Искусство управлять №1-2017, 02.05.2017

Этот номер журнала «Искусство управлять» наполнен информацией, которая, на первый взгляд, может показаться вам более чем разносторонней и многообразной. Но это лишь на первый взгляд.

Будьте уверены: после изучения материалов у вас сложится яркая, четкая и полноценная картина самых важных аспектов бизнеса, которые обязательно приведут к верным управленческим решениям.

Вы научитесь отсеивать ненужную информацию и выбирать лучшее решение, а также изучите полезные кейсы с упражнениями для тренировки соответствующих навыков.

Узнаете, как исходные данные влияют на принятие решений, а также – какую работу нужно провести по автоматизации процессов компании в различных областях – от закупок и маркетинга до продаж и производства, – чтобы получить бизнес «на ладони».

Сегодня крайне очевидной становится потребность в создании концептуальной базы по управлению рисками, устанавливающей основные принципы, общую терминологию, четкие указания и рекомендации в этой сфере. Мы обратились к специалистам по управлению рисками, чтобы они дали нашим читателям рекомендации о том, что предпринимать при столкновении с трудностями и неопределенностью.

В этом номере вы определите и цену решения, узнаете, сколько стоит ошибка, как усовершенствовать процесс принятия управленческого решения и измерить его качество.

Может ли автоматизация в полной мере оказать помощь в принятии управленческого решения и насколько надежно будет подобное решение? Ответы и на такие каверзные вопросы мы обязательно найдем вместе с авторами нашего журнала.

Современный бизнес всё больше и больше уходит в Интернет и «облака», зависит от автоматизированных систем и скорости связи, однако в процессе принятия управленческих решений наступает момент, когда приходит пора генерировать и размышлять. Менеджер может делать это самостоятельно, а может – в составе команды в процессе совещания. Вы обязательно научитесь проводить совещания с оптимальным конечным результатом.

Очень часто мы – собственники и топ-менеджеры – задаемся вопросом, когда, в какой момент следует обратиться к внешним специалистам (коучам и консультантам), чтобы получить грамотный совет по тому или иному бизнес-процессу. Определить, когда и кого необходимо привлекать, выявить внутреннюю готовность к его привлечению помогут материалы этого номера.

Теоретическая часть журнала, как вы видите, крайне насыщенна и многогранна, но без живых примеров наше восприятие информации было бы скудным и однобоким. Поэтому завершит номер интервью с одним из клиентов компании «ЭЛКОД», президентом российского представительства бренда Paul Mitchell – Олегом Ларионовым, который расскажет вам о личном опыте управления и принятия решений, о ценности деловой репутации, трудолюбии, честности и выборе своего пути.

В общем, собирая материал для очередного номера, мы постарались учесть моменты, которые рано или поздно вызывают вопросы у каждого из нас. Изучайте, анализируйте, берите на вооружение. Приятного прочтения!

Ваш А.Б. Гершкович,
Президент компании «ЭЛКОД»

– Максим, реалии современного бизнеса во многом схожи с реалиями игры «Что? Где? Когда?» – задан такой темп, что управленец, чтобы не проиграть, должен работать со скоростью знатоков. На Ваш взгляд, что общего в бизнесе и в игре?

– Когда говорят о скорости работы знатоков, у меня это вызывает некую улыбку – о какой скорости идет речь? Минута – это очень много. Можно обсудить вопрос со всех сторон, выдвинуть версии и выбрать из них лучшую. А вот в реалиях жизни, а не игры нам приходится действовать порой гораздо более оперативно. И часто времени на размышления относительно сложности возникающих задач очень мало.

Конечно, игра в чем-то похожа на жизнь, потому что является ее моделью. И, как у любой модели, у нее целый ряд разных условий искусственного характера. Самое важное из них, на мой взгляд, то, что в игре мы всегда заранее точно знаем, что ответ на вопрос существует. Более того, он известен автору. Это сильно сужает круг поиска и ряд специальных условий.

Что касается и жизни, и бизнеса, к сожалению, ответ на возникший вопрос не всегда существует. К этому нужно относиться спокойно, со смирением, понимать, что есть ситуации, не имеющие выхода. Сконцентрируйте усилия на том, что действительно может быть решено и принесет реальную пользу. Не тратьте силы и время на те задачи, которые либо не имеют значения вообще, либо нам в данный момент, например, в силу уровня нашего развития, квалификации просто не принесут результат.

В игре, как я уже говорил, такого нет – там всегда нужно ответить на каждый вопрос или проиграешь. Это, возможно, главное отличие.

– В 2016 году Вы выпустили в соавторстве с Павлом Ершовым книгу «Путь решения», в которой предлагаете алгоритм поиска и принятия решений. Давайте поговорим подробнее об этом. С чего начать поиск решения?

– Сразу уточню, что на самом деле всё, что мы предлагаем в книге, – придумано не нами. Это идеи выдающихся умов человечества – Пуанкаре, Адамара и других. Мы лишь взяли за основу наиболее интересные изобретения и адаптировали их для современного пользователя. Мы действительно считаем эти знания и понимание данного алгоритма полезными в практической деятельности и в бизнесе. Давайте разберемся, как же алгоритм работает.

Для начала важно понять, признаем ли мы существование проблемы. Потому как часто мы игнорируем факты, сигнализирующие о ее возникновении, прячем голову в песок. Это связано с чувством стыда, ударом по самолюбию, когда мы возлагаем вину за сложившиеся обстоятельства на себя и, пытаясь защититься, всё отрицаем. Еще один негативный сценарий развития событий, когда решение проблемы отходит на второй план, – ситуация, в которой поиск решения заменяется гораздо более увлекательным занятием – поиском крайнего, так называемого козла отпущения (мальчика для битья).

Но если проблему всё же удалось выявить, ее нужно зафиксировать, дать ей первичное описание, провести экспресс-анализ. Интересно, что уже на этой ступени можно найти ценное решение, которое называют quick win или быстрая победа.

– А как понять, какую именно проблему нужно решать?

– Сделать это непросто, потому что, к сожалению, не существует формальных признаков реальной проблемы. И не во всех случаях, когда мы отрицаем существование проблемы, мы неправы. Потому что порой мы сталкиваемся с проблемами надуманными, которые не заслуживают нашего внимания. Чтобы отделить важное от вымышленного, проблему нужно категоризировать, охарактеризовать по ряду параметров, оценить ее влияние на настоящее и будущее, потому что если такой взаимосвязи нет, то это и не проблема вовсе.

Классифицировать проблемы можно по следующим параметрам: важность – на что влияет решение / игнорирование данной проблемы; масштабность – какое количество людей по факту будет так или иначе вовлечено в эту проблему; величина риска – какова вероятность наступления негативных последствий при действии / бездействии по данной проблеме; срочность – насколько оперативно проблема должна быть решена; уникальность – в чем отличительные особенности проблемы (от этого зависит, насколько оригинальное, нетривиальное решение требуется искать); структурированность – возможность разбить проб-лему на несколько более мелких подзадач. Исходя из этих шести критериев, мы определяем, насколько проблема реальна и как быстро она должна быть решена.

– Когда проблема определена, как к ней подступиться? С чего нужно начинать поиск решения?

– Проблему необходимо изложить в качестве задачи и только после этого приступать к ее решению. Задача всегда характеризуется четко сформулированным условием, выраженным словами. Это важный момент, потому что пока вы не сделаете этого – толку не будет. Проблема будет витать в воздухе на непонятном интуитивном уровне, и у каждого будет свое, возможно, несколько искаженное представление о ее сути.

В компаниях под новый проект обычно создается рабочая группа. Если проблема не слишком масштабна, то формулировать задачу можно в процессе мозгового штурма, но если речь идет о серьезной проблеме, то в идеале должна быть проектная документация, описывающая старт проекта, бюджет, основную задачу, которая требует решения.

– Максим, какая информация необходима для принятия управленческих решений? Какие могут быть источники этой информации?

– Нужно обозначить возможные черты информации, поскольку это очень важно. Как я уже говорил, любая проблема соответствует нескольким критериям, которые и определяют ту информацию, которая реально необходима для ее решения. Что касается источников, то это, в первую очередь, люди. Поиск информации всегда начинается с того, что проводится серия интервью с людьми, которые так или иначе задействованы в этой проблеме.

Второй источник – это все те документы, которые относятся к проблеме. Каждая проблема имеет определенную историю, особенно если она возникла не вчера и наверняка уже была ранее описана, возможно, были попытки ее решения. Необходимо поднять эту информацию и понять, что было сделано прежде, почему это не привело к результатам, какие были допущены ошибки, как надо изменить проблему и ее характеристики, чтобы сегодня подойти к ситуации иначе.

– В своей книге Вы говорите, что переизбыток данных мешает поиску решения. Как на-учиться отсеивать ненужную информацию?

– Верификация данных, поиск альтернативных источников решения, интуитивное умение выявить и «слить» подозрительные факты – это высокое искусство, которому обучиться сложно, но возможно. Как любое другое умение, оно приобретается в процессе набора профессионального опыта.

Порой приходится работать с огромными массивами данных, проверять множество фактов, анализировать всю представленную информацию, что очень трудозатратно. Умение вычленять главное, сразу видеть то, что вызывает наибольшее подозрение и необходимость проверки – это важно. Помимо недостоверной, существует еще и информация непродуктивная, которая ни к чему не ведет и никак не может помочь в решении данной проблемы.

Для того чтобы уметь ее отсеивать, необходимо иметь очень четкую формулировку задачи, постановку условий, критерии качества решения, которое вы ищете. И вот все эти ранги, которые мы добудем, – они позволяют нам определять ту информацию, которая и поможет найти решение.

Процесс поиска бывает очень увлекательным, а еще таким образом можно создавать видимость работы – вроде как я собираю информацию, я ценный, значимый сотрудник, я занят делом. Но это может длиться месяцами или даже годами, не приближая нас к решению вообще.

В такой ситуации помогает принцип Маккинзи, описанный в нашей книге, суть которого в том, что данных должно быть достаточно для выдвижения первичной гипотезы, но не больше. Не больше, потому что любая информация несет отпечаток личности того, кто за ней стоит, – независимо от того, получил ли он ее посредством личного общения или же из каких-то документов. И у автора представленной информации всегда есть личное мнение о проблеме, о том, как она должна решаться. Такая перегруженность данных порой мешает мыслить самостоятельно.

– Кто в итоге должен взять на себя ответственность, чтобы сказать «стоп, данных собрано достаточно»?

– Руководитель. Но это уже относится не только к принятию решений, но и к бизнесу вообще. В бизнесе всегда должна присутствовать иерархия, подразумевающая разграничение функциональных обязанностей участников. У одного из классиков по вопросу принятия решений – Эдварда Де Боно – есть Метод 6 шляп: каждая шляпа имеет свой цвет и символизирует одну из форм деятельности, один из стилей мышления в процессе решения проблемы. Например, одна – работу с информацией, другая – эмоциональное восприятие ситуации, третья – работу с поиском рисков и т.д.

Так вот человек, который носит шляпу синего цвета, управляет процессом, определяет, в какой точке процесса в данный момент находится группа, занимающаяся поиском решения, какой сделать следующий шаг. То есть он берет на себя ответственность за принятие решений. Такая синяя шляпа необходима в любой команде. Не нужно полностью полагаться на этот метод и пытаться перестроить под него всю работу, но он действительно полезен для применения в разумных пределах, потому как хорошо организует и дисциплинирует процесс работы в группе. В принципе, Метод 6 шляп может применять даже один человек. Поочередно принимая на себя ту или иную роль, он сможет посмотреть на проблему с разных ракурсов и более сбалансированно подойти к поиску решения.

– Расскажите, пожалуйста, о важности структурирования задач в процессе поиска решения. Что не должно ускользнуть от внимания управленцев?

– Чтобы данные работали на нас, а не мешали в поиске верного решения, нужно правильно их собрать. Мы предлагаем использовать принцип МЕСЕ, который, по нашему мнению, является самым важным инструментом на этапе структурирования. Сам термин МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) в переводе звучит как «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие». Его суть заключается в том, что все данные нужно разбить на какие-то категории, чтобы, с одной стороны, они не пересекались, а с другой стороны, покрывали весь объем допустимой области. Давайте разберемся на примере.

Когда мы пытаемся отранжировать людей по датам рождения – это принцип МЕСЕ, так как мы наблюдаем минимум пересечений, каждый человек с большой вероятностью идентифицируется. Если мы попробуем ранжировать людей по полученному ими образованию, то принцип МЕСЕ будет нарушен, так как это будет не «взаимоисключающая структура» (у кого-то может быть несколько высших образований), а с другой стороны, не «совместно исчерпывающая» (у кого-то может не быть высшего образования вообще). Это непростой, на первый взгляд, метод, но очень полезный на практике. Если его освоить и научиться структурировать данные таким образом, то дальше будет проще выявлять важные закономерности, выдвигать гипотезы.

– Можно самостоятельно овладеть умением применять принцип МЕСЕ или этому должен научить специалист?

– Помните персонажа Мольера, который вдруг выяснил, что «всю жизнь говорил прозой»? Так вот здесь та же самая история: мы постоянно используем некоторые методы в своей практике, но даже не задумываемся о том, что они действенны. Овладеть некими умениями несложно, все инструменты, которые мы описываем в книге, просты, но они требуют некой осознанности. Именно когда мы осознаем, как и что делаем, – мы начинаем работать гораздо эффективнее.

– Вы говорите, что важно научиться замечать закономерности, в том числе неявные, и что этот навык приходит с опытом. О каком опыте идет речь – негативном или положительном?

– Я считаю, что полезен любой опыт, но только если из него делаются выводы. Бывает, что человек наступает на одни и те же грабли долго и упорно и совершенно не понимает, просто не задумывается, почему шишка на лбу сильно болит. Или, например, человек добился успеха в чем-либо, но воспринял это как должное, не проанализировал, какие ценные действия он предпринял, чтобы к этому успеху прийти, – это также непродуктивно.

Это типично для игры в покер, которая является очень хорошей моделью. Там человек может неожиданно выиграть, потому что ему повезло. С одной стороны, это нормально, если к этому правильно относиться. Но если человек думает, что он выигрывает, потому что так хорошо играет, то его в дальнейшем ждут не просто разочарования, а очень большие финансовые потери, потому что он неадекватно оценивает себя и действительность – в частности, везение в нашей жизни.

Поэтому важно проводить параллели, сопоставлять причины и следствия, анализировать победы и неудачи. Говоря о заслугах, нужно четко понимать, в чем именно они проявляются, чтобы закрепить навык для построения и дальнейшего использования позитивной модели ситуации.

– Какому решению нужно отдавать предпочтение? Если я Вас правильно поняла, порой решению достаточно быть всего лишь быстрым. Не сыграет ли такой принцип против управленцев / компании? Ведь быстрое – это, как правило, легкое, то, над чем не нужно долго работать.

– Предпочтение нужно отдавать лучшему решению, конечно, если оно вам известно. Для этого есть специальные приемы, которые касаются сравнения различных решений.

Дело в том, что на этапе генерации идей происходит совмещение логического и эмоционального типов мышления. Лучшие решения чаще всего рождаются на стыке сознательного и бессознательного, и большинство приемов основано на том, чтобы вовлечь наше подсознание, эмоции в процесс придумывания творческих идей. Если задуматься, мы не способны создавать новые идеи на пустом месте. Нам нужно от чего-то отталкиваться, первоначально есть некое зерно идеи, которое мы потом облекаем в плоть мысли. Такой точкой отсчета обычно является аналогия, которую мы находим в других областях науки и техники, в живой природе, быту.

Но на этапе выбора решения ситуация принципиально другая. Мы должны делать выбор с холодной головой, дистанцироваться от эмоций. Наиболее известные приемы – «моральная алгебра» Бенджамина Франклина, когда мы делим листок пополам и составляем сравнительную таблицу плюсов и минусов решения; квадрат Декарта (см. Рис. 1). Менее известные – Правило 10/10/10, принцип «Что стал бы делать ваш преемник?», Правило коричневых М&М, Формула доверия, которую прозвали формулой Поташева за мое к ней пристрастие. У этих методов единый принцип действия: мы разбиваем решение на составляющие, суммируем плюсы и минусы и на выходе получаем некую объективную оценку.

– Означает ли это, что в бизнесе для развития нужно стремиться предлагать нестандартные решения?

– На самом деле стандартные решения хороши тогда, когда они хороши. Если стараться всегда мыслить нестандартно, креативно, то это порой бывает избыточно. Однажды Авраама Линкольна спросили, какой длины у человека должны быть ноги, так вот он ответил, что достаточной длины, чтобы доставать до земли. Здесь работает тот же самый принцип: если существует простое и достаточное решение, которое обеспечивает достижение поставленных целей и учитывает выполнение имеющихся требований и ограничений, то не нужно придумывать велосипед.

Но в жизни, бизнесе, игре случаются ситуации, когда стандартные методы и приемы не работают, не дают результатов. И вот тогда требуется творческий подход. Это наиболее интересные моменты в работе, и они лучше всего характеризуют управленческие навыки. Но при этом есть руководители, которым посчастливилось всю жизнь провести в удобной ситуации, без поиска творческих решений, и они успешны.

– Некоторые наши авторы, бизнес-тренеры, рассказывали о том, что в большей степени процесс принятия решения происходит на бессознательном уровне, интуитивно. Вы согласны с этим? Можно ли доверять интуиции?

– Интуиция очень важна и полезна, но чтобы ей осмысленно и эффективно пользоваться, нужно понимать ее природу, то, как она работает, в какой степени она развита. Потому что иначе можно допустить серьезные ошибки.

Интуиция – палка о двух концах. С одной стороны, это инструмент, который может принести большую пользу, с другой стороны, она сопряжена с очень большими рисками. Прежде всего нужно понимать, что интуиция базируется на опыте. Это не божественное откровение, не связь с космосом, это то, что внутри нас заложено нами же, что мы приобрели в процессе своей жизни и профессиональной деятельности. Причем основывается интуиция именно на опыте в достаточно узкой профессиональной деятельности. Если вы, условно говоря, математик и умеете решать задачи определенного типа, то интуиция хорошо помогает вам, когда вы сталкиваетесь с такого рода задачами, но она никак не поможет вам поставить медицинский диагноз. То есть универсальной интуиции, не основанной на знаниях и опыте, не бывает.

– Максим, как, по Вашему мнению, лучше выстраивать процесс принятия решений в компании – своими силами или прибегать к помощи стороннего консультанта?

– Так как я имею опыт работы по обе стороны баррикад, то могу сказать, что всё зависит от сложности задачи, с которой мы имеем дело. Если перед компанией стоит задача заасфальтировать дорожку или решить, сдавать ли в гардероб шапку клиентам, то, пригласив консультанта, она потратит зря время, деньги и главное, не сформирует собственную компетенцию принятия решений. Если же задача сложная и понятно, что в компании не хватает ресурсов и знаний, чтобы найти эффективное решение, то обращение к внешним консультантам будет полезным. Они, как правило, имеют объективный, непредвзятый взгляд. И, кроме всего прочего, во взаимодействии с ними компания многому научится, узнает о новых методах и приемах, то есть приобретет тот самый опыт, который впоследствии сможет применять самостоятельно.

– Применяя Ваш алгоритм принятия решений, нужно ли какому-либо блоку уделить больше внимания?

– Давайте подытожим. Первоначально мы определяем проблему, собираем информацию, структурируем ее. Когда у нас четко поставлена задача, мы начинаем поиск возможных вариантов – и на последнем этапе выбираем лучший вариант решения. Полный цикл прохождения всех этапов требуется в исключительных случаях, когда проблема носит сложный, комплексный характер, ей сопутствует много данных, много возможных вариантов решений и в связи с этим выбор нетривиален. Но гораздо чаще для поиска решения достаточно одного-двух этапов.

– Какие советы Вы можете дать управленцам, которые желают научиться принимать верные решения?

– Изучить книгу «Путь решения». Самое неприятное и сложное в процессе принятия решения заключается в том, что сплошь и рядом люди, столкнувшись с проблемой, теряют хладнокровие и присутствие духа, выключается рациональное мышление. Так вот основной совет – не бояться проблем. Наш алгоритм полезен тем, что заставляет человека не рефлексировать по поводу сложившейся ситуации, а начинать что-то делать. По сути, мой совет – действовать, но действовать в соответствии с планом, который формируется на основе предложенного нами алгоритма.

– А это должна быть индивидуальная работа или только работа в команде? От чего больший положительный эффект?

– Предложенные нами инструменты – универсальны. Они работают и для одного человека, и для группы. Я думаю, рано или поздно выйдет в свет еще одна книга, которая будет посвящена работе в команде и тем отличиям, которые такая работа подразумевает.

Беседу провела Татьяна Маркина,
редактор ООО «ЭЛКОД»

КЛЮЧЕВАЯ РОЛЬ ЭТАПА «МОДЕЛИРОВАНИЕ»

Исторически заказчиков информационных систем можно поделить на три условные группы:

• первые не знают, как это будет происходить, и их ожидания могут принимать самые разные формы – начиная с того, что систему им запустят в один день, и заканчивая отсутствием веры в то, что запустить ее даже теоретически возможно, так как «их бизнес уникален»;

• вторые понимают, что доработку системы под их специфику проводить, скорее всего, придется, и ожидают, что проект начнется с подготовки технического задания (ТЗ);

• третьи являются наиболее продвинутыми: они или уже слышали об agile-методологиях, или понимают, что долго писать «большое и светлое» ТЗ – не самый эффективный путь. Эти люди хотят шаг за шагом, небольшими этапами, внедрять отдельные функции, чтобы быстрее получать полезный результат и контролировать его соответствие своим ожиданиям.

И мало кто из вас как заказчиков задумывается о таком этапе выполнения проекта, как «моделирование», порой называя его «предпроектным обследованием». То есть вы относите его не к полноценной части проекта, а только к малозначительной подготовительной работе. В то же время специалисты-внедренцы считают данный этап очень важным.

Если вернуться к условному разделению на группы, то правы представители и второй, и третьей групп. Чтобы успешно внедрить информационную систему, нужно понять, куда мы целимся. Для этого необходимо сначала собрать все требования, а затем придумать и описать, как они должны быть реализованы. Именно для этих целей и служит ТЗ. Важно отметить, что часто сложным является даже не проектирование, а просто сбор требований пользователей. В проектах не всегда явно выделяют отдельный этап сбора требований, хотя он является базой для всего и далеко не всегда легко выполним. Существуют даже международные руководства о том, как выявить все требования к информационной системе (Business Analysis Body of Knowledge, сокращенно – BABoK). Что же тут сложного? Когда речь идет о внедрении информационной системы для бухгалтерского и налогового учета, значительная часть требований достаточно понятна, они определены законодательством. Хотя даже в этом случае есть немало пространства для творчества: в одних организациях бухгалтерский учет ведется подробно, аккуратно даже для использования во внутренних целях; в других его ведут максимально простым способом и только для целей сдачи отчетности государству.

Намного сложнее сбор требований становится в случае отхода от строго технических задач в те области, где большой фактор субъективного видения пользователей. Например, коммерческая деятельность. Хотя есть стандартизированные элементы и понятия (например, «воронка продаж» или «ценовая политика»), но в разных компаниях они могут выглядеть принципиально по-разному. В этих сферах даже внутри одной компании у разных менеджеров может быть разное видение того, как составлять отчетность и управлять процессами. Хуже того, у разных групп внутри компании могут быть разные интересы. Например, у рядовых продавцов, начальника отдела продаж и финансового директора взгляды и цели абсолютно разнятся: продавцам важно удобство работы программы и выполнение личного плана продаж, руководителю отдела продаж важна общая эффективность продаж, а финансового директора интересуют прозрачность бюджетов и стабильный денежный поток. Таким образом, сбор требований – это непростой этап проекта, который зачастую ложится на наши плечи, так как не всегда мы можем получить от вас непротиворечивое и полное описание потребностей всех групп ваших сотрудников.

Итак, требования собраны. Далее систему нужно спроектировать. В традиционном представлении об этапе проектирования думают как об этапе составления технического задания для разработки внедряемой системы. Но что если система уже существует? В этом случае правильным будет не пытаться изобрести велосипед, а использовать уже проверенный практикой функционал. Этот функционал может даже где-то не совсем идеально подходить вашим задачам, зато его внедрение намного дешевле и перспективнее, так как будет шанс бесплатно получать типовые обновления функционала. Таким образом, задача превращается из написания «абстрактного» ТЗ в поиск способа наиболее эффективно решить задачу с помощью уже имеющейся системы. И именно этот процесс мы называем «моделированием».

Одной из больших проблем в разработке информационных систем является отсутствие однозначного понимания текстов технических заданий и требований всеми участниками процесса. Есть бессчетное число примеров, когда после очень долгого сбора требований и написания технического задания итоговая система не особо устраивает заказчика, хотя все требования формально были полностью учтены в ТЗ. Причина этого очень проста: не видя итогового результата, очень сложно представить в голове итоговую систему, и это представление у нас с вами может быть разным. В качестве решения этой проблемы в мире разработки коммерческого ПО уже давно лучшей практикой признана так называемая итеративная разработка или Agile, когда все функции реализуются постепенно, с демонстрацией промежуточного результата, чтобы вы могли на более раннем этапе внести свои корректировки.

Правильное выполнение этапа моделирования базируется именно на итеративном подходе. Сначала собираются ключевые требования пользователей, затем мы продумываем, как их воплотить, и готовим демонстрацию способа их воплощения в информационной системе. Это оптимальный вариант. Таким образом, у вас будет возможность увидеть обратную связь и понять, устраивает ли вас предложенный подход (часто существует несколько альтернатив). Это дает более детальные требования к нюансам бизнес-процессов. Следовательно, вы всё время видите финальный результат, детализация проработки которого будет постепенно увеличиваться. Такой многоэтапный подход к уточнению требований можно сравнить с наведением резкости на фотоаппарате – постепенно картинка становится всё более и более четкой. В противоположность этому при подготовке ТЗ без промежуточных демонстраций вы можете сразу увидеть конечную картинку, но, возможно, совсем не с того ракурса, с которого хотелось бы.

Обобщая написанное выше, можно сказать, что этап моделирования – это процесс постепенного сбора требований, демонстрации способов их воплощения и формулирования концепции необходимых доработок системы (путем настройки типовой системы или разработки дополнительного функционала). В ходе этапа моделирования также необходимо четко уяснить, как предлагаемая модель настройки типовой системы будет решать ваши задачи. Для этого с нашей стороны проводится объяснение базовых принципов работы системы и постепенное обучение порядку работы с системой. То есть этап моделирования неизбежно включает в себя и частичное обучение ключевых пользователей вашей компании.

Из приведенного описания становится понятно, что роль этапа моделирования при внедрении информационной системы, базирующейся на типовом продукте, является ключевой. В тех случаях, если вам в итоге подходит типовая система, выполнение моделирования эквивалентно выполнению большей части всего проекта, так как после него остается сделать перенос данных в новую систему и провести детальное обучение всех пользователей.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО МОДЕЛИРОВАНИЕ?

Классическая ситуация: вы даете вводные данные и ждете от нас оценку проекта, зачастую присылая документ, именуемый «техническим заданием». Только в большинстве случаев даже адекватный входной документ никоим образом не гарантирует адекватную оценку от любого потенциального подрядчика.

Почему подрядчик не может дать точную оценку проекта, если есть полноценное техническое задание?

Если бы каждая конкретная фирма с конкретным финансовым директором или ИТ-директором не была уникальна вне зависимости от сферы деятельности, а любые, кроме совсем общепринятых, операции не выполнялись так, как удобно начальству или как сложилось исторически, – то да, ТЗ было бы достаточно. Но каждый раз, когда после ознакомления с документацией наши специалисты начинают задавать вопросы, обнаруживается море нюансов, которые и за день не зафиксируешь. И это если у нас намечается проект по какому-то одному контуру. А если их несколько?!

Могут возразить – дайте оценку сразу, вы же опытные, вы всякое видели. Всё верно. Только если специалист будет оценивать сразу, он заложит все мыслимые риски, вспомнит всех своих самых проблемных клиентов и проекты и накинет еще процентов 20 сверху, чтобы гарантированно не работать бесплатно и не воевать под конец проекта, выбивая дополнительное финансирование.

Действительно, на этапе обследования специалисты в режиме интервьюирования выясняют, что у вас происходит, как ведется работа сейчас, какие есть пожелания к будущей системе, что нравится, что нет. Но итог обследования – это собранная в отчет информация. Нет никаких гарантий, что руководству вашей компании нужно именно то, чего хотят ключевые пользователи, и даже то, о чем само руководство на словах поведало специалисту. Очень часто представители бизнеса хотят видеть, как будет выглядеть работа их подразделений в новой системе, как будут отражены текущие операции, часть из которых, возможно, еще выполняется вручную. И нередко их видение сильно отличается от реализации подобных функций в типовом варианте системы. И никакое обследование не сможет дать однозначный ответ – совпадают ли видения будущего у вас и у нас как исполнителя или после первого показа доработанной системы ее придется на 50% переделывать, так как нередко можно услышать: «Тут у вас не так, и вообще я не это хотел». И этот риск обязательно будет включен в оценку проекта, опять же сильно ее увеличивая.

Как быть? Необходимо сделать так, чтобы видение будущей системы вами и нами совпало до старта основных работ по проекту. Вы должны увидеть будущую систему, понять, как в ней будут отражаться ваши процессы, а наша проектная команда должна заранее выяснить, какие процессы «лягут» на типовой функционал, а под какие – систему надо дорабатывать (или наоборот – какие процессы вы готовы адаптировать под типовой функционал).

Одним из вариантов достижения данных целей является этап моделирования – попроцессного сопоставления всех ваших бизнес-процессов с их отражением в предполагаемой к внедрению системе и с демонстрацией сквозных примеров. На выходе обычно формируется документ под названием «Карта функционального покрытия», содержащий в табличном виде реестр процессов и все выявленные несоответствия действительности и реализации в системе, а также краткое описание будущих доработок. Их подробное описание будет представлять собой, по сути, техническое задание.

Мы всегда настаиваем на проведении моделирования, так как за адекватные деньги обе стороны получат в итоге одинаковое видение будущего проекта. В целом, этот этап в первую очередь нужен для:

• минимизации рисков сторон;
• получения максимально адекватной оценки и формирования единого видения результата будущего проекта у всех его участников.

По итогам проведения моделирования мы с вами должны:

• окончательно понимать, какие будут сложности в работе с конкретными людьми по обе стороны;
• получить финальную оценку, которая с очень большой долей вероятности будет меньше, чем та, которую дали по результатам обследования.

И хотя стоимость данного этапа порой может доходить до 30% бюджета всего проекта, вы первые, кто получит выгоду от его проведения и в финансовом, и в функциональном плане.

В последнее время при прочих равных условиях мы не продаем этап обследования как отдельный, а сразу предлагаем моделирование с включенным в него обследованием. Выходные формы такого этапа (карта функционального покрытия) оказываются намного информативнее для обеих сторон.

БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ И ВНЕДРЕНИЕ ERP-СИСТЕМ

Еще одним важным моментом при внедрении ERP-системы является наличие системного архитектора и его роль в проекте. Здесь имеет значение всё: его опыт, квалификация, компетенция и, самое главное, – его «вживание» в систему на протяжении всего периода ее существования со всеми доработками, модификациями. То есть у вас в компании в идеале должен быть эдакий «супермозг».

«РУКИ» ЕСТЬ, А ПРОЕКТ «НЕ ВЗЛЕТАЕТ»

Когда на протяжении длительного времени наблюдаешь за жизненным циклом ERP-систем, начинаешь замечать схожести даже там, где они не очевидны. Приведем пару примеров таких ситуаций о внедрении ERP-систем.

Проектная команда выполняет проект внедрения ERP на промышленном предприятии, проект длится 9 месяцев, дальше еще фаза стабилизации – полгода. Он заканчивается успешно, хотя и со сдвигом сроков. Начинается поддержка ERP-системы.

Ключевые специалисты, которые выполняют проект, уходят выполнять другие проекты. Служба поддержки берется за свою часть работы.

Но развитие конфигурации дается с трудом. Вы недовольны результатом работы группы поддержки: она имеет полный комплект документов на систему, но те задачи, которые раньше решались за полчаса, теперь занимают несколько дней.

В системе нарастает количество изменений, которые внесли уже на этапе поддержки и развития разные специалисты, отчего система начинает понемногу деградировать. В конце концов падает производительность, начинает хромать документация, разработчики уже боятся что-то дальше менять, всё чаще говорят о том, что нужно перевнедрение системы.

Неинтересный финал через три года после запуска системы.

Вторая ситуация – у вас в штате несколько лет работал системный архитектор. Создал систему (при этом участие принимали много специалистов), но архитектура была сконцентрирована у одного человека. Система развивалась быстро. Изменения вносились оперативно. Качество документирования было на отличном уровне.

Но в какой-то момент системный архитектор увольняется. Документация есть. «Руки» тоже. А процесс деградации всё равно начинается. Через 2–3 года система в запущенном состоянии. Прихоят многие грамотные ребята. С документацией действительно отлично. Но почему-то «не заводится». Финал тот же.

И в этот момент возвращается системный архитектор, берет всё в свои руки, и не проходит полгода, как скорость работы растет, изменения делаются очень быстро. Вы довольны. 

Таких примеров, если посмотреть на временные интервалы в 5–7 лет, очень много. 

Что это? Гений первого архитектора? Просто не смогли подобрать второго архитектора?

Не может быть – слишком много таких примеров, слишком много хороших спецов за это брались.

ИТ-директора пытаются защититься от этого качественным документированием разработок. Это что-то дает, но итоговый результат статистически такой же. Документирование разработки не решает вопрос. Просто оттягивает время. 

Похоже на то, что есть что-то еще.

РОЛЬ СИСТЕМНОГО АРХИТЕКТОРА В ПРОЕКТЕ

ERP-система очень сложна. Тысячи связей, моделей, таблиц, функций, процедур. Когда системный архитектор создает, модифицирует, дорабатывает, всё это откладывается на кончиках пальцев. Да, документация делается, но редко какой хороший архитектор ее использует. Он и так «знает». Ему задашь вопрос, и он тут же выдает информацию, как оно работает и почему. Ему расскажешь, что в принципе нужно, он тут же очень хорошо спроектирует все изменения наиболее быстрым и оптимальным способом.

Часто он «чувствует» качество данных, поскольку пришлось с ними год очень плотно поработать. Для него очевидно, какой механизм даст качественный результат, а какой невозможно будет использовать впоследствии.

Создается ощущение, что у человека «супермозг». Пользователи так часто и говорят.

Всё из-за сложности системы.

Это как учить новый язык (объем словарного запаса очень похож). В словаре всё есть, но кто-то говорит на нем спокойно (чувствует систему), а кто-то «читает со словарем» (документация). 

Какой вывод из всего этого:

• Системного архитектора хорошо бы не менять.
• Если уж меняете, то нужно очень серьезно подойти к освоению системы (успешных примеров смены такого архитектора немного).

Это не только время, это еще и методика изучения языка. Человек должен целенаправленно изучать систему (запоминать, а потом вырабатывать навыки).

Сколько на это нужно будет времени? Сколько времени нужно на изучение нового языка?

КАК НЕ ПОДВЕРГНУТЬ РИСКУ СЛОЖНЫЙ ПРОЕКТ? РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЕКТА

При выполнении проектов, которыми мы занимаемся, есть два варианта.

1. Система закрывает локальную функцию. Например, автоматизирует адресное хранение. Не предполагается ее дальнейшее активное изменение, доработка (по мере жизни предприятия). Здесь данный вопрос уходит на второй план, срабатывает принцип: работает – не трогай.
2. Но если ERP-система предприятия, которая в идеале должна дать конкурентное преимущество, изменяется по мере трансформации бизнес-процессов самого предприятия, то здесь системный архитектор должен быть свой, внутренний, а не от подрядчика, который уйдет сразу после окончания проекта. Он должен пропускать через себя все изменения в системе, которые делают любые участники процесса, а также должен формулировать, согласовывать изменения и контролировать результат. 

Может ли система жить без системного архитектора? Может. Но недолго. Один, два, три года. Дальше – существенная деградация.

Является ли это отторгаемой функцией? Можно ли ее купить на стороне? Вряд ли. Из-за сложностей в погружении.

По сути это означает, что те классические подходы, которые мы применяем к выполнению проектов, когда берем на себя все области, включая обеспечение архитектуры, неэффективны. Если проект «вдолгую», то архитектор у вас должен быть свой. Он должен быть активным участником процесса внедрения ERP-системы. И это уже похоже не на ведение проекта нашей командой, а на использование нашей команды в части «рабочей силы» архитектором вашей компании. Именно такие модели «вдолгую» более успешны для вас. Успехов!

Управленческие решения в совокупности с исходными для них данными – это повышение прозрачности принятия решения, формирование контекста принятия решения, регистрация аудиторских доказательств. Наличие достаточно полных для внутреннего аудита данных позволяет провести внутренний аудит и оптимизировать процесс, в том числе в части перераспределения ответственности за принятие решения (что, помимо всего прочего, позволяет повысить оперативность процесса).

Вместе с тем важно не упустить ту информацию, которая не попала в исходные данные, но является критичной (сама по себе или в совокупности с другими данными) в модели принятия решения. Примером является хрестоматийный случай с задачей об усилении бронирования самолетов во время Второй мировой войны, когда верным решением было усилить бронирование неповрежденных частей самолета: если самолет добрался до базы с повреждениями, значит, они не критичны. Самолеты с критичными повреждениями до базы не добирались, и характер их повреждений в исходные данные не попал.

Негативным вариантом развития может быть построение автоматизированной системы KPI, в которую по какой-то причине не вошла критичная исходная информация, что может породить цепочку неверных решений на разных уровнях менеджеров и ЛПР. Например, оценивая эффективность функциональных подразделений по некоему набору формальных признаков (как вариант – количество формально однотипных задач и трудозатраты на их выполнение), можно упустить как критичные нюансы этих задач в разных случаях, так и общий потенциал подразделений – внутренние процессы, качество их автоматизации, возможности масштабирования и т.д.

Экстремальный случай перераспределения ответственности за принятие решения – это автоматизация принятия решений на операционном уровне. Роботы, действующие по инструкциям с дефектом и обладающие высокой производительностью, могут успеть выпустить много брака. В отдельных случаях, например, в финансовом секторе, это может привести и к репутационным издержкам.

Нельзя не упомянуть и о другой важной стороне этой темы – вопросе информационной безопасности. Принятие решения в цифровом пространстве непосредственно связано и основано на хранении исходных данных. Критичным является как контроль доступа и прав доступа, так и защита данных от искажения и подлога. Решением последнего вопроса может быть технология блокчейн, но о реальных случаях ее применения по сценарию «частный блокчейн» пока известно мало, а рождению новых открытых блокчейнов мешает, видимо, присутствующее на рынке недоверие. Созданию действующего блокчейна будет предшествовать достижение определенного консенсуса, и именно это является актуальным вопросом, а не технология.

В идеале для принятия верного решения нужна одна мелочь – максимально возможное количество данных (и метаданных) по вопросу. Для обеспечения достоверности данных может использоваться дублирование данных нескольких независимых источников. Ограничением в конечном итоге является стоимость сбора и обработки исходной информации.

При переходе к вопросу обеспечения полноты исходных для принятия решения данных действенным решением будет применение соответствующего инструмента для управления требованиями к исходным данным и их обработке, поддерживающего трассировку требований и оценку влияния их изменений на другие связанные с ним требования. Фактически речь идет об управлении требованиями к аналитической отчетности. В перечень требований входят в том числе требования к источникам данных, требования к верификации данных, требования к обработке данных.

Для России тема управления рисками пока остается достаточно новой и во многом неизведанной. Собственники и руководители компаний не всегда задумываются о том, что начинать управлять рисками нужно не тогда, когда произошло что-то непредвиденное и повлекло за собой негативные последствия, а тогда, когда только пришла идея создать компанию, запустить новый продукт или реорганизовать бизнес-процессы в уже оперирующей на рынке организации. Одна из причин тому – ряд распространенных заблуждений, связанных с уверенностью, что идеи бизнеса, продукта, услуги или бизнес-модели настолько уникальны, что у компании на рынке нет конкурентов, и поэтому она практически неуязвима. А если у вас чего-то нет, то и управлять вам, собственно, нечем. Так ли это?

Основной предпосылкой при организации системы управления рисками является то, что каждая организация должна создавать стоимость для сторон, заинтересованных в ее деятельности. Что это за стороны? В первую очередь – ее основатели, ведь это их идея, а значит, их первостепенный интерес. Это и инвесторы или кредиторы, ведь их убедили вложить или одолжить деньги на реализацию и развитие бизнес-идеи и обещали им вернуть больше, чем было вложено, поскольку продукт или услуга уникальны. Возможно, это клиенты и потребители? Однако на рынке либо найдется заменяющий продукт, либо продукт или сервис настольно нов, что потребителю нужно время, чтобы попробовать его и тем более использовать регулярно при условии, что он отвечает их потребностям и возможностям. Уже на этой стадии анализа мы выявили ряд неопределенностей.

Все организации рано или поздно в той или иной мере сталкиваются с неопределенностью. И эту неопределенность создают в первую очередь потребители. Именно они посредством спроса определяют, быть компании или не быть, и это, пожалуй, главный риск. Может ли компания позволить себе не реагировать на потребителя и не принимать во внимание его предпочтения? Безусловно, нет. Неотлаженные бизнес-процессы и неэффективная коммуникация внутри компании – вот еще один риск, который грозит ей выпуском некачественного продукта или услуги, которые могут не удовлетворить потребителя. Компания, стремящаяся стать лидером рынка, вряд ли согласится жить в состоянии постоянной неопределенности «получится – не получится». Поэтому задача собственников или руководства заключается в том, чтобы своевременно принять решение об уровне допустимой неопределенности.

С одной стороны, неопределенность таит в себе риск, а с другой стороны, открывает возможности, поэтому в перспективе она может привести как к снижению, так и к увеличению стоимости компании. Стоимость компании будет максимальной, если руководство знает, как обеспечить баланс между ростом компании, ее прибыльностью и рисками, а также эффективно и результативно использовать ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Этот баланс, вполне ясный на бумаге, зачастую не достигается на практике.

Собственникам и руководителям организаций может не хватать уверенности в том, что они понимают принципы управления рисками или обладают достаточными практическими навыками выявления рисков, которые влияют на финансовые показатели компании, ее операционные процессы и устойчивость, а также умеют грамотно управлять ими. Отсутствие теоретической базы и ее практического применения не позволяет им своевременно ответить на принципиальный для компании вопрос: «Существует ли в нашей организации система управления рисками и является ли она эффективной в процессе управления внутренними и внешними рисками?». Например, позволяет ли она улучшить бизнес-процессы и финансовые показатели, а также правильно опередить рыночных конкурентов.

Важно отметить, что нередко причиной неудачного внедрения лучших практик и реализации базовых теоретических принципов в бизнесе является образ мышления российских собственников и руководителей, который невозможно игнорировать, поскольку он формируется годами.

Многие современные топ-менеджеры российских компаний родом из глобального («западного», как у нас называют) бизнеса. Казалось бы, где здесь проблема? Вот они, специалисты с богатым практическим опытом, а самое главное – фундаментальными знаниями в области организации бизнеса. Многие международные компании уделяют пристальное внимание обучению своих специалистов тем самым лучшим практикам и теоретическим принципам. Такие компании также уделяют большое внимание вопросам этики, бизнес-культуры и социальной ответственности бизнеса, которые определяются общекорпоративными ценностями, и их основной предпосылкой является то, что компания должна достигать поставленных целей, прежде всего, на пользу обществу и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Именно поэтому многие международные компании имеют многолетнюю историю.

Другая часть топ-менеджмента изначально развивалась в российских компаниях, которые выросли из семейного или «дружеского» бизнеса, и таким компаниям свойственен совершенно другой подход к организации коммуникаций и бизнес-процессов, а также к отношению к социальной среде. Зачастую основная задача таких компаний – процветание ограниченного круга заинтересованных в бизнесе сторон здесь и сейчас. В таких компаниях дружеские и семейные связи являются основным критерием при подборе персонала, когда на работу скорее возьмут по рекомендации близкого родственника или хорошего знакомого, чем «человека с улицы», пусть даже из западной компании, который неизвестно что собой представляет. Безусловно, вопрос доверия в бизнесе очень важен, однако профессиональные знания, навыки и достижения хорошо обученного в теории и практике специалиста принесут компании несопоставимо больше определенности, чем самый преданный друг или родственник. Получается парадоксальная ситуация: хорошо подготовленные топ-менеджеры готовы брать на себя ответственность за вверенное им подразделение, процессы и принимаемые решения, в то время как другие руководители не могут или не хотят взять на себя такую ответственность, решая операционные вопросы на уровне личностных отношений.

Другая парадоксальная ситуация заключается в том, что многие российские менеджеры ориентированы на западную культуру потребления и образ жизни, но теория и практика в их сознании вступают в конфликт. Желание «я хочу быть богатым» не сочетается с пониманием того, что для достижения этой цели нужно учиться развивать бизнес в долгосрочной перспективе, а не рассчитывать на быстрый результат и быстрые деньги. Ведь настоящий успех в бизнесе измеряется возможностью тратить заработанное не только на красивую жизнь, но и на инвестиции в развитие бизнеса.

Хорошо подготовленные топ-менеджеры, попадающие в чуждую им бизнес-среду, либо быстро уходят, поскольку не хотят и не могут в ней работать, либо начинают приспосабливаться к ней, посвящая больше времени и энергии отношениям в «семье». Одно из самых серьезных последствий управления бизнесом по принципу семейственности и получения максимальной выгоды здесь и сейчас – это создание всевозможных схем, в том числе манипуляции с налогами, реструктуризация долгов, нарушения платежей по обязательствам, вывод денег за рубеж и банкротство. И ни о каком выстраивании бизнес-процессов, системы внутреннего контроля и управления рисками в данном случае речь просто не идет, поскольку в этом нет необходимости.

Однако если собственники ориентированы на долгое присутствие компании на рынке и привлекают к работе топ-менеджмент, который хочет и может внедрять лучшие практики и принимать взвешенные решения по развитию компании, операционных процессов и персонала и создавать конкурентные преимущества, им рано или поздно придется признать, что развивающийся бизнес сталкивается со множеством неопределенностей и рисков. Управление рисками в этом случае становится стратегически важным направлением работы всей компании, возникает осознанная необходимость в создании системы внутреннего контроля и управления рисками, а также в разработке методов своевременного реагирования.

Компания PwC провела глобальное исследование «Взгляд на риски: обеспечение конкурентного преимущества в условиях нестабильности», в котором приняли участие 1 200 топ-менеджеров и членов советов директоров различных компаний. Исследование показало неутешительные для российского бизнеса результаты и серьезные различия в понимании необходимости эффективного управления рисками между глобальными и российскими компаниями. Были выделены следующие виды рисков, по которым результаты исследований показали эти различия:

• стратегический риск (76% глобальных респондентов эффективно управляют ими, в то время как лишь 16% российских респондентов могут это утверждать); 
• финансовый риск (54% глобальных и лишь 16% российских респондентов соответственно);
• репутационный риск (57% глобальных и 20% российских респондентов соответственно).

Следует отметить, что 73% руководителей опрошенных компаний считают, что число рисков, с которыми сталкиваются их компании, растет, но только 12% компаний-респондентов продемонстрировали качества, характерные для компаний-лидеров в области управления рисками. Лидерами в области управления рисками являются компании, в которых используется комплексный подход к анализу рисков, а функция управления рисками взаимодействует с бизнес-подразделениями в процессе принятия стратегических решений. Финансовые показатели этих компаний дают основание утверждать, что управление рисками позволяет им повысить эффективность и обеспечить рост бизнеса. В течение последних трех лет 55% компаний из числа лидеров в области управления рисками демонстрировали в своей отчетности рост рентабельности бизнеса, при этом у 41% компаний годовой показатель рентабельности превысил 10%.

Компании-лидеры в области управления рисками отличаются от других организаций по следующим четырем основным аспектам:

1. Они понимают, как взаимосвязаны риски, как они воздействуют на бизнес и как реализация одного риска повышает вероятность наступления другого (70% компаний из числа лидеров и лишь 24% среди российских компаний).
2. У них сложилось стратегическое понимание присущего им «риск-аппетита», и они демонстрируют готовность к принятию рисков (почти 90% таких компаний более активно используют подходы, в основе которых лежат выявление и оценка рисков для обеспечения роста бизнеса).
3. Они гораздо чаще говорят о необходимости координации в работе на уровне всех бизнес-под-разделений (90% респондентов отметили, что их программы по управлению рисками полностью или в значительной степени приведены в соответствие с процессом стратегического планирования, тогда как среди компаний, не относящихся к лидерам, такой ответ дали лишь 36% респондентов). Для компаний-лидеров характерно то, что их системы управления рисками в большей степени приведены в соответствие задачам других функциональных подразделений, таких как финансовая функция (93% компаний-лидеров и 58% других компаний), службы внутреннего аудита (95% и 65% соответственно) и нормативно-правового соответствия или комплаенса (93% и 55% соответственно).
4. Они применяют более сложные методы, направленные на предупреждение рисков и управление ими (46% компаний-лидеров тратят больше времени на количественную оценку рисков и подготовку упреждающих мероприятий, чем на принятие мер в ответ на реализовавшиеся риски, и лишь 21% других компаний). Лидеры также используют новые методы анализа и широкий набор инструментов для эффективной интеграции результатов анализа, и это позволяет им сформировать мощный аналитический ресурс:

• выявление и прогнозирование новых рисков (96% компаний-лидеров и 59% других компаний);
• применение системы индикаторов раннего предупреждения о возникновении рисков (81% и 33% соответственно);
• построение организационной структуры, устойчивой к риску (88% и 42% соответственно).

В 2001 году Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредвея (COSO) инициировал проект по разработке концептуальных основ управления рисками для использования руководством компаний при оценке системы управления рисками и ее дальнейшем усовершенствовании. В 2004 году COSO опубликовал документ «Концептуальные основы управления рисками организаций» (Enterprise Risk Management – Integrated Framework), в котором делается акцент на необходимости управления рисками.

За прошедшее после публикации десятилетие произошло много изменений, таких как увеличение сложности рисков и возникновение новых рисков, и в июне 2016 года COSO опубликовал новый документ Enterprise Risk Management. Aligning risk with strategy and performance («Управление рисками компании. Выстраивание связи риска со стратегией и результатами деятельности компании»).

Вопросы, связанные с совершенствованием систем управления рисками, всё чаще выходят на первый план в связи с быстро меняющимися правилами игры на международных рынках капитала, сложной экономической и геополитической ситуацией, ужесточением законодательства, усложнением и появлением новых технологий и социальных запросов общества. Именно поэтому компаниям необходимо уделять пристальное внимание построению эффективного риск-менеджмента, который позволит своевременно идентифицировать появляющиеся риски и возможности и оперативно реагировать на них.

Новый документ предлагает взглянуть на текущие и развивающиеся концепции внедрения системы управления рисками компании, учитывает различные точки зрения и организационные структуры, возрастающую значимость связи между стратегией, принятием решений и производительностью компании и рассматривает необходимость изменения подхода к организации системы управления рисками в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Обновленная концепция представляет собой руководство к действию для всех уровней управления компанией, которые участвуют в разработке, внедрении и применении практики управления рисками и включают в себя следующие ключевые изменения:

• Обеспечение большего понимания роли управления рисками при разработке, принятии и реализации стратегии.
• Улучшение согласованности между производительностью и управлением рисками.
• Урегулирование ожиданий сторон для управления и надзора.
• Признание глобализации рынков и бизнес-операций и необходимости применения общего подхода с учетом географических и региональных различий.
• Представление нового видения рисков с точки зрения постановки и достижения целей в контексте увеличения их сложности.
• Расширение отчетности, адресованной заинтересованным сторонам, с целью удовлетворения их ожиданий в большей прозрачности.
• Согласование развития технологий и роста аналитических данных для поддержки принимаемых решений.

Развитие современных технологий и внедрение ERP-систем позволяет компаниям автоматизировать ключевые операционные процессы и финансовую и управленческую отчетность компаний. У компаний, которые инвестируют средства в такие проекты, появляется уникальная возможность организации более управляемых и контролируемых бизнес-процессов и более прозрачной финансовой и управленческой отчетности, которая позволяет принимать взвешенные бизнес-решения. Эти системы позволяют накапливать статистические данные и дают возможность создавать мощные аналитические базы и инструменты, которые могут помочь в анализе рисков и разработке методов реагирования от стратегии до исполнения и достижения результатов, таких как:

1. Уклонение или устранение риска предполагает принятие решения об устранении или отказе от рискованных операций вплоть до продажи или закрытия бизнес-подразделений, если риск уже осуществился и его устранение предполагает отказ от прибыли.
2. Минимизация или регулирование риска предполагает принятие мер по его поддержанию на уровне, не угрожающем интересам бизнеса, и процесс управления включает в себя: прогнозирование рисков, определение их вероятных размеров и последствий, разработку и реализацию мероприятий по предотвращению или минимизации связанных с ними потерь. 
3. Перевод или передача риска предполагает разделение с другой стороной потерь или выгод от него, что может достигаться через страхование или хеджирование в целях регулирования или финансирования рисков.
4. Использование или принятие риска предполагает наличие баланса между выгодами и потерями от осуществления операций, когда компания может намеренно подвергать себя риску, но умеет вовремя распознавать и использовать его.

Представьте, что вы слушаете симфонический оркестр. Давайте посмотрим на слаженную работу музыкального коллектива, вместе исполняющего сложное музыкальное произведение, с точки зрения бизнес-организации. Каждый музыкант, мастерски владеющий определенным инструментом, – это владелец конкретного процесса, а значит, и присущих этому процессу рисков. Он управляет не только своим инструментом, который должен определенным образом храниться и перед выступлением быть настроенным, но и относящимся именно к нему набором нотных знаков, паузами, ритмом, силой звука, то есть теми элементами его роли, которые делают партию инструмента выверенной и важной в общем многозвучии. Если вы достаточно подготовлены или обладаете тонким слухом, вы наверняка обращали внимание на то, что слышите не только само произведение, исполняемое оркестром, но и можете различить каждый отдельный инструмент и все тонкости исполнения его партии.

Дирижер оркестра – это человек, который управляет большим коллективом музыкантов и контролирует каждого из них в отдельности. Дирижерская палочка и руки дирижера – это те инструменты управления, которые дают понять каждому участнику (или группе участников процесса), что от него ожидается в данный момент, чья партия является важной по силе звука и накалу эмоций. Дирижер должен не только знать наизусть партитуру, но и обладать тонким слухом и слышать каждого отдельного музыканта. Он должен уметь не только показать музыкантам, какой инструмент вступает или заканчивает партию, но и передать эмоциональный настрой как выступающим, так и зрителям в зале. Это высочайший уровень концентрации работы большого коллектива и тонкой организации всех процессов, системы внутреннего контроля и управления рисками организации в целом, направленных на то, чтобы усладить ваш слух, вызвать бурю эмоций и каждый раз возвращать вас в концертный зал для новой волнующей встречи.

Если имя или бренд вашей компании звучат музыкой в ушах ваших потребителей и они готовы к встрече с вами снова и снова, вы на верном пути. Но помните о рисках и необходимости управления ими: настроение ваших клиентов и потребителей может меняться, ведь бизнес – это живой организм, а ситуация на рынке часто бывает нестабильной. Четко организованные, гибкие и отлаженные эффективные бизнес-процессы вашей организации помогут ей вовремя реагировать на все изменения и сохранить не только конкурентное преимущество на рынке, но и устойчивое развитие, а также увеличить ее стоимость.

КАКОВА ЦЕНА ВОПРОСА?

В день руководитель среднего звена принимает ориентировочно 100–200 решений.

Берем по минимуму: 100 решений в день. Например, давать скидку 15% или 10%, участвовать в тендере или нет, запускать новый продукт в сентябре или в январе, увольнять ли Петрова или «воспитывать», назначить ли Кузнецову руководителем проекта, что изменить в системе мотивации, дать ли секретарю отгул во вторник, что написать руководству о перспективах развития отдела, как наказать Сидорова за нарушение, что ответить важному клиенту и т.д.

Если в компании 10 руководителей, то вместе они принимают в день более 1 000 решений. Если, к примеру, только 5% из них не оптимальные или, того хуже, ошибочные, это 50 решений в день! То есть около 1 000 неверных решений в месяц! А если компания большая и в ней, например, 100 руководителей – это 500 неверных решений в день! И соответственно – 10 000 в месяц!

Совершенно очевидно, что это и очень много, и очень опасно. Собственники и руководители компаний это прекрасно понимают. Поэтому они стремятся нанимать адекватных руководителей и платят им, по сути, за правильно принимаемые решения.

Именно умение и навык принимать своевременные и эффективные управленческие решения отличают сильного и опытного руководителя от слабого и «молодого». А управленческая сила руководителя определяется прежде всего его искусством принятия решений.

Совершенно уверен в том, что этот журнал читают только успешные и опытные руководители. У каждого в управленческом багаже – тысячи примеров разнообразных управленческих ситуаций и решений по ним. У каждого в копилке множество собственных методов и приемов принятия управленческих решений, наработанных многолетней практикой. У каждого в памяти бессонные ночи поисков выхода из «обломов», холодок в груди от неопределенности и риска, давящая ответственность за дело и людей, утомление от нескончаемого потока дел, требующих реакции.

Именно поэтому мы как опытные руководители так определяем цели совершенствования процесса принятия решений:

• повысить качество решений;
• снизить количество неверных решений;
• сократить время на принятие решений;
• оптимизировать сам процесс принятия решений;
• уменьшить энергетические затраты на принятие решений;
• снизить общее количество принимаемых решений;
• высвободить больше времени на главные решения.

Прежде чем мы окунемся в суть этого увлекательного процесса, необходимо отметить следующее. Наш мир настолько сложен и зависим от бесчисленных факторов, что управленцам в принципе невозможно рациональным образом всё учесть, всё проанализировать и всё предусмотреть. Подав- ляющее большинство управленческих ситуаций полноценно не формализуемо. Иначе можно было бы создать эффективные управленческие «решательные» модели и программы, а вместо руководителей поставить компьютеры… К счастью или к сожалению – это невозможно. Поэтому важно это принять и перестать беспокоиться, экономя энергию на дело.

Для нас очевидно, что при всей похожести однородных управленческих ситуаций каждая в чем-то уникальна и требует учета этой уникальности. Невозможно «абсолютно объективно» оценить – достаточно уже набранной информации для решения или нужно что-то еще. Невозможно абсолютно точно рассчитать, что скидка в 5% приведет к подписанию договора, а в 3% – нет. Нельзя быть на 100% уверенным, что проект окажется успешен даже при наличии бизнес-плана в 200 страниц…

Тем не менее во всех этих сложнейших управленческих ситуациях опытный руководитель каждый день сотни раз правильно решает «да» или «нет», оценивая ситуацию ЭКСПЕРТНО!

ЭКСПЕРТНОСТЬ – это универсальная форма взаимодействия и управления сложными, многофакторными, неформализуемыми объектами. ЭКСПЕРТНЫМ образом опытный врач ставит сложные диагнозы, переговорщик определяет стратегию, руководитель делегирует полномочия, командир оценивает поле боя, дирижер управляет оркестром и т.д. В менеджменте способность ЭКСПЕРТНЫМ образом адекватно оценить управленческую ситуацию и принять правильное решение и есть признак опытности руководителя и его класса.

При этом ЭКСПЕРТНОСТЬ – это не непостижимая «чуйка», а вполне объяснимая ЭКСПЕРТНАЯ интуиция, в основании которой:

• тысячи и тысячи случаев собственной практики;
• наработанные десятилетиями умения и навыки сбора и анализа информации и принятия решений;
• профессионально разработанная экспертная область мозга.

Именно наша ЭКСПЕРТНАЯ интуиция добавляет нам как опытным руководителям необходимое волшебное «АГА», когда все сознательные, формально-аналитические, логические процедуры проведены, а лучший вариант разрешения ситуации не очевиден.

Таким образом, в «управленческом чемоданчике» руководителя-аса существует множество сознательных и бессознательных методов и инструментов принятия управленческих решений, экспертно комбинируя которые, он находит решения и выход из любых ситуаций. Некоторые из этих методов мы разберем.

Важно понимать, что раскрываемые ниже методы повышения эффективности принятия управленческих решений, с одной стороны, существенно облегчают нам сам процесс сознательной разработки решений и повышают его эффективность, с другой – они усиленно тренируют нашу ЭКСПЕРТНУЮ интуицию, делая ее мощнее и доступнее.

КОРОТКО О ПРИРОДЕ РЕШЕНИЯ

В процессе какой-либо деятельности постоянно возникают ситуации, когда мы сталкиваемся с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Принять решение – значит сделать выбор одной из альтернатив.

ОСОЗНАНИЕ ПРОБЛЕМЫ. ПОНЯТИЕ ПРОБЛЕМЫ

Необходимость в принятии жизненного или управленческого решения чаще всего возникает при Осознании Проблемы. Важно разобраться, что такое проблемы и откуда они берутся.

Наличие у человека или компании Проблемы, то есть ее осознание и признание, возникает как осознанное критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. То есть

Проблема − это ОСОЗНАННОЕ критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Это критическое рассогласование субъективно и определяется человеком или компанией индивидуально для каждой конкретной ситуации.

НА ЗАМЕТКУ: люди разных психологических типов и разных должностных позиций совершенно по-разному реагируют на существующие и потенциальные проблемы. Для кого-то лишние 5 кг – ерунда, а для кого-то +1,5 кг – конец света. Для начальника отдела продаж план выполнен на «целых» 90%! А для собственника план выполнен «всего» на 90%.

И еще очень важно: Осознание Проблемы является первым и необходимым, но не достаточным условием ее последующего решения.

Пример постепенного движения человека к осознанию проблемы нехватки денег далее смотрите на Рис. 1.

Разница между желаемым доходом и фактическим в 10 000 рублей субъективно воспринимается этим человеком как несущественное рассогласование, в 20 000 рублей – как заметное, и только в 30 000 рублей – как критическое. Тогда у него в голове «загорается лампочка»: «У меня проблема! Мало денег».

ДЛЯ ОБЛЕГЧЕНИЯ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ ВАЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ, К КАКОМУ ТИПУ ОТНОСИТСЯ ПРОБЛЕМА.

Существует шесть основных типов проблем:

№	Тип проблемы	Примеры из жизни	Примеры из бизнеса
1	Разбалансировка, отклонение от обычного, желаемого состояния (неизменный контекст)	Заболел зуб Сломалась машина Увеличился вес	Обычный план продаж не выполнен Хороший сотрудник прогулял Товар вдруг перестал продаваться
2	Несоответствие изменившимся внешним условиям (изменившийся контекст)	Не хватает денег. Родился ребенок Машина-седан не годится. Появилась дача	Повысилась себестоимость. Курс рубля упал Доля на рынке снизилась. Появился новый конкурент
3	Неудовлетворенность текущим состоянием в сравнении с неопределенно-желаемым, хорошим	Вообще-то, я хотел бы жить лучше… Да, хорошо бы похудеть…	Хотелось бы, чтобы компания работала эффективнее Нам нужны более хорошие сотрудники
4	Недостижение поставленных желаемых целей (отклонение имеющихся результатов от запланированных)	Моя зарплата на 30 000 меньше желаемой К 40 годам у меня должен был быть свой дом	Выполнение плана продаж 83% Чистая прибыль на 2 млн меньше запланированной
5	Пока нереализованная, существующая желаемая потенциальная возможность	Я мечтаю выиграть Олимпийские игры Я хочу иметь как минимум двоих детей	Наша компания хочет быть первой на рынке Мы в состоянии разработать инновационный продукт
6	Потенциальное несоответствие БУДУЩИМ внешним условиям (ПРОактивность)	Учи английский язык. Он тебе потом понадобится Повышай стрессоустойчивость. Когда станешь руководителем, без этого нельзя	Наш продукт перестанет быть востребованным через два года Наше качество обойдут конкуренты Наш административный ресурс иссякнет после выборов губернатора

Как видно из таблицы, все шесть типов проблем совершенно разные:

• по источникам (внешние – внутренние);
• по ясности (конкретность – размытость);
• по времени (настоящее – будущее).

Поскольку для эффективных действий для каждого из нас на психологическом уровне очень важно понимать, «где мы находимся» и «чего хотим», такая типологизация проблем очень полезна.

НА ЗАМЕТКУ: первичное отнесение Осознанной Проблемы к одному из шести типов заметно облегчает процесс поиска решения. Согласитесь, что одно дело – искать причины невыполнения плана продаж в нарушении существующих бизнес-процессов (тип 1), а другое – придумывать «новые ответы» конкурентам (тип 2).

 

По идее, после Осознания Проблемы человек или компания должны сразу начинать ее решать. Как бы не так! У нас перед глазами множество примеров, когда люди и компании продолжают годами жить и мириться со своими проблемами, ничего не предпринимая.

Почему так? Разберемся.

Существует три основных варианта действий при Осознании Проблемы:

1. Проблема не решаема. Надо с этим жить…
2. Хорошо бы Проблема рассосалась… НО что-либо предпринимать сложно, лень, рискованно, дорого…
3. Хочу разрешить Проблему. Готов прикладывать усилия и действовать!

Эти варианты представлены на Рис. 2.

Что происходит у нас в головах, когда мы Осознаем Проблему?

МОТИВАЦИЯ ЧЕЛОВЕКА.
УРАВНЕНИЕ ЦЕННОСТИ

Когда перед человеком или компанией встает необходимость решить (выбрать), что делать с Проблемой, им приходится искать баланс между двумя факторами:

1. Серьезностью Проблемы и желанной целью решения.
2. Усилиями плюс затратами на ее решение.

Рис. 3.

НА ЗАМЕТКУ: люди решают что-то делать только в том случае, если, поставив цель решения, они считают, что суммарная ЦЕННОСТЬ от решения для них ВЫШЕ усилий и затрат на его реализацию!

 

Возможны два варианта уравнения Ценности:
ДЕЛАТЬ – НЕ ДЕЛАТЬ.

1. Проблема недостаточно серьезна. ЦЕННОСТЬ меньше УСИЛИЙ и затрат на решение. Вывод – решение – НЕ ДЕЛАТЬ.

Рис. 4.

1. Проблема достаточно серьезна. ЦЕННОСТЬ больше УСИЛИЙ и затрат на решение. Вывод – решение – ДЕЛАТЬ!

Рис. 5.

ЦЕННОСТЬ от решения можно определить как общую пользу, которую получает человек или компания, решая Проблему. УСИЛИЯ и затраты на решение – это его ЦЕНА. Если ЦЕННОСТЬ растет, создается впечатление, что ЦЕНА снижается. Именно поэтому люди «кладут жизнь» ради олимпийского чемпионства, полностью отдаются «великим» проектам, «поднимают» годами больных детей и т.д.

Можно исследовать причины, почему одни люди и компании просто «смиряются», а другие «палец о палец не ударяют», чтобы справиться с проблемами. Но это тема для другой статьи…

Мы сосредоточимся на тех, кто хочет разрешить Проблему. На тех, кто готов прикладывать усилия и действовать! Здесь присутствует предельно важный момент в процессе принятия решения – превращение Проблемы в Задачу. Очевидно, что только этот вариант действий и приводит к разрешению Проблемы. Только он является позитивным и результативным. Обратите внимание: в самом языке есть существенная разница в определении проблем и задач.

СРАВНИТЕ:

Проблемы	Задачи
У меня не хватает денег	Повысить свой доход на 50% за год
У нас не выполняется план продаж	Проработать и реализовать действия по выполнению плана полугодия
У меня лишний вес	Уменьшить вес на 5 кг за три месяца
Не хватает компетенций продавцов	Сформировать критерии, провести тестирование, организовать и провести тренинги для продавцов

НА ЗАМЕТКУ: в формулировке Проблемы не содержится активности, только констатация (это само по себе очень важно, но недостаточно для разрешения).

В корректной формулировке Задачи обязательно присутствуют активность, конкретика и сроки.

СМЫСЛ ПРЕВРАЩЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В ЗАДАЧУ:

• Ускорить решение, то есть сократить период осознанной неудовлетворенности.
• Сконцентрировать внимание и энергию на действиях по решению, а не на «переживании по поводу».
• Дать старт процессу выработки оптимального Плана действий.
• Повысить самооценку и поддержать свое «ресурсное состояние».
• Получить удовольствие не только от факта Успеха, но и от сознания его собственной «рукотворности».

АЛГОРИТМ ПРЕВРАЩЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В ЗАДАЧУ:

Рис. 6.

Таким образом, умение быстро превратить Проблему в Задачу – это одна из главных компетенций принятия управленческих решений и залог успешного разрешения проблем.

Некоторые, как правило, очень успешные люди говорят, что у них вообще нет проблем, одни задачи. На самом деле у них процесс превращения Проблемы в Задачу происходит автоматически, как навык, и практически мгновенно. Но это большая редкость…

Нам нужно просто тренировать свою способность быстро превращать Проблему в Задачу и делать это сознательно!

Пример вариантов действий человека при превращении Проблемы в Задачу для описанного выше случая нехватки денег:

Задача 1. Увеличить доход не менее чем на 25 000 рублей.

Задача 2. Сократить расходы не менее чем на 15 000 рублей.

Рис. 7.

Как мы видим, варианты действий совершенно разные, но оба успешные. Обе задачи решены. Проблема нехватки денег разрешилась.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Следующим важнейшим элементом в эффективном принятии управленческих решений является понимание, что принятие решения – это не одномоментный акт «нажатия на выбранную кнопочку», а определенный специфический процесс.

Вот его основные особенности:

• Процесс принятия управленческого решения представляет собой определенную логическую последовательность этапов / фаз.
• Каждому этапу / фазе присущи конкретные особенности, методы и действия.
• Процесс может иметь цикличный характер и обратные связи.

Этапы процесса принятия решения и их содержание показаны на таблице ниже.

В сжатом виде алгоритм восьми этапов / фаз принятия решения при разрешении проблемы выглядит следующим образом:

Рис. 8.

Обратите внимание на то, что, собственно, принятие решения, то есть выбор наилучшего варианта действий, происходит аж на шестом (!) этапе процесса. До этого мы только готовим всё необходимое и достаточное.

НА ЗАМЕТКУ: понимание структуры процесса принятия решений и владение им на уровне навыка придает нам как ЛПР и нашим решениям множество преимуществ.

Владение процессом принятия решений:

• Фокусирует решения на соответствии главным целям и их успешному достижению.
• Облегчает концентрацию усилий на конкретной части общего процесса решения (поиск информации, формулировка цели, разработка вариантов и т.д.).
• Придает процессу принятия решений гармоничность и стройность.
• Существенно снижает вероятность упущения чего-то важного.
• Сокращает время и энергию на поиск решения.
• Заметно облегчает синхронизацию и эффективность работы членов управленческой команды при коллективном обсуждении (на совещаниях необходимо совершенно ясно представлять, «где мы сейчас находимся»: обсуждаем причины, формируем критерии и ограничения, набрасываем варианты, выбираем лучший и т.д.).
• Формирует уверенность в обоснованности выбора.
• Создает объяснимость и доказательность выбора.
• Обеспечивает условия для успешной реализации решения.

В современном менеджменте хорошо проработано множество методов, успешно применяемых «внутри процесса принятия решения». Часть этих методов фокусируется на сборе и анализе информации по Проблеме, другая – на формировании вариантов решения, третья – на сравнении вариантов и выборе лучшего.

Вот перечень наиболее распространенных и реально практикуемых методов реализации процесса принятия управленческих решений:

1. Метод «Интеллект-карт».
2. Метод «Ключевых Факторов Значимости».
3. Метод «Системного мышления».
4. Метод «Ситуационного анализа».
5. Метод «Мозгового штурма».
6. Метод «Мысленных шляп Де Боно».
7. Метод «Рефрейминга».
8. Метод «Контрольных вопросов».
9. Метод «Коллективного блокнота».
10. Метод «Экспертной оценки».
11. Метод «Эффективного диалога».
12. Метод «Прижизненного эпикриза».
13. Метод «Теории ограничений (ТОС)».
14. Метод «Суммы вероятностей вариантов».
15. Метод «Подключения бессознательного мышления».

Рассмотрим метод «Интеллект-карт» как один из базовых и универсальных.

Одной из главных задач ЛПР при разрешении любой проблемы является сбор «правильной» информации по ней. Сложность состоит в определении «правильности» в каждом конкретном случае. Основными характеристиками управленческой информации являются: полнота, адекватность, свое-временность, надежность, регулярность, доступность, удобство представления, сопоставимость, затраты на сбор и обработку, методы сбора и т.д.

Обратите внимание на то, что попытка полностью формализовать эти характеристики неминуемо проваливается. Невозможно с помощью формул обосновать полноту, адекватность или надежность информации. Каждый руководитель делает это ЭКСПЕРТНО в каждой конкретной ситуации! При этом опасно впадать и в другую крайность, опираться только на интуицию, не подпирая ее продуманными формальными процедурами и методами.

НА ЗАМЕТКУ: весь фокус и состоит в том, что ЭКСПЕРТНАЯ интуиция должна опираться на информацию четко организованную, корректно представленную и соответствующую правилам, разработанным для данного типа управленческих решений.

В подготовке такой информации для абсолютно любых управленческих ситуаций чрезвычайно полезны «Интеллект-карты».

Преимущества «Интеллект-карт»:

• Быстрота формирования (в среднем 15 минут).
• Множество способов «рисования» (лист / доска / флипчарт / компьютер).
• Полная свобода в форме визуализации.
• Простота наполнения (любая, по мере «всплывания», последовательность внесения информации).
• Удобство коллективного формирования и обсуждения.
• Возможности оценки «одним взглядом» всей Проблемы / ситуации в целом.
• Легкость структурирования информации о Проблеме / ситуации.
• Простота добавления информации.
• Проявление связей между частями.
• Существенное снижение вероятности упустить что-то важное.

Пример «Интеллект-карты» «простой» управленческой ситуации «Что делать с сотрудником, который просит увеличения зарплаты» изображен на Рис. 9.

«ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТА»
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

Как мы видим, даже эта формально стандартная и «простая» управленческая ситуация содержит множество аспектов и информации, требующих учета и пристального внимания.

Разбирая каждую ситуацию профессионально, мы обязаны видеть все ключевые факторы и связи между ними. «Интеллект-карта» существенно облегчает нам это! Кстати, приведенная ситуация – из реальной консалтинговой практики. Мы с руководителями постфактум разбирали их действия. В реальности сотруднику ничего не предложили, он уволился, «прихватил» клиентскую базу, устроился работать к конкурентам, и компания потеряла 10 млн рублей оборота в год! Оказалось, что при рассмотрении ими этой ситуации вообще не учитывались риски и возможные последствия… Когда же мы вместе нарисовали эту «Интеллект-карту», всё сразу стало ясно… Конечно, когда знаешь, чем всё закончилось, анализировать гораздо легче. Но: если вы заранее создаете правило – любую управленческую ситуацию рассматривать системно, рисовать «Интеллект-карту» с Ключевыми Факторами Значимости, структурировать информацию и обязательно рассматривать варианты последствий и рисков, – вы не допустите болезненных ошибок.

Сам по себе навык сразу рисовать «Интеллект-карту» ситуации для себя и, тем более, на совещании, фантастически ускоряет процесс понимания сути ситуации, видения всех ее ключевых аспектов и нахождения оптимального решения.

Простые правила формирования «Интеллект-карт»:

1. Поместите в центр листа название Проблемы / управленческой ситуации.
2. Задавая системно нижеследующие вопросы, наполняйте карту содержанием:
   1. Базовые вопросы – Зачем? / Как? / Когда? / Где? / Почему? / Что? / Кто? / Который?
3. Обозначьте, из чего, из каких частей состоит Проблема / ситуация:
   1. Разделы / Главы / Темы / Системы / Подсистемы / Части.
4. Определите, каковы:
   1. Свойства – характеристики кого-либо или чего-либо.
   2. Структура – форма и ее сочетания.
   3. Классификация – как соотносятся друг с другом те или иные объекты.
   4. Функция – роль или назначение кого-либо / чего-либо.
   5. Процесс – ход развития явлений той или иной природы.
   6. Определения – что собой представляет кто-либо / что-либо.
   7. История – хронологическая последовательность событий.
   8. Личности – роли / характеры людей.
   9. Оценка – насколько хорошим / ценным / полезным кто-либо или что-либо является.

Естественно, сама по себе «Интеллект-карта» не содержит решения. Это просто очень удобный профессиональный инструмент ЛПР для облегчения системного видения ситуации и нахождения наилучшего решения.

В заключение необходимо отметить, что принятие управленческих решений относится к сложным умениям, в которых мастерство можно совершенствовать бесконечно, приближая его к настоящему искусству! Это мастерство нарабатывается длительным опытом, критическим осмыслением успехов и неудач, использованием лучших и разнообразных методик и стремлением к совершенству. И тот руководитель, который идет по этой бесконечно интересной и увлекательной дороге, обязательно придет к успеху!

Понятно, что за каждым решением стоят живые люди, топ-менеджер несет ответственность перед наемным персоналом. Цена ошибки порой очень велика. Поэтому, чтобы принять грамотное решение, необходимо рассматривать ряд альтернативных вариантов, а в случае возникновения вариативности решения следует применять систему моделирования процессов.

С развитием современных технологий моделирование процессов принятия управленческих решений стало уходить в цифровое пространство. Однако встает вопрос, может ли автоматизация в полной мере оказать помощь в принятии управленческого решения и насколько надежно будет подобное решение?

ОБСУДИМ ВСЕ ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ТАКОГО ПОДХОДА.

Рассмотрим пример компании, оказывающей образовательные услуги на рынке SEO. Это обучение довольно распространено и приобретает еще большую популярность в связи с развитием новых технологий и переходом различных процессов в цифровое пространство. Образовательные программы по данному направлению набирают обороты, что увеличивает конкуренцию.

КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ НА КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ, ЕСЛИ ПРОДУКТ ВОСТРЕБОВАН, НО НЕ ТАК УЖ УНИКАЛЕН?

Понятно, что компания, которая предлагает изу-чать технологии и готовит профессионалов в области инноваций, должна и свою работу базировать на современных инструментах, соответственно, и формат принятия управленческих решений должен стать передовым.

Прежде всего, выходя на рынок образовательных услуг (как в нашем примере) или на любой другой рынок, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Кто мой клиент?
2. Кто мои конкуренты и что я о них знаю?
3. С учетом пунктов 1 и 2: что хочет и ожидает клиент?

В современном мире для искушенного потребителя при достаточно большом предложении на рынке выбор базируется на комплексе факторов, основными из которых являются уже не цена и скорость предоставления услуги, а Customer Experience или Клиентский опыт.

Согласно данным исследований, представленных на Международном Customer Experience Forum, прошедшем в Москве в ноябре 2016 года, 87% глобальных компаний будут конкурировать на базе клиентского сервиса. Для принятия управлен-ческих решений с применением Customer Experience необходимы новые технологические и автоматизированные решения.

Современные CRM-системы строятся прежде всего на сегментации потребителя и представляют собой автоматизированные системы принятия решений, которые базируются на системе управления долгосрочными взаимоотношениями с клиентом на основе изучения его потребностей. Подобные системы должны обеспечивать процессы привлечения, удержания и повышения доходности клиента.

Если ранее сегментирование клиентов строилось на выделении целевых групп по демографическим и поведенческим характеристикам, то сейчас с развитием новых каналов коммуникаций и технологий демографический аспект в сегментировании, скажем, для рынка образовательных услуг из нашего примера не является критичным и регулируется скорее готовностью поставщика контента вкладываться в качество новых технологий.

Поведенческими характеристиками также можно управлять на базе Customer Experience.

Для этого необходимо развитие новых технологий по сбору обратной связи и накоплению потребительского опыта.

РАССМОТРИМ НЕКОТОРЫЕ ИЗ ВОЗМОЖНЫХ ВАРИАНТОВ:

1 Наиболее простое и распространенное решение – так называемые ящики обратной связи на сайте компании. При этом часто встречается ошибка, когда подобные ящики убирают в «подвал» с контактами и справочной информацией. Интересным решением, которым сейчас активно экспериментируют компании, является размещение такого ящика отдельной вкладкой или в отдельном разделе на сайте. При этом название раздела должно быть побуждающим к действию. Например: «Похвалите нас!», «Скажите всю правду о нас!» и т.п. Форма опроса должна быть простой и понятной, но в то же время максимально исключать неструктурированную информацию. Проще говоря, не дайте наполнить ящик «водой». Подумайте, на какие вопросы и в какой форме вы хотите получить ответ, составьте схему и формат опроса, ответьте сами и испытайте на фокус-группе.
2 Интересна форма «День с клиентом». Выберите группу наиболее лояльных клиентов и проведите с ними день на их рабочем месте, зафиксируйте их действия и производственные потребности, а главное – опыт использования вашего или аналогичных продуктов. Это будет живой полевой опыт, информацию о котором вы сможете структурировать, формализовать и внести в CRM-систему. На основании такой группировки в дальнейшем выделяются сегменты и целевые группы, для которых можно формировать комплексные предложения. При грамотном проведении подобного исследования и системной фиксации информации система сама будет предлагать вам целевые предложения под определенный сегмент клиента.
3 Бета-тестирование ваших продуктов и услуг. Пусть клиент опробует определенное пакетное предложение и поделится опытом использования. Обязательно учитывайте при этом варианты целевых групп и предложений.

Благодаря рассмотренным выше вариантам можно собрать информацию, которая ляжет в основу выделения сегментов клиентов для формирования комплексных целевых предложений.

При этом, как уже было сказано, при правильно выстроенной системе обработки запросов и обратной связи от клиентов есть возможность оцифровать и автоматизировать выдачу таких предложений.

Далее система должна собирать отклики на целевые предложения, оценивать уровень отклика и конверсию и выдавать необходимую аналитику.

На этой базе и следует выстраивать систему принятия управленческих решений:

1. Проводить оценку эффективности целевых предложений, возможности и целесообразности инвестиций.
2. Оценивать лояльность групп клиентов и формировать дополнительные предложения, опять же основанные на автоматизации базы прошлого и настоящего опыта.
3. Корректировать линейку продуктов.

НЕМНОГО О ПЛЮСАХ ТАКОЙ СИСТЕМЫ:

1. Благодаря работе подобной системы на базе исследований целевых групп можно формировать целевые предложения на достаточно крупные сегменты рынка, что значительно снижает риски и затраты на вывод предложений. Инвестиции всегда будут максимально целевыми.
2. На базе проведенных исследований появляется возможность выстроить систему индикаторов поведения и лояльности клиентов, что значительно увеличивает скорость принятия управленческих решений.
3. Использование подобных систем позволит максимально повысить качество ваших продуктов и сервиса, основываясь на потребностях клиентов. А это значит, что ваша конкурентоспособность на рынке будет выше.
4. Максимальная автоматизация позволяет снизить влияние человеческого фактора.

БЕЗУСЛОВНО, ЕСТЬ И МИНУСЫ:

1. Правильность принятия управленческого решения на базе автоматизированного решения всецело зависит от качества информации на входе. Если информация будет некачественной и недостоверной, то решение может оказаться фатальным.
2. Подобные системы довольно затратны на старте. Технологии требуют вложений, которые отобьются и начнут приносить прибыль далеко не сразу и при условии соблюдения тезиса из предыдущего пункта – информация на входе должна быть качественной.

В любом случае, на наш взгляд, в этом направлении будущее уже наступило, плюсов, безусловно, больше, а дальше это будет стандартом работы.

Плюсом подобного подхода в принятии управленческих решений является то, что вся деятельность строится по формуле «ИДТИ ОТ КЛИЕНТА». Принцип Customer Experience позволяет работать максимально эффективно.

Самое дорогое в мире бизнеса – это Время, Информация и Минимизация рисков. Поэтому, когда мы выстраиваем свою деятельность исходя из Customer Experience, мы экономим время нашего клиента, обеспечивая надежность принятого им решения. Это обеспечит лояльность клиентов, стабильность бизнеса, возможность развития и инвестиций.

Что мешает или в чем причины? Не будем пока трогать уровень экспертности / готовности участников совещания и системные патологии организационной деятельности. Я не планирую приводить полный причинно-следственный анализ причин появления «шальных» совещаний, а опираюсь на свой практический опыт наблюдения за проведением совещаний и консультирования как в своей компании, так и более чем в десятке других. И в данной статье освещаются основные проблемы, которые встречаются при коллективном поиске ответов на сложные вопросы. На основе практики мною будут предложены наиболее действенные варианты решений.

Я знаю, что некоторые рекомендации на вид простые, но проблема в том, что они НЕ ВЫПОЛНЯЮТСЯ. После прочтения статьи продиагностируйте ситуацию в своей компании в свете моих предложений. Возможно, они помогут вам при выработке управленческих решений (УР) в отношении исправления качества совещаний, которые вы проводите.

Итак, поговорим о том, что одной из самых распространенных причин нежизнеспособности УР являются нарушения в процедурах ведения совещаний и низкая квалификация ведущего, который не знает, не умеет, не готов следовать этим процеду-рам и работать с трудным поведением участников. И это очень обидно, так как данная квалификация целиком и полностью в его зоне ответственности и управления. В чем причина? Мощный организатор, лидер, мотиватор, стратег, оказавшись на месте ведущего, превращается в заложника своих инстинктов, стиля управления и навыков. А ведь проведение совещания – это очень технологичная процедура, и она требует специфичных компетенций со стороны ведущего, умения быстро перестраиваться, принимать на себя другие роли.

Данная статья в первую очередь предназначена для тех, кто по долгу службы проводит проблемные совещания или активно участвует в них.

Для начала определимся с патологиями.

РАЗДЕЛ «ПАТОЛОГИИ»

Основные патологии:

1. Нарушается сам алгоритм выработки решений.
2. Нарушается правильный ход совещания.
3. Имеет место трудное поведение участников совещания, в т.ч. и самого ведущего.
4. На всё вышеперечисленное никто не обращает внимания, а точнее – не предпринимает никаких действий, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону.

Давайте последовательно разберемся.

ПОДРАЗДЕЛ 1.
НАРУШЕНИЕ АЛГОРИТМА

В литературе есть не один десяток «правильных» алгоритмов выработки решений. И в данном номере журнала вы встретите некоторые из них. Сейчас речь о том, что при коллективном взаимодействии необходимо также следовать выбранному и / или принятому в компании алгоритму. Чаще всего пропускается такая взаимная процедура, как предварительное ознакомление с результатами исследований, связанных с проблематикой. Носитель проблемы, ее решатель ошибочно думает, что он-то знает о проблеме всё, ему просто нужна помощь в выработке решений. А если он еще и ведущий совещания, то мы попадаем в капкан нехватки информационных ресурсов. Решения предлагаются и принимаются, основываясь на домыслах, на опыте, а не на фактах или хотя бы обоснованных предположениях.

И в результате в момент истины, когда начинается выработка самих решений или их оценка и выбор, некоторые участники делают это:

• не проходят предварительные шаги алгоритма и / или не получают информационную поддержку в части целей – ожидаемого результата в решении проблемы;
• предлагают свои решения, не сопроводив их фактами (так как не готовились в данном направлении). Зачастую эти решения далеки от реально рассматриваемой проблемы, но очень похожи на нужное лекарство.

Выход прост. Если уж так получилось, что на совещании присутствуют участники, которые пропус-тили ознакомление с информацией, то в обязательном порядке выделите время на это. Наверняка они обратят ваше внимание на факты, нюансы, которые были упущены, даже если вам кажется, что это потеря времени. Впоследствии потери будут значительнее. И ведущий должен обязательно уточнить в начале совещания, все ли успели ознакомиться с информационными материалами. Если нет, то этот пробел нужно исправлять вплоть до отмены / переноса совещания. Это реальная встряска, заставляющая участников задуматься над своим поведением, поменять его, повысить ответственность. Действенно, но имейте в виду – она дает кратковременный эффект.

Если подходить системно, то крайне важно наладить устойчивые процедуры предварительного ознакомления с уже имеющейся информацией. У нас
в компании используется переработанная и адаптированная под наши специфику, бизнес-особенности и организационную культуру матрица Эйзенхауэра «Важно – срочно». Пример одного из квадратов этой матрицы приведен на Рис. 1.

Рис. 1. Квадрат «ВАЖНО – СРОЧНО»

Квадрат «Важно – Срочно» Классификатор – оперативно-тактические проблемные совещания. Основания присвоения категории «А»: Угроза потери клиента Угроза потери денег Угроза потери ключевых сотрудников Требование головной организации Технические проблемы Статус участников – любой Срок оповещения – не менее чем за час Время предоставления информативных материалов – не менее чем за 30 минут Количество информативных материалов – не более двух страниц формата А4, Times New Roman, шрифт 14 Подготовка предложений по вопросам повестки – если оповещение до трех часов – по возможности, если более трех часов – обязательно Время проведения совещания – до двух часов

Рекомендую разработать такую матрицу для своей компании.

ПОДРАЗДЕЛ 2.
НАРУШЕНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ХОДА СОВЕЩАНИЯ

Речь о простой структуре совещаний. По сути, она должна в определенной части совпадать с алгоритмом индивидуального принятия решения. Но есть важные пункты, касающиеся специфики коллективного взаимодействия. Возможна такая структура (см. Таблицу 1):

Таблица 1. Структура проблемного совещания

Блок	Цели блока
БЛОК 1 Регламент. Повестка, время проведения, представление выступающих и гостей.	Все участники: понимают, сколько времени будет затрачено; не напрягаются из-за неизвестных им ролей других участников; имеют возможность сделать предложения по поводу повестки, времени и т.п.
Блок 2 Преемственность (появляется, если есть преемственность между темами и / или ведущими совещаний).	Системная поддержка деятельности по внедряемости решений. Возможные корректировки в блоке проблематики.
Блок 3 Проблематизация и принятие решений. Распространенный алгоритм: Анализ проблемы (может быть отдельным блоком, на который могут приглашаться эксперты). Постановка целей. Генерация возможных решений. Оценка возможных решений. Выбор решения.	Понимание – можем ли мы этим составом и при имеющейся информации начать вырабатывать решения. Если первый пункт положительный, то принимаем решения по проблематике.
Блок 4 Постановка задач. Распределение ответственности и определение контрольных точек. Окончательное заполнение протокола.	Заполненный протокол. Максимально согласованный здесь и сейчас.
Блок 5 Завершение. Кратко напомнить основные моменты. Благодарность за работу и добрые напутствия.	Дополнительная фиксация акцентов. Мотивация.

Если блоки 3 и 4, как правило, выполняются, то отсутствие других – прямой шаг к «шальному» совещанию.

Проверьте по этой структуре положение дел в своей компании. Может, это наведет вас на интересные размышления и выводы.

ПОДРАЗДЕЛ 3. ТРУДНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

На эту тему можно написать отдельную статью. Поэтому остановимся на основных и критичных именно для проблемного совещания проявлениях взаимодействия (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Трудное поведение участников совещания

Проявление. Последствия	Основные причины	Способы РЕШЕНИЯ
Перебивают, не дают закончить мысль выступающему участнику. Прямой путь к: потере информации и идей; конфликтам; пассивности; потере времени; выходу за временные рамки.	Не зафиксированы правила игры – регламент обмена мнениями и предложениями. Ведущий не управляет ситуа-цией.	Создание правил поведения на совещаниях (см. раздел «Правила»). Сделать это надо в обязательном порядке. Желательно, чтобы эти правила висели на стене и ведущий мог легко ВИЗУАЛЬНО обращать на них внимание участников. Это важный момент – когда ведущий даже не произносит своих претензий (предконфликтная ситуация), а просто, обращаясь по имени (а еще лучше – встретившись взглядами), показывает на соответствующее правило. Пройти тренинг по ведению совещаний.
Не фиксируются, неправильно фиксируются решения	Нет культуры ведения совещаний	Обязательная роль секретаря у любого из участников. В конце совещания еще раз проговорить принятые решения в протокольной форме (см. раздел «Протокол»). И настоятельная рекомендация – повесьте монитор в зоне общей видимости и заносите на него в режиме онлайн все решения, принятые в ходе совещания. Поверьте опыту: в таком режиме начинается очень серьезная корректировка решений, появляются важные дополнения и / или исправления.
Уход в сторону	Нет культуры работы с целями (см. ниже раздел «Целеполагание»). Не было информационной подготовки. Ведущий не управляет ситуацией.	Очень важна роль ведущего, который должен следить за вопросами целеполагания. Всегда закладывайте время на ознакомление с необходимой информацией. 3.1. Твердая рука ведущего. Помогают вопросы, например: «Как это соотносится с проблемой, которую мы решаем?» Или призыв оформить предложения в письменном виде после совещания. 3.2. Пройти тренинг по ведению совещаний.
Проявление. Последствия	Основные причины	Способы РЕШЕНИЯ
Создание конфликтных ситуаций. Переход на личности	Нет культуры взаимодействия. Нехватка информации. Ведущий не управляет ситуацией.	Создание правил поведения на совещаниях (см. раздел «Правила») Помогают вопросы: «Что сейчас происходит? Какие факты вы можете привести? О чем конкретно вы хотите сказать?» «Как это соотносится с проблемой, которую мы решаем?» Всегда закладывать время на ознакомление с необходимой информацией. Пройти тренинг по ведению совещаний. И еще одна вещь. Она касается не только проблемных, но и любых других типов совещаний. Любое совещание имеет начало и конец. И есть время ДО и ПОСЛЕ. Трудное поведение участника основано на его личностных поведенческих характеристиках, ценностных установках, личном отношении к людям и вопросам. Большинство из них НЕ РЕШАЕТСЯ во время совещания. Ведущий может только усугубить ситуацию, если рука из твердой станет железной, да еще и с шипами. Решайте проблему с помощью индивидуальных бесед ВНЕ совещаний. Кстати, эти беседы строятся тоже по определенному алгоритму. Изучите их в соответствующей литературе.
Неправильное применение методов творческого принятия решений	Некому подсказать, где ошибки (см. ниже раздел «Мозговой штурм»)	Пройти тренинг по использованию методов творческого мышления
Недовольство принятыми решениями	Нет культуры работы с целями. Нет культуры взаимодействия.	Тщательно совместно прорабатывать плюсы и минусы каждого решения и сопоставлять их с целями
Влияние высокой должности ведущего, когда он начинает управлять совещанием авторитарно	Особенности доминирующего стиля управления	Нужно не бояться давать обратную связь ведущему. Кто ее должен давать – зависит от организационной культуры. Возможно, нужен «врач» со стороны, читай – сторонний консультант

Обратите внимание, что везде есть пункт, касающийся ведущего. Его квалификация – это действительно серьезная проблема и распространенная причина возникновения «шальных» совещаний.

Этому не хотят учиться системно и целенаправленно. Я еще не встречал ни одного руководителя или топ-менеджера (наша компания – не в счет), который подтвердил бы свое участие в тренинге по проведению совещаний. Все считают, что они прекрасно справляются, где это возможно. Уверены, что прочитали достаточно литературы на тему правильного проведения совещаний. Считают, что есть области творчества, которые неподвластны управлению в принципе, и поиск сложных решений – это больше искусство.

Что можно сказать…

По поводу литературы. Я пока не встречал книги, где системно и полноценно был бы разложен этот феномен под названием «совещание». И на то есть простая причина. Дело в том, что проведение совещаний – это область деятельности, которая очень разнообразна. По сути, совещание – слепок организации, только с очень коротким жизненным циклом. И всё то, что дается в бизнес-школах с точки зрения взаимодействия с людьми и управления ими, ведущий должен уметь применять и на совеща-нии. Принимаете нового менеджера на ответственную позицию – поручите ему провести совещание на злободневную тему и увидите его квалификацию в отношении большинства составляющих искусства управления.

По поводу творческой составляющей. Да, она важна, и ей есть место на проблемном совещании, но в определенный момент и под управлением ведущего, который на этот момент может стать дирижером. И методов творческого мышления очень много, тема эта захватывающе интересна. Мы уже освещали ее и обязательно коснемся в будущих номерах журнала «Искусство управлять».

Я настоятельно рекомендую обучать менеджеров, которые будут вести подобные совещания. И необязательно в дальнейшем они должны быть носителями проблем. Сторонний менеджер, например, из другого подразделения, может вести себя намного беспристрастнее. Где-то жестче, но не в ущерб демократичности. Изучая программу тренинга, обращайте внимание или уточняйте, будет ли у каждого участника возможность попробовать себя в роли ведущего совещаний хотя бы два раза. И есть ли там блок, касающийся какой-нибудь типологии личностей.

ПОДРАЗДЕЛ 4.
НА МНОГИЕ ВЫШЕПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖЕРЫ ЗАЧАСТУЮ НЕ ОБРАЩАЮТ ВНИМАНИЯ, А ТОЧНЕЕ – НЕ ПРЕДПРИНИМАЮТ НИКАКИХ ДЕЙСТВИЙ, ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ ИХ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ

В рамках этой статьи исправить ситуацию на корню не представляется возможным. Если у вас эта патология присутствует, вызывайте стороннего консультанта. Пусть посмотрит незамыленным и беспристрастным взглядом и разберется в причинах данного безобразия.

Варианты причин (но не ограничивайтесь этим списком):

• Организационная культура.
• Низкая квалификация в части работы с совещаниями как инструментом.
• Равнодушие большей части участников совещания.
• Компания умирает.

РАЗДЕЛ «ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ»

Практически во всех компаниях в той или иной степени присутствует такая патология, как рассеивание целей. Не обольщайтесь: в вашей компании она тоже есть. Можете провести небольшой эксперимент. Достаньте на свет божий последний приказ, где вы даете конкретное указание, касающееся большинства или всех подразделений. А потом попросите отдельно каждого руководителя подразделений ответить вам на один вопрос: с какой целью выпущено это указание / предписание?

И если ваши приказы выпускаются с начальной формулировкой «В целях…», – поздравляю вас, полдела сделано. Но, простите за наглость… спросите об этих целях тех же руководителей недели через две. Указание, возможно, помнить будут, цель – нет! Проверено. Кстати, я не уверен, что в ваших приказах цель формулировки коррелирует с проблемой, которую вы решаете своим указанием. Ничего личного, как говорят в американских фильмах. Опыт консультанта, увы.

Ну а о том, что на совещании в большинстве случаев вначале не произносятся такие простые слова, как «Целями нашего совещания являются… После совещания должны появиться следующие результаты…», даже печально говорить и писать. Вы произносите?! Респект! Проверьте своих подчиненных. Они это делают на своих совещаниях?

Обратите внимание, что в подразделе 2 я не просто привел структуру проблемного совещания, но и прописал цели каждого блока. Это важно для понимания того, зачем каждый блок нужен. Вы вправе поменять цели – и увидите, что будут меняться эффекты, сопровождающие совещание, и / или результаты совещания. То есть вы начинаете осознанно управлять процессом. Это настоящий драйв!

Дополнительно тема целеполагания затрагивается в разделе «Мозговой штурм».

РАЗДЕЛ «ПРАВИЛА»

Мы часто требуем, чтобы люди действовали так-то и так. Но они кивают головой, соглашаются (и часто искренне), но так не делают. Почему? Основное – вы требуете норм поведения, которые сейчас отсутствуют в вашей компании. Но чтобы создать эти нормы («У нас так принято!») там, где их нет, – одних требований мало. Помогите своим сотрудникам. И начните с простого. Создайте ПРАВИЛА поведения. Это, кстати, касается не только совещаний. Данный прием работает во всех аспектах деятельности организации.

Итак, создаем правила. Отберите 2–3 самых важных из них (критерии важности – на ваше усмот-рение). ВИЗУАЛИЗИРУЙТЕ их. И начните требовать их неуклонного исполнения. Если хватит «политической воли», то со временем эти правила перейдут в норму поведения для ваших старожилов. Побочный положительный эффект – новички, приходящие в компанию, с самого начала станут вести себя «как принято», иначе у них появятся трудности во взаимодействии с коллегами.

Как только правило перешло в норму поведения, его визуализация и концентрация на нем уже не нужны. Вводите следующее правило, решающее следующую проблему.

И критерии правильной формулировки будут такими (предложено А.И. Пригожиным):

1. Отклонения должны быть НАГЛЯДНЫ И ЛЕГКО фиксируемы.
2. Формулировка правила должна быть ОДНОЗНАЧНО ПОНЯТНА всем.
3. Правило должно быть ПОСИЛЬНО / выполнимо.
4. Правило не должно повторять существующих в других видах организационного порядка (инструкциях, регламентах и т.п.). Ремарка: здесь я не совсем согласен с уважаемым мной Аркадием Ильичом. Пусть повторяет, тем более что визуализация правила работает на концентрацию, а это очень важно.
5. Правило должно быть выше существующих норм.

Пример одного из правил, созданных в нашей компании, и его визуализации приведен на Рис. 2.

Рис. 2. Правило № 8

Почему именно три? Мы просто посчитали, что для того, чтобы дойти из самой дальней точки нашего офиса до места проведения совещаний, нужно не более минуты. По пути часто найдется кто-нибудь, кто может остановить идущего на совещание с каким-то вопросом. И оставшихся двух минут вполне достаточно, чтобы или решить этот вопрос, или принять в отношении него решение о переносе.

РАЗДЕЛ «ПРОТОКОЛ»

В литературе есть много предложений по формату протокола. Его структура должна зависеть от особенностей компании (размеры, бизнес, квалификация персонала и т.д.). Выбор за вами.

Когда мы строили систему проведения совещаний в нашей компании, то добавили в одну из форм следующие позиции:

1. Время начала совещания:
   План______ Факт______
2. Длительность совещания:
   План_____ Факт_________
3. Совещание: По плану ___ Авральное______
4. Не готовы к совещанию: ________________

На исключительность не претендуем. Возможно, где-то у кого-то тоже это есть. Но приведенная простая информация и ее последующий анализ с доведением результатов этого анализа до постоянных участников совещаний на уровне топ-менеджмента реально помогли повысить ответственность всех участников (особенно ведущих), качество совещаний и сократить количество «шальных» совещаний.

РАЗДЕЛ «МОЗГОВОЙ ШТУРМ»

Всемирно известный метод поиска решений – так называемый мозговой штурм (МШ).

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ
НЕКАЧЕСТВЕННОГО МШ

1. Всё то же целеполагание. Зачастую ведущий озвучивает проблему и говорит «Ну! Поехали!». И не утруждает себя тем, чтобы СОВМЕСТНО
   с участниками прописать не проблему, а то, чего все хотят в результате решения этой проблемы.

Например, в компании есть проблемы постоянных опозданий на совещания. Знакомо? J Организовано совещание для решения этой проблемы. Посмотрим на прямую речь ведущего.

Неправильно: Опоздания на совещания замучили. Предлагайте решение. Поехали!

Правильно: Опоздания замучили. Давайте добьемся для начала следующего:

Вариант А: Количество опоздавших в течение следующих 60 дней сократится до цифры не более 10% от состава участников.

Вариант Б: Найдем такое поощрение, которое заставит самых злостных опаздывающих приходить вовремя.

Кстати, при решении этой проблемы у себя в компании, в числе прочих нами было сделано следующее предложение – у опоздавших более трех раз за определенный период (например, месяц) отнимать право на парковочное место (у нас их ограниченное количество, всем желающим не хватает), и сотрудник становится в конец очереди на парковку. Классное, на мой взгляд, предложение (сам я не езжу на работу на машине). Но почему-то это предложение никто не поддержал. Попробуйте сами определить патологию, существующую в нашей компании J.

1. Деструктивное поведение некоторых участников со склонностью критиковать. Решается очень просто – плакатом с правилами поведения на МШ. Я настоятельно рекомендую визуализировать эти правила, согласовать их в начале МШ и сделать так, чтобы они висели рядом с ведущим. Тогда в момент неконструктивного поведения ведущему достаточно поймать взгляд «негодяя» и показать на соответствующее правило – «Мы не критикуем». Резко снижается конфликтная составляющая. Проверено!
2. Ведущий имеет право участвовать в выработке решений. Но рекомендую ему держать их при себе до момента, когда энергия начинает спадать – предложения иссякли. Появляется шанс ее приподнять.

И последний совет. Если вы смогли провести качественные изменения в отношении процедур, связанных с совещаниями, проводите периодичес-ки ревизию на предмет того, не начался ли откат назад. У нас в компании такой момент опять настал. Это нормально. Это одна из сущностей управленческой деятельности.

С чего начать? Я уже писал выше, что изучение литературы по ведению совещаний не приводит к их серьезному качественному улучшению. Эта компетентность – одна из тех, где без соответствующей подготовки под наблюдением опытного наставника не обойтись. Не сочтите за наглость, но, если вы не согласны, – приходите в «ЭЛКОД» на тренинг по проведению совещаний, и если вы останетесь при своем мнении, мы вернем вам ваши деньги!

Но также я уверен, что время на прочтение этой статьи вы зря не потратили. Воспользуйтесь приведенными выше советами – и вы реально увидите, что пусть и в незначительных аспектах, но качество совещаний, где вы будете ведущим, заметно улучшится. До встречи!

Данный анекдот очень ярко характеризует основные проблемы взаимоотношений консультантов и предпринимателей. Давайте в этой статье обозначим подходы, которые позволят предпринимателям:

• Определить, когда необходимо привлекать консультанта.
• Выявить внутреннюю готовность к его привлечению.
• Правильно выбрать консультанта или коуча, чтобы получить максимальную пользу.

Консультанты в нашей стране появились не более 20 лет назад, и фактически у нас пока нет культуры самой профессии. Отношение к консультантам достаточно скептическое. Человеку, вышедшему из СССР, сложно осознать, что можно платить деньги не за действие, а за совет.

Таким образом, с одной стороны, есть интуитивное недоверие к человеку, который «раздает советы», а с другой стороны – вполне реальные страхи, что консультант окажется непрофессионалом, мошенником. Ведь профессия, где, на первый взгляд, не надо ничего делать, а только «раздавать советы», привлекает тех, чьи рекомендации не только не помогают бизнесу, а могут даже поставить его под угрозу. Поэтому, когда предприниматель или топ-менеджер решает обратиться к консультанту, это, скорее всего, уже его последняя надежда, все возможные способы внутреннего решения вопроса были испробованы.

Чтобы определить, с какими проблемами сталкивается предприниматель, приглашая консультанта, давайте вместе с ним пройдем путь принятия решения на примере внедрения CRM-системы в компании и рассмотрим его на двух моделях развития бизнеса, наиболее часто встречающихся в российской действительности. Первая модель – это бизнес такого уровня, когда предприниматель активно участвует во всех основных управленческих процессах. Назовем данного управленца Андреем. Во второй модели бизнес уже показал свою эффективность, предприниматель может не участвовать в оперативных процессах, многие процессы нижнего уровня для него и вовсе становятся «черным ящиком». Он стал более солидным, у него отдельный кабинет, он общается в основном со своими топ-менеджерами. Назовем его Николаем Петровичем.

CRM-система – система управления взаимоотношениями с клиентами – при правильном внедрении позволяет:

• Сделать работу менеджеров абсолютно прозрачной.
• Ежедневно улучшать качество работы менеджеров.
• Прогнозировать выполнение плана.
• Сохранить и улучшить взаимоотношения с клиентами.

Без CRM в современных условиях можно обойтись в одном случае – если клиентов два-три и взаимодействие с ними поддерживает сам собственник. Во всех остальных случаях CRM – обязательное решение растущей компании. Но, парадокс, 70% таких компаний по-прежнему не имеют CRM!

Salers.ru собрана статистика по внедрению CRM на основе 723 компаний. 93% всех внедрений не имели успеха:

• 32% – окончились полным провалом: компании вернулись к тому, как работали раньше;
• 46% – окончились только номинальным внед-рением: в компании есть CRM, но используется не более чем на 1/3 возможных функций.
• 15%– окончились тем, что привели к краху компаний: то ли CRM стала причиной, то ли внедрение происходило на той стадии, когда CRM уже не могла помочь, то ли это была естественная убыль компаний.

Итак, вернемся к нашим героям – Андрею и Николаю Петровичу.

Андрей сам частенько ездит к значимым клиентам, поэтому, когда он узнал, что есть особые программы, которые собирают всю информацию о клиентах и помогают управлять процессом, то был очень счастлив. На следующий же день изучил в Интернете десятки CRM и остановился на одной наиболее простой. Андрей установил тестовую версию и дал распоряжение менеджерам заполнять программу.

Первые несколько дней Андрей и сам исправно заполнял каждое поле, вносил подробную информацию о клиентах, регулярно ставил задачи. Но на это уходило слишком много времени, так как система не была настроена под бизнес Андрея. Затем случился коллапс, пришлось срочно решать важные вопросы. Три дня и три ночи провел Андрей на производстве. А на четвертый сел перед CRM и когда представил, сколько данных нужно внес-ти за эти три дня, вовсе приуныл. Он открыл CRM, чтобы проверить работу менеджеров, и увидел, что двое из них вообще не начинали ее заполнять. «Наверное, так же заняты, как и я», – подумал Анд-рей. Другие двое – ведут базу кое-как, совсем не так, как Андрей. И один – очень подробно всё пишет. «Неудивительно, – подумал Андрей, – это новый менеджер, у него всего два клиента в работе».

Стал Андрей дальше разгребать накопившиеся за три дня дела. А когда через две недели окончился тестовый период и пришло время оплачивать CRM, то на общем собрании пятеро менеджеров против одного проголосовали за то, чтобы не переходить на платную версию. Причем Андрей первым голосовал против: СRM – это для крупных компаний, где всё идеально отлажено и не бывает коллапсов на производстве.

А что же Николай Петрович? Он построил большой бизнес без всяких CRM. Он лично учил и мушт-ровал менеджеров. Один из них стал руководителем отдела продаж, а другой – коммерческим директором. Но на дворе кризис. Впервые за последние 20 лет показатели продаж оказались минусовыми за отчетный месяц.

Николай Петрович зашел в отдел продаж и был поражен, насколько менеджеры расслабились. Он понял, что необходим контроль, но каждый день самому за всем следить невозможно, а коммерческий директор и руководитель отдела продаж хоть и доверенные люди, но и за ними нужно присматривать.

Наш герой решает внедрить CRM, которую так расхваливали на последней встрече клуба директоров. Он хорошо зарабатывал последние годы
и поэтому заказал CRM в серьезной международной ИТ-компании. За несколько месяцев и десятков миллионов рублей он получил CRM-систему, настроенную под каждый шаг, и пакет документации на 1 000 листах. Николай Петрович издал приказ, чтобы все использовали CRM.

На деле происходит вот что: ИТ-компания занимается внедрением софта, но не объясняет, как эффективно использовать систему. Всё выполнено согласно техническому заданию, 117 раз согласовано, но по факту менеджеры заполняют про-грамму для галочки; красивые отчеты оказались пустыми и непригодными для принятия решений и управления. В итоге Николай Петрович потратил большие деньги на программу, которой менеджеры пользуются как записной книжкой, что никак не влияет на продажи.

Итак, оба наших героя разочарованы, но, осоз-навая необходимость перемен, всё же делают следующий шаг – решают привлечь внешних специалистов для запуска бизнес-процесса эффективного использования CRM-системы.

Андрей взвешивает плюсы и минусы консультантов для внедрения бизнес-процессов.

Какие плюсы от консультантов?

• Консультант имеет опыт в различных отраслях и сотни успешных решений поставленных задач.
• Консультант не находится в операционной текучке и может посмотреть на процессы сверху.
• Консультант не относится к бизнесу как к своему детищу, и ему легче изменить то, что работало 20 лет.
• Консультант строит систему под заказчика, потому что не планирует долго работать на этом месте.

Какие недостатки у консультантов?

• Консультант – неспециалист в отрасли компании, в которую его приглашают.
• Консультант не заинтересован в результате так, как собственник бизнеса.
• Консультант не строил бизнес 20 лет и если вдруг разрушит всё – ничего не потеряет.
• Консультанту необходимо платить деньги за «советы», а советы, как известно, может давать кто угодно.

Взвесив плюсы и минусы, Андрей решает при-гласить на пробу консультанта по построению систем продаж, который также является и консультантом по внедрению CRM. Консультант красиво говорит, он прошел обучение на экспресс-курсах «100 миллионов в консалтинге», за свою работу просит немного, гарантирует результат и согласен на оплату после его достижения.

В процессе сотрудничества Андрей не доверяет консультанту. Каждый совет подвергает сомнению, делает многое по-своему. Он больше думает
не о максимальной эффективности, а о том, насколько консультант достоин получить оплату, ведь, по сути, он дает простые и понятные советы, до которых Андрей, если бы не было коллапсов в работе, легко додумался бы сам. Ведь это так элементарно: нужно написать инструкцию по ведению CRM, чтобы все менеджеры выполняли работу единообразно; нужно контролировать работу менеджеров в CRM ежедневно и т.д. и т.п. Андрей всё это знал и сам.

Давайте теперь посмотрим, что предпринял Николай Петрович. Он, будучи человеком опытным, – как-никак получал степень MBA – решает пригласить не просто консультанта, а бизнес-коуча.

Чем отличается коуч от консультанта?

Коучинг ориентирован на развитие человека или команды, на раскрытие внутреннего потенциала и формирование умения постановки правильных задач. Идея коучинга состоит в том, что для внедрения бизнес-процесса эффективного использования CRM-системы требуется изменение мышления Николая Петровича и его команды, то есть предполагается работа не с бизнес-процессами, а с людьми, которые будут эти бизнес-процессы создавать и делать. Коуч может не владеть предметом, он должен правильно формулировать вопросы, которые помогают ставить цели, задачи и способы решения. Считается, что каждый человек подсознательно знает ответы на все вопросы, а коуч помогает вытянуть их в область сознательного осмысления. Насколько эффективными будут ответы – зависит от уровня коуча.

Коуча можно сравнить с совестью или внутренней мотивацией, которая сподвигает к действиям, следит, чтобы руководитель выполнял именно те задачи, которые приводят к достижению истинных целей, отсекает всё лишнее.

С целью не терять контроль над бизнесом Николай Петрович хочет участвовать в процессе, чтобы именно из его сознания коуч извлекал нужную информацию. Он и сам интуитивно понимает, что необходимо для управления бизнесом, только мысли нужно структурировать и сформировать в слаженную систему.

Коучинг проходит в виде коуч-сессии, которая длится до полутора часов. По результатам формируются цели, способы решения задач, формулируются конкретные действия, которые должен предпринять Николай Петрович. Через определенное время сессия повторяется, на ней оценивается прогресс, ставятся новые цели.

С командой Николая Петровича коуч прорабатывает цели, которые определил Николай Петрович. Коуч может работать как в режиме встреч раз в неделю, так и присутствовать на совещаниях, планерках регулярно – по договоренности с заказчиком. Николай Петрович не мелочится и приглашает самого известного и раскрученного специалиста. Так как специалист сильно загружен, то может уделять внимание Николаю Петровичу только раз в неделю.

У коучинга есть один недостаток. После любой коуч-сессии нужно выполнять большую работу, которую нельзя никому перепоручить, потому что коучинг направлен в первую очередь на развитие самого человека. А договориться с тренером, чтобы он ходил за тебя в спортзал, сами понимаете, не получится – так и здесь.

По итогам первой сессии у Николая Петровича появляются задачи:

• Определить причины неэффективной работы CRM.
• Нарисовать идеальную картину, которую Николай Петрович видит после внедрения CRM.
• Подготовить мотивационную речь для сотрудников с объяснением необходимости внедрения CRM.

Николай Петрович, воодушевленный первой встречей, достаточно быстро ответил на первый вопрос. Более или менее справился со второй задачей. С третьей задачей возникла сложность: не любит Николай Петрович выступать перед публикой, ему сложно преодолеть внутренний директивный стиль управления. Но во всём этом он не может признаться. Николай Петрович перестает отвечать на звонки коуча, плюет на немалую оплаченную сумму, убеждая себя, что CRM – не такая уж необходимость. Да и продажи вроде бы уже пошли вверх…

1. Ваш бизнес не идеален. Необходимо не оценивать работу консультанта, а с его помощью попытаться взглянуть на бизнес со стороны. Ключевые решения будут приниматься вами, а консультант лишь даст дополнительную информацию о существующих вариантах.
2. Одна мысль, которая кажется очень простой, порой позволяет сэкономить годы трудов и миллиарды рублей. Сложно за эту мысль заплатить миллионы.
3. Да, всё верно, часть работы придется делать самостоятельно и платить деньги консультанту. С этим сложно смириться, но помогает пример с фитнес-клубом: тренер не будет делать за вас упражнения.
4. Придется выходить из зоны комфорта. Если делать то, что делал и раньше, то и результат будет тот же. Изменения всегда вызывают сопротивление как внутри человека, так и внутри коллектива. Это нужно принять и быть к этому готовым.
5. Насколько можно доверять консультанту – надо решить до старта проекта. Если думать об этом в процессе реализации, эффекта не будет.
6. Не существует единственно верного решения, существует решение с максимально возможным эффектом. Чем лучше консультант, тем выше вероятность успеха, но это всё равно только вероятность.
7. Любое решение необходимо пропускать через призму реальности. Нужно отдавать себе отчет в том, что люди стремятся к минимальной нагрузке и будут саботировать многие вещи. Ни одно внедрение не проходит идеально, невозможно предусмотреть всё. В процессе будут отклонения, и все действия необходимо корректировать по ходу.
8. Погоны, должности, личные отношения не должны влиять на реализацию проекта. Должны быть зафиксированы желаемые результаты, распределена ответственность каждого участника проекта независимо от регалий. Возможно, придется с кем-то расстаться, так как, скорее всего, будут люди, которые направят все свои усилия на то, чтобы ничего не менять.

Когда вы подготовились внутренне для приглашения консультанта, настало время выбрать того, кто действительно поможет внедрить бизнес-процессы.

Итак, давайте ответим на вопрос, как выбрать консультанта:

1. Вам должно быть с ним комфортно. Вы фактически создаете команду, где нужен ваш опыт и опыт консультанта. Эти знания необходимо объединить, а без эффективной коммуникации это сделать невозможно.
2. Консультант должен говорить на понятном языке. Есть большой соблазн пригласить того, кто, видимо, знает очень много, ведь он оперирует непонятными терминами. Но часто это ширма, и чем сложнее говорит человек, тем меньше за этим скрывается реальности. К тому же (смотрим пункт 1) если вам придется постоянно «гуглить» каждое слово консультанта, вряд ли у вас сложится хорошая коммуникация.
3. Консультант должен сопровождать проект до полного внедрения. Основной опыт – это не опыт разработки документов, а опыт реализации этих документов с учетом человеческого фактора. Главная ценность консультанта состоит не в том, чтобы подготовить документ, а в том, чтобы документ заработал. Он должен знать все возможные подводные камни на пути внедрения. Если консультант разработал 100 технических заданий по внедрению CRM, но довел до эффективной работы с CRM только одну компанию, значит, его опыт – одно внедрение. Достаточно ли этого?
4. Консультант должен быть с командой. В процессе реализации любого проекта из 100% успеха 10% – это знать, как делать, и 90% – сделать. Если консультант перекладывает все 90% на сотрудников компании, эффективность проекта сильно падает, потому что сотрудники могут не обладать необходимыми компетенциями. Например, в нашей компании, которая занимается внедрением систем продаж, работают:

• Бизнес эксперт – основной консультант.
• Бизнес-тренер – тот, кто обучает менеджеров работе и контролирует выполнение инструкций.
• Асессор – тот, кто прослушивает каждый звонок менеджера и изучает каждую занесенную сделку в CRM.
• ИТ-аналитик – тот, кто готовит ТЗ на внедрение и настраивает CRM и системы автоматической интеграции с телефонией, сайтом, почтой.
• Методолог – тот, кто готовит документы.

Консультант может выполнить все эти функции, работая один, но, если консультант хороший, это будет стоить очень дорого.

Пример. Час работы консультанта стоит 100 руб-лей. Час работы участника команды – 10 руб-лей. Мы говорили, что 10% – знать и 90% – делать. Если эксперт работает один, то 100 часов Х 100 рублей = 10 000 рублей. Если работает с командой, то 10 часов Х 100 рублей + 90 часов Х 10 рублей = 1 900 рублей.

1. Консультант должен уметь строить бизнес-процессы. Если консультант работает без команды, это уже тревожный сигнал. Если человек, который снял трубку в компании консультанта, не может эффективно обработать входящий звонок (не перезванивает вовремя, не присылает коммерческое предложение), каков шанс, что консультант сможет простроить у вас эффективные бизнес-процессы, не сумев отладить их у себя?
2. Консультант не должен навязывать свое решение. Он должен давать варианты и сообщать о рисках. Он готовит информацию для ключевых решений, а вы их принимаете.
3. Консультант должен уметь объяснить логику решения. Разложить по полочкам, почему он думает так или иначе. Он должен осознавать любые выводы и уметь донести их до заказчика, потому что вам важно знать не только решения, но и их логику, чтобы в дальнейшем принимать их самостоятельно.
4. Оценивайте логичность опыта консультанта, а не опыт решенных конкретных задач. Многие предприниматели ищут консультанта, знающе-го тонкую специфику их бизнеса. В большинстве случаев это не имеет смысла, так как нет на свете ни одной похожей компании. И если у консультанта есть успешный опыт решения подобной задачи в компании-конкуренте, это не определяет успех вашей компании. И напротив: если у консультанта есть стабильные, логичные результаты в других отраслях, результат, с большей вероятностью, будет и у вас. Носителем знания специфики являетесь вы и ваша команда, а консультант дает механизмы.
5. Определите четко формат взаимодействия. Задайте вопросы о том, как конкретно будет проходить работа. Консультант будет находиться на предприятии с утра до вечера или приезжать раз в месяц? Как будет происходить согласование документов, выработка решения, взаимодействие команды консультанта с вашей командой? Вам подходит такой формат?
6. Берите контакты бывших клиентов консультанта. Вы можете задать все вопросы из предыдущего пункта тем, кто прошел этот опыт.
7. Сформулируйте четко результат от работы консультанта. Например, «внедрена CRM» – это не результат. Результат должен быть сформулирован так: «Все входящие обращения в компанию зафиксированы в CRM, процент полноты и корректности заполнения CRM менеджерами – не менее 95%, отклонение от прогноза продаж в месяц – не более 10%, собственник ежедневно видит на мобильном телефоне информацию: выполнение плана на сегодня – 85%, прогноз на месяц – 105%, активность менеджеров вчера – 97%, эффективность менеджеров вчера – 73%».

Если консультант не задает вам вопросы и по итогу обсуждения не озвучивает конечный результат – задумайтесь. Вряд ли вы с ним дойдете до цели, если он не смог помочь вам ее сформулировать.

Успешный консалтинг зависит от трех факторов:

• Насколько заказчик действительно готов к консалтингу.
• Насколько заказчик понимает, что он хочет от консалтинга.
• По каким критериям заказчик выберет консультанта.

Надеемся, что статья помогла вам лучше разобраться со всеми этими вопросами и у вас расширились возможности развивать бизнес с помощью внешних консультантов.

ОБРАЩЕНИЕ К КОУЧУ ОПРАВДАННО:

1. Когда важно «увидеть» возможные и, главное, искренне желаемые направления развития.
2. Когда нужно ясно определиться со своими или «нашими» истинными целями.
3. Когда нужно раскрыть свой потенциал или потенциал своей команды.
4. Когда мы на «перепутье» и пока не решаемся выбрать ни один из имеющихся вариантов. При этом неочевидно, какой из них для нас лучший.
5. Когда ситуация не разрешается обычными, проверенными способами.
6. Когда нужно рассмотреть ситуацию с разных и непривычных для себя сторон.
7. Когда нужно разобраться в истинных препятствиях.
8. Когда нужно повысить самооценку, уверенность и решительность.
9. Когда существует застывший или усугубляющийся конфликт.
10. Когда нужна командная синхронизация (командный коучинг).

ОБРАЩЕНИЕ К БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТУ ОПРАВДАННО:

1. Когда нужен быстрый и профессиональный анализ ситуации.
2. Когда нужно быстро сформировать адекватный перечень вариантов решения.
3. Когда важно иметь обоснованное представление о возможных последствиях каждого из вариантов решений.
4. Когда нужно получить информацию об опыте и статистике предыдущего опыта выхода из подобных ситуаций.
5. Когда нужно независимое и квалифицированное экспертное мнение.
6. Когда требуется фасилитатор или модератор коллективного обсуждения.
7. Когда нужно получить готовые и проверенные методики, формы, регламенты, процедуры и т.д.
8. Когда нужно быстро обучиться необходимым умениям и навыкам.
9. Когда отсутствуют собственные необходимые компетентные и достаточные внутренние ресурсы.
10. Когда нужен опытный куратор.

Согласитесь, что это очень разные ситуации. Именно поэтому существуют и коучинг, и консалтинг.

Коучи – это эксперты в области позитивного диалога и помощи в устранении внутренних неосознаваемых барьеров и раскрытия в полной мере мощи собственного интеллекта, интуиции и опыта. Коучинг – это аутсорс технологий самопонимания и размышления. С помощью коуча разрешение в сложных ситуациях мы находим сами.

Бизнес-консультанты – это эксперты в конкретных областях менеджмента и помощи во внешней независимой и профессиональной оценке ситуации и вариантов выхода из нее. Консалтинг – это аутсорс технологий профессиональных действий. С помощью бизнес-консультанта мы получаем разрешение в сложных ситуациях извне.

Между коучингом и консалтингом нет никаких противоречий. Они прекрасно дополняют друг друга. Неслучайно появилась технология КОНСАУЧИНГА® – симбиоза консалтинга и коучинга, когда в одном проекте чередуются коучинговые и консалтинговые этапы и решения получаются одновременно и «экологичными», и высокопрофессиональными!

Мы все принимаем решения. Непрерывно. Иногда – ежеминутно и ежесекундно. Когда идем по улице или ведем машину, когда делаем покупки в магазине, когда разговариваем с другими людьми. Практически в каждом моменте нашей жизни присутствует необходимость выбора. Но почему же именно руководителей определяют как людей, принимающих решения?

Вероятнее всего, по той причине, что именно руководители принимают решения, исполнить которые должны другие люди. Решения, цена которых тем выше, чем большей властью обладает руководитель. Решения, за которые приходится нести полную ответственность. В первую очередь – моральную.

КАКИЕ РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ

Что такое решение? Это выбор. Выбор между «делать» или «не делать». А если делать, то какой из альтернативных вариантов использовать. Выбор, который всегда на чем-то основан. На информации, методе, эмоции. Поэтому в первую очередь стоит разделить решения на три категории:управленческие, экспертные и личные. Да-да. Про личные тоже не стоит забывать. И если, принимая бытовые решения, мы анализируем прежде всего свои интересы и собственные ресурсы, то принятие решений организационных требует анализа значительно большего количества факторов.

Таким образом, каждый вид решений имеет свои источники исходных данных. Экспертные решения рождаются из образования и опыта, полученного руководителем в то время, когда он работал специалистом (а как мы знаем, многие руководители так и остаются специалистами, несмотря на слово «начальник» в названии должности). Личные решения диктуются характером, эмоциями, обстоятельствами и опытом отношений. Управленческие – опытом управления, общения с подчиненными, анализом результатов и т.п.

И при всём этом не стоит забывать, что любой руководитель – прежде всего человек. И его опыт не лежит в коробочках, строго отсортированный для принятия тех или иных решений. Поэтому-то так часто в управленческих решениях отражаются и эксперт, и человек. Поэтому регулярно возникают конфликты интересов. И поэтому работу руководителя считают достаточно сложной. Ведь часто бывает так, что, когда решение принимает руководитель, человек внутри него бунтует или испытывает неудобства. А эксперт иногда просто приходит в ужас.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

«Решай, платим сейчас или нет», «А что нам с Мишей делать? Реши что-нибудь», «Партнеры приехали, что нам им сказать?», «Отгружаем сейчас или подождем, пока цены подрастут?», «Иван Иваныч заболел. Кого на замену поставим?», «Мне сейчас к клиенту ехать или отчетами заняться?» Град вопросов сыплется на руководителя непрерывно. Вопросов, каждый из которых предполагает решение. Анализ последствий и выбор между альтернативами.

В моменты, когда требуется принять любое решение, наш мозг переходит в активный режим работы. И начинает потреблять большое количество энергии. Именно поэтому ментальная деятельность выматывает сильнее, чем физическая. И естественно, начинают действовать механизмы, которые позволяют нам снизить эту нагрузку. Один из таких механизмов – селективное внимание, то есть способность не замечать того, что, по нашему мнению, не несет пользы для текущего решения. То же, что признается нами полезным, наоборот, активно замечается и принимается в обработку. Так, когда вы выбираете игрушку ребенку, начинаете замечать на полках магазинов все игрушки. Когда выбираете машину определенной модели – видите на улицах по большей части именно эту модель. Когда решаете экспертную задачу, обращаете внимание на детали, которые ваш опыт относит к важным.

Механизм принятия управленческих решений в этом плане ничем не отличается от выбора того, куда поехать в отпуск. Но в него часто закрадывается одна важная ошибка. А именно – внимание направляется на детали, которые не стоит учитывать. И наоборот – признание неважным того, что может сыграть критическую роль. И эта ошибка не случайна. Наоборот, она носит системный характер. И проистекает из того, что управление, сколько бы о нем ни говорили и ни писали, это весьма неисследованная область человеческой деятельности, что, в свою очередь, означает, что методики принятия управленческих решений весьма далеки от совершенства.

КЛАССЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Давайте копнем глубже и попробуем несколько снизить процент ошибок в наших решениях. Здесь нужно упомянуть, что нагрузка на мозг значительно возрастает тогда, когда приходится постоянно переключаться между различными задачами.

Как я уже писал в этой статье, каждое решение требует своих вводных. Именно поэтому в любой области деятельности разрабатываются свои схемы, принципы, методы и показатели. Поэтому для управленческих задач для начала стоит разделить решения на несколько классов, каждый из которых требует своих деталей и экспертизы.

Во-первых, это решения, которые определяют поведение компании во внешней среде. И затрагивают ее стратегию. К таким решениям мы можем отнести выход на новый рынок или выпуск нового продукта, привлечение инвестиций, решения о партнерстве и тому подобные. Это вотчина акцио- неров и иногда – топ-менеджеров. Людей, которые имеют право управления на уровне компании.

Во-вторых, это решения, которые касаются системообразующих функций компании. Решения в отношении того, какую финансовую схему выбрать и как построить производственный процесс и логистику. Решения о том, какую политику вести в отношении сотрудников и как построить мотивационные схемы. Решения о том, как выстроить схему закупок и продаж. Такие решения должны быть отнесены к компетенции исполнительного менеджмента компании. Как правило, это руководители дирекций или заместители генерального директора.

В-третьих, это решения, которые обеспечивают взаимодействие в компании. Они вносят оперативные изменения в установленные правила. Ведь, как известно, идеальных схем не бывает. А любая жесткая система делает компанию неповоротливой и инертной. Наилучшим вариантом, конечно же, было бы отдать такие решения на откуп среднему менеджменту. Людям, которые знают и политику исполнительного руководства, и проб-лемы исполнения. Обычно же эти решения тоже сваливаются на топ-менеджмент, так как руководители среднего звена не имеют ни полномочий для их принятия, ни желания брать на себя ответственность. В нескольких компаниях, например, я наблюдал следующую ситуацию: когда на производство приходят материалы без документов (а такое случается чаще, чем хотелось бы), начинаются звонки либо генеральному директору, либо его заместителю, особенно когда речь идет о возможной остановке производства. Происходит это по той причине, что никому непосредственно на производстве не делегировано право решить такую проблему. И начальник цеха, прораб или менеджер проекта оказываются в щекотливой ситуации: либо принять на себя ответственность за остановку производства, соблюдая все правила и отправив нерадивого поставщика восвояси, либо отвечать за приемку неоформленных материалов, что может повлечь сбой в системе документооборота. Так себе альтернатива, честно говоря. Поэтому, не желая принимать на себя такую ответственность, руководители среднего звена бросаются за решением наверх.

Кроме того, разработка коридоров, в рамках которых средний менеджмент мог бы принимать такие решения, – это большая работа для всех уровней управления. И браться за нее в компаниях часто просто не хотят, продолжая тонуть в рутине.

И последний, четвертый, класс решений – это решения, которые касаются трудового поведения людей. Их должны принимать младшие руководители, у которых есть возможность не только изучить личные качества своих сотрудников, но и наблюдать их в работе. А в зону внимания для принятия таких решений должны попадать объективные параметры сотрудников, которые часто оказываются прикрыты множеством эмоциональных факторов, – о них мы поговорим далее.

Если мы подходим к управленческим решениям таким образом, то решаем сразу несколько задач. Во-первых, достаточно четко определяем, кто и за какие показатели организации отвечает. Во-вторых, мы даем возможность менеджменту на каждом уровне сосредоточиться именно на своих профильных задачах, а значит, значительно повысить эффективность каждого уровня управления. И, как я упоминал ранее, снизить количество ошибочных решений.

Сложность же принятия такой схемы в том, что высшие менеджеры часто считают, что их подчиненные не смогут сами решить важные задачи. Ну и соответственно, вмешиваются в любой процесс, вместо того чтобы наблюдать показатели и при необходимости ставить на позиции правильных людей.

ВЛИЯНИЕ НА РЕШЕНИЯ

На наших решениях отражается многое. И то, как мы думаем. И наш опыт. И наши эмоции. Даже наше сегодняшнее настроение может полностью изменить ход наших мыслей. И естественно, – мы разные. И в этом и наша сила, и слабость. Стоит сказать и о свойствах нашего мышления, которые отражаются на наших решениях, таких как способность планировать в разных горизонтах, сосредоточенность на рисках и возможностях, которую, кстати, часто называют оптимизмом и пессимизмом…

Например, там, где оптимист видит райские сады, пессимист видит апокалипсис. А реальность, как правило, оказывается чем-то средним, если, конечно, они оба работают над вариантами решения проблемы. Если же полную власть перехватывает кто-то один, то либо в планах будет отсутствовать реагирование на риски, либо решение вообще не будет принято. А значит, для того чтобы принять действительно трезвое решение, нужно уметь абстрагироваться от собственных эмоций. Ну или как минимум научиться уважать чужое мнение.

Кроме того, каждый из нас способен планировать в определенном горизонте. Некоторые способны видеть будущее в достаточно дальней перспективе. Они выстраивают долгосрочные планы и могут определять стратегические показатели. Есть и другие личные особенности, отражающие-ся на принятии решений. Подробнее о них можно прочитать в моей книге «Инструменты руководителя».

ОПЫТ: ДРУГ И ВРАГ

• Я знаю таких. Они сначала рисуют радужные перспективы, а потом пропадают, – предприниматель высказывается на совещании по выбору партнеров.
• Но я этих ребят давно знаю. Они не подводили, – парирует коммерческий директор.
• Я уже сказал «нет». Обсуждение закрыто, – ставит точку владелец.

В деле снижения усилий, необходимых для анализа факторов, которые мы учитываем при принятии решений, конечно же, важнейшую роль играет наш опыт. И он же может сыграть с нами злую шутку. В тех случаях, когда он превращается в стерео-типы, то есть в заранее принятые решения. Иногда они весьма полезны. Но мир движется вперед, а стереотипы часто застывают на месте. И если не проводить их регулярную ревизию и пересмотр, то можно навсегда остаться в прошлом.

Определить, принимаете ли вы решения под влиянием анализа опыта или под влиянием стерео-типов, несложно. Если в ваших мыслях или в ваших высказываниях появляются фразы типа: «Они все такие», «Так всегда происходит», «Никогда не связывайся» и тому подобные, значит, ваша объективность требует срочной коррекции. Обобщения – явный признак того, что качество ваших решений снижено.

С другой стороны, когда вы вспоминаете риски и решения, возникавшие в конкретных ситуациях, и переносите их на новые планы, то опыт дает вам неоспоримые преимущества.

ЗОНЫ ИНТЕРЕСОВ

• Схема закупки вроде бы отличная, – откровенно делится со мной своими мыслями руководитель. – Но я не дам ее внедрить. Я привык вести распределение сам и никому его не доверяю. А то, что вы предлагаете, почти выводит меня за скобки.
• Он грамотный сотрудник, но мне не нравится с ним работать. Так что давайте назначим в проект кого-нибудь другого, – это уже другой руководитель высказывается на совещании по формированию проектной группы.
• Если мы примем бюджет в этом виде, то весь год будем выклянчивать оборудование. А коммерсанты опять будут ходить королями и рассказывать, что деньги зарабатывают они, а мы их только тратим, – это производственный директор выступает на ежегодном бюджетном комитете.

Все эти случаи показывают, насколько сильно на управленческие решения влияют личные интересы, причем далеко не всегда в таком влиянии есть какой-либо злой умысел. Намного чаще встречаются случаи, когда принимаемое решение может в перспективе отразиться на амбициях отдельных руководителей. А значит, и их предложения, и их решения будут в достаточной мере субъективны.

Для снижения такой субъективности я могу предложить очень простую методику, с помощью которой можно оценить решения, принимаемые в компании. Просто задайте себе или своему подчиненному три вопроса.

Первый вопрос – принесет ли данное решение выгоду компании? Такой выгодой может быть и дополнительная прибыль, и повышение надежности продукции, и повышение репутации, и тому подобное.

Второй вопрос – поможет ли данное решение улучшить взаимодействие подразделений? То есть, по сути, отразится ли оно на гибкости компании. Будут ли быстрее решаться вопросы? Снизится ли уровень профессионального недопонимания? Приведет ли решение к снижению внутренних конфликтов? И так далее.

И третий вопрос – повысит ли данное решение эффективность работы сотрудников? Здесь обязательно нужно проанализировать и то, как решение отразится на понимании ими задач, и возрастет ли степень контроля, и создаст ли оно дополнительную мотивацию.

Если на все три вопроса вы ответили «да», то значит, вы приняли почти идеальное решение в данных условиях. Если же на какой-либо из вопросов ответили «нет», то, возможно, стоит проработать варианты еще раз.

Когда на всех уровнях управления решения будут пропускаться через этот простой фильтр, эффективность компании может повыситься весьма значительно. Ведь вы проанализируете три основные зоны интересов: компании, подразделений и сотрудников.

ЧТО ПОМОГАЕТ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ

Я много раз замечал, что владельцы развивающихся компаний и действительно успешные топ-менеджеры обладают одним важным качеством. Они умеют на время выключать эмоции и погружаться в объективный анализ.

• Когда речь идет о серьезных решениях в бизнесе, я стараюсь забыть о том, что люди – это люди. Что у них есть семьи, обязательства и тому подобное. И знаешь, с тех пор, как я начал так делать, я приношу им больше пользы. Раньше жалость и сопереживание приводили к тому, что я, задумываясь о том или ином человеке, принимал решение, которое в средней и дальней перспективе приносило убытки. И от этого страдало намного больше людей. Так что теперь я научился откидывать эмоции и думать только об интересах бизнеса.
• А если для бизнеса будет лучше закрыть предприятие и уйти, скажем, в финансовую сферу?
• Если для бизнеса так будет лучше, то я так и сделаю. И пользы этим решением принесу больше, чем решением о сохранении убыточного предприятия.

Этот предприниматель прошел большой и сложный путь, состоявший из самых разных решений. Среди них были и правильные, и ошибочные. И из каждого он делал выводы, которые в результате привели его к тому, что он начал очень четко отделять контексты. Когда он предприниматель, то действует исключительно в интересах бизнеса. Когда руководитель – заботится о системе, которой управляет. А вот человек вмешивается в решения только тогда, когда идет речь о поездке на отдых или подарке жене и детям. Точнее, так он считает сам, ведь под конец разговора он устало произносит: «А знаешь, когда-нибудь вся эта бизнес-круговерть доведет меня до инфаркта».

Человека невозможно совсем изгнать из своих решений. Но оградить его влияние на них не только возможно, но и просто необходимо.

ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ – ЭТО РАБОТА

• Тяжело, – говорит мне руководитель крупного подразделения производственной компании.
• Тяжело постоянно чувствовать, что они зависят от тебя. И их семьи тоже. Ошибешься – кто-то пострадает. И будет тебя ненавидеть. Сделаешь всё правильно – всё равно кому-то не понравится.
• И как приспосабливаешься?
• Да просто привык к этой мысли. Но всё равно каждый раз тяжело. Всем угодить невозможно. А если попытаешься, производство пострадает. Так что так и живу – между молотом и наковальней. Но с этим ничего не сделать. Это работа такая – принимать решения.

Да, это работа. Причем работа сложная. И выматывающая. Ведь мозг человека устает от нагрузки. Точно так же, как и мышцы. И точно так же отказывается работать со слишком сложными задачами, как мышцы отказываются поднимать слишком большой вес. А это значит, что решить задачу вселенского масштаба или даже масштаба компании можно только одним способом – разделив ее на кусочки. На фрагменты, каждый из которых требует осмысления определенного количества деталей. И это – один из самых сложных аспектов работы руководителя. Он должен уметь отделять экспертные решения от управленческих. И тем более – от личных.

НАПОСЛЕДОК

• Раньше мы ругались с женой из-за того, что когда вечером я приходил домой, то вопрос о том, что я хочу на ужин, вгонял меня в кому, – со смехом рассказывает мне предприниматель. – Причем я сам не понимал, почему это происходит. Просто отключался и почти засыпал, раздумывая над ее вопросом. Потом понял, что это тоже решение. А после рабочего дня сил на него просто не остается. Тогда мы договорились, что вопрос моей диеты делегирован супруге. С тех пор живем мирно.

Принятие решений выматывает. И действительно: после дня напряженной работы руководитель часто падает без сил и не может выбирать. Именно поэтому и стоит принять одно очень важное решение – делегировать другим всё, что не входит в твою зону внимания и ответственности. И не пытаться быть Цезарем, решая всё и за всех.

Легких вам решений!

– Олег Степанович, в одном из своих интервью Вы сказали, что, когда открывали представительство Paul Mitchell, то понятия не имели, с чего начать. Знали только, что нужно «давать рекламу и участвовать в выставках». Сегодня Вы успешный бизнесмен со стажем. Можете вспомнить, какие важные управленческие решения повлияли на Ваше становление как управленца?

– Тяга к своему делу у меня была, наверное, всегда. Мне не хотелось жить по шаблону, всё время тянуло куда-то, всё было интересно, хотелось пробовать, творить, работать. Первое дело я открыл еще в институте, в 1987 году. Это был пирожковый цех в рамках программы студенческих предприятий – «СП». Тогда мы быстро прогорели, думали только о деньгах, а не о деле, но с тех пор я всё время в бизнесе и всегда думаю о продвижении: в голове возникает миллион идей, как грамотно вложить средства, рефинансировать их в какой-нибудь новый проект или запустить, например, классную рекламную кампанию нового продукта.

Вообще, это одно из главных правил на все времена: если ты открываешь какой-то бизнес и хочешь, чтобы он вырос, – первые несколько лет будь готов все заработанные деньги вкладывать в развитие. Доходность на следующий день и даже на следующий год – это утопия. Перед большим успехом стоит тяжелая работа и груз колоссальной ответственности.

– Каждый ли может научиться управлять бизнесом? Или это всё же люди определенного склада характера, привычек?

– Есть такой профессор биологии – Сергей Вячеславович Савельев. Он изучает мозг. Если взять его теорию за основу – много вещей в межличностных взаимоотношениях становятся понятными. Он указывает на индивидуальную вариабельность головного мозга людей. Профессор насчитал около 300 мозговых полей, отвечающих за разную деятельность. И у каждого из нас набор этих полей может существенно отличаться, соответственно, определяя способности и возможности развития. Это физиология. Кто-то может вышивать, а у кого-то нервов не хватает. Научиться делать бизнес, быть успешным, наверное, тоже можно, но направленность бизнеса будет зависеть от физиологии – от того, что ты хочешь в жизни.

Я считаю, что важно получать от бизнеса удовольствие, потому что только любимая работа приносит счастье, осознание того, что ты реализован, состоялся, чего-то достиг. Вы, например, в баню пришли, там же жарко, тяжело, но зато как хорошо и легко потом. Бизнес – это та же самая история: сначала пашешь как лошадь, а потом приходишь домой и думаешь: «Господи, а ведь что-то получается!». Вот в этом удовольствие. А когда человек делает бизнес из-за денег, у него просто нет этого приятного послевкусия. Я знаю бизнесменов, которые могут месяцами не работать – у меня так не получается.

Конечно, можно сказать, что стиль управления зависит от темперамента, но я убежден, что еще и от понимания ответственности. У меня в компаниях сотрудники работают по много лет, есть те, кто в команде практически с основания. Их благополучие в какой-то степени зависит от меня, они верят мне, и я просто не имею права думать только о себе, делать глобальные ошибки, подводить их. Считаю, что это нормально, когда компания живет одной семьей, одной идеей. Для меня сотрудники – одна из главных ценностей.

– Что для Вас лично верное управленческое решение? Можете дать определение?

– Попробую на примере. Приходят к предпринимателю люди с идеей нового бизнеса: давайте жарить семечки и продавать их у подъезда. А бизнесмен уже видит, как через пару лет у него крупнейший в стране завод по переработке семечек.

Для меня управленческое решение – это работа руководителя, его мозговая деятельность, основанная на внутренней философии, стратегии, которую он рисует в воображении. Он всегда должен представлять, куда идет компания, иметь четкое понимание, какой он хочет видеть ее в долгосрочной перспективе: через три, пять, десять лет. Я, когда берусь за новые идеи, сразу дохожу до космоса и представляю, как потом мы выкупим назад Аляску. Жадность перспективы обязательно должна присутствовать в каждом бизнесмене, стремящемся к верным решениям.

– Принципы и стиль принятия управленческих решений в Ваших бизнесах разнятся?

– Основное время я провожу в кабинете Paul Mitchell. Еще у меня есть завод пропиленовых изделий, софтовая компания, институт пластической хирургии, стоматология, конструкторское бюро. Сейчас мы начинаем два новых проекта, надеюсь, к лету будет их старт.

Каждый бизнес требует постоянной работы и внимания, а следовательно, регулярного принятия решений, направляющих компанию по заданному вектору. Ключевая задача предпринимателя – создать положительный образ компании, заложить правильный маршрут развития. Люди могут ничего не знать о твоем продукте, но если его имя у них на слуху – это говорит о том, что вы хорошо поработали. Я искренне убежден, что правильно позиционировать бренд может и должен руководитель. И многое зависит от того, насколько он честен в бизнесе со своими клиентами, партнерами, сотрудниками.

– Как удается следить за всем?

– Как известно, лучший отдых – это переключение деятельности. В этом плане я в идеальных условиях: управление несколькими бизнесами помогает всегда быть в тонусе и подходить к решению похожих задач с разных углов зрения. Не поверите, но порой решение по одному бизнесу возникает совершенно неожиданно, когда я занят другим. А если серьезно, то я всегда знаю, где должен быть. У каждой моей компании есть директор, каждый наделен полномочиями, но при этом я в курсе всех дел, оказываю так называемый эффект руководителя: появляюсь в нужное время в нужном месте – и сразу всё начинает работать.

– Насколько я поняла, Вы приверженец салонного бизнеса. И четко придерживаетесь правила, что косметика Paul Mitchell – это продукт не для ритейла. Вы настолько принципиальны, что разрываете контракт с теми, кто нарушает Ваши условия. Это достаточно жесткая позиция по принятию управленческих решений. Прокомментируйте ее, пожалуйста.

– Всё верно. Если мы ловим салон красоты на том, что он перепродает нашу продукцию в интернет-магазины, мы прекращаем с ним договор и подаем в суд. Да, мы теряем при этом большие деньги и сужаем рынок сбыта, но мы делаем это сознательно. Так мы сохраняем ценность бренда, которая теряется в ритейле. Зато успешные салоны нас очень благодарят за эту работу.

В каждом бизнесе должна быть ключевая идея. Ценности, миссия – это всё не пустой звук: они создают образ компании, формируют ее репутацию. Я убежден, что должен быть внутренний стержень, четкая стратегия ведения бизнеса.

Наш концепт работы с клиентом подразумевает качественный сервис, который доступен только в салоне. Идея изначально принадлежит нашим американским партнерам, и мы ее всецело разделяем и поддерживаем.

– Бизнес-партнерство с иностранной компанией обязывает к какой-либо стратегии ведения бизнеса? Как в США бизнесмены принимают управленческие решения? Можно ли у них чему-либо научиться?

– Paul Mitchell распространен по всему миру, и мы как представительство СНГ и России занимаем достойное положение в большой семье дистрибьюторов Paul Mitchell. Джон Пол – собственник компании – говорит: «Я знаю, как делается бизнес в Америке, догадываюсь, как делается в Европе. Но вообще не понимаю, как вы делаете бизнес в России». Нужно отдать должное тому, что американские коллеги с пониманием относятся к нашей культуре, к различиям менталитета. Они могут порекомендовать какие-то маркетинговые ходы, но всё на уровне совета, без напора.

В США принято тщательно готовить управленчес-кие решения, продумывать каждый шаг. Америка строит бизнес не на достижении доходности, как у нас, а на повышении оборотов. Там работает цепочка: чем больше у компании оборот – тем крупнее она считается – тем больше она может взять кредит – тем дешевле он для нее будет. Условно – одну единицу товара берешь по доллару, две – по 80 центов, десять – по 20 центов. Но в нашей стране использовать схему дискаунтеров очень сложно. Российский покупатель настороженно относится к низким ценам, ищет подвох, думает, что его обманывают, предлагая товар низкого качест-ва. Такая у нас культура.

– Олег Степанович, как Вы относитесь к привлечению внешних консультантов? Нужно ли вовлекать их в решение управленческих задач? Или для Вас бизнес – дело сугубо личное?

– Я считаю, что бизнес-консультанта может приглашать только сильный в плане своего развития предприниматель, который всегда чувствует грань, которую нельзя переходить, внедряя изменения.

– Ваша позиция по вопросу привлечения внешних консультантов понятна. А что касается внутренних консультантов?

– До 1983 года в Ватикане была должность «адвокат дьявола». Его функции заключались в том, чтобы собрать и предоставить максимум аргументов, которые помешали бы канонизировать выдвинутую кандидатуру.

Мне нравится эта практика. У меня в команде демократичная обстановка, на собраниях каждый может играть роль адвоката дьявола, смело высказываться, отстаивать свое мнение. В спорах порой начинаешь видеть прорехи, понимать ошибочность суждений – это помогает критично оценить ситуацию и избежать ошибок в принятии решений.

– Существует ли универсальная формула принятия верных управленческих решений, которая подойдет всем? Или у каждой компании, управленца должен быть свой почерк?

– У многих до сих пор зачастую управленческие решения принимаются по велению сердца. А еще бывают сиюминутные, спонтанные решения «да будет так!». Они, как правило, ничего не решают; они непродуктивны, потому что ни на чем не основаны. Я подчеркну, что предприниматель должен четко видеть вектор развития своего бизнеса. Принятое решение редко когда оказывает мгновенный эффект, но важно всегда думать о том, что оно должно приближать вас к поставленной цели, а не наоборот.

Я использую метод прогнозной интерполяции, который помогает осуществлять выбор решения с учетом определенных условий, предполагаемых промежуточных значений и ограничений развития объекта прогнозирования. Иными словами, мы предполагаем, что определенное действие приведет к тому или иному результату при тех или иных условиях. Например, если благодаря рекламе прибыль выросла на 10%, соответственно, есть понимание, что оба этих показателя взаимозависимы и при определенных условиях можно просчитать желаемый результат.

– Вы серьезно увлекаетесь авиацией, выигрывали чемпионаты России по высшему пилотажу, создали свое конструкторское бюро, которое выпускает самолеты. Это такое хобби, в которое Вы вкладываете деньги, или это бизнес, который еще и приносит удовольствие?

– Небо завораживало меня с детства. С первого своего полета я понял, что это навсегда, что отказаться от полетов – значит перестать получать удовольствие от жизни.

Я уже достаточно профессионально пилотировал, когда однажды в авиационной школе мне сказали: «Не приезжай. Летать не на чем. Все машины сломаны». Я начал искать самолеты и вскоре понял, что в нашей стране их попросту нет, их никто больше не делает. И тогда я принялся строить авиацию.

В любом учебнике по финансам сказано, что если вы хотите заработать денег – никогда не вкладывайте их в авиацию. Ни один человек в мире на этом не заработал. Я предполагаю, что нет формулы производства, которая сделала бы этот бизнес рентабельным. Мы сами бьемся над ней уже семь лет, но мне кажется, у нас наклевывается что-то дельное. Кооперация – ключ решения проблемы.

Зачем я это делаю? Многие считают, что это мое хобби. Но для хобби это дорого. Намного дешевле приезжать в аэроклубы и арендовать самолет.

Я бы сказал, что это история в широком смысле слова о том, куда ты идешь. Это одержимость идеей и мысли о будущем – а что будет через пять, десять лет? Что у нас получится? Кому от этого будет польза? Китайцы смотрят на свой бизнес вообще на 100 лет вперед. Обидно, что в стране с такими территориями нет малой спортивной авиации. Это не олимпийский вид спорта и развивать ее нерентабельно. Это рискованно как бизнес и никто не хочет в него вкладывать. Но, к счастью, у людей есть энтузиазм, и есть замечательное русское качество – патриотизм.

– Что сделано на данный момент? Что производится, разработано, создано?

– Самое страшное, что каждый год я понимаю, что мы теряем часть звена самолетостроения. На сегодняшний момент у нас нет поршневого двигателя для малой авиации. Но у нас есть партнеры, которые пытаются за свой счет реанимировать его в КБ машинного моторостроения в Воронеже. Мы научились делать новые композиты, которые применимы в малой, спортивной, сельскохозяйственной авиации.

Мы подняли в небо единственный в этом веке спортивный самолет, выпущенный в РФ. Облетали его, я сам его пилотировал. К сожалению, из-за разногласий с генеральным конструктором проект был закрыт.

Заниматься спортивным пилотажем сложно – не каждый может себе это позволить из-за здоровья, да и финансово накладно. Поэтому, чтобы люди начали летать, сейчас мы разрабатываем планер, который, подобно скутерам, будет прост в управлении, не потребует получения сложных разрешений на полет и при этом будет находиться в приемлемой ценовой категории.

– Авиация – достаточно экстремальный вид спорта. Оказывает ли влияние такое увлечение на стиль управления и тактику принятия решений в бизнесе?

– Кто не может принять решение – добро пожаловать в наш клуб авиаторов. Принятие решений предполагает избавление от информационного мусора. А как понять, какая информация лишняя, как отделить главное от второстепенного и не волноваться, что упустил нечто важное?

Когда ты летишь – у тебя абсолютно свободная от проблем голова. Нет ни единой мысли, ты сосредоточен лишь на полете. В небе ты молниеносно распределяешь внимание, отдаешь себе отчет в том, что у тебя лишь доли секунды на принятие решений действительно жизненно важных и ты просто не можешь позволить себе думать о чем-либо постороннем.

После полета ты словно выжатый лимон (перегрузки выдерживать очень сложно), и вот ты начинаешь потихоньку собираться с мыслями – и на удивление все проблемы выстраиваются в нужной последовательности, появляется понимание, как следует поступить. Мне это очень помогает собраться, перезагрузиться для продуктивной работы.

Я и своих сотрудников активно привлекаю к спортивной авиации: почти каждый из них побывал вместе со мной в небе.

– Олег Степанович, откуда Вы черпаете знания для управления бизнесом?

– Все успешные бизнесы для меня безумно интересны, я слежу за их историями, беру на заметку удачные управленческие решения, одним словом, перенимаю опыт. Очень интересны встречи и семинары, на которых преподавали бы не бизнес-тренеры, а люди, реально прошедшие путь становления в бизнесе и сделавшие себе имя. Потому что они обладают уникальными, настоящими знаниями, которые поистине бесценны, они могут нас чему-то научить.

Среди моих кумиров – Джон Пол и Ричард Бренсон, который является его другом. Оба совершенно удивительные люди – деловые, смелые, увлеченные, азартные. Бизнес – это их жизнь, их стихия. Выстраивая бизнес, они автоматически сделали брендом свои имена. Вот это высший класс. Это подтверждает, что если ты 30 лет честно ведешь дела, люди начинают прислушиваться к тебе, доверять твоим словам и рекомендациям. Это работает лучше любой рекламы!

– Какие принципы ведения бизнеса являются для Вас основополагающими?

– Я считаю, что одна из главных задач руководителя – наладить доверительные взаимоотношения с сотрудниками. Поверьте: команда, в которой все честны и искренни друг с другом, намного продуктивнее решает вопросы и работает с большим энтузиазмом.

Второе – чтобы зарабатывать, важно научиться считать цифры, объективно оценивать финансовое положение дел, контролировать расходы и анализировать величину прибыли. И третье – всегда и на всё смотреть глазами клиента. Помнить, что если при входе в офис у вас не убрана швабра, – это первое, что увидит клиент. Сервис должен проявляться даже в мелочах!

– Олег Степанович, традиционно мы просим авторов дать совет коллегам-управленцам. Каковы Ваши основные рекомендации по вопросам принятия управленческих решений?

– Сегодня рынок перенасыщен товарами и услугами, потребитель стал искушенным, удивлять его становится всё труднее. Идет серьезная конкурентная борьба, и впереди всегда будет тот, кто предлагает улучшенное качество, оперативность решения задач, слышит клиента и при этом честен с ним.

Важно учиться строить бизнес-дисциплину, когда есть бизнес-план, четкое понимание дальнейших шагов.

Если вы вдруг почувствовали, что бизнес начинает стагнировать, сделайте решительный шаг. Думайте о внедрении изменений, спрашивайте сотрудников, как им видится этот процесс. Кто-то обязательно подскажет свежую интересную идею. Это может быть изменение ассортимента или размещение привычного продукта в иной нише, внед-рение нового оборудования или новых ингредиентов для производства.

Почему бизнес растет – вам никто никогда не скажет. Это своеобразная магия. А еще всегда присутствует элемент удачи, который тоже нужно учитывать, принимая управленческие решения. Но всё-таки главное – чтобы добиться успеха, придется много работать. Если у бизнесмена в 18.00 боль-ше дел нет – значит, где-то он недоработал.

УСПЕШЕН ТОТ, КТО ДЕЛАЕТ ТО, ЧТО ДРУГИМ ДЕЛАТЬ ЛЕНЬ!

Беседу провела Татьяна Маркина,
редактор ООО «ЭЛКОД»