификация проблем по группам сложности и оценка времени на их решение.

Клиент оценивает скорость решения проблемы (ремонт техники).

Клиенту не видны величина складских запасов запчастей, численность и степень загрузки специалистов: оптимизация количества того и другого может существенно снизить расходы центра. Показатели эффективности процессов ремонта могут входить в противоречие с клиентскими показателями. Так, большая номенклатура запасных частей увеличивает затраты на хранение, но снижает скорость ремонта. Придется искать компромиссные решения по этому показателю и количеству мастеров по ремонту, которые тоже не должны простаивать и иметь большое количество невыполненных заказов. Таким образом, самое прямое влияние на «скорость решения проблемы» оказывают следующие показатели:

  • коэффициент загрузки специалистов;
  • удельный доход на специалиста;
  • складские запасы запчастей в процентах от оборота;
  • сверхнормативные простои из-за отсутствия запчастей.
  1. Полнота решения проблемы: клиент должен быть уверен, что его проблема устранена полностью, окончательно или с приемлемой степенью надежности. Повторные обращения разгневанных клиентов по той же проблеме легко может зафиксировать call-центр и определить, кто из специалистов ошибся в «диагнозе» и «лечении». В промышленности этот показатель называется «процентом сдачи продукции с первого предъявления». Его всегда считал ОТК, принимавший продукцию.

Клиент оценивает процент возврата техники в сервисный центр после ремонта или дополнительных обращений по одной проблеме.

А вот повышение уровня квалификации сотрудников call-центра и специалистов, организация их работы, накопление «базы знаний и маленьких хитростей» по решению проблем могут существенно повысить удовлетворенность клиентов, хотя и потребуют некоторых затрат, которые тоже не видны клиенту.

Показатели процесса ремонта:

  • процент проблем, решенных сотрудниками callцентра без обращения к специалистам;
  • уровень квалификации сотрудников call-центра и специалистов.
  1. Цена устранения проблемы: коммерческая составляющая имеет не последнюю роль в любом виде деятельности. Работать себе в убыток не может ни одна коммерческая организация, поэтому адекватная, но не слишком высокая для клиента цена за решение его проблемы – это то, что должна установить финансовая служба.

Если же в радуге не хватает хотя бы одного цвета, то ее сложение даст искаженный, неполноценный свет, в котором весь окружающий мир будет выглядеть далеким от совершенства. Аналогично, с точки зрения клиента, если он недоволен хотя бы одной составляющей, то ВСЯ услуга для него окажется плохой. В этот сервис-центр клиент больше обращаться не будет. Поэтому сервисному центру придется оценивать свою работу именно с этой точки зрения.

Клиент оценивает цену устранения проблемы (ремонта).

Камень, о который спотыкаются многие при создании системы эффективного управления, – себестоимость и маржинальность процессов решения проблем клиентов. Не может быть ремонт высокого качества «за три копейки», но и перегибать палку с «обдиранием» клиента тоже не стоит. Эластичность спроса и цены (как их рассчитать) должны хорошо знать грамотные экономисты и маркетологи, без участия которых нельзя построить эффективную работу сервисного центра.

Показатели эффективности процессов ремонта:

  • себестоимость услуги / услуг;
  • маржинальность услуги / услуг;
  • процент специалистов в общей численности сервис-центра.

Здесь экономика начинает вступать в противоречие с требованиями клиента. Не ждите банальной фразы «Клиент всегда прав». Хороший специалист дополняет ее оговоркой: «Если это выгодно компании». Поэтому система управленческого учета, позволяющая оценить адекватность затрат средств, времени и ресурсов, – это именно то, что нужно для успешной работы сервис-центра.

Вот так, начав с общего обзора требований клиента к услуге и составляющих ее компонентов, мы пришли к необходимости точного и детального расчета вполне материальных затрат на, казалось бы, нематериальный предмет – услугу.


Виталий Елифёров

Ведущий консультант по управлению. Специализируется на проектах по направлениям: повышение эффективности управления, реструктуризация систем управления, управление проектами, управленческий консалтинг, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, управление качеством.

Стандарты обслуживания как элемент сервисной стратегии вашей компании

Многие компании постоянно ищут новые ресурсы для повышения качества клиентского опыта. В борьбе за клиента могут помочь самые разные ходы, а управленческих инструментов, которые применяют клиентоориентированные организации для обеспечения идеального сервиса, существует несколько сотен. Один из самых важных и эффективных инструментов, обеспечивающих идеальный сервис, – корпоративные стандарты обслуживания клиентов.

О чем речь?
Какие бывают стандарты?

Стандарт обслуживания – документ, подробно описывающий, как именно должны происходить коммуникации с клиентами в данной компании. Бизнесы разрабатывают стандарты для того, чтобы унифицировать уровень сервиса, ускорить обучение нового персонала, дать сотрудникам подсказки для трудных ситуаций.

Не стоит путать данный документ со стандартами бренда, описывающими не действия людей, а визитки и логотипы, или с операционными стандартами, в которых рассматриваются шаги бизнеспроцесса. Стандарты обслуживания – документ, посвященный именно сервисному взаимодействию и рассматривающий подробные поведенческие детали того, как его необходимо осуществлять.

Зачем создавать стандарты? Разве людям самим непонятно?

В своей практике консультанта по сервису я столкнулась с тем, что многим сотрудникам, занятым в обслуживании, на самом деле «самим непонятно», как именно работать с клиентами. Продавцы, администраторы или официанты могут быть доброжелательными с друзьями и знакомыми, приветливыми с членами своей семьи, но немедленно надевать «суровое лицо» при выходе на работу и встрече с клиентом.

 

Стандарты сервиса должны включать в себя понятные алгоритмы того, как именно показать свою заинтересованность, создать позитивную атмосферу для клиента, разрешить сложные ситуации.

Зачастую люди настроены доброжелательно внутри себя, но не умеют показывать свое позитивное отношение незнакомцам.

Стандарты сервиса как основа системы контроля

Еще одна важная роль стандартов сервиса – создание критериев для контроля качества обслуживания. Многие компании сейчас проводят оценку «тайный покупатель», собирают обратную связь от реальных клиентов – в общем, всеми возможными способами стараются оценить и проконтролировать, хорош ли их сервис. Но любая оценка, особенно если она приводит к премированию или депремированию персонала, должна быть основана на известных заранее четких критериях.

Сотрудников необходимо сначала научить, объяснить им, какое именно поведение требуется, что им делать в тех или иных ситуациях, и только потом требовать и контролировать. Прописанный стандарт сервиса может стать основой для обучения или самостоятельным учебным пособием, которое сотрудники будут изучать на рабочем месте.

Стандарты как элемент корпоративной идентичности

Разработанные стандарты обслуживания помогают компании лучше донести до сотрудников и клиентов элементы своей идентичности – корпоративные ценности, миссию – всё то, с чем руководству этой компании хотелось бы ассоциировать свой бренд. Конечно, если учесть все эти элементы при разработке стандартов.

Например, однажды я разрабатывала книгу стандартов сервиса для автомобильной компании, одной из ключевых ценностей которой является надежность. В стандартах мы прописали то, как именно надежность проявляется в разных действиях менеджеров в процессе коммуникации с клиентами. Мы совместно описали, как реагировать на возникшие при обслуживании автомобилей проблемы, как перепроверять возможности компании при принятии на себя обязательств и выдаче даже устных обещаний клиентам.

Менеджерам не просто сказали «Будьте надежны, обещайте меньше, чем можете выполнить, берите ответственность за решение проблем» (что делали и до моего прихода в проект), а определили вместе с ними, как именно необходимо продемонстрировать клиентам эту надежность и на каждом этапе коммуникации, что делать, что говорить, для того чтобы надежность компании действительно была прочувствована клиентом.

В другой компании ценностью, которую руководству хотелось продемонстрировать и передать клиентам, была уже не надежность, а любовь к приключениям и влюбленность в свой бренд. Можно догадаться, что требования к общению менеджера с клиентами в этом случае были уже совсем другими. Конечно, выполнение обещаний обязательно в любом случае, но во второй компании акцент был сделан на то, как менеджеры презентуют свой продукт (премиальные автомобили), какими словами о них рассказывают, как подчеркивают уникальные детали, как рассказывают клиентам об истории бренда или знаменитых покупателях.

Именно потому, что стандарты сервиса являются поведенческим выражением уникальности бренда, невозможно применить унифицированный стандарт, скопировать его у другой компании или найти в Интернете. Хороший стандарт обслуживания обязательно будет применим именно к данной конкретной компании, будет не только учитывать ее собственные процессы взаимодействия с клиентом, но и помогать ей выразить свою идентичность.

Решили разработать книгу стандартов обслуживания своими силами. Что делать?

Я обычно выполняю при создании стандартов сервиса следующие шаги.

Первый шаг:
проведение анализа того, как происходит реальное обслуживание в компании в данный момент.

Вместе с сотрудниками компании, отвечающими за сервис, проводятся наблюдение, интервью с клиентами и линейным персоналом, анализ отзывов, жалоб и комплиментов, проверки методом «тайный гость». Собирается информация о том, как именно проходит обслуживание в данной компании, какой путь проходит клиент, каковы сильные и слабые стороны с точки зрения сервиса.

Второй шаг:
сбор идей, шаблонов стандартов, совещание с рабочей группой по созданию стандартов или с руководителем отдела, для которого разрабатывается стандарт.

Обрабатывается информация, полученная на предыдущем шаге, проводится обсуждение того, как именно должно происходить обслуживание клиентов в данной компании. Совместными силами создаются первые наброски для стандарта обслуживания.

Вместе с сотрудниками компании, отвечающими за сервис, проводится наблюдение, интервью с клиентами и линейным персоналом, анализ отзывов, жалоб и комплиментов, проверки методом «тайный гость».

Третий шаг:
создание чернового варианта стандарта на основе проведенного сбора идей.

При помощи черновых набросков и своих авторских шаблонов стандартов я готовлю первую версию описания идеального сервиса для данной компании и отправляю ее для внесения изменений и дополнений ключевым сотрудникам, участвующим в рабочей группе по разработке.

Четвертый шаг:
доработка чернового варианта стандарта обслуживания.

Происходит обсуждение чернового варианта с ключевыми сотрудниками, внесение дополнений и изменений, вычитка финальной версии стандарта, позволяющая убедиться, что идеальный процесс обслуживания в данной компании описан правильно и все детали учтены.

Какие разделы необходимо описать в стандартах сервиса?

Количество и содержание разделов в стандартах обслуживания зависит от компании и того пути клиента, существующего в ней. Если вы разрабатываете стандарты, вам необходимо проанализировать, как именно происходит коммуникация с клиентом, какой путь проходит клиент в процессе работы с вашей компанией и какие моменты влияют на его впечатление сильнее всего.

Такими моментами для регламентации в стандартах сервиса могут быть, например:

  1. телефонный звонок клиента в вашу компанию;
  2. встреча клиента в офисе;
  3. любая проблемная ситуация, которая возникла по вине клиента или компании;
  4. любая ситуация, где клиент обращается к сотруднику с просьбой или вопросом;
  5. любое дополнительное пожелание клиента;
  6. любая ситуация, когда клиент неправ, находится в стрессовом состоянии или как-то еще психологически уязвим;
  7. любая ситуация, когда у сотрудника есть возможность сделать дополнительную работу для клиента, выполнять которую он формально не обязан, или отказаться и не делать этого;
  8. любая ситуация, в которой сотруднику задают вопросы, особенно глупые, и о чем-то, что самому сотруднику кажется элементарным;
  9. любая ситуация перегрузки сотрудников – очередь, распродажа, одновременное появление нескольких клиентов, которым требуется внимание;
  10. любая ситуация, когда ошибка сделана сотрудником в прошлом и необходимо ее исправить;
  11. ситуация завершения обслуживания и провожания клиентов;
  12. любая ситуация, в которой мы можем впечатлить клиента нашим сервисом.

На пути клиента в компании таких ситуаций будет достаточно – важно учесть и внести в ваш список каждую из них.

После того как вы проанализировали путь клиента и создали список ключевых ситуаций, влияющих на впечатление клиента во взаимодействии с вами, вы можете задать себе следующие вопросы:

  • какие ожидания есть у вашего клиента в каждый из этих моментов?
  • что можно сделать для того, чтобы превзойти эти ожидания?
  • как вашим менеджерам вести себя в каждой из описанных ситуаций?
  • как в каждый из моментов передать клиенту сущность и ценности вашего бренда?

Ответы на эти вопросы обязательно подскажут вам, какое именно поведение сотрудников необходимо регламентировать и каких именно действий требовать в стандартах.

Частые вопросы и ответы о стандартах сервиса

1. Как провести стандартизацию, но избежать обслуживания по шаблону?

Некоторым руководителям кажется, что если разработать стандарты, обслуживание станет чересчур унифицированным и шаблонным. Например, весь персонал будет всегда приветствовать клиентов одинаковыми фразами, что выглядит неестественно.

Если вы опасаетесь этого, предложите вашим сотрудникам несколько вариантов выполнения стандарта на выбор, например, несколько приветственных фраз. Дополнительно вы можете подчеркнуть, что реальные клиенты и их потребности важнее, чем соблюдение стандарта, и в случае конфликта между одним и другим лучше пойти навстречу клиенту.

Некоторым руководителям кажется, что если разработать стандарты, обслуживание станет чересчур унифицированным и шаблонным. Например, весь персонал будет всегда приветствовать клиентов одинаковыми фразами, что выглядит неестественно.

2. Как внедрять стандарты обслуживания после их разработки?

После того как вы завершили создание стандарта и убедились в том, что в нем подробно описан идеальный вариант обслуживания клиента в вашей компании, необходимо довести разработанный вариант для сотрудников. Я рекомендую пригласить внешнего тренера, который сумеет не просто пересказать стандарт, но сможет «продать» его сотрудникам, зарядить их позитивным эмоциональным отношением к новой модели поведения, а также отработать все необходимые для соблюдения стандарта навыки.

После того как все сотрудники будут ознакомлены со стандартом и обучены, можно требовать от них соблюдения прописанных в стандарте моделей поведения, а также продолжать проводить регулярное обучение своими силами, что не позволит персоналу забыть новые правила и модели поведения.

3. Заменяют ли стандарты сервиса искреннюю доброжелательность сотрудников?

Некоторые руководители уверены, что разработка стандартов и регламентов бесполезна, а для обеспечения идеального сервиса достаточно принимать на работу сотрудников, которые изначально доброжелательны и позитивно настроены по отношению к другим людям. Мой опыт показывает, что необходимо делать и то, и другое. Если руководитель настроен решать проблемы с сервисом исключительно через правильный подбор персонала, то он обязательно сталкивается со следующими проблемами:

  1. Становится затрудненным поиск людей, отвечающих всем требованиям. Руководитель ищет идеального сотрудника и жалуется на кадровый голод, в то время как можно было бы давно принять на работу людей, подходящих под требования к персоналу частично, и самостоятельно обучить их.
  2. Люди, которых приняли в компанию, работают по-разному, в соответствии с собственным профессиональным опытом и формальными и неформальными стандартами, существовавшими в предыдущей организации. Они могут быть доброжелательными и искренними, но работают, как считают нужным, а клиенты не знают, чего ожидать.

На самом деле важно и то и другое – и искренность сотрудников, действительно заинтересованных в том, чтобы помогать клиентам, и четкое понимание того, что значит «хорошее обслуживание» в данной компании, зафиксированное на бумаге в форме корпоративных стандартов сервиса.

4. Насколько часто необходимо обновлять стандарты сервиса?

Я рекомендую пересматривать и дополнять стандарты сервиса примерно раз в год.

За год у вас накопится дополнительная информация о том:

  • какие ситуации всё еще вызывают сложности у ваших сотрудников;
  • какую обратную связь дают клиенты, в чем, по их мнению, плюсы и минусы сервиса в вашей компании;
  • какие критерии по оценкам «тайных гостей» соблюдаются лучше и хуже всего.

Все эти данные могут быть использованы для доработки стандартов: через год после разработки первого варианта можно конкретизировать и дополнить Книгу стандартов и презентовать сотрудникам новую версию.

5. Как проконтролировать, работают ли стандарты?

Для контроля я рекомендую применять максимум возможных способов мониторинга качества сервиса, таких как:

  • услуги «тайных покупателей»;
  • опросы и анкетирование реальных клиентов;
  • фокус-группы с клиентами;
  • мониторинг социальных сетей;
  • наблюдение руководителя за обслуживанием в точках взаимодействия с клиентом, например, в торговых залах;
  • телефонные горячие линии по качеству сервиса для клиентов;
  • письма от руководителя компании ее клиентам с приглашением высказаться об обслуживании;
  • визитные карточки руководителя в свободном доступе с приглашением клиентам поделиться своим мнением;
  • телефонное анкетирование клиентов после завершения обслуживания.

Если вы видите, что тот или иной стандарт пока не соблюдается, проведите дополнительное обучение...

Все подобные методы контроля можно связать с вашими стандартами, например, попросить «тайного покупателя» проверить именно те критерии, которые прописаны в стандарте. Это позволит вам увидеть, какие из стандартов соблюдаются, а какие – нет.

Если вы видите, что тот или иной стандарт пока не соблюдается, проведите дополнительное обучение, разъясните сотрудникам, почему важно действовать так, как требуется, уточните, что им всё понятно, проведите тренировку навыков, необходимых для выполнения стандарта. Будьте последовательны в ваших требованиях, разъясняйте все моменты, которые могут быть непонятны персоналу, премируйте тех, кто соблюдает все стандарты качества, – и вы обязательно увидите, как ваш стандарт воплощается в жизнь.

Позитивный опыт. Как внедрение одного стандарта радикально повысило прибыль

В Harvard Business Review был описан следующий кейс. Медицинский центр Ochsner Health System внедрил стандарт приветствия клиентов, согласно которому всем сотрудникам было необходимо с расстояния десяти шагов до клиента установить зрительный контакт и улыбнуться, а с пяти шагов – поздороваться с ним.

Руководители центра пригласили консультантов, которые провели обучение для всего персонала медицинского центра, разъясняя, почему такая невербальная поддержка важна пациентам и коллегам, а также сделали такое приветствие обязательным для всех.

Что произошло в результате? Увеличилось количество повторных посещений пациентами, рекомендаций знакомым и друзьям, повысилось положение медицинского центра в рейтингах. Никаких других мероприятий в контрольный период времени медицинский центр не проводил: эффект был получен именно за счет внедрения стандарта приветствия. Представляете, что бы было, если бы они внедрили не один подобный сервисный стандарт, а несколько?


Наталия Еремеева

Эксперт по сервису и гостеприимству проекта CLIENT-SERVICE.RU, специалист-практик по разработке стандартов обслуживания, обучению персонала компаний сервису и клиентоориентированности

Технологии работы с клиентами

Стандарты клиентского сервиса – тема удивительно разнообразная. Ведь для того чтобы рассчитывать на успешную работу с клиентами, следует понять, кто они, наши клиенты, чего конкретно хотят, что принесет им пользу и подарит хорошее настроение. Рассмотрим принципы успешной работы с клиентами на примере гостиничного бизнеса. Однако сразу оговоримся: многие из приведенных постулатов актуальны не только для отельеров, но и для каждой компании, которая заинтересована в удовлетворенности своих клиентов. Ведь любой крупный отель – это маленькая модель города. В этом городе присутствуют и рестораны, и фитнес-центры, и магазины, и многое другое, а значит, главное слагаемое успеха здесь – сервис. Как применять полученные из статьи знания в вашей области – зависит только от вас.

Реперные точки клиентского сервиса в отеле

Уже давно на собственном опыте я убедился, что гостиничный бизнес – один из самых высокотехнологичных. Посредственный сервис и отсутствие внимания к деталям – первый признак неэффективности технологий управления. Это легко проверить, зайдя, например, в ресторан любого отеля и заказав чашку самого дешевого чая. Посмотрите, как вас станут обслуживать. Или задайте вопрос сотруднику службы безопасности в лобби о часах работы фитнес-центра отеля. Что и как он вам ответит?

Чтобы построить эффективную систему сервиса в отеле, менеджменту необходимо концентрировать усилия на наиболее важных направлениях. В гостиничном бизнесе существуют четыре такие реперные точки качества:

Реперные точки системы качества в отеле: где нужно концентрировать ресурсы?

  1. Прием и размещение
    Все гости так или иначе сталкиваются с процедурами check-in и check-out в отеле, причем эти процедуры часто формируют у гостя первое и последнее впечатление об отеле, а значит, являются определяющими для формирования общего представления о сервисе.
  2. Уборка номера
    Все гости без исключения, проживая в номере, видят результат работы службы housekeeping, следовательно, уровень чистоты является важным фактором качества.
  3. Завтрак в ресторане
    Гости могут не обедать и не ужинать в ресторане отеля, но завтракает в отеле абсолютное большинство. Более того, у многих гостей настроение в течение дня линейно зависит от качества завтрака утром.
  4. Коммуникации гостей с персоналом
    В любой момент любой гость может задать любому сотруднику любой вопрос, который, однако, может и не находиться в компетенции сотрудника. От того, что и как отвечают на такие вопросы сотрудники, во многом зависит общее впечатление гостя об отеле.

Основой для изучения и корректировки качества сервиса в этих ключевых точках являются определенные стандарты.

Какие бывают стандарты?

В каждой мало-мальски уважающей себя компании есть стандарты. Они регламентируют работу персонала и качество сервиса. Однако, как показывает практика, это совершенно не гарантирует отсутствие проблем с сервисом. Странно, не правда ли?

Так почему же стандарты сервиса не работают? Для того чтобы ответить на этот вопрос, давайте поймем, что для сотрудников является стандартом. Иначе в каком виде для рядового сотрудника, от которого зависит сервис в отеле, материализуются те самые стандарты? Вот некоторые примеры:

  • должностные инструкции – документ, определяющий права, обязанности, квалификацию и функционал сотрудника на занимаемой должности;
  • стандартные операционные процедуры (СОП) – последовательность действий сотрудника по выполнению конкретных бизнес-процессов;
  • скрипты – детальное пошаговое описание коротких действий сотрудников, например, телефонных разговоров;
  • регламенты – описание последовательности работ сотрудника во времени с момента начала его рабочего дня до его окончания.

Документы, регламентирующие работу персонала отеля

На моей практике в стандартном виде идеально не работает ни один из этих документов! Исключение, возможно, составляют лишь регламенты, и вот почему. У правильно составленного регламента есть основной принцип: он разбивает рабочий день сотрудника на понятные этапы, которые регламентированы по времени начала и окончания действия, месту нахождения сотрудника, взаимодействию с другими департаментами. К сожалению, на практике регламентами пользуются немногие отели. Фрагмент регламента работы ночного официанта приведен ниже.

В Бутик-Отеле «МONA» после внедрения регламентов исчезли такие глупости, как нахождение сотрудника не в тех местах в рабочее время, задержка с выполнением СОП (например, накрытие завтрака – шведского стола – пусть с небольшим, но опозданием), нерегулярная уборка общественных мест и т.п. Теперь, если что-то идет не так, мы всегда можем установить, что в конкретный момент времени должно было происходить, почему пошло не так, кто конкретно за это отвечает.

Регламент работы ночного официанта с 22.00 до 10.00 (ночная смена)

Вообще, существуют три основные причины неэффективности типовых документов, которые должны регламентировать работу персонала:

  1. ДОСТУПНОСТЬ. Они далеко не всегда находятся под рукой в рабочей зоне сотрудника: в большинстве случаев стандарты хранятся в толстых папках на полках бэк-офисов.
  2. ВОСПРИЯТИЕ. Они плохо структурированы: длинные многостраничные тексты не позволяют сотрудникам их запомнить.
  3. ПОВТОРЕНИЕ. Они не воспроизводятся в памяти сотрудников с какой бы то ни было регулярностью.

Есть технология устранения всех этих причин и активизация полезности применяемых у нас стандартов. Вот ее формула:

7–21–1,

где семь шагов – структура представления стандартов; 21 день – период запоминания стандартов; 1 день (ежедневно) – частота их повторения. Теперь по порядку.

Формат представления стандартов

Первая составляющая технологии, согласно которой нужно все стандарты, существующие в отеле, перевести в формат последовательности действий, не превышающей семи шагов / этапов. Почему семи? Есть такая характеристика внимания человека, как объем. Она показывает, какое количество предметов может восприниматься или какое количество действий может совершаться человеком одновременно в единицу времени. В среднем объем внимания эквивалентен 7±2 предметам. Поэтому, чтобы добиться от сотрудника более эффективного воспроизведения стандартов, необходимо упростить задачу – в первую очередь, для его внимания.

Поэтапное представление бизнес-процессов в формате СЕМИ ШАГОВ удобно проиллюстрировать на примере услуги room service (обслуживания в номерах).

Технология семи шагов сервиса

room service – доставка еды в номер

В таком виде стандарт намного понятнее сотруднику, более того, он значительно упрощает процесс запоминания и воспроизведения в случае необходимости: сотрудник точно знает, что ему нужно вспомнить семь простых пунктов – не больше и не меньше. Каждый пункт имеет наименование и содержит ключевые фразы, которые нужно употребить.

Как гарантировать запоминание стандартов?

Согласно технологии 7–21–1, необходимо выделить 21 день для запоминания стандартов через ежедневное повторение всех основных стандартных процедур в формате семи шагов сервиса. Почему именно 21 день? Психологами доказано, что если одно и то же действие повторять в течение 21 дня, оно откладывается в подсознании человека, и человек начинает делать его на автомате. То есть, например, если вы хотите приобрести какой-то новый навык или привычку, вам нужно в течение 21 дня совершать одно и то же действие.

Применительно к нашему случаю нужно обязать руководителей всех операционных департаментов в утвержденное время в течение трех недель в одно и то же время собирать своих сотрудников и повторять стандарты в формате семи шагов. Например, это могут быть собрания на пять-десять минут в каждом департаменте с утра во время утренних летучек.

Трех недель будет достаточно, чтобы ввести в практику работы сотрудников нужные автоматические действия в формате семи шагов. Эту задачу нужно повторять регулярно раз в полгода.

15-минутные тренинги

После решения задачи запоминания стандартов необходимо создать основу для поддержания уровня компетенций сотрудников в более краткосрочном (текущем) периоде. В операционных департаментах отеля должна быть программа ежедневных 15-минутных тренингов. Эти тренинги на рабочих местах проводят сами руководители служб в удобное для всех время, чтобы поддерживать уровень знаний и сервисных навыков своих сотрудников. Программа таких тренингов может быть рассчитана на две недели или даже месяц, но важно, чтобы она содержала короткие тренинги по основным бизнес-процедурам в формате семи шагов сервиса. Пример таких коротких ежедневных тренингов для службы housekeeping приведен ниже:

Как выработать навыки, необходимые для выполнения бизнес-процессов по стандартам?

Запоминание стандартов позволяет легко и быстро воспроизводить в памяти сотрудника знания о том, как должен быть выполнен тот или иной процесс. Однако одни только знания совсем не обеспечивают выполнение стандартов, ведь для того чтобы сотрудник был СПОСОБЕН что-либо сделать, у него должны быть: 1) знания; 2) навыки; 3) опыт.

Знания мы ему уже дали, а как быть с остальным?

Для выработки навыка у сотрудников должен существовать институт наставничества, когда один сотрудник обучает и корректирует действия другого (менее опытного) до момента, пока у того не выработается устойчивый навык. При этом работает следующий алгоритм действия наставника:

Я делаю – Я объясняю
(старший сотрудник выполняет работу в присутствии менее опытного и объясняет, что и зачем он делает).

Ты делаешь – Я объясняю
(новый сотрудник пытается выполнить работу в присутствии опытного наставника, наставник корректирует ошибки и подсказывает).

Ты делаешь – Ты объясняешь
(новый сотрудник сам выполняет работу и сам объясняет, что он делает, пока результат работы не удовлетворит наставника).

Для закрепления и совершенствования результата необходимо регулярно повторять и корректировать одни и те же действия: таким способом к человеку приходит опыт, утверждающий его СПОСОБНОСТЬ выполнять стандарты на неизменно высоком уровне. Однако для гарантирования результата сотрудник должен иметь не только СПОСОБНОСТЬ, но и НАСТРОЙ, т.е. желание и уверенность реализовывать свои способности. Формирование настроя сотрудника зависит от системы материальной и нематериальной мотивации, элементов корпоративной культуры, практики применения инструментов коучинга в компании. Эти инструменты заслуживают отдельного внимания и могут быть рассмотрены в отдельной статье.


Алексей Волов

Генеральный менеджер Бутик-Отеля «МONA», организатор ежегодного Форума для независимых отелей Hotel Business Forum

МФЦ: стандарты обслуживания клиентов как основа качественного сервиса

Долгое время в нашей стране существовало мнение, что «клиентский сервис» и «бюджетное учреждение» – понятия совершенно несовместимые. Однако создание и развитие сети многофункциональных центров (МФЦ) развенчало миф о невозможности обеспечения качественного контакта с физическими и юридическими лицами при оказании государственных и муниципальных услуг.

МФЦ – новый формат общения с клиентами – организация, предоставляющая госуслуги населению и юридическим лицам в режиме «одного окна», помощь в так называемых жизненных ситуациях.

Делегировав полномочия по предоставлению данных услуг, государство доверило нам работу с населением и юрлицами, исключив при этом взаимодействие самих заявителей с органами, предоставляющими эти услуги. Развитие сети МФЦ позволит предоставлять максимум полезных услуг, существенно повысить их качество и доступность, увеличит уровень доверия населения к власти за счет снижения административных барьеров, повышения открытости и прозрачности процесса предоставления услуг, повышения эффективности деятельности органов исполнительной власти.

Создание многофункциональных центров было продиктовано двумя факторами. Во-первых, этого требовали реалии российского законодательства: был выпущен ряд нормативных документов, направленных на то, чтобы сделать оказание государственных и муниципальных услуг доступными для населения и юридических лиц. К тому же, МФЦ – это эффективный инструмент для воплощения административной реформы, сокращения количества чиновников. Во-вторых, это было необходимо для того, чтобы обеспечить нашим клиентам – населению и юридическим лицам – услуги высокого качества. Сегодняшний клиент очень требовательный и грамотный: он знает, каким может и должен быть сервис, он знает свои права, к тому же он хочет, чтобы его обслуживали быстро, профессионально и в комфортных условиях.

Стандарты обслуживания клиентов: зачем?

Когда начинаешь работать с клиентами, то рано или поздно появляется обратная связь – отзывы, жалобы, пожелания. Вот тогда-то и приходит понимание, что нужен какой-то централизованный подход. В Московской области 72 муниципальных образования, которые ответственны за создание МФЦ, а регион их контролирует, предоставляет методологию. В 2015 году губернатором нам была поставлена задача: разработать единый подход в работе с нашими клиентами, в результате чего был создан правовой документ, который вобрал в себя все основные требования (в первую очередь – законодательные акты, прямо или косвенно указывающие на необходимость создания единого стандарта качества обслуживания клиентов).

Мы стараемся следить за настроениями потребителей, наблюдаем, что происходит в обществе, что востребовано, что бы клиенту хотелось получить от нас. Например, мы точно знали, что электронная очередь – это ожидаемая населением услуга: она удобна, делает довольно прозрачной работу специалистов МФЦ. Важное достижение – внедрение стандартов, направленных на организацию комфортного обслуживания групп маломобильных граждан.

В организации процесса предоставления услуг посетителям многофункциональных центров мы постарались не обойти вниманием ни один момент, который оказывает влияние на формирование у клиента позитивного восприятия МФЦ и его деятельности. Для нас важно, чтобы клиент не просто получил желаемую услугу, но остался доволен процессом взаимодействия с нашей структурой, оценил профессионализм, внимательность, участие персонала в решении его задач, отметил удобство офисов и их расположения, сопутствующих услуг.

Создавая документ, являющийся пошаговым руководством к применению единых стандартов качества обслуживания клиентов, мы выделили пять направлений деятельности:

  • определить общие требования к помещениям МФЦ;
  • определить требования к качеству обслуживания заявителей в МФЦ;
  • разработать нормативы деятельности МФЦ, включая штатное расписание и финансирование;
  • определить требования к единому стилю МФЦ;
  • определить требования к техническому оснащению МФЦ.

Давайте остановимся лишь на некоторых стандартах. Тех, использование которых оказывает непосредственное влияние на формирование лояльности потребителей, помогает выстроить у них положительный образ организации – поставщика услуг. И совершенно неважно, услуги какого рода оказывает ваша компания: главное для себя здесь почерпнут те, кто заинтересован в том, чтобы их клиент был доволен.

Требования к зданию и помещениям

 

Для нас важно, чтобы клиент не просто получил желаемую услугу, но остался доволен процессом взаимодействия с нашей структурой.

Здание МФЦ должно быть удобно расположено для посещения заявителями и иметь рядом остановку общественного транспорта на расстоянии не более 300 метров от МФЦ, а также уличную навигационную систему указателей и наружную рекламу МФЦ. Прилегающая территория должна быть оборудована стоянкой для заявителей МФЦ. Должны быть соблюдены условия для обеспечения инвалидам беспрепятственного доступа в помещение.

МФЦ должны быть узнаваемы. Специально для этого был разработан фирменный стиль многофункциональных центров, согласно которому все МФЦ теперь называются офисами предоставления услуг «Мои документы».

Требования к сектору информирования и ожидания

Зоны ожидания в наших центрах оборудованы информационными стендами, содержащими актуальную и исчерпывающую информацию по административным регламентам предоставления услуг; подробные адреса и телефоны МФЦ и прочих организаций, участвующих в предоставлении государственных и муниципальных услуг, адреса вышестоящих организаций, а также адреса их сайтов и электронной почты; образцы заполнения бланков заявлений, необходимых для получения каждой услуги; памятки заявителям.

В зоне ожидания согласно требованиям должны быть установлены платежные терминалы, кофейные и снэковые торговые автоматы. Для более комфортного ожидания заявителей должно быть размещено не менее двух стоек с печатной продукцией о политической, экономической и общественной жизни региона; размещен телевизионный экран для транслирования новостей региона и муниципального образования. Для посетителей с детьми должны быть оборудованы детская комната или детский уголок.

Требования к сектору приема заявителей

Каждое рабочее место оператора МФЦ, взаимодействующего с заявителями, оборудуется терминалом мониторинга мнения заявителей о качестве обслуживания, интегрированного с используемыми автоматизированными информационными системами. Рабочее место оператора отмечено табличкой с указанием должности, ФИО сотрудника, телефона доверия службы по контролю за качеством оказания услуг.

Требования к режиму работы

В МФЦ Московской области прием заявителей осуществляется шесть дней в неделю 12 часов в день (с 8.00 до 20.00, без перерывов), воскресенье – выходной*. Количество одновременно работающих окон приема заявителей в МФЦ должно обеспечивать выполнение требований к максимально допустимому времени ожидания в очереди (в среднем оно должно составлять не более 15 минут).
* График работы в удаленных рабочих местах может отличаться.

Требования к обслуживанию заявителей

Прием заявителей осуществляется в порядке электронной очереди. Обращение заявителей в МФЦ осуществляется, в том числе, по предварительной записи в электронном виде через региональный портал государственных услуг (посредством Личного кабинета) или по телефону через оператора. По завершении процесса обслуживания заявителю в обязательном порядке предлагается оценить качество оказания услуги с помощью Системы оценки качества оказания услуг. Результаты оценки выводятся на экран для общего доступа.

В МФЦ для заявителей организован бесплатный доступ к сети Интернет, к справочным правовым системам, на официальные сайты Правительства Московской области, органов государственной власти, внебюджетных фондов и подведомственных им организаций, органов местного самоуправления.

Стандарт Контакт-центра

Для обслуживания заявителей работают контакт-центры, операторы которых обладают навыками и компетенциями общения с заявителями по вопросам, относящимся к работе МФЦ, предоставлению государственных и муниципальных услуг, соблюдению административных регламентов, а также информации о статусах прохождения поданных заявителем документов. Здесь также есть свои требования:

  • одна телефонная линия организуется на каждые пять созданных окон в МФЦ;
  • прием звонка заявителя должен быть обеспечен не позднее третьего сигнала вызова;
  • после приема звонка с помощью аппаратного и программного обеспечения контакт-центра заявитель должен попадать в голосовое меню, в котором ему должны быть предложены наиболее популярные ответы на вопросы;
  • если заявитель выбирает в голосовом меню вариант соединения с оператором контакт-центра, то ему каждые 30 секунд должна транслироваться информация о прогнозируемом времени до ответа оператора на его звонок;
  • после окончания обслуживания у заявителя должна быть возможность оценить работу оператора контакт-центра.

Недопустимы усталость и скука в голосе, быстрый или слишком медленный темп, а также разговоры на посторонние темы.

Также прописаны правила поведения для операторов. Все наши сотрудники, разговаривая по телефону, улыбаются. Да-да, мы считаем, что собеседник всегда чувствует позитивный настрой, и это позволяет завоевать его расположение, лучше понять друг друга, а значит – быстрее решить вопрос. При этом телефонный разговор должен быть конструктивным и коротким. При разговоре необходимо следить за скоростью речи, соблюдать размеренный темп, использовать паузы, говорить кратко, конкретно и по существу, если сотрудник не уверен, что правильно расслышал что-либо в телефонном сообщении, ему необходимо переспросить заявителя, во избежание недопонимания рекомендуется использовать приемы активного слушателя, поддерживая постоянную связь с собеседником посредством слов и междометий. Недопустимы усталость и скука в голосе, быстрый или слишком медленный темп, а также разговоры на посторонние темы.

Все предложения должны быть аргументированными, но выбор при этом остается за заявителем. Следует использовать фразы «Вы можете…», исключить – «Вы должны».

Если сотрудник не может сразу ответить на вопрос заявителя, рекомендуется записать номер телефона клиента и перезвонить ему, также звонок может быть переадресован (переведен) на другое лицо МФЦ, участвующее в предоставлении государственных и муниципальных услуг. Время телефонного разговора не должно превышать десять минут.

Особое внимание читателей хочется заострить на Стандартах этики обслуживания заявителей. В этом направлении была проведена большая работа, результатом которой стали четко прописанные правила, которым должны следовать специалисты, контактирующие с клиентами. Их соблюдение – во многом определяет успех нашей деятельности. Были определены ключевые ценности стандартов обслуживания, среди которых: открытость, доброжелательность, профессионализм, ответственность, нацеленность на результат, стремление к совершенству, командный дух.

Согласно правилам посетитель МФЦ (потенциальный посетитель) должен почувствовать заботу о себе еще до получения самой услуги. Для достижения этой цели специалист МФЦ должен:

  • проявлять внимание к заявителю, ставя его потребность в приоритет;
  • строить доверительные и доброжелательные отношения с заявителем;
  • не пользоваться слабостью заявителя;
  • постоянно работать над собой, улучшая свой профессионализм;
  • относиться к заявителю так, как хотел бы, чтобы относились к нему;
  • помнить, что каждый сотрудник – лицо МФЦ, быть частью одной команды.

Согласно установленным стандартам принят единый стиль делового имиджа сотрудников: в одежде, внешнем виде, подготовке рабочего места, этике общения на этапах обслуживания заявителей.

Подготовка рабочего места

Сотрудник МФЦ должен прибыть на свое рабочее место не менее чем за 15 минут до начала установленного времени обслуживания заявителей. Рабочие документы должны быть заранее подготовлены и аккуратно сложены, включена компьютерная и оргтехника, загружены необходимые автоматизированные информационные системы, в которых осуществляет работу оператор МФЦ; недопустимо присутствие на рабочем месте пищи, напитков, посторонних предметов с логотипами других компаний; звуковой сигнал мобильного телефона должен быть отключен.

Этика общения на этапах обслуживания заявителей

Для поддержания высокого уровня обслуживания специалисту МФЦ важно положительно относиться к каждому заявителю, первым устанавливать визуальный контакт, используя заинтересованный взгляд, доброжелательную интонацию, улыбку. Голос должен звучать уверенно, речь – быть четкой, грамотной, без слов-паразитов. При появлении заявителя сотруднику МФЦ следует отложить текущие дела и переключить свое внимание на посетителя. На самом начальном этапе взаимодействия с МФЦ гражданин должен ощутить доброжелательность и заботу с нашей стороны.

Обращаться к заявителю нужно по имени и отчеству, не зная имени и отчества – на «Вы»; активно использовать слова «спасибо», «благодарю», «пожалуйста», «будьте добры»; не употреблять уменьшительно-ласкательные окончания слов и сложную профессиональную терминологию.

При объективном отсутствии возможности удовлетворить запрос сразу, необходимо принести извинения: «Извините, еще пара минут, и я сразу займусь Вашим вопросом. Подождите, пожалуйста», «Прошу прощения, в данный момент у нас временные технические трудности, проблема будет разрешена в течение ближайших 15 минут».

Если заявитель обратился к специалисту МФЦ в процессе обслуживания другого заявителя, следует также принести извинения, объяснить причины, сообщить время ожидания – это позволит предупредить возможное недовольство.

Оказывая услугу, следует комментировать свои действия, сообщать заявителю о стадии ее выполнения. При отсутствии обратной связи по предоставлению услуги заявитель может начать испытывать дискомфорт из-за отсутствия информации и сомневаться в том, что специалист действительно занимается его вопросом. Необходимо предупреждать заявителя о намерении отойти: «Извините, мне нужно отойти подписать документ у руководителя, это займет не более пяти минут». В случае если отсутствие затягивается более чем на пять минут – вернуться к заявителю, сообщив об увеличении времени ожидания, а также – о причине. Нужно постоянно поддерживать визуальный контакт с заявителем. Он должен чувствовать, что в процессе оказания услуги специалист помнит о его присутствии. Если посетитель обратился к сотруднику МФЦ с вопросом, не входящим в его компетенцию, то, несмотря на это, сотрудник МФЦ должен постараться помочь посетителю, проводив его к нужному специалисту.

Уточняя цель визита и проявляя желание помочь, специалист демонстрирует заинтересованность в вопросе заявителя и нацеленность на его скорейшее решение. Положительные эмоции возникают в том случае, когда разговор ведется на языке выгод, потребностей и желаний заявителя – самое время применять Стандарт выявления потребностей:

  • задать заявителю несколько понятных уточняющих вопросов. Начинать общение желательно с открытого вопроса, который поможет определить направление последующей беседы: «Позвольте, я задам Вам несколько вопросов, чтобы понять, какие услуги Вам нужны»;
  • резюмировать ответы и подтвердить, что потребность понята правильно. Следует использовать максимально доступные и простые речевые обороты, выдавать информацию мелкими порциями: «Для Вас это означает...», «Это облегчает Вам...», «Это позволит Вам сэкономить...».

Обязательно нужно проинформировать заявителя о тех услугах, которые связаны с запрашиваемой услугой и могут быть предоставлены в МФЦ, а также об одной или двух дополнительных услугах в соответствии с действующими приоритетами. Подвести к предложению дополнительных услуг можно с помощью следующих фраз: «Кроме того, хотел (а) бы обратить Ваше внимание на возможность...», «Дополнительно хотел (а) бы предложить...».

После завершения оказания услуги нужно уточнить у заявителя, достаточно ли ему полученной информации, остались ли еще какие-то незакрытые вопросы, насколько полно и качественно решен вопрос. Важно проявить доброжелательность, уважение, убедиться в том, что ответы принесли посетителю пользу.

Завершая общение с заявителем, нужно вежливо поблагодарить его за обращение в МФЦ и выразить желание увидеть его вновь: «Приходите, будем рады видеть Вас снова!».

Также у нас существует Стандарт сервиса в проблемных ситуациях, но это, пожалуй, тема уже отдельной статьи.

Резюмируя вышесказанное, хочется отметить, что проведена большая работа, однако мы не останавливаемся на достигнутом, продолжаем развиваться, оттачивать качество сервиса, обмениваемся опытом оказания услуг населению с другими организациями, в том числе и с зарубежными. И, конечно, прислушиваемся к своим клиентам. Для этого мы ставим себя на место заявителей и задаемся вопросом: а как бы нам было удобно получать ту или иную услугу? Это здорово помогает говорить с клиентами на одном языке. Попробуйте!


Иван Кулаков

Директор государственного казенного учреждения «Московский областной многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг»

ДОРОЖНАЯ КАРТА ИСТОРИИ УСПЕХА: «1С-Архитектор бизнеса»

Эта история написана как хроника инноваций нашей компании. Я покажу, как шаг за шагом компания росла и совершенствовала уровень сервиса и технологии. Очень надеюсь, что материал будет полезен в качестве дорожной карты пошагового улучшения уровня заботы о клиентах в вашей организации. Я покажу, как мы сделали эту работу. Выделю ключевые, на мой взгляд, факторы успеха ряда преобразований. Обратите внимание, что почти все инициативы проектировались и внедрялись с учетом одного из ключевых принципов стандарта ISO, системного подхода. На деле это означало, что любая инновация отталкивалась от потребностей клиентов, которые мы выявляли, анализируя нашу работу и их запросы. Затем мы решали, ЧТО мы можем сделать для клиентов (производство), придумывали, КАК рассказать об этом, чтобы нас услышали (маркетинг), ПОЧЕМУ этот продукт нужно купить именно у нас (продажи).

Наш бизнес – это продажа и сопровождение программных продуктов 1С, сотни клиентов на обслуживании. Повторные заказы и регулярное сопровождение всегда были в фокусе внимания нашей компании.

МЫ – команда

Сразу отмечу, что, несмотря на рассказ от первого лица, всё, что вы прочтете, – это результат работы замечательной команды менеджеров компании «1С-Архитектор бизнеса» (1АБ). Я горжусь тем, что работаю вместе с этими прекрасными людьми. Большинство инноваций и идей смогли состояться, так как были поддержаны и воплощены в жизнь активом менеджмента, который является ключом к реализации нижеописанных инноваций.

Что двигало нами

По большей части шагов трудно однозначно определить, что было мотивом изменений и повышения качества нашей работы: забота о клиенте и / или стремление организовать машину продаж и машину производства, гарантирующую компании доходы… А еще мы всегда хотели расти – и по оборотам, и по численности, оставаясь при этом, конечно, прибыльными.

Продажи и производство

Качество работы продавцов и внедренцев (программистов 1С и аналитиков) всегда составляло основу успеха нашей компании. Настройка работы в отделах, а также четкое взаимодействие этих подразделений с другими службами компании находятся в фокусе пристального внимания менеджмента 1АБ.

В ходе повествования я постараюсь сделать акценты на факторах успеха в продажах и отдельно опишу приемы работы в производстве, на нашем языке – «во внедрении». Внедрение включает в себя работы у клиента по начальной установке 1С, настройку программ 1С и консультирование. При чтении учитывайте, что эти движения проходили одновременно и взаимодополняли друг друга. Своим успехом компания обязана именно умелому сочетанию этих технологий и инструментов.

Клиентоориентированность VS Менеджмент роста

Для меня эти понятия неразделимы. С определенного момента в нашей компании все планы роста всегда опираются на плановый уровень выручки от повторных продаж не менее чем на 40%. Наши торговые предложения всегда проектировались как матрешка: если наша работа нравится клиенту, то продавцы всегда должны знать, что еще можно ему предложить.

Пора переходить к сути!

Собственно, наша история

Шаг 1:
Отдел продаж. Мы перезваниваем

В 1999–2000 годах 98% 1С:Франчайзи не имели отдела продаж. Времена, когда нужно было стоять в очереди, чтобы купить «1С:Бухгалтерию» (бывало и такое!), уже прошли, но это не означало, что в нашей отрасли начали думать о пользователе…

При звонке клиента, желающего купить 1С, его обычно просили подождать, пока подойдет «специалист». Если везло, клиента НЕ просили перезвонить позже, а лениво выслушивали и предлагали что-то купить. Если пользователю нужно было подумать, это было его право, но и позвонить потом он тоже должен был САМОСТОЯТЕЛЬНО!

Печально, но я периодически встречаю такое отношение к продажам и сейчас, в 2015 году. Поэтому я уверен: для многих этот совет отнюдь не праздный: стоит проверить, всем ли перезванивают ваши продавцы. Или только «достойным»? Вполне возможно, что работу над повышением качества сервиса следует начать именно с этого.

...стоит проверить, всем ли перезванивают ваши продавцы. Или только «достойным»?

Мы сделали наш первый шаг к клиентоориентированности: стали сами перезванивать клиентам, чтобы узнать, как дела, и, возможно, продать им 1С или услуги!

И нашим продавцам нравилось это делать, потому что клиенты были РАДЫ общаться, воспринимая эти звонки как заботу! Несмотря на известную занятость 1С-компаний, мы все-таки нашли время поговорить с ними. Думаю, что в этот момент в нашей компании начала зарождаться CRMкультура. Простая CRM-система служила нам верой и правдой, и было в ней всего три обязательных поля: ФИО, контактный телефон и плановая дата звонка. В тот момент получить телефон потенциального клиента было равносильно совершению продажи. Ведь, кроме нас, почти никто не перезванивал ему! Обязательность созвона стала нормой жизни для всех продавцов. Выручка компании начала стремительно расти…

Шаг 2:
Управление качеством обслуживания

«Первобытная» CRM помогла сделать прорыв в продажах. Прорыв в качестве обеспечили работы по подготовке компании к сертификации по стандарту ISO 9001:2000. Не всё, что мы сделали в компании, очевидно и быстро отразилось на качестве, но были три изменения, которые существенно повлияли на результаты работы и удовлетворенность клиентов.

Первое: в компании была разработана и внедрена процедура оформления заявки на выезд сотрудника. Правило «нет заявки – нет выезда» мы внедряли около двух-трех месяцев. Для продавцов это было непросто. Формализация передачи информации через заявку очень непривычна, и менеджменту пришлось потратить много усилий на воспитание персонала. Помогли наша настойчивость и быстрая отдача. Все очень быстро увидели, что передача информации через заявки существенно уменьшает количество ошибок и повышает качество подготовки выезда. «Обязательные поля» в CRM-системе требовали заполнения, а это значит, что продавцы внимательно и аккуратно заполняли заявку.

На основании этой информации выезды планировались четко и своевременно. Точность выезда стала для нас важным новшеством. В то время клиенты это очень ценили. Для воспитания внедренцев мы ввели правило: опоздал больше чем на 15 минут – 30 минут работаешь бесплатно.

И всё получилось!

Мы стали одной из первых компаний, которая могла гарантировать клиентам, что наши сотрудники всегда приезжают вовремя! Это был серьезный повод для гордости.

Вторым шагом стало управление компетентностью сотрудников.

Ведь мало просто приехать – надо еще качественно выполнить задачу клиента!

Ассортимент и сложность программных продуктов 1С быстро расширялись. Очень скоро возникла проблема с компетентностью сотрудников. Необходимо было управлять уровнем компетентности, чтобы правильно распределять заявки на выезд в соответствии с заявками клиентов. Для выполнения своевременных и адекватных требований стандарта ISO 9001:2000 компания 1АБ построила систему управления компетенциями и смогла в короткий срок обеспечить высокое качество выполнения работ по всем заявкам.

Мы уменьшили до нуля процент жалоб типа «приехал и ничего не сделал».

Третьим шагом, важным для поддержания качества обслуживания клиентов, стало введение процедуры фиксации и разбора жалоб от клиентов, а также регламента по формированию улучшений (рекомендаций по улучшению качества работы), которые оформлялись сотрудниками компании.

Внимание к качественному разбору жалоб и анализ необходимых улучшений, чтобы проблемы не повторялись, на несколько лет стали драйвером развития и усовершенствования внутренних процессов компании.

Вот некоторые результаты этой работы:

  • доля повторных продаж в выручке компании составила более 80%;
  • высокий процент клиентов, обратившихся к нам «по рекомендации» (до 10% в некоторые месяцы, 20–30 клиентов в месяц!);
  • рост компании в период с 2004 по 2007 год составлял в среднем 65% при росте рынка 25–40%. Мы обгоняли рынок и быстро шли вверх!

Шаг 3:
Контроль обязательности регистрации обращения и конверсии в продажи

Успехи в продажах и хорошие бюджеты на маркетинг имели и побочный эффект: продавцы стали лениться и забывать перезванивать.

Когда проблема была обнаружена, ее удалось локализовать достаточно быстро. Для начала мы сосредоточились на контроле 100% обращений. Для этого мы использовали простой механизм: был составлен график переключения новых клиентов на продавцов. В соответствии с новым правилом секретари могли переключать звонки только на продавца, который находился в очереди на привлечение. В случае если продавец «забывал» фиксировать обращения от клиента в CRM-системе или качество работы с клиентами снижалось, продавца могли исключить из списка, а это был существенный удар по кошельку. Сверку количества зарегистрированных в CRM обращений и количества звонков проводили регулярно – в конце каждого дня.

C конверсией всё было проще. В тот момент уровень в 30% продаж от общего числа обращений легко достигался за счет двух правил – вовремя перезвонить и четко рассказать о возможностях компании.

Накопление опыта и обучение клиентов

Время шло, и способность приехать вовремя и качественно отработать запрос обрели многие конкуренты.

Чтобы снова предлагать уровень сервиса, превышающий ожидания, 1АБ нужно было сделать следующий шаг. Изучение лучшего опыта при работе с клиентами дало подсказку. Мы увидели, что клиенты ценят не только решение уже имеющихся проблем, но и предложения по улучшению. В то время распространенной задачей были доработки отчетов типа «чтобы было понятно, что к чему» и автоматические обработки. Например, обработка, упрощающая формирование первичных документов для торговых организаций, работающих с несколькими юридическими лицами, или инструментов, упрощающих жизнь бухгалтеру: доработки для расчета зарплаты и налогов.

Мы придумали модель поощрения для авторов идей (это важно!), что позволило организовать сбор лучших практик. А затем провели перекрестное обучение сотрудников производства (внедренцев), а также продавцов. Вот какой результат мы получили: в течение длительного периода основные задачи сотрудников были спланированы на одну-две недели вперед – это в 1,5–2 раза больше, чем у конкурентов. Продавцы выработали привычку думать о новых предложениях для клиента и увидели, что это обоюдовыгодно.

Несомненный успех этой инновации у клиентов позволяет мне включить эту инициативу в ряд шагов по заботе о них. Востребованность и хорошая финансовая отдача этой инициативы положили начало долгосрочной компании, когда каждый сотрудник стал на деле заботиться о развитии ИТ-системы клиентов. Продавцы начали ПРОСИТЬ руководство придумывать новые идеи. Внедренцы с удовольствием делились своим опытом с продавцами и друг с другом, ожидая, что их загрузят работой, развивая свою способность быть полезными клиентам и видя отдачу и финансовую, и эмоциональную.

«Бухгалтер должен улыбаться»

Когда мы поняли, как стать полезными для тех, кто успешно эксплуатирует ИТ-системы на базе 1С, мы обратили взор на начинающих пользователей. Анализируя ошибки наших конкурентов, о которых рассказывали клиенты, а также жалобы и обращения в нашу компанию, мы выделили ряд типовых проблем использования 1С, которые часто возникали из-за отсутствия опыта, из-за невнимательности людей (действительно, зачем же читать «Руководство пользователя»?). Мы разработали программу привлечения (маркетинг), продажи и поддержки, ориентированную на бухгалтеров, начинающих работать с «1С:Бухгалтерией». Программа «Бухгалтер должен улыбаться» включала рекомендации по подготовке данных для переноса в 1С, делала акцент на обязательные действия при запуске «1С:Бухгалтерии». Порядок действий по ключевым этапам при начале работы с программой был таким: первый расчет зарплаты, первая сдача отчетности и т.п.

Продавцы были «вооружены» товарами для дополнительной продажи (повышения уровня сервиса): курсы по «1С:Бухгалтерии», индивидуальное обучение и многое другое. Внедренцы проходили обязательное обучение и тестирование на знание общих проблем в бухгалтерии торговых компаний (для понимания общей проблематики), что повышало качество общения с клиентом.

Послепродажное сопровождение программы «Бухгалтер должен улыбаться» включало в себя несколько контрольных звонков со стороны наших продавцов на предмет «Как у Вас дела?». Бухгалтеры видели, что мы действительно интересуемся происходящим, что нам не всё равно.

Мы задавали и поддерживали высокий уровень сервиса. Добавьте сюда обязательные инструменты контроля качества: регулярный обзвон после выездов и оценку удовлетворенности на постоянной основе. Такая работа действительно повышала лояльность клиентов, и часто сотрудничество продолжалось на других участках автоматизации на предприятии.

Более двух лет мы успешно практиковали такой подход. За этот период бухгалтерии тысяч предприятий (в прямом смысле) успешно перешли на «1С:Бухгалтерию». Нам действительно удалось сделать многих бухгалтеров счастливыми, потому что мы подумали о них, поработали и создали продукт, качественно решающий поставленную задачу, а главное – смогли реализовать эту идею. Система менеджмента в компании, система автоматизации и высокая клиентоориентированность позволяли поддерживать и высокий темп работы, и высокое качество.

Поддержка качества за счет новых технологий

ИТ-паспорт клиента

Со временем мы расширились, накопили большое количество актуальных продуктовых предложений по разным направлениям. Клиентская база выросла далеко за 10 000 клиентов, а количество продавцов – за 70.

Стали возникать сложности с адекватностью наших торговых предложений. Не зная отрасль и специфику деятельности клиента и пытаясь разобраться в его работе, продавцы методично задавали уточняющие вопросы, стараясь выявить проблемы и рассказать что-то интересное. И вроде бы всё было задумано неплохо, но продавцы периодически менялись, и когда клиенту по второму или третьему разу начинали задавать одни и те же вопросы, это стало проблемой. Пользователи жаловались. В итоге мы получили не тот результат, к которому стремились!

Стало понятно, что пришло время позаботиться о сохранении наиболее ценной информации о клиенте, чтобы по мере появления новых торговых предложений быстро выявлять подходящих пользователей и результативно проводить продажи, то есть предлагать инструменты по повышению эффективности предприятия именно тем, кому они принесут максимальную пользу.

Предстояло найти решение для следующей задачи: повысить процент конверсии проводимых кампаний по обзвону, чтобы обеспечить рост производительности труда продавцов – с одной стороны, а с другой стороны – минимизировать обращения к тем клиентам, для которых этот продукт не актуален.

Проведя анализ, мы выявили ряд факторов, существенно влияющих на спрос. Этот набор свойств мы назвали «ИТ-паспортом» клиента и сделали его обязательным для заполнения в CRM-системе.

Важный фактор, который помог провести это изменение: в компании уже введено правило «Закрепление продавца за клиентом». Это означает, что продавец получал бонус при любой продаже по «своему» клиенту независимо от того, выявил ли он потребность или клиент сам обратился в компанию. Это было и персональной ответственностью за ведение карточки клиента, и возможностью получать дивиденды в виде бонусов с продаж от работы по заботе о клиенте!

Итак, вернемся к ИТ-паспорту клиента. В паспорт вошли такие параметры, как численность компании, отрасль, используемые конфигурации 1С, наличие удаленного склада и филиалов, а также ряд других свойств. Всего около 15.

Интересно, что при внедрении этой инновации компания многократно получала выгоду.

Сначала – в виде дополнительных продаж. Когда продавцы начали собирать информацию о клиентах, многие с удивлением узнали новые подробности о них и сразу же смогли сделать полезные предложения.

Главное – компания получила возможность лучше координировать внутренние процессы на основе этой информации. Например, появилась возможность быстро передавать информацию о клиенте при смене продавца и сохранять выручку. Клиенты всё больше понимали, что работают с компанией, а не с отдельными продавцами. Согласитесь, что это важно для сохранения ключевого актива компании – клиентской базы.

Развитие CRM-системы

Мы сделали удобный для продавцов доступ к информации о взаимодействии с клиентом. Например: количество и характер обращений на линию консультаций, возможность быстро посмотреть ФИО внедренца, который выезжал к клиенту последний раз. Первое часто позволяло понять характерные проблемы клиента, информацией о последнем выезде пользовались при планировании очередного, старались направить сотрудника, который уже работал с клиентом по этой проблеме, так как было очень важно, чтобы по каждой группе задач с ним работал один сотрудник.

Так росли способности нашей компании накапливать и использовать информацию о взаимоотношениях с клиентами.

Корпоративная CRM-система мало-помалу становилась всё более значимым фактором успеха компании 1АБ на рынке в поддержании высокого качества обслуживания клиентов.

Этап «Отраслевая специализация»

С 2006 года на рынке 1С снова происходят серьезные изменения.

Появляется ряд качественных решений для автоматизации отраслевой специфики: «Рарус: Автотранстпорт», «Рарус: Общепит», «Импульс: Подрядчик строительства» и другие. Всего – около 15.

Решения приняты на высоком уровне. Отраслевое программное обеспечение 1С решает типовые проблемы клиентов в своих сегментах и пользуется популярностью среди них. Но специалистов, знающих эти продукты, нет, и продукты продаются в небольших количествах.

1АБ в этих условиях снова оказался на коне. Наша бизнес-модель идеально подходит для качественного обслуживания клиентов с отраслевой спецификой. Мы знаем, как выйти на нужный сегмент (снова работают инвестиции в нашу CRMсистему!), умеем готовить и поддерживать необходимые компетенции у производственников. Чтобы обеспечить продавцов актуальной информацией о типовых проблемах отраслевых клиентов и возможностях продуктов, мы развиваем базу знаний по отраслевым продуктам 1С.

За счет умения выходить и комплексно обрабатывать отраслевых клиентов наша компания быстро становится лидером по продаже всех основных отраслевых решений.

Наши клиенты снова получают лучший сервис!

Успехи компании ценят и пользователи, и фирма «1С», и конкуренты.

Однако надо быть готовым и к обратной стороне успеха – повышенному вниманию конкурентов. Мы продолжаем активно расти, но теперь всё больше ИТ-компаний, которые равняются на 1АБ, изучают наш опыт. Статус лидера порождает ряд проблем: тотальное копирование конкурентами всех рекламных акций, хантинг наших сотрудников и т.п. Это требует больше энергии и креатива, но это интересно!

2008 год – год роста

Наступивший в 2008 году кризис стал для нас серьезным испытанием, было трудно. А еще в тот год мы не оценили значимость постоянной клиентской базы и умение нашей компании поддерживать отношения с пользователями. Несколько месяцев обращения от новых клиентов практически не поступали. Выручка снизилась в разы, и если бы не постоянные клиенты, то, возможно, компании сейчас не было бы. Заказы постоянных клиентов помогли выдержать напор кризиса и сохранить команду. Параллельно мы провели ряд антикризисных мероприятий, и (о чудо!) по итогам 2008 года компания показала отличный результат по прибыли.

Славься, славься, CRM! Спасибо вам, наши клиенты!

Новый виток развития CRM (совершенствование работы продавцов)

После успешного преодоления кризиса компания 1АБ с новыми силами принялась осваивать рынок. Забегая вперед, скажу, что в период с 2009 по 2011 год мы, как водится, прошли с хорошим ростом. И вот что мы делали...

После того как кризис «официально» закончился, мы обнаружили, что привычная скорость роста компании утеряна. Анализ статистики работы продавцов в CRM-системе позволил выявить причину: по сравнению с 2008 годом количество исходящих контактов (результативных звонков клиентам) снизилось в два-три раза! Если в кризис продавцы, находясь под стрессом ответственности, успевали провести до 40 бесед в день, то к 2009 году этот показатель у некоторых из них снизился до 10–15. Нет, выручка не упала, но, выполнив план дня, то есть, выставив три-пять счетов за три-четыре часа в день, продавцы расслаблялись и в оставшееся время с удовольствием били баклуши, частенько откладывая общение с клиентами на следующий месяц. Мы впервые столкнулись с такой проблемой. Схема зарплаты продавцов в нашей компании всегда содержала большую сдельную часть, и такое снижение производительности нас удивило! Перестала работать самомотивация сдельной оплаты труда. Осознав этот факт, мы нашли решение – регулярный менеджмент. Для всех продавцов был введен план по звонкам. Задача была простая: провести в день не менее 25 результативных бесед с клиентами. Эта нехитрая методика четко контролировалась руководителями на всех уровнях и потому дала отличные результаты! Простое правило «Больше позвонил – больше заработал!» подействовало.

Важным фактором успеха было наличие хорошей клиентской базы в CRM-системе, позволяющей управлять приоритетами в работе продавцов: 25 звонков тоже нужно сделать с умом.

Планирование новых работ и управление их сезонностью

Как и во многих других сферах бизнеса, спрос на услуги по автоматизации носит сезонный характер. Отличие услуг от товаров заключается в том, что услугу нельзя накапливать или складировать. Она производится и потребляется одномоментно, и это основная трудность управления прибыльностью компании, оказывающей услуги.

Доходы компании приносит выполнение разовых работ и проектов, которые оцениваются в часах. За счет эффективной системы управления и развития компетенций мы можем поддерживать производительность труда большинства внедренцев в интервале 80–110 часов в месяц. Это хороший показатель для нашей отрасли.

Имея статистику обращений за предыдущие годы, мы всегда готовились к высокому сезону, принимая и подготавливая новых специалистов. Однако затем наступало лето. Лето – это период снижения деловой активности и, соответственно, спроса до 50%. Представьте, что у вас работает с высокой загрузкой 200 человек, но есть заказы только на 100 специалистов. А как быть остальным?

Ежегодно не менее 20–25% сотрудников компании, которые не получали необходимой загрузки, уходили. Мы очень ценим наших специалистов, и такое положение дел, конечно, не устраивало. Отдельно можно отметить, что смена сотрудников всегда негативно воспринимается нашими клиентами. Наблюдая несколько лет подряд за ситуацией, мы наконец приняли решение: раз нельзя запасти услуги, то давайте запасем в нашей CRM-системе ЗАДАЧИ клиентов, которые мы не успели сделать во время «горячего сезона».

Чтобы проверить, сработает ли этот метод, мы решили провести эксперимент по сбору накопления планов работ у клиентов. Деятельность по накоплению «хотелок», как мы иногда называем такие задачи, потребовала четкой координации работы системы продаж и производства (внедренцев, продавцов и руководства компании). Мы спланировали пилотный проект, в котором участвовала примерно треть сотрудников отдела внедрения и продавцы, закрепленные за пользователями. Задачей внедренцев во время выезда к клиентам была не только фиксация той работы, которую нужно сделать сегодня, но и возможность задать вопросы о задачах на будущее и планах по развитию. В срок не позднее двух дней с момента выезда эта информация должна была попасть в CRM-систему, чтобы продавцы могли оперативно начать обсуждение новой работы с клиентами.

Для увеличения скорости обмена этой информацией в CRM-системе был создан функционал «Личный кабинет внедренца». Личный кабинет также позволил выездным сотрудникам удаленно фиксировать информацию о клиенте через Интернет.

За первый месяц эксперимента удалось собрать планы на следующий выезд у 80% клиентов и зафиксировать долгосрочный план развития по 30% клиентов. Первые результаты показали, что у идеи есть перспективы! Мы продолжили эксперимент и совершенствовали процесс. Например, чтобы повысить качество собираемой информации, мы организовали для внедренцев обучение. В список обязанностей продавцов была добавлена задача по отслеживанию того, как выполняются запланированные работы у клиентов.

В 2010–2011 годах мы построили и отладили технологию накопления клиентов. Это позволило существенно снизить провалы в загрузке сотрудников, сохранить команду.

Снова отметим, что удалось в очередной раз повысить качество обслуживания наших клиентов: теперь мы участвовали в планировании развития их информационной системы, а также прикладывали усилия, чтобы эти планы были реализованы.

Эта CRM-технология стала практическим примером заботы о клиенте и сотрудниках и является очень выгодной для компании.

Стратегия «Перейди на типовую» (поиск новых путей)

В 2013 году оформилась и стала заметной новая тенденция: увеличилось количество заявок на возвращение доработанных конфигураций в состояние типовой. Типовая – это значит, что обновление происходит почти полностью автоматически и не требует участия программистов. Это позволяло компаниям существенно экономить на обновлении и сопровождении, в полном объеме пользоваться более экономичной технической поддержкой по линии информационно-технологического сопровождения (ИТС). Для нас же это означало существенное снижение количества выездов на работы по обновлению.

Следование данной тенденции вело к риску уменьшения количества заказов от постоянных клиентов, однако наша компания в очередной раз не сошла с курса на максимальную выгоду для них.

Мы организовали и провели несколько рекламных кампаний под лозунгом «Переходи на типовую». Мы стали объяснять клиентам, чем выгодно максимальное использование типового функционала, проводили анализ доработок, сделанных у клиентов ранее, когда это было необходимо, и выявили сегмент пользователей, для которых переход на типовую конфигурацию был бы экономически целесообразен. Большая часть клиентов из этой группы была переведена на более экономичный тариф сопровождения в нашем сервисном подразделении ИТС, являющемся, к слову, одним из лучших в отрасли.

Принятие такого решения было непростым, так как привело к снижению доходов. Но мы верим, что честность и искренняя забота об интересах наших клиентов – главное, что нужно, чтобы наша компания была успешной в долгосрочной перспективе.

2015 год: что дальше?

Сейчас, как и во время кризиса 2008 года, выручает тесное сотрудничество с постоянными клиентами.

Мы не снижаем уровень заботы о клиентах, формируем новые интересные предложения. Осенью запустим новую учебную программу для наших постоянных клиентов. Цель – помочь им освоить перспективные управленческие методики, необходимые для эффективного использования программных продуктов 1С. Мы верим, что сможем быть успешной компанией, только если клиенты будут успешными, потому и стараемся быть полезными!

Благодаря нашей CRM-системе (вы помните, что планы пользователей фиксируются), мы видим большой объем отложенного спроса у наших клиентов, верим, что все эти задачи они захотят реализовать, как только появятся первые признаки роста рынков, поэтому не унываем и с уверенностью смотрим в будущее!

Чего и вам желаю!


Антон Алмазов

Управляющий партнер компании «1С-Архитектор бизнеса»

Современный сервис – с человеческим лицом и сердцем

«…Отказывал он с видом более приветливым, чем иные люди дают согласие, и тот, кто уходил от него совершенно не удовлетворенный исходом дела, бывал очарован и даже в какой-то степени ублаготворен его обращением». Честерфилд Филип.

Письма к сыну (про герцога Мальборо Джона Черчилля, 1650–1722)

«?! Вам чего?!» «Я… э… мне… э-э… меня пригласили…» «Я, мне, меня!!! Какой эгоизм! Не видите – люди кушают, не беспокойте!» «Но у меня тут… мне время назначено… вот бумага…» «Ничего не знаю, идите-идите, сказано же… Вот нахалы пошли, а?!»

Из личных наблюдений автора за работой одного советского «учреждения»

«Клиент прав, запомни! Всегда прав – заруби себе на носу. Если не согласен – можешь быть свободен…»

Из личных наблюдений автора за работой другого российско-капиталистического «учреждения»

Мы очень хорошо чувствуем, когда нам оказывают качественную услугу, а когда нет. Даже тогда, когда не можем выразить этого словами. Вся наша жизнь окутана услугами, сервисом – от мельчайших импульсов до глобальных процессов. Можно даже смело предположить, что сервис – основа человеческой жизни и социума в принципе.

При этом я предполагаю, что современные жители России – далеко не все, конечно, но себя я отношу вполне определенно к их числу – полны впечатлений, когда сервис оказывался до того «ненавязчивым», что приходилось, превозмогая неловкость и стеснительность, «навязываться весьма занятым людям» или же храбро требовать «положенного уважительного отношения, а то совсем совесть потеряли!»

Мы наследники эпохи, в которой понятие «сервис» было не то чтобы совсем ругательное, но какоето невнятное, размытое, наполненное двойными или даже тройными смыслами и стандартами. Иногда оно напоминало подобие «пресмыкания и лебезения» перед сильными мира сего (а такие были во все времена), иногда – чванливое высокомерие, равнодушно взирающее на просителя, а иногда и презрительно-раздраженное фырканье. Всё бывало, во всей гамме, но настоящего сервиса, да такого, чтобы везде и всюду, для всех – увы.

Мы наследники эпохи, в которой понятие «сервис» было не то чтобы совсем ругательное, но какоето невнятное, размытое, наполненное двойными или даже тройными смыслами и стандартами.

Я регулярно вспоминаю случай где-то на рубеже 90-х и нулевых, когда нашими клиентами были владельцы нескольких московских ресторанов (а рестораны со времен юности вызывали у меня «трепетный мандраж»). И вот как-то раз утром, начиная свой день у клиента, я с удивлением обнаруживаю, что к ресторану подъезжают одна за одной симпатичные такие иномарки. «Клиенты проголодались с утра пораньше!» – ехидно думаю я. Но потом спохватываюсь: время-то еще раннее, открытие ресторана в 12.00! Не посидеть же в машинах и подождать открытия они приехали? Спрашиваю у наемного управляющего, молодого парня: «А кто это на стоянку таким числом с утра пораньше заруливает?» Он спокойно отвечает: «Официанты дневной смены…» Смотрит на меня очень внимательно, с нарастающим лукавством: видимо, лицо мое выражало очень много разных чувств. «Хотите спросить, почему они на иномарках, хотя и официанты?» – стараясь не задеть моего изумления, спрашивает он. Я только энергично киваю в знак согласия. «Так это всё чаевые от благодарных клиентов… Все официанты, кого вы видели, в этом деле давно. Никто из них никогда свою профессию не поменяет, я вам ручаюсь. Нет такого ярма, как у руководителей, а доход – он всегда от них зависит. Все они понимают и читают клиентов, как, извините, книги…» «Что – все психологи?» – спрашиваю я, наивно подразумевая образование. «Да, все психологи по жизни и от жизни, но с психологическим образованием нет никого», – с улыбкой отвечает он.

«Психологи по жизни» – я тогда очень хорошо запомнил эту трактовку, которая отражала суть перерождающихся процессов оказания сервиса россиянами для россиян. При том, что вариации оказания услуг являли собой красочное многообразие, тренд наметился явно в сторону улучшения.

Я часто задавался вопросом: почему мы, как вполне образованная (чуть ли не самая образованная) нация, с богатой историей, с развитой «коммунальностью», никак не можем справиться с этим злополучным сервисом? Откуда этот протест одних, кто призван «отгружать сервис», и гиперчувствительность или сверхтолерантность других, тех, кто его принимает. Ведь мы же помогаем друг другу – знакомым, друзьям, просто незнакомым людям на улице, делаем это легко, без принуждения и даже с удовольствием? Почему, когда это переходит в профессию, всё так меняется, за редким исключением?

Я вижу в этом несколько причин, укоренившихся в психологии человеческих взаимоотношений наших соотечественников:

  1. Исторически сложилось, что понятие «служение», вызывавшее гордость россиян на протяжении всей истории, очень сильно диссонирует с понятием «прислуживание», хотя корень у обоих терминов один. Прислуживание употреблялось в негативном ключе, как что-то недостойное, унизительное. А сервис сильно связывается в массовом сознании именно с прислуживанием.
  2. За годы «равенства служащих, рабочих и крестьян» позиция сервиса не оформилась в привлекательную профессиональную роль, т.к. ценности и смыслы сервис-деятельности не были четко определены в массовом сознании. Отдельные представители сервис-профессий пользовались признанием, например, профессиональные портные или стоматологи, но это были уникальные случаи, не создавшие тренды. И необходимо признать, что и у тех и у других всё же была материальная составляющая часть услуги.
  3. Считалось, что сервису как таковому нет необходимости обучаться: «просто делай то, что тебе велят–хотят–просят», а это сильно диссонировало с общим стремлением к образованности. В фокусе образования оказался «предмет с его содержанием», а не «процесс с его протеканием». Т.е. на первое место вышло «что делать», а не «как делать». А сервис – это фокус на то, «как делать приятное людям».
  4. Наконец, вопрос «Почему я должен о нем заботиться больше, чем он обо мне?» оставался без ответа и даже порождал недоуменное раздражение. Дарить позитивные эмоции другим людям на регулярной профессиональной оплачиваемой основе оказалось весьма затруднительным в отсутствие понимания идеологии сервиса, его ценностей и смыслов.

Все эти и, вполне возможно, еще и другие причины породили стойкое ощущение, что оказывать услуги – это не очень уважительно по отношению к себе. Рождались новые эпитеты для выпуклого определения этого рода профессий – лакейство, прислужничество и т.п.

Сейчас написано множество разных книг о сервисе клиентоориентированном и персонализированном. Эти качественные дополнения возникли неслучайно. Во всём – веление времени, как говорят философы и… поэты.

Во-первых, почему клиентоориентированный? Возможно, вопрос кому-то покажется странным: а каким еще может быть сервис? Но он отнюдь не так прост на самом деле. Всё дело в том, что мы понимаем под термином «ориентация на клиента»:

  1. Клиент – не то же самое, что «потребитель», «пользователь», «покупатель» и многие другие схожие термины. Ведь в фокусе оказывается не сам по себе продукт или услуга, а то, как он / она отгружается / оказывается, насколько «удобно и комфортно» (колбасу можно взять самому на полке супермаркета, а вот сервис мы «получим» на кассе!).
  2. Оказывается, что «ориентироваться на клиентов» – это еще и фокусироваться именно на той их части из миллионов потребителей, которая «наилучшим образом соответствует нашей бизнес-модели» (как сказал бы Алекс Остервальдер «сотоварищи»). Мы выбираем своих клиентов, как ни крамольно это звучит, отказываясь от остальных…

Фокусировка на клиенте – это сегодня основа всех бизнесов, которые находятся в конкурентном окружении. Клиент – «источник» всех благ для компании (если только нет монополии). Это очень хорошо понимают и официанты из моего примера, и их руководство, и сами владельцы ресторанов.

Во-вторых, почему персонализация? Эпоха массового сервиса прошла в России так, как будто ее и не было, а может, и вправду не было. Услуга «на потоке», выравнивающая всех входящих клиентов в одну линию, оказалась «разбита» с двух сторон:

  1. Что оказалось очевидным: компании стремятся изо всех сил увеличивать разнообразие своих услуг, чтобы отличаться от себе подобных; фокус конкуренции смещался на большой ассортимент, и этот большой ассортимент просто требовал искать под него своих клиентов. И сами клиенты становились всё более и более разнообразными и разборчивыми, чем просто «починить примус» или «поехать в тур по Европе»: они начали предлагать компаниям разнообразие своих потребностей и ожиданий.
  2. Что оказалось не столь очевидным: сама услуга предполагает персонализацию не только клиента, но и того, кто «отгружает» сервис. Тот же случай с рестораном: я, честно говоря, был удивлен, узнав, что ряд посетителей приезжал исключительно к «своему официанту» и больше ни к кому: «Когда работает Игорь? Забронируйте столик». И «психологи от жизни» прекрасно понимали эту простую максиму, пересчитывая чаевые. Классный сервис – это персонально от Мастера.

Помню одну автодилерскую сеть, в которой директор одного из центров сетовал на своего постоянного, как казалось, клиента: и машины чинил, и обновлял, и друзей приводил, а как только сервисмастер перешел в другой центр, пришел, извинился и сообщил, что он со своим «гаражом» переезжает вслед за ним. Когда директор это рассказывал мне, все прошлые чувства вновь его наполняли.

Что же получается? С одной стороны, сервис – это просто услуга, пустяк, главное – «чтобы отстали»! А с другой стороны, сервис – практически всё, что вокруг продаж, до и после. И если посмотреть на бизнесы со сложным продуктом, то сервис вокруг основного продукта может занимать по времени, трудозатратам более 80%. А иногда столько и по марже, даже больше, как в автодилерстве, например, где почти вся маржа в допуслугах и сервисе.

Получается, что «а-ля советские» стереотипы, где человек, оказывающий сервис, – «что-то» низкоуважаемое, во «что» можно ткнуть пальцем и заявить: «Сделай-ка мне красиво. Быстро», – в реальной бизнесовой жизни делает совсем другое, гораздо более важное и тонкое, чем просто «ублажает» капризных клиентов. Попробуем разобраться в этой тонкой ткани, разглядев закономерности и, возможно, даже технологии.

Оттолкнемся от двух «страшно любимых» в российской деловой реалии понятий: «результат» и «эффективность». Сильнее и страшнее их только симбиоз – «эффективный результат». Что они значат с точки зрения сервиса для бизнеса, оставаясь в «тонких психологических материях»?

Результат, с точки зрения сервиса, переводится как «количество лояльных клиентов в вашей компании». Просто и кратко. А сколько усилий! В свое время, знакомясь с любопытной статистикой, которую методично собирала компания Wilson Learning, мы были поражены: «Прирост лояльных клиентов на 5% дает в среднесрочном периоде (два-три года) прирост доходов в два раза». За счет чего? Давайте вместе посчитаем…

Во-первых, на лояльного клиента не нужно тратить промо-рекламные бюджеты – он уже завоеван. Можно расширять ареал воздействия текущих промобюджетов.

Во-вторых, лояльный клиент, довольный вашей услугой, расскажет о ней своим знакомым. Нет, не такому большому количеству людей, как если бы он чувствовал себя обманутым, униженным и оскорбленным (в этом случае он раздаст около 40 «рекомендаций» своим знакомым), а всего лишь семи-восьми людям, из которых 3/4 с высокой вероятностью становятся клиентами. Но это привлеченные потенциальные клиенты, в которых компания не вкладывала никаких (!) средств – чистый пассивный трафик. Мечта любого бизнесмена! Чтобы клиенты стояли в очереди, как в первый российский «Макдоналдс» на Тверской.

В-третьих, лояльный клиент готов терпеть «некоторые неудобства», связанные с «некоторым повышением» цен. Конечно, разумным и не слишком явным, иначе будет огорчение и расстройство у обеих сторон.

Становится понятной формула:

рост дохода = рост клиентов (при постоянном промобюджете) х рост маржи (который «съедят» клиенты без риска их потери).

Рассмотрим пример на конкретных цифрах:

рост лояльных клиентов на 5% в год дает грубо прирост + 20% клиентской базы в год. За три года это почти 73%. И добавим рост маржи на 10% в год. Получается дополнительно + 0,97 выручки за три года. Конечно, для России, где бизнесмены хотят в течение 12–15 месяцев окупить затраты и начать получать прибыль, это как-то «бледно». Но лояльные клиенты – это еще рост стоимости компании за счет устойчивого прогноза роста выручки. А это – более выгодные финансовые заимствования и прочие «пряники»…

Теперь про ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Тут формула не менее проста:

эффективность = результат / затраты.

И если с результатом мы определились ранее, теперь разберемся с затратами. Традиционно в эту часть попадают собственно деньги и трудозатраты (что опять же можно посчитать деньгами), а еще эмоциональные затраты, некая психологическая нагрузка, приносящая усталость или даже «выгорание».

Как оптимизировать эту часть? Уменьшать время обслуживания лояльных клиентов? «Он же лояльный, ему можно меньше уделять времени!» – так думают некоторые неискушенные бизнесмены...

– Дорогая, ты ведь меня очень любишь? Не возражаешь, если я буду показываться пореже?
– Не возражаю, дорогой.
– Как мило с твоей стороны!
– Что-о???

Как говорят опытные садовники: «Если вы перестаете поливать и подкармливать любимый куст, у куста два выхода – завянуть или найти другого садовника». Или: «Если вы перестали поливать свой куст, а он цветет и пахнет, это не означает, что ему нужно меньше влаги: очень возможно, что его кто-то начал поливать втайне от вас…» Метафору можно выбрать по вкусу, но смысл ее остается вполне очевидным: лояльные клиенты нуждаются в вашем регулярном внимании, ухаживании и заботе. Другими словами, сэкономить время «впрямую» сильно не получится. Но можно с успехом оптимизировать временные затраты на разные группы клиентов и уменьшить эмоциональные нагрузки на сотрудников. А это почти автоматически ведет к уменьшению потерь времени – перекуров после нервного клиента, больничных из-за срывов и т.п.

И тут мы подходим к самому важному, к сердцу сервиса. Оно откликается на такой вид взаимодействия, который каждый из нас безошибочно определяет вне зависимости от возраста, культуры, статуса. Это забота. То, КАК мы взаимодействуем с клиентом, будь то живое существо или предмет.

Сервис =

  • забота (как);
  • + услуга (что);
  • + место (где).

Эту формулу можно «переписать» и таким образом:

Сервис =

  • эмоциональный сервис;
  • + услуга;
  • + технический сервис.

Заботу легко почувствовать, прожить, но весьма непросто технологически определить. Чаще всего ее определяют как действия, нацеленные на благополучие человека или вещи (мы же заботимся активно о своих машинах, мебели, квартире и т.п. почти как о живых людях, а некоторые из нас гораздо активнее). Зато лингвисты, философы, психологи связывают заботу с такими этическими и «неделовыми» понятиями и принципами, как милосердие, сострадание, бескорыстие (это уже по отношению к человеку). Именно эти связи порождают непростой вопрос: как проявлять заботу – сострадание, милосердие, бескорыстие (!) и т.п. – на коммерческой основе, сделав всё это фундаментальной основой бизнеса? А с другой стороны – как без нее в бизнесах, где именно заботливое отношение к клиентам и составляет основу (медицина, туризм и даже финансы)?

Другими словами, сэкономить время «впрямую» сильно не получится. Но можно с успехом оптимизировать временные затраты на разные группы клиентов и уменьшить эмоциональные нагрузки на сотрудников.

Наблюдая и анализируя работу тех клиентов, у которых сервис является основой их бизнеса, мы пришли к такому пониманию заботы:

ЗАБОТА = ПРЕДВИДЕНИЕ

(чего может захотеться, что случится у «объекта»):

  • + АДАПТАЦИЯ
    (своих манер, услуг и рабочих процессов);
  • + ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ
    (или ВИДЕНИЕ – всё замечать в «объекте» заботы);
  • + ЕСТЕСТВЕННОСТЬ
    (без натужной навязчивости).

Остановимся чуть подробнее на каждом «ингредиенте».

ПРЕДВИДЕНИЕ. Вспомним, как нам бывает приятно, когда кто-то, предугадывая наши желания, сомнения и порывы, уже предпринял шаги в их осуществлении (например, желанный подарок к праздничной дате, а еще лучше просто так – «без, до и вместо даты!»). А теперь поменяемся местами: насколько непросто и рискованно предвосхищать еще не случившееся будущее, еще только оформляющееся желание другого человека (вспомним, как мы мучаемся, идя в гости к друзьям и близким, думая, что подарить, особенно, когда «всё есть»). Но именно этот парадокс и является таким манящим. На мой взгляд, это самая трудная часть заботы. Ведь предвидеть нужно не только состояния-желания клиентов, но и возможные изменения самой обстановки, внешней среды, условий («На случай если вдруг Вам станет прохладно, я принес теплый "некусачий" плед»).

Тут напрашивается вопрос: а можно как-то обучить (-ся) «правильному» предвидению? Отвечу: да. В значительной мере нам в освоении этой части заботы сильно помогают две «вещи»: знания о «внутренних человеческих переменных» (потребностях, мотивах, личных душевных переживаниях и даже травмах, да и просто физических «болячках») и натурэксперимент. Без накопления своего персонального практического опыта предвидения все эти замечательные научные конструкции так и останутся «библиотечными» сокровищами, не более.

АДАПТАЦИЯ. Простой по названию, но весьма богатый изнутри ингредиент со своей внутренней структурой, состоящий:

  • во-первых, из поведенческой адаптации сервис-сотрудника к клиенту: к его эмоциональному состоянию и так называемому поведенческому стилю, но об этом чуть позже;
  • во-вторых, из адаптации (насколько это возможно) самой услуги к текущим пожеланиям / требованиям клиента. Сегодня очень часто эту часть называют «кастомизацией»;
  • в-третьих, из адаптации (также насколько возможно) бизнес-процесса оказания услуги под ожидания клиента. Не всё можно по желанию ускорить или, наоборот, замедлить.

В целом адаптация – это то, как мы «здесь и сейчас» умеем измениться, перестроиться под клиента, чтобы он получил по максимуму своих желаний, при этом не опустошив безвозмездно наши «счета, склады и душу». Адаптация в первую и главную очередь связана с системой управления в клиентском блоке по трем параметрам:

  1. гибкость: насколько мы можем измениться, удовлетворяя клиента;
  2. скорость: как быстро мы можем реализовать решение по услуге;
  3. качество решений: что же получит клиент на самом деле.

Очевидно, что существует некое противоречие – предугадывать или адаптироваться? Очень по-разному выглядят эти компетенции в исполнении. По логике, если мы замечательно предугадали всё про клиента, то и адаптироваться незачем (исход битвы зависит от качественного плана – читай предвидения) – этакое стратегическое позиционирование. И наоборот: высокая адаптация указывает, что всё будет решаться при «контакте»: «ввяжемся в драку, а там посмотрим», «война план покажет» – тактическое позиционирование. Безусловно, как Вы, уважаемый читатель, догадываетесь, лучше и дольше всех будут процветать компании с хорошо развитыми обеими компетенциями. Но наращивание их одновременно – настоящий hard challenge для менеджмента.

Могу заметить, что по российскому бизнесу очень хорошо видно это расслоение: одни идут в предвидение, наращивая ассортимент услуг и их вариативность, другие, наоборот, делают ставку на «кастомизацию готовых решений». И пока это плохо миксуется…

В матрице, приведенной ниже, можно увидеть плюсы и минусы сочетаний Предвидения и Адаптации:

Предвидение сильно, Адаптация слаба

«МОНУМЕНТАЛИСТЫ»

Стратеги и инвесторы: пробуют готовить будущее под себя, а себя под него. Страдают и пасуют, когда попадают в «турбулентную реальность».

Предвидение сильно, Адаптация сильна

«ВЕЛИКИЕ СЕРФЕРЫ»

«Создают волны и потом на них блестяще серфингуют». Всё это очень хлопотно и дорого обходится, устойчиво только при поддержании набранной скорости.

Предвидение слабо, Адаптация слаба

«ПОДБИРАЛЫ»

Подбирают и «доедают» остатки от великих и остальных. Малы издержки – велик риск не дотянуть до «следующего стола».

Предвидение слабо, Адаптация сильна

«ПРОСТЫЕ СЕРФЕРЫ»

ждут чужих волн для успеха, быстро копируют и подстраиваются, но плохо создают. На рутине однообразия теряют кураж.

ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ (ВИДЕНИЕ). Вот здесь как раз всё просто: смотри и слушай, внимай! Не пропускай мелочей, будь «любопытен», не полагайся на прошлое знание и стереотипы, «держи глаза и уши открытыми». В свое время, приобретя уже какой-то опыт консультирования, я назвал такое состояние «внутренним вакуумом, пустотой», т.к. заметил: накопленный опыт иногда начинает вредить, а не помогать. Он подталкивает смотреть не «вовне», а «внутрь накопленного опыта», что приводит к постепенной потере связей с реальностью. Поэтому очень важно было приходить к клиенту в «полной внутренней пустоте, которая жадно вбирала в себя всю окружающую реальность до мелочей».

Очевидно, что этот ингредиент тесно связан с предыдущим – Адаптацией. Причем в своей логике: «Внимать без Адаптации глупо, адаптироваться без Внимания – опасно». Действительно, при плохом «внимании» к «объекту» легко и запросто пропускаются моменты, на которых необходимо строить Адаптацию. А наоборот – вообще всё теряет смысл: зачем собирать пазлы реальности, если дальше не строить из них картинку?

И тут тоже есть масса вопросов: на что «внимать», когда и как часто? Я бы внимал, прежде всего, на глубинные интересы людей и их внешнее поведение, распределяя внимание следующим образом:

  • чего человек хочет (его потребности);
  • как человек хочет удовлетворить потребности (его ожидания);
  • чего человек стремится избежать (его опасения);
  • эмоциональное состояние (какая эмоция им движет в настоящий момент);
  • поведенческий стиль (какова его комфортная поведенческая зона).

Часть из этого можно увидеть глазами, часть – услышать по интонации, а часть – только узнать, задав вопросы. Кстати, с наблюдательностью у российского бизнеса всё очень «не вери гуд»: много суеты, лишних движений, а это мешает «внутренней пустоте». Например, если вы очень-очень быстро реагируете на «пожелания» клиента, то вполне вероятна ситуация, когда он вам говорит: «Готовсь! Пли! ... Ой, не пли, не пли!!! А-а-а-а-а…»

ЕСТЕСТВЕННОСТЬ. Тут вообще всё сказано самим этим словом. Быть естественным – т.е. не «натужным» («натуга» – это заметное окружающим внутреннее напряжение). Чтобы всё как бы само собой происходило, а не как по внутренней команде. Мы же с вами точно определяем даже на слух, когда с нами говорят естественно и свободно, а когда «отрабатывают речевой скрипт». Сложность – куда без нее – этого пункта в том, что в хороших стандартах сервиса многие процессы действительно проскриптованы: нельзя не сказать то-то и то-то или, наоборот, нельзя сказать то-то и то-то (например, сейчас в сфере высокого отельного обслуживания считается моветоном употреблять в разговоре имя клиента более двух (!) раз, а если разговор короткий, то вообще одного). Здесь, как говорится, рецепт один и очень простой: «чтобы научиться эстетично есть вилкой и ножом одновременно, необходимо… пользоваться регулярно вилкой и ножом», то есть нарабатывать коммуникативную непринужденность и легкость с уместной мягкой улыбкой персонально клиенту. И всё!

Если забота – сердце сервиса, то умение управлять эмоциями – ключ к этому сердцу! И здесь мы переходим к следующей важной части сервиса, от реализации которой будет зависеть лояльность клиентов, – умению работать с различными эмоциональными состояниями клиентов. Эти состояния напрямую связаны с удовлетворенностью нашего клиента – и самой услугой, и процессом, и местом...

Саму удовлетворенность можно представить в виде шкалы, на которой мы будем отмечать эмоциональные состояния клиента. Но не впрямую: дело в том, что существуют два связанных, но разных состояния – удовлетворенность и неудовлетворенность. Это не просто два полюса одной шкалы, точнее, сама шкала составная – как бы из двух подшкал, которые пересекаются.

Исследования психологов показали, что низкая или даже отсутствующая удовлетворенность – это не то же самое, что высокая неудовлетворенность. Справедливо и обратное. Другими словами, между удовлетворенностью и неудовлетворенностью есть еще третья «серая» зона. Ее наиболее точное название – «равнодушие» (см. схему внизу).

Отдельно для каждой зоны из приведенной выше схемы существует свое сочетание удовлетворения потребностей, ожиданий и минимизации опасений клиента. Но это несколько шире, чем рамки данной статьи. Здесь же я хочу остановиться на двух крайних состояниях. Крайне правое: удовольствие клиента является целью наших устремлений в сервисе как высшая точка удовлетворения клиента; крайне левое: неудовольствие – то, во что важно не дать клиенту погрузиться. Есть еще одна логика в этой схеме: чтобы «двигать» клиента вправо, необходимо прикладывать усилия, и чем правее, тем более выверенные и регулярные; клиенты, оставленные в покое, сами собой планомерно сползают влево без всяких наших стараний.

Из отмеченных на шкале зон мы оставим в покое две из пяти: «равнодушие» и «удовольствие». Почему? Удовольствие мы не берем, т.к. в момент достижения клиентом этого состояния у нас наступает заслуженный «отдых», увы – крайне недолгий; «равнодушие» мы не берем в работу сейчас по другой причине: клиент в этой зоне ничего не чувствует, его эмоциональное «зеркало» ровное и безмятежное. Это отнюдь не означает, что клиента необходимо оставить в покое. Ни в коем случае! Просто это другой случай.

Итак, остались три зоны: комфорт, сомнение и неудовольствие. Опишем эмоциональные состояния клиента в них:

  • удовлетворение – зона, в которой клиент чувствует «обычный» комфорт. Брошенный здесь клиент незаметно переходит в состояние равнодушия;
  • сомнение – зона, в которой клиент чувствует нерешительность: оставленный здесь, он быстро переходит в крайнюю левую зону «неудовольствия»;
  • неудовольствие – зона яркого переживания негативных эмоций – негодования, гнева. Но рядом находится еще одно негативное состояние, которое часто путают с гневом – настойчивое состояние.

Итак, у нас есть четыре состояния: комфортное, нерешительное, настойчивое и гневное. Каждое из них характеризуется своими поведенческими проявлениями и методами «лечения» – что необходимо предпринять сервис-сотруднику, чтобы «двигать» клиента вправо. Представим всё это в виде таблицы, из которой можно сделать несколько упрощенных, но полезных сценариев работы с каждым состоянием клиента:

СОСТОЯНИЕ ТИПАЖИ ПРИЗНАКИ В ЧЕМ НУЖДАЕТСЯ ЧТО ДЕЛАТЬ
Комфортное Приятный,
Общительный,
Расслабленный,
Склонный к сотрудничеству
Улыбается, соглашается, отвечает на вопросы, спокойно ожидает, охотно поддерживает беседу, кивает В позитивной оценке Показать клиенту, что его ценят. Сделать чуть больше, чем ожидает сам клиент. Сделать чуть больше, чем делают все остальные
Нерешительное Озадаченный,
Колеблющийся,
Опасающийся,
Уклоняющийся
Почесывает голову, бормочет, говорит: «Я не знаю», отводит глаза, двигается суетливо, имеет смущенный вид В заверении, прояснении и поддержке Показать клиенту, что вы поможете прояснить любую информацию. Заверить клиента, что вы будете с ним до момента удовлетворения его нужд
Настойчивое Напористый,
Директивный,
Требующий,
Резкий
Следит за временем, задает прямые вопросы, указывает пальцем, дает предложения, настаивает, говорит сжато, прерывает В решительных действиях с комментариями Немедленно действовать. Если возможно (и приемлемо), делать то, что просит клиент. Комментировать действия. Четко говорить об альтернативах
Гневное Оскорбляющий,
Угрожающий,
Противостоящий,
Спорящий
Кричит, ругается, обвиняет, угрожает, не слушает, резкий тон, прерывает, краснеет В подтверждении чувств Сопереживать, выслушивать, давая возможность клиенту выразить эмоции. Исследовать причину негодования

Отдельный интерес, на мой взгляд, представляет модель поведенческих стилей Уильяма Марстона DISC. Она очень хорошо работает в поведенческой адаптации к людям, которые находятся в комфортном состоянии – чтобы усиливать их комфорт и делать взаимодействие более гладким. Что, как не это, важно для улучшения сервиса?

Исследования Уильяма Марстона нашли свое отражение в двух его фундаментальных работах: Emotions of normal people (1928), Integrative psychology (1931). Наблюдая за людьми, он выявил существенные различия в человеческом поведении:

  • люди по-разному проявляют эмоции, т.к. по-разному оценивают среду вокруг себя:
    • кто-то старается скрывать, контролировать эмоции (они воспринимают внешнюю среду как условно-враждебную);
    • кто-то свободно и открыто показывает эмоции (они воспринимают среду как условно-дружелюбную);
  • люди по-разному проявляют настойчивость по отношению к окружающим и событиям:
    • кто-то ориентирован на случившиеся события; причина их поведения – в прошлом, и они стараются неспешно в нем разобраться;
    • кто-то ориентирован на будущие события; причина их поведения – в будущем, в которое они стремятся побыстрее попасть.

Комбинация полярно выраженных «эмоциональности» и «настойчивости» дает четыре квадранта и условно независимых фактора (см. схему ниже):

За каждым из четырех факторов стоит свой набор устоявшихся поведенческих признаков, иногда стереотипных. Назовем самые значимые признаки для каждого стиля:

D – Dominance (жестко доминирующий – организатор): ориентирован на цель или задачу; готов рисковать; прямолинеен; старается контролировать себя и других; при столкновении с препятствием усиливает давление на препятствие.

I – Influence (эмоционально влияющий – Промоутер): ориентирован на людей, идеи, творчество, инновации; заражает людей энтузиазмом; готов рисковать; старается контролировать других, не стремясь контролировать себя; на препятствие реагирует вспышкой эмоций.

S – Steadiness (поддерживающий отношения – соратник): ориентирован на людей и отношения с ними; дипломатичен, исследует мнения людей; проявляет осторожность, не стремится к контролю других и себя; на препятствие реагирует недоумением (или обидой).

C – Compliance (следующий правилам – Аналитик): ориентирован на задачи; ценит упорядоченность, логические связи; любит деталировку; проявляет осторожность; стремится контролировать себя, не стремясь контролировать других; на препятствие реагирует паузой в коммуникации.

Каждый из основных стилей имеет свои ценности и по-разному себя ведет; очевидно, что и «предпочтение» в сервисе у каждого из стилей будет специфически своим:

Стиль Ведущая потребность Ключевые свойства Предпочтения в сервисе
Организатор Иметь власть и возможности Быстрый – скрывает эмоции Чтобы было всё четко, быстро, соответствовало анонсам; оптимально – с наличием выбора
Промоутер Быть признанным другими Быстрый – показывает эмоции Подчеркивание исключительности клиента и восхищение его уникальностью
Соратник Быть принятым другими Медленный – показывает эмоции Рекомендации от других людей, желание быть услышанным и эмоционально поддержанным
Аналитик Жить в системе правил Медленный – скрывает эмоции Предлагаемое полностью соответствует стандартам качества сервиса, всё проверено и доказано

Но, кроме основных, существует еще масса смешанных стилей…

Помимо стиля клиента, который важно и нужно распознавать, каждый из нас сам относится к какому-то стилю, который ему комфортен. Представьте, что клиент – Промоутер, быстрый и эмоциональный, а сервис-сотрудник – Аналитик, медленный и неэмоциональный. Каково будет им в «живом диалоге»? Кто из них быстрее «сдастся»? Другими словами, необходимо уметь быстро перестраивать свою поведенческую модель под поведенческие нюансы другого и делать это постоянно. Лицедейство, театр!

Резюмируя, можно сказать, что умение распознать в конкретном живом человеке, стоящем перед тобой, представителя определенного поведенческого стиля, увидеть его эмоциональное состояние, понять внутренние желания-опасения и адаптировать себя и услугу – вот это и есть естественный высококачественный сервис в действии. Как просто это звучит на бумаге, и как много над этим нужно работать в реальной жизни!

Под занавес – один из моих ранних опытов, который лицом к лицу поставил меня и моих коллег перед «СЕРВИСОМ с коммерческой душой». Случился он где-то в 1993–1994 годах, в эпоху агрессивного роста отечественного капитализма и в одном из его наиболее ярких и местами драматичных проявлений – формировании частного банковского сектора. Банк, как бы сейчас сказали, был из топ-10, но тогда и рейтинга не было. Но был факт – быстрый рост на постсоветском пространстве и замашки на «откусывание места под солнцем» у Сбербанка. В ходе предварительных исследований удалось выявить любопытную и повсеместную проблему: сотрудников банка ужасно раздражают обслуживаемые ими клиенты: «…тупые, невнимательные, хамоватые, глухие к разъяснениям, не умеющие ни писать, ни читать. Невозможно таких обслужить, никак!».

Но банк с таким отношением к клиентам уже был! «Надо отличаться, выделяться, быть привлекательным для всех клиентов!» – твердило руководство вниз, подгоняемое владельцами сверху. А с самого низа твердили: «Никак не можно! Не читают памятки, не могут по шаблону заполнить документ, не… не… не…! Невозможно так работать!» Им в ответ сверху: «А клиент прав, причем всегда!» А снизу настаивают: «Тогда идите в… в… в Ц Б и поменяйте регламенты заполнения документов и всё остальное…» Клинч и цугцванг в одном флаконе. А главное, что лидерство стало пошатываться: конкуренты наступали на пятки. Начали сыпаться планы по бурной экспансии в регионы, где можно было бы спокойно втягивать в себя клиентов всех типов – и физиков, и юриков.

Что делать? Как убедить сотрудников обслуживать клиентов, всех подряд, быстро, качественно, с приветливой улыбкой, чтобы тем нравилось, чтобы они приводили друзей, друзей друзей, партнеров? Штрафы-премии, разборы полетов, угрозы-увещевания, ротации, увольнения – все меры, которые были на поверхности, не помогали. Жесткое и угрюмое противостояние нарастало…

У консультантов, кроме знания практической психологии, здравого смысла и веселого куража, по сути, ничего и не было: негде и не у кого было взять бизнес-опыт, проверенные стандарты и т.п. А задачу решать нужно… Эксперимент получился революционным, разрушившим зыбкие стереотипы «типичного сервиса», сменив небо и землю.

Первое – сотрудникам было разрешено думать, что клиент не прав! Более того, скорее всего, почти всегда не прав: не мог он быть в то время «профессионально-знающим» клиентом. Значит, подавляющее большинство его «пожеланий» к банку – блажь и капризы. За редким исключением. Это здорово взбодрило сотрудников, избавив от порочного круга клиентоориентированной беспомощности.

Второе – все-таки деньги за весь «спектакль» платит клиент, как это ни печально для сотрудников: не руководители, не топ-менеджеры и даже не собственники. Клиенты. Тут просто нет вариантов. Значит – что? Правильно: надо эти его клиентские деньги аккуратно, цивильно, качественно у него «изъять». «Деньгам место в кассе, а не в матрасе!» – был придуман такой смешной лозунг, который многих позабавил, добавив бодрости.

Третье, самое сложное, – клиент просто обязан уйти довольным! Чтобы он, «так его растак», рассказывал на всех углах, как ему классно в этом банке. Тогда он принесет еще больше денег и приведет людей с деньгами. Но как это сделать?

И был придуман ход, хулиганский для того времени: клиента нужно обыграть! Сыграть с ним в игру, в ходе которой он уйдет с твердой уверенностью, как ему в этом банке бесконечно рады, как ему несказанно повезло. И чтобы он никогда (!) не догадался, что о нем говорят и думают, когда он уйдет... Такая игра захватила: это же вызов банковской рутине с бесконечным мельканием лиц, рук, бумаг, цифр. Оказывается, что наш народ страшно сметлив и находчив в ситуациях, когда «можно кого-то со вкусом оставить в… неведении». Появились ходы, приемы и то, что сейчас называют best practice. Были порождены всевозможные метафоры и красочные аллегории: « – Смотри-смотри, вон твои полтора миллиона, едва волоча ноги, идут, и лица на них нет!!! – Ничего, сейчас мы им лицо сделаем в лучшем виде, пусть только до меня дотащится, родимый. Уйдет подпрыгивая, красавцόм!»

Этот пример, конечно, из разряда «цирковых кульбитов», но он проработал положенный срок. Сложность в другом: невозможно долгое время притворяться заботливым перед лицом многих людей, условий и обстоятельств. Это сожжет дотла душу и желания или родит новый талант – для больших и малых театров, но это другая профессия. Поэтому очень важно для «фронтовой» работы в сервисе подбирать тех людей, которые имеют хотя бы некоторую склонность к этому ремеслу, и дотягивать сотрудников до стандартов высокого сервиса, которые еще предстоит создать очень многим компаниям путем регулярной методически выверенной «поливки–подкормки–подстрижки». А там, глядишь, дело дойдет и до сервиса для внутренних клиентов каждой компании!


Андрей Вахин

к.ф.н., управляющий партнер компании «Эксити группа / Excit group», сертифицированный консультант по управлению организацией (СМС, стандарт IСМСI), по стратегиям устойчивого развития (стандарт GRI 4), по поведению и мотивации человека (СРВА, CPVA)