Искусство управлять № 3-2017, 24.11.2017

С точки зрения системного мышления легко заметить, что трудности делегирования представляют собой типичный системный архетип: управленец погряз в большом количестве рутинных дел, тушит «пожары», решает множество мелких задач, а на цели стратегического масштаба почти никогда не хватает времени. И даже порой у него недостаточно времени, для того чтобы хорошо осмыслить, что именно необходимо передать в качестве специальных задач и полномочий своим заместителям или другим членам коллектива. Получается своего рода «капкан»: нет делегирования — не хватает времени на важные дела, что приводит к бесконечной текучке, которая, в свою очередь, создает видимость того, что нет ресурсов на делегирование. Интеллектуально, эмоционально и поведенчески руководитель находится в замкнутом круге!
Для того чтобы помочь управленцам преодолеть такого рода сложности, давайте разберемся по порядку в самых значимых нюансах этой компетентности — умении эффективно делегировать.
Во многих энциклопедических изданиях под делегированием понимается передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Слово «делегирование» пришло из английского языка: оно образовано от слова delegation и означает передачу полномочий. Однако у английского глагола to delegate есть еще одно значение — «поручать». И эти два значения настолько тесно переплелись между собой, что иногда бывает сложно понять, где кончается делегирование полномочий и начинается раздача собственно поручений.

Поручение — это простой вид задания, в котором дается указание на то, что и как исполнитель должен сделать. Например, руководитель может дать своему помощнику поручение разложить документы в папке по датам. В этом случае предполагается неявное заключение договора как минимум между двумя людьми, при котором один человек дает задание (цель — действие) другому, а второй на это соглашается. При этом люди не всегда осознают, что это, по сути, договор, но так или иначе он предполагается ранее заключенным трудовым соглашением. Чем более простое дается задание, тем больше шансов, что оно будет выполнено однозначно и в соответствии с ожиданиями руководителя.
Однако сейчас слово «поручение» приобрело гораздо более широкий смысл, и делегирование в конечном итоге тоже выступает в виде одного или нескольких специальных поручений, при которых дается не только задание осуществлять какую-либо деятельность, но при этом и передается часть полномочий руководителя.
А, в свою очередь, полномочия — это право человека самому (в определенных рамках) принимать решения, распоряжаясь некими ресурсами: денежными, временными, человеческими и прочими, — при этом лично определяя, что и как он будет делать, чтобы выполнить поставленную задачу.
Вот именно с передачей полномочий в большей степени и связан процесс делегирования.

Практика бизнеса изобилует большим количеством пересечений процессов поручения и делегирования. Для большей наглядности разберем конкретный кейс.
Один генеральный директор крупной компании как-то попросил своего заместителя по строительству заказать ему стеклопакеты в коттедж, построенный из особой мореной канадской лиственницы. Свои требования он объяснил просто: «Нужны деревянные стеклопакеты того же цвета. Вот предельная сумма денег, которую можно на это потратить. Только смотрите, чтобы стеклопакеты по цвету подходили к дому, если что — подойдите, посоветуйтесь». Естественно, выполнить это задание нужно было срочно, потому что нельзя заканчивать отделку дома, пока окна не поставлены. Однако срок для этого был дан вполне достаточный — неделя.
Заместитель директора, получивший задание, решил, что если он лишний раз подойдет и спросит, шеф, чего доброго, подумает, что он совсем ничего не может сделать сам — даже стеклопакеты заказать. И тогда он делегировал поручение одному из своих подчиненных. Информация начала передаваться по цепочке, в которой неизбежны потери и искажения. «Стеклопакеты деревянного цвета. И чтобы не тратить лишних денег. Понял?» — «Понял!» Подчиненный честно собрал информацию, нашел 25 вариантов. А когда пришел с ними к заместителю директора, тот ему сказал: «Ты профессионал или нет? Ты сам к какому решению склоняешься?» Поскольку финансовые возможности и представления о жизни у этого сотрудника были не такими, как у генерального директора, ему показалось важным то, что некоторые компании — производители окон сами их доставляют. Далее он обратил внимание на особо качественный лак, пропускающий воздух, заметил, что окна подходят по размеру, к тому же тройной стеклопакет отдавали по цене двойного. Заместитель, получив ответ подчиненного, полдня ходил, думал, советоваться или нет. И тут ему звонит сам генеральный директор: «Вы что, не в состоянии купить мне стеклопакеты?!» До конца срока исполнения оставался один день. Тогда подчиненный попросил выслать по факсу наиболее подходящие (как ему казалось) варианты, в которых были указаны лишь названия цветов. Выбор был сделан дистанционно, без осмотра образцов. В результате к светлому дому из лиственницы были приобретены окна странного шоколадного цвета в пластиковом ободке. Естественно, дело закончилось большим скандалом, после которого шеф сказал: «Можно было хотя бы дом сфотографировать».

В данном примере делегирование представляет собой своего рода перепоручение, где передается (не совсем корректно) право принимать итоговое решение о покупке.

...полномочия — это право человека самому ( в определенных рамках) принимать решения, распоряжаясь некими ресурсами: денежными, временными, человеческими и прочими, — при этом лично определяя, что и как он будет делать, чтобы выполнить поставленную задачу.

Вот правила, соблюдение которых может помочь более эффективному делегированию, состоящему из цепочки поручений.

1. Разработать техническое задание с указанием ключевых параметров (критериев) результата.
2. При возникновении цепочки более чем из одного исполнителя утверждать и контролировать исполнение задания по ходу его осуществления и конечному результату в строгом соответствии с критериями.
3. Дать исполнителю точный образец (в нашем случае — кусок той лиственницы, к которой надо было подбирать окна, фотографию дома и список конкретных пожеланий его будущего владельца).
4. Установить приемлемые способы обратной связи (т.е. возможности задать вопросы) между участниками процесса делегирования (форму, время, количество).
5. Четко очертить распоряжение ресурсами (время, финансы, люди и т.д.).

Остановимся на том, для кого же более всего актуально глубоко и качественно овладеть умением делегировать. Ниже приводится таблица, раскрывающая взаимосвязь уровня управленца в иерархии бизнеса и необходимости делегировать.

Таблица «Взаимосвязь уровня управленца и необходимость делегирования»

 

Линейный менеджер	Менеджер среднего звена	Топ-менеджер
10% — делегирование; 90% — поручение	20% — делегирование; 80% — поручение	50% — делегирование; 50% — поручение

Чем выше уровень менеджера в иерархии, тем большее количество нестандартных задач ему приходится осуществлять. В связи с этим работать только в рамках функциональных обязанностей, определенных регулярным менеджментом компании, не получается. Объективно, начиная со среднего звена управления, руководитель становится перегруженным постоянно меняющимися условиями работы. Последнее связано с внутренними сложностями и сбоями бизнес-процессов, осуществляемыми нововведениями в рамках развития бизнеса, изменениями на рынке и т.д. Иными словами, без четкой системы делегирования менеджмент начинает «захлебываться» в бешеном потоке дел и событий. Но, к сожалению, многие топ-менеджеры так и не развили эффективную стратегию делегирования.

Причины отсутствия важнейших умений делегирования у современного управленца, как было сказано ранее, носят психологический характер. Рассмотрим самые важные из них:

• Страх того, что полномочия будут реализованы неверно (например, адресат, наделенный финансовыми полномочиями, будет перерасходовать средства или направлять их не по назначению).
• Страх того, что адресат делегирования может занять место данного руководителя (подсидит).
• Привычка работать в «ручном режиме управления», за которой обычно скрывается желание показать свою важность и значимость.
• Стремление делать многое за сотрудников, за которым стоит слабый переход в новую управленческую роль («болезнь» начинающих менеджеров, которые «застревают» в предыдущей позиции / должности).
• Наличие убеждения, что «делегирование опасно и рискованно» из-за негативного опыта делегирования ранее (например, сотрудник подвел своего руководителя, просто не выполняя дополнительные обязанности, ссылаясь на высокую занятость).

В глубине психологических причин плохого делегирования будет лежать вопрос «взрослой» (партнерской) позиции, доверия к людям, знания своего коллектива и правильного распределения ответственности. Если руководитель является незрелой личностью, сам плохо организован, имеет проблемы с ответственностью, не умеет строить отношения с коллективом, то он неизбежно бессознательно породит специфический тип отношений вокруг себя, в котором не будет места делегированию. Вот почему при анализе управленческой деятельности выработанная система делегирования является своего рода индикатором, лакмусовой бумажкой личностной зрелости управленца!
Положение дел усугубляется еще и тем, что отсутствие делегирования приносит косвенные выгоды (З. Фрейд называл их вторичными выгодами), которые закрепляют сложность в деятельности человека — менеджер становится заложником самого себя. Никому не делегировать часть своих полномочий, с которыми управленец давно уже не справляется, с определенного момента становится крайне выгодно. Например, любые сложности своей управленческой деятельности можно списать на чрезмерную загруженность, и тогда создается иллюзия, что можно не отвечать за допущенные ошибки. Всё делать самому, лично «умирая на работе», может быть социально привлекательным, чтобы показать себя главным «героем» компании, повышая свою ценность и значимость. Список вторичных выгод у конкретного менеджера может достигать 10–12 составляющих. Структура вторичных выгод индивидуальна и определяется личностными особенностями человека. Кстати, обсуждаемые вопросы как раз хорошо иллюстрируют то, почему за большинством профессиональных сложностей стоят психологические проблемы, так называемый пресловутый человеческий фактор. В определенных случаях решение такого рода сложностей не обходится без специальной системы коучингов топ-менеджера. К сожалению, обсуждаемые проблемы, как правило, носят бессознательный характер, и самому человеку их бывает довольно сложно преодолеть. Иногда дело доходит до абсурда! В одной компании генеральный директор сидит часами, бесконечно подписывая счета на канцелярские товары в пределах 1 000 рублей, и при этом жалуется на то, что у него катастрофически не хватает времени на проведение совещания по выработке стратегии продвижения нового продукта!
Что же делать с такого рода внутренними проблемами? Сначала нужна хорошая диагностика причин.
Проанализируйте пять основных причин, указанных выше, которые препятствуют делегированию. Оцените то, в какой мере каждая из них выражена у вас лично. Для этого можно использовать шкалу «да — скорее да — не знаю — скорее нет — нет». Составьте рейтинг сложностей. Знание причин само по себе уже является значительным ресурсом для изменения. При необходимости обратитесь к профессиональному коучу.
Автор статьи разработал авторскую микротехнологию преодоления психологических проблем в делегировании. Ниже приведены ее основные компоненты на примере конкретного случая.
Для полного устранения личностных трудностей самым важным является индивидуальное формулирование системы правил, которые помогают делегированию и одновременно нивелируют причину, преодолевая ее лимитирующий фактор.
Разберем пример со счетами.
Негативное поведение — потеря большого количества времени на утверждение счетов, нежелание делегировать право подписи своему заместителю.
Основная причина — страх потери контроля за расходованием средств, недоверие по отношению к сотрудникам (заместителю).
Лимитирующий фактор — потеря денежных средств.
Возможное новое правило: одним из средств для высвобождения времени на разработку новых способов зарабатывания денег для компании является делегирование права подписи счетов своему заместителю в пределах 50 000 рублей.
Контроль рисков («подушка безопасности»): выборочный контроль счетов, беседа с бухгалтером по итогам квартала о целесообразности расходования средств, подписанных заместителем счетов.
Менеджеру очень важно сформулировать лично собственные правила, которые изменят его отношение к делегированию и при этом будут направлены на преодоление индивидуальных препятствий (чаще всего выраженных в устаревших шаблонах мышления). Ведь именно система внутреннего отношения предопределяет управление решениями и в конечном итоге — действиями, а ее ядром являются убеждения и личностные смыслы.
Если в этой технологии индивидуально выстроить способы преодоления причин сложностей делегирования, то обычно положение дел довольно быстро меняется.
Но, помимо собственно психологических трудностей плохого делегирования, есть также наиболее типичная общая для большинства управленцев профессионально-личностная причина сложностей делегирования — отсутствие четкой схемы деятельности по реализации процесса делегирования (нет ясных представлений того, что и как делать). Дело в том, что большая часть эффективной схемы действий представлена в умственном, ментальном плане. А действия, которые внешне не видны, объективно представляют собой сложность для анализа и дальнейшего развития.
За 25 лет консалтинговой практики автор статьи провел множество глубинных интервью с топ-менеджерами, которые имеют сложности делегирования и, наоборот, которые успешно реализуют данную компетентность. Контрастный анализ обобщенных результатов практико-ориентированного исследования привел к разработке довольно простой, эффективной технологии, которая представлена ниже и которую отражает следующий алгоритм:

1. Проведите хронометраж своего рабочего дня, недели, месяца (типичная процедура, реализующаяся в тайм-менеджменте).
2. Проанализируйте свое рабочее время (например, используйте для этого матрицу Эйзенхауэра), определите то, что вы хотите и можете делегировать (рутинные дела, тактическую деятельность, утратившую высокую актуальность и т.д.).
3. Определите ключевые компетенции, которые нужны для реализации делегированных обязанностей / задач.
4. Осуществите анализ личностно-профессиональных качеств своих сотрудников, особенно с точки зрения их компетентности для предполагаемого делегирования. Для этого заполните таблицу, приведенную ниже:

Сотрудники / Компетенции	Комп. 1	Комп. 2	Комп. 3	Комп. 4	Комп. 5
Ф. И. О. 1.
Ф. И. О. 2.

5. Подберите для каждой обязанности / задачи наиболее подходящих по компетентности сотрудников.
6. Рассмотрите у сотрудников наличие ресурсов, необходимых для выполнения делегируемых задач: полномочий, информации, навыков, времени, денег, оборудования и т.п.
7. Рассмотрите риски делегирования (меры, способствующие тому, чтобы не пострадали основная деятельность или делегируемые задачи).
8. Продумайте моральную и, возможно, даже материальную мотивацию сотрудников.
9. Примите окончательное решение, кому и что следует делегировать.
10. Продумайте виды контроля по реализации делегируемых задач (дозированность, поэтапность, периодичность, сроки, форма).
11. Определите виды обратной связи по ходу осуществления делегированных задач и полномочий (коррекция и улучшение процесса делегирования).
12. Проведите индивидуальные встречи-беседы по делегированию.

Типичными ошибками при делегировании обязанностей и связанных с ними полномочий являются как его отсутствие, так и желание всё «сбросить» на своих сотрудников. Оба подхода — недопустимые крайности неэффективной управленческой деятельности, они создают отрицательный имидж руководителя. Также помните, что делегировать «ядро власти» нельзя, иначе действительно в коллективе может возникнуть «размытое» представление о том, кто же является управленцем (центром окончательного принятия решения). В каждом конкретном случае, в соответствии с реализующейся системой управления и уровнем развития менеджмента в компании (особенно корпоративной культурой), это могут быть различные аспекты принятия решений. Вместе с тем традиционно не стоит поручать принятие решения о приеме на работу сотрудников на значимые для бизнеса должности, выступать с подведением итогов перед коллективом на корпоративных мероприятиях, руководить стратегическими вопросами развития бизнеса, представлять компанию в различных «властных структурах» высокого уровня и т.д.

В заключение стоит отметить, что налаживание эффективного делегирования в работе отдельного менеджера и в целом в системе руководства бизнесом (организацией) способно коренным образом изменить качество управленческой деятельности, внести существенную оптимизацию во многие бизнес-процессы и достигаемые результаты. Такую относительно простую возможность следует высоко ценить и не откладывать на потом!

— Александр Ефимович, прежде всего я хотела бы озвучить вопрос, который наверняка задаст тон предстоящему разговору. Какова, по Вашему личному мнению, роль делегирования полномочий в эффективном выстраивании бизнес-процессов компании?

— Думаю, для начала обязательно нужно отметить тот факт, что делегирование — это один из самых запутанных моментов в управленческой теории и практике. У меня вообще такое ощущение, что, когда в начале 90-х данная идея пересекала российско-западную границу, этот процесс претерпел серьезные деформации. Почему-то большая часть наших менеджеров восприняла делегирование как передачу неких полномочий и не более того. Радостной новостью для менеджеров стало то, что вроде им должно стать легче, а грустной — то, что сторона, которой менеджер пытается передавать некие задачи, не всегда с восторгом их принимает. И происходят сплошные безобразия уже на первоначальном этапе делегирования.
На самом же деле ближайшее синонимичное выражение к слову делегирование — не передача полномочий, а развитие подчиненных через передачу полномочий. Это очень важно и уже совершенно иной уровень как для менеджера, так и для подчиненного.
Существует такой прием — управление через постановку задач. Конечно, любой менеджер скажет, что да, он управляет через задачи — ставит их перед подчиненными, хотя на самом деле он раздает указания и приказы. А ведь постановка задач предполагает очень активное участие подчиненного в этом процессе, причем менеджер должен не только транслировать ему, что следует делать, но и спрашивать о видении, интересоваться мнением сотрудника — как он собирается это исполнять. Если менеджер практикует такой подход в постановке задач, тогда и делегирование складывается легче и яснее. При этом и подчиненные воспринимают задачи как путь к собственному развитию, так как сегодня практически каждый готов учиться, развиваться и идти вперед.

Однако в делегировании стоит большая задача перед руководителем — ему нужно уметь продать идею. Но что я наблюдаю сегодня на практике? Менеджер выбирает определенный участок работы, вызывает подчиненного и говорит — вот, пожалуйста, возьми ответственность за это и неси ее. На что у подчиненного возникает законный вопрос: во-первых, мне за это что-то будут доплачивать? Или: почему я, а не кто-то другой? А ведь во всех учебниках по делегированию написано, что акт делегирования предполагает создание радости у подчиненного. Поэтому менеджеру следует все-таки досконально понять суть делегирования, прежде чем к нему приступать.

— И все-таки: что если в компании не принято делегировать? Никто никому ничего не хочет передавать, каждый остается при своем... Чем это чревато?

— Ну, если мы исходим из того, что делегирование — это развитие подчиненных, значит, в такой компании нет, прежде всего, развития. Мотивация, энергия сотрудников сходят до минимума, а их руководитель становится «героическим» менеджером, и всё происходит примерно так: работа крутится вокруг «героя», а если он уходит в отпуск, то, как говорится, отдыхаем по одной путевке всем отделом. И этот менеджер не может ни заболеть, ни уйти в отпуск, потому что без него всё останавливается. Постепенно отдел, департамент, компания начинают зависеть от одного человека и переходят на так называемое ручное управление.
Например, компания наняла 50 человек, и изначально идея была в том, что в компании всё должно стать в 50 раз лучше, а лучше-то не становится, потому что всё зависит от одного менеджера. Так можно тогда спокойно уволить остальных, а «героический» менеджер вытянет все процессы, пусть он и работает. Можно, наверно, нанять ему двух секретарей в помощь. Этого будет достаточно.

— В одном из своих интервью Вы сказали: «Изначально люди приходят работать за зарплату, а по-настоящему они начинают работать тогда, когда их вдохновляют и мотивируют». Как избежать отсутствия мотивации у работника? Как правильно выбрать мотиватор, который окажется эффективным в процессе делегирования? Судя по всему, это, конечно, развитие, о котором Вы уже сказали. Тогда каким образом обставить процесс так, чтобы человек понял, что его хотят развивать, а не просто повесить на него чужие задачи и обязанности?

— Менеджеры должны очень хорошо понимать, что посадить саженец в землю недостаточно — он необязательно будет хорошо расти. А вот ухаживать за ним и удобрять обязательно. Так и в менеджменте: мы нанимаем кого-то на работу и если ничего не делаем из области «ухаживания», то сотрудник становится вялым, неустойчивым, слабым.
Есть шесть основных приемов мотивации, они должны быть в копилке каждого менеджера. Когда подчиненный получает зарплату, социальный пакет, служебную машину, компьютер и т.д., — это не мотивация, а всего-навсего удерживатель. Мы покупаем знания, способности этого человека за какие-то деньги и условия, и он соглашается, что с 9 до 18 вот за эти условия будет приходить к нам. А вот насколько эффективно он будет работать, зависит уже от других «препаратов» — от мотиваторов.

Эффективные приемы мотивации

1. Используйте чаще такой метод, как «постановка задач», а не распоряжения и команды.
2. Помните о признании. Когда люди что-то делают хорошо, они ожидают, что кто-то вышестоящий скажет им как минимум «молодец». Пакет вариантов признания обширный. Он зависит от мудрости руководителя и его понимания особенностей подчиненных.
3. Обратная связь. Она бывает разная — деструктивная и конструктивная. Многие «героические» менеджеры, для того чтобы парИть над своими подчиненными, опираются именно на деструктив: они «ловят» своих подчиненных на ошибках и за этот счет возвышаются над ними. А правильный вариант — мотивирующий конструктив, который позволяет ловить тот момент, когда подчиненные делают что-то хорошо. Для этого нужно несколько перенастроить свой управленческий мозг и, просматривая большие объемы информации, научиться видеть, кто и что делает правильно и хорошо. Обязательно озвучивайте эти моменты. А еще круче вариант, когда руководитель просто подходит к подчиненному со словами: «Я увидел, что ты подготовил блестящую презентацию и она была очень хорошо воспринята. Как тебе это удалось?» Бывает, что подчиненный делает это случайно, неосознанно. Для того чтобы успех повторялся, его надо проговаривать и обсуждать.
4. Поддержка. Она тоже бывает разной — информационная, эмоциональная и т.д. Менеджер должен всё время сканировать энергетику своих подчиненных и видеть, что если кто-то из них вдруг начинает увядать на глазах, надо подумать о том, что с ним происходит. Может, ему не хватает информации; может, вы давно с ним не говорили, не обсуждали рабочие моменты, не спрашивали, как у него дела.
5. Формирование перспективы. Во многих западных компаниях, а также в ответственных отечественных это становится нормой жизни: как минимум раз в год руководитель обсуждает с подчиненным, куда тот хочет двигаться дальше. При этом беседа не остается просто беседой: слова нужно обязательно воплощать в действия. Руководитель в данном случае должен выступать помощником подчиненного в его движении к желанной цели.
6. Строительство храма.
   В некоторых учебниках по мотивации есть такой пример. Рабочие строят церковь. У одного спрашивают: «Что ты делаешь?» «Я зарабатываю 500 рублей в день». «Молодец». У второго спрашивают: «А ты что делаешь?» «Я кирпич кладу». У третьего спрашивают: «Ну а ты что делаешь?» «Я храм строю».
   Вот у третьего, безусловно, самый широкий горизонт. Он и деньги видит, и перспективу, и цель, ради которой они все работают. Часто при выполнении определенной операции человеку на глаза падает козырек и сужается горизонт. Надо выводить такого человека на осознание ценностей, которые его функция приносит коллегам, клиентам, партнерам. И если его мысль фиксируется на том, что он не просто продает, например, стройматериалы, а приносит пользу людям, которые из этих стройматериалов построят себе уютные жилища, вносит свою большую лепту в создание радости и тепла семейных очагов, то это очень круто.

— Александр Ефимович, давайте поговорим о наличии обратной связи от сотрудника. Как ее добиться? Как понять, что сотрудник, которому делегировали полномочия, принял их, понял и будет выполнять? Может, есть какие-то технические приемы делегирования?

— В делегировании всё должно быть очень четко. Фундаментально важен процесс первой установочной беседы, которая содержит несколько обязательных для прохождения пунктов. Сейчас я объясню всю значимость этой беседы.

...руководитель просто подходит к подчиненному со словами: «Я увидел, что ты подготовил блестящую презентацию и она была очень хорошо воспринята. Как тебе это удалось?» Бывает, что подчиненный делает это случайно, неосознанно. Для того чтобы успех повторялся, его надо проговаривать и обсуждать.

Пункт первый: когда мы объявляем цель встречи подчиненному, обязательно следует произнести такую фразу: «Мы встретились для того, чтобы обсудить уникальную возможность для твоего развития». Неправильный вариант: «У нас тут сложности большие, много задач, поэтому мы и встретились... Вот не знаю, кому поручить... Решил поручить тебе».

Второй очень важный момент: нужно продать идею подчиненному. И говорить прежде всего о том, что подчиненный будет иметь в процессе делегирования, что он получит: это либо новый опыт, либо контакт с какими-то интересными людьми, либо совершенно новая функция, которая развивает сотрудника профессионально, какие-то перспективы в определенном направлении.

Следующий интересный момент: уже на первой встрече нужно проверить потенциальную возможность того, как задача будет реализована. Для этого надо задать минимум четыре вопроса:

1. Проверьте компетентность сотрудника: «Если я тебе передам данный участок, как ты видишь развитие этого направления в дальнейшем?»
2. Проверьте его готовность: «Ты готов взять это на себя?»
3. Интерес: «Насколько тебе это интересно?»
4. Проверьте наличие возможных препятствий: «Есть ли какие-то обстоятельства, которые могут помешать тебе активно работать в этом направлении?»

Только после положительных ответов на все вопросы вы принимаете окончательное решение о том, что да, делегирование возможно. Ну а чтобы не случилось крушения всех вышеперечисленных процессов, нужно помнить об уровнях делегирования.

1. Приглашение. На начальных этапах вам поможет частичное делегирование — это когда вы говорите: «Собери информацию, продумай какие-то идеи на этот счет и озвучь их мне».
2. Вовлечение. Подготовка предложения: «Подготовь такие-то предложения, но ничего не делай, пока не покажешь мне».
3. Наделение полномочиями. Начинай делать. «Тебе удалось собрать правильную информацию, у тебя хорошие идеи, поэтому начинай делать. А если что-то случится — бегом ко мне».

И еще. На этой же установочной встрече проговариваются контрольные точки и даты, например: «Раз в две недели мы будем встречаться и обсуждать, как идет процесс». То есть вы ничего не отпускаете от себя, а ставите себе в управленческий календарь очередную пометку «на контроль». Причем контроль может быть как формальный (встречаемся каждый второй понедельник месяца), так и неформальный. На обеде в столовой или, пробегая по коридору на очередное совещание, вы встречаете этого подчиненного и обязательно спрашиваете, как у него дела. Это будет полезно и для вас, и для исполнителя, и для дела в целом. Не забывайте, что делегирование сопряжено с контролем: вы не отдаете какую-то часть функций и забываете о них — вы должны помнить обо всём. Тем более что сейчас для этого существует масса приемов и всевозможных гаджетов: все веревочки любого процесса вы должны держать в своей ладони.

— Из того, что мы уже обсудили, становится понятно, что делегирование — процесс крайне хлопотный, серьезный и объемный — с контролем, с установочными беседами, со всевозможными уровнями и т.д. А как же все-таки оно облегчает работу менеджеру? Или делегирование направлено только на развитие сотрудников?

— Это очень хороший вопрос. То есть из нашего с вами разговора сложилось впечатление, что красиво рисуется жизнь больше для подчиненного, чем для менеджера?
Тем не менее у менеджера всегда есть выбор — скатиться в «героический» менеджмент и делать всё самому (но тут проблема в том, что вышестоящее руководство будет требовать больше и больше, и этот бедный менеджер в конце концов перегорит и либо надорвет здоровье, либо просто в конце концов уйдет) или делегировать. Сторонники развивающего менеджмента понимают, что делегирование — очень важная вещь, потому что им мы зажигаем лучших людей: они горят, вдохновлены, они работают, включают свои мозги, становятся вашими партнерами, к ним можно обращаться за идеями. Чувство вовлеченности — очень важный продукт в делегировании. И ценность для менеджера в том, что либо ты сам всё делаешь, а подчиненные сидят на кухне и пьют чай, либо ты управляешь хорошо слаженным оркестром из людей, у которых горят глаза, которые предлагают что-то новое, и их настроение и мотивация вдохновляют и тебя. И в то же время руководитель не должен играть и на баяне, и на скрипке, и на дудочке. Он должен заниматься своим делом и обеспечивать гармонию всего оркестра. А делегирование и позволяет делать именно это.

— Александр Ефимович, хотелось бы поговорить и о психологической стороне делегирования. Очень часто в процессе работы между подчиненным и руководителем возникают различные барьеры. Нас интересуют основные, наиболее серьезные (наверное, даже болезненные) ситуации, говорить о которых во всеуслышание не принято. Руководитель конкурирует со своими подчиненными. Почему это происходит и можно ли вообще влиять на такую ситуацию?

— Руководитель конкурирует со своими подчиненными, если он еще не выскочил из своего «кокона», его назначили на должность, но душой он еще там — среди подчиненных. Например, он был спортсменом, а ему говорят: «Давайте вы уже станете тренером». И вот он и кроссовки снял, и стоит на дорожке в ботинках, но всё пытается бежать вместе со своими и страшно переживает, что его начинают опережать. Но этот менеджер не понимает, что у него другая задача и конкурировать тут ни к чему. У него масса других дел: нужно заниматься постановкой задач, мотивацией подчиненных, коррекцией их поведения — именно в этом ему нет равных. Нужно изучать совершенно другое поле — управленческое, и если делать правильные управленческие шаги, то подчиненные никогда не будут вступать с ним в конфронтацию.
Может возникнуть сомнение: я буду выращивать подчиненного (особенно с помощью делегирования), а он меня подсидит. Но стоит всегда помнить: когда развивается подчиненный, вы должны развиваться сами. Один при этом развивается в сфере исполнения, а другой — в управленческой сфере. И получается интересная картина: растущие подчиненные начинают поднимать, возвышать и вас. Именно вы становитесь профессиональнее и ценитесь всё больше и больше. Другой вопрос, что подчиненный может в определенный момент вырасти и уйти. Однако на этот счет есть такой бизнес-анекдот:
Встречается как-то генеральный директор с финансовым директором. Финансовый говорит: «Что-то я, Иван Иванович, боюсь инвестировать в их развитие. Они вырастут, разовьются и уйдут». А генеральный отвечает: «А вы представьте, Петр Петрович, что они не вырастут и останутся».
Развиваются все — и подчиненные, и их руководители, и сама компания. И происходит это через делегирование в том числе. И менеджеры при этом должны показывать пример собственного развития.

— А если руководитель действует по принципу «я сделаю лучше, чем кто-то другой»?

— Это как раз пример «героического» менеджера. Если вы всегда берете всё на себя и говорите, что у вас нет времени что-то делегировать, это значит, что ваш управленческий корабль тонет. Нужно срочно переосмыслить, что вы делаете не так. Помните, что, откладывая перспективное развитие подчиненных, вы сами себе подкладываете мину замедленного действия. Если команда не развивается, то ваше подразделение не просто стоит на месте — вы начинаете проигрывать своим конкурентам.

— А вот как быть с недоверием к подчиненным? Как вообще должны складываться отношения в подразделении, в отделе, в коллективе, чтобы доверять и делегировать?

— Тут сразу возникает такой вопрос: всё ли можно делегировать? На мой взгляд — не всё. Никому и никогда нельзя делегировать конфиденциальную информацию и управленческие полномочия. Например, руководитель борется с каким-нибудь Сидоровым, увещевает его, устал уже от него. Поэтому он просит одного из своих замов или просто хороших сотрудников: «Василий, а давай-ка подключись к ситуации с Сидоровым. Поговори с ним». Делать этого нельзя, дабы не создавать конфликт внутри команды. Во всех остальных случаях делегирование возможно.
Делегирование — это прием высокого полета. Если судить по школьной системе оценок, то он подходит подчиненным-пятерочникам. В худшем случае — четверочникам.
Иногда я встречаю такие ситуации: «У нас в компании Галина завалила два проекта и сейчас очень грустит. Наверно, надо попробовать делегировать ей третий проект, чтобы не грустила». Так она вам и третий завалит. Не надо с Галиной выходить на делегирование, она троечница, с ней следует начинать с подготовительных приемов. Для начала проанализируйте, почему Галина сталкивается с такими проблемами. Попробуйте прием «постановки задач» для формирования включенности сотрудницы. Сопровождайте свои усилия, используя приемы нематериальной мотивации, такие как признание и обратная связь.

— Давайте теперь посмотрим на этот процесс с другой стороны. Если сотрудник не хочет браться за «чужую» работу...

— Это значит, что ему не продали идею. Учитесь продавать идею и подбирать мотиваторы под конкретного человека.

— Сотрудник боится ошибок...

— Контроль, реперные точки — это именно отсюда. Еще важны типажи подчиненных. Человек может быть повернут на качестве исполнения, и когда он берется за что-то новое, то он словно кровью расписывается за каждое свое действие. Он действительно боится допустить ошибку, поэтому с ним, зная его характер, можно отработать некий алгоритм, который поможет избежать ошибок: создать чек-лист, который будет полезен на первых порах, разработать план-схему — это очень благоприятно действует на сотрудников подобного склада.
А есть люди, которые боятся, что что-то пойдет не так и из-за этого пострадают коллеги, которые впоследствии проявят свой негатив. Поэтому здесь нужна поддержка руководителя, который обязательно скажет: «Моя дверь открыта, ты не просто берешь этот участок, а мы работаем вместе. Более того, я готов и до других сотрудников донести, чтобы они всячески оказывали тебе помощь». И даже то, что коллектив знает и признает, что их коллега берется за новый участок, что коллектив готов оказывать помощь, — очень вдохновляет таких людей.
Также есть люди, которые не сильно боятся ошибок в принципе, и поэтому ошибки у них могут случаться. А есть те, кто с радостью и без разбора берется за любую работу, совершенно не заботясь о своих возможностях и способностях. С такими, конечно, обязательны те самые контрольные точки, согласование планов, отчеты и т.д.

— А если, например, человек взял на себя определенный участок работы, делегирование состоялось, оговорены контрольные точки, идея продана, мотивация обозначена, работа началась, но что-то не получается. Уместна ли здесь критика?

— Критика в управлении вообще никакой позитивной роли не играет и кроме негативного эффекта ничего не несет. А надо уметь видеть позитивные моменты. Результата нет, но человек много работает? Покажите ему, что вы заметили это. И обязательно задавайте вопросы о его видении поиска решений. «Вот тут происходит замедление процесса. Как ты думаешь, что надо сделать, чтобы ускориться, исправиться?» И т.д.
И помните, что есть факты, а есть предположения. Так вот: менеджер не имеет права озвучивать предположения.
«Татьяна, ты очень легкомысленно отнеслась к организации конференции», — кроме отторжения эти слова ничего в душе подчиненного не вызывают. Если вы хотите как-то скорректировать ситуацию, вы должны сказать: «Я обнаружил, что из приглашенных на конференцию 30 человек пришли всего 17 (это факт!). Как сделать так, чтобы в следующий раз зал был заполнен?» Если вы заметите, факты — они ни в коем случае не про личность. «Татьяна, ты слабо отработала, отнеслась легкомысленно к проекту, ты работала спустя рукава», — это ваше сугубо личное мнение насчет Татьяны, и речь здесь не о проекте и не о конференции, а о Татьяне. Вы могли не видеть, как Татьяна не спала ночей, рассылая письма клиентам, готовя презентации и прочее.
Поэтому говорите только о фактах, указывайте на них и обязательно задавайте вопросы — как это исправить, как улучшить?

— Александр Ефимович, и заключительный вопрос — про ответственность. Как сделать так, чтобы каждый сотрудник «строил храм», а не просто выкладывал кирпичи и зарабатывал 500 рублей в день?

— Так называемый храм — это, наверное, одно из ключевых понятий как в мотивации сотрудников, так и в делегировании полномочий, которые как раз и приводят к тому, что подчиненные начинают видеть не какие-то сиюминутные задачи и операции, а общую цель. Хороший музыкант в оркестре — это не просто член команды, который играет по правильным нотам. Это сотрудник, который чувствует и понимает мелодию, а также осознает свою роль в приближении слушателей к прекрасному. Дирижер при этом помогает своим подчиненным пройти этот путь и сам становится профессионально выше.
Есть очень небольшое количество подчиненных (их около 5%), которые «видят храм» без всякой внешней помощи. Остальные 95% крайне нуждаются в ваших вспомогательных управленческих действиях. Без вас они «храм не увидят», они просто смотрят не в ту сторону и находятся не на том уровне. И руководитель должен всегда следить за тем, какую цель видят его подчиненные, расширять их угол зрения и поднимать их на ключевую высоту.

Беседу провела Ирина Черешнева,
главный редактор
журнала «Искусство управлять»

— Ирина, давайте начнем с основного. Что Вы думаете о делегировании полномочий руководителями подчиненным? Это процесс необходимый, возможный... какой?

— Для компаний, которые заинтересованы в развитии — ставят перед собой цели вывести на рынок новые продукты, услуги, внедрить эффективные управленческие инструменты, — делегирование полномочий является естественным процессом. Для того чтобы его успешно осуществлять, руководитель должен четко понимать вектор, в направлении которого он движется: от этого во многом зависит осознание того, какие функции можно и нужно делегировать. Например, целеполагание, стратегическое планирование делегировать нельзя — это та часть работы, которую должны выполнять собственник и его ближайшее окружение.

— С чего следует начинать делегирование? Нужно ли и можно ли к этому подготовить сотрудников?

— Одним из самых важных моментов при делегировании полномочий является согласованность ожиданий сторон — это когда и руководитель, и подчиненный одинаково понимают предмет обсуждения, приходят в своих договоренностях к общему знаменателю.
Часто проблема заключается в том, что руководитель поверхностно относится к вопросу делегирования полномочий: он вроде бы решил, что передаст часть функций подчиненному, но сам не до конца понимает, что должно произойти в результате. Или же в потоке дел ему кажется, что если он что-то поручил, то всё будет сделано так, как ему нужно, ведь всё очевидно. А то, что только ему ведомо, как нужно, — об этом он даже не задумывается, ведь никто не может знать, какие мыслительные процессы происходят в голове собеседника.
В итоге руководители недовольны тем, что нельзя никому ничего поручить, потому что никто не в состоянии хорошо сделать «чужую» работу. А подчиненные, может, и готовы принимать на себя новые обязательства, но в силу невнятной постановки задач просто не понимают, чего от них хотят, и выполняют то, что, как им кажется, от них ждут. Интуитивно угадывать намерения друг друга, к сожалению, удается редко. Возникает несоответствие ожиданий сторон.
Выход из этого, казалось бы, замкнутого круга есть — описание бизнес-процессов. К счастью, сейчас в компаниях это стало регулярной практикой.

Часто проблема заключается в том, что руководитель поверхностно относится к вопросу делегирования полномочий: он вроде бы решил, что передаст часть функций подчиненному, но сам не до конца понимает, что должно произойти в результате.

Создаем памятку с определением ключевых понятий, пояснительными схемами и картинками, с алгоритмами конкретного функционала, а главное — четким толкованием результатов, которые должны получиться на выходе. Также необходимо оценить коллектив, его потенциал, продумать структуру подразделений и обязанности руководителей, зафиксировать технологии и даже опыт применения различных практик. Чем четче описаны задачи, тем проще делегировать полномочия. Становятся очевидными точки контроля и его временные интервалы. Проведя однажды такую глобальную работу, вы приобретаете определенное спокойствие и возможность эффективно управлять компанией. Техническое описание бизнес-процессов помогает руководителю не зависеть от сотрудников. Увольнение, ротация кадров больше не будут для вас проблемой. Когда всё сформулировано, нет недосказанности, не нужно тратить время на разъяснение задач, достаточно ознакомить работника с внутренней документацией. Кстати, когда люди понимают, на какие процессы они влияют, какого результата должны добиться, их проще мотивировать.

— Существует ли алгоритм выявления ожиданий сотрудников и руководителей при делегировании полномочий? Как прийти к согласию и услышать друг друга?

— Необходимы постоянный диалог, коммуникация. Каждый член профессионального коллектива должен знать о стратегических целях компании и сроках их достижения, о планах ее развития на ближайший период и инструментах, которые помогут добиться намеченного результата. Чем выше информированность сотрудников о внутрикорпоративных процессах, тем выше эффективность работы.
Часто приходится сталкиваться с тем, что рядовые менеджеры совершенно не знают, чем заняты их соседи в кабинете напротив. Это просто недопустимо! Реальность сегодня такова, что монотонно выполнять свои функции мало кому интересно. Работники ждут, что с ними будут общаться на равных, что им будут делегированы интересные задачи, они хотят осознавать значимость процесса, в котором участвуют, и оценивать свой вклад в общее дело. Деньги уже не являются ключевым мотиватором.

— Зачастую при делегировании полномочий руководители сталкиваются с сопротивлением подчиненных. Как Вы можете объяснить такое явление?

— Люди к любым изменениям относятся настороженно. Сразу возникают доводы в пользу того, чтобы всё оставалось как прежде. Они сопротивляются, потому что им неясно, что их ожидает. Неизвестность рождается из-за недостатка информации.
Снять сопротивление персонала на начальном этапе делегирования позволяют детальные разъяснения. Запаситесь терпением и вступайте в коммуникацию. Беседуйте, объясняйте, для чего нужны изменения, какие положительные бонусы они несут компании в целом и сотруднику в частности, приводите примеры о том, как подобные процессы происходили в других подразделениях и к каким результатам это привело. Когда люди начинают примерять на себя опыт, слышат, что кто-то таким образом решил свою проблему, им проще разглядеть возможности, которые перед ними открываются.

Часто приходится сталкиваться с тем, что рядовые менеджеры совершенно не знают, чем заняты их соседи в кабинете напротив. Это просто недопустимо! Реальность сегодня такова, что монотонно выполнять свои функции мало кому интересно. Работники ждут, что с ними будут общаться на равных, что им будут делегированы интересные задачи.

Порой бывает, что человек не хочет ничего менять потому, что, например, он пользуется служебным положением в личных целях, а в новых условиях это станет невозможным. Как правило, такие работники идут в своем противостоянии до конца.
Сопротивление может быть связано и с тем, что у человека не хватает компетенций, поэтому он боится брать на себя дополнительную ответственность. В данном случае мы, опять же, четко проговариваем нюансы: какие у него возникнут новые обязанности; насколько ему это интересно; как изменится его функционал; какие преимущества несут лично ему эти изменения (это могут быть деньги, перспектива карьерного роста и пр.).
Сухие, прямолинейные, не терпящие возражений указания сверху всегда вызывают раздражение и сильное сопротивление. Конструктивнее вести с сотрудниками диалог, советоваться, ставить в условия самостоятельного выбора. Можно попросить их набросать свои идеи о том, как они видят реализацию поставленных задач. Люди охотно вовлекаются в этот процесс. И когда они обсудили риски, озвучили свои предложения и пожелания и обозначили необходимые ресурсы — впоследствии им проще выполнять план по обязательствам, поскольку они лично участвовали в его разработке. Советоваться с командой — вообще важный для руководителя навык, не следует им пренебрегать.

— Существует ли психологическая готовность к делегированию полномочий? Как понять градус заинтересованности и инициативности сотрудника, как вычислить эффективного потенциального преемника?

— Такая готовность есть, причем у обеих сторон. У руководителей она приходит с моментом, когда они осознают, что нужно двигаться дальше, не распыляясь на мелочи, думать о серьезных вещах, больше времени уделять планированию, выстраиванию эффективных стратегий управления, поиску новых инструментов работы, изучению технологий, анализу рынка, встречам с ключевыми клиентами.
Удивительно, но психологическая готовность к принятию полномочий у сотрудников зависит от такой готовности их руководителя, потому что делегирование — это некая степень доверия.
На деле часто возникает ситуация, когда подчиненному не дают возможности быть самостоятельным, у него пропадает стимул стараться, проявлять инициативу, поскольку он знает, что если что-то не получится, руководитель всё исправит. В таких условиях вряд ли сформируется психологическая готовность к делегированию, где умение брать на себя ответственность и нести ее играет ключевую роль.
Делегируя полномочия, важно не только дать сотруднику понять, чего вы от него хотите, но и то, что ответственность за выполнение данного функционала лежит лишь на нем. Выход из зоны комфорта помогает человеку раскрыться, задействовать потенциал. Включается креативное мышление, просыпается инициативность, появляется заинтересованность в результате, желание изучать суть задачи, пробовать свои силы. Делегирование запускает процесс конструктивного развития, в этом его плюс.
Однако обратите внимание на то, что прежде чем начать растить сотрудника и приступать к делегированию ему соответствующих полномочий, необходимо обсудить с ним его планы, спросить его мнение на этот счет. Может оказаться, что у него в принципе другие интересы — он в декрет собрался или переезд запланировал.

— Нужно ли вести работу внутри компании по подготовке сотрудников к процессу делегирования? Есть ли специальные инструменты и что можно организовать без особых затрат?

— В крупных организациях, с которыми мы работаем, наблюдается следующая тенденция: перед каждым руководителем стоит задача в фиксированный период времени вырастить себе преемника. Люди спокойно к этому относятся, воспринимают это не как риск собственного увольнения, а как возможность безболезненного перехода на более перспективную позицию при благоприятном стечении обстоятельств. Это хорошая практика, свойственная компаниям с высокой культурой управления.
Среди простых, не требующих лишних затрат инструментов, — летучки, совещания, совместные мероприятия, где проговариваются ключевые моменты внутрикорпоративного взаимодействия.
Мы настоятельно рекомендуем формировать морально-этический кодекс компании, в котором следует прописать свод правил, приемлемых для коллектива, цели, миссию, корпоративные ценности. Если раньше эти реперные точки определял собственник, руководствуясь личными предпочтениями, то сейчас всё чаще формирование правил происходит посредством вовлечения в процесс персонала — через совместную сессию. Люди между собой договариваются, каждый продумывает, что для него приемлемо, а что нет, и выступает с определенными организационными предложениями, бизнес-идеями. Опыт совместной разработки и проговаривания правил помогает впоследствии выстроить эффективное делегирование.

— Ирина, я знаю, что в работе Вы активно используете графологический анализ. Применимы ли эти знания при выстраивании процесса делегирования в компании?

— Да, действительно, мы используем графологический анализ при оценке компетенций персонала, но не в чистом виде, а в совокупности с моделями DISC, типологией Адизеса, ролями по Белбину, с проработкой мотивационных факторов и способностями эмоционального интеллекта. Это серьезный научный труд, который требует глубокого анализа большого объема данных и применения целого комплекса инструментов.
Дело в том, что почерк меняется и с возрастом, и в разные периоды жизни человека, отражает его внутреннее состояние. По почерку можно определять психологический тип, развитые компетенции, какие комплексы он несет из прошлого, видна даже нехватка физической энергии — что также важно выявить при делегировании полномочий. Метод удобен и хорош тем, что позволяет оценить человека на входе, а еще к нему невозможно подготовиться, как, например, к встрече или собеседованию — кандидаты просто не понимают эту технику. Наш опыт показывает, что таким образом мы получаем объективную характеристику с высокой достоверностью результатов.
Когда мы формируем команду — мы проводим граф-анализ почерков и кандидатов, и самого руководителя, смотрим их совместимость. Бывает, что по профессиональным данным человек идеально подходит на какую-то позицию, а по личностным характеристикам мы видим, что он не сработается с руководителем.
При делегировании особенно важно, насколько человек нацелен на результат, хватит ли у него сил, энергии достигать поставленных целей, компетенций; почерк хорошо показывает, что человеку нужно в качестве мотиватора, — деньги, признание или что-то иное.

Люди между собой договариваются, каждый продумывает, что для него приемлемо, а что нет, и выступает с определенными организационными предложениями, бизнес-идеями. Опыт совместной разработки и проговаривания правил помогает впоследствии выстроить эффективное делегирование.

Оценка в команде проводится еще и для того, чтобы увидеть роли, которые человек может исполнять. Хорошо, если делегирование определенных функций будет способствовать развитию, наращиванию профессиональных компетенций. Например, можно выработать умение планировать, применять тайм-менеджмент, но практически невозможно корректировать личностные качества, изменить скорость мышления. В жизни встречаются случаи, когда интроверт вынужден в силу особенностей профессии ситуативно вести себя как экстраверт, но это претит его естеству, он от этого устает, эффективность падает.
Все эти нюансы стоит учитывать при делегировании полномочий, чтобы выстроить эффективное сотрудничество. Оценка и выявление сильных и слабых сторон человека позволяют предложить ему план развития.

— Метод графологического анализа при оценке персонала в управлении — это новая тенденция?

— Несмотря на простоту его освоения, метод пока не получил широкого применения в российских компаниях. Так что можно сказать, что это новое веяние. Я практикую методику уже два года и довольна результатами. Простой анализ, который позволяет оценить риски, можно провести всего за десять секунд! Один мой ученик рассказывал, что он вел переговоры в ресторане, и во время встречи клиент машинально набрасывал на салфетке какие-то фразы. Это помогло определить, какого типа человек и в каком ключе с ним следует вести беседу и преподносить информацию. Итог — за десять минут были достигнуты нужные договоренности и был подписан важный контракт.

— Ирина, расскажите, пожалуйста, с какими проблемами делегирования Вам приходилось сталкиваться в личной практике?

— Главная проблема — люди боятся брать ответственность. Причем нужно понимать, что передача части своих полномочий подчиненным требует и от руководителя высокой ответственности. Непросто отпустить ситуацию, ослабить контроль, доверить выполнение задач, особенно когда речь идет о процессах, в которые вложено много личных сил и времени.
Один наш клиент — собственник ресторанного бизнеса, — несмотря на наличие двух вполне профессиональных управляющих, вел дела сам: осуществлял учет, изучал ассортимент продуктов, общался с клиентами, собирал у них обратную связь, разрешал конфликтные ситуации. Вот только сильно уставал, практически жил на работе. Мотивация у управляющих сильно упала, они не стремились выполнять даже свои функции, поскольку знали, что есть директор, который всё решит.
Работу мы начали с того, что подробно проговорили ситуацию и прописали функционал каждого сотрудника, чтобы было понимание того, какие у кого обязанности, какие существуют точки контроля, как действовать в конкретных ситуациях. Определили результат, который должны выдавать управляющие за неделю, условились, что в этот период никто их не подгоняет и не трогает, то есть предоставили полную свободу действий. И главное — уговорили собственника, что в некоторые дни он вовсе не будет приезжать на работу. Каково же было его удивление, когда он понял, что ничего критического в его отсутствие не происходит. Напротив, люди вскоре включились в процесс так активно, что начали предлагать интересные идеи по улучшению работы. Снижение жесткого контроля со стороны руководителя позволило сотрудникам почувствовать свою значимость, принять не просто полномочия, но ответственность.

— Ирина, в заключение прошу Вас дать совет управленцам по части преодоления трудностей при делегировании полномочий.

— Не нужно бояться снижать контроль, передавать полномочия, которые действительно необходимо делегировать. Важно давать людям подтверждение того, что они справились с задачами, что они молодцы. В нашей компании есть правило, которое мы рекомендуем применять всем: хвалим сотрудника всегда публично, а о недочетах в его работе говорим лишь в приватной личной беседе, чтобы он чувствовал себя комфортно!

Беседу провела Татьяна Маркина,
редактор журнала «Искусство управлять»

...Здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее.

Л. Кэрролл. Алиса в Зазеркалье

Игорь Геннадиевич подробно рассказал о том, что такое системы искусственного интеллекта, в чем польза от их применения в бизнесе в целом и в вопросах делегирования в частности. Полученная информация заставила нас всерьез задуматься о том, что реальность стремительно изменяется, и чтобы соответствовать ей, быть в ладу с самим собой и с окружающей действительностью, нужно «бежать еще быстрее». Оказывается, революционные технологии искусственного интеллекта уже среди нас — вопрос, как скоро мы начнем их применять осознанно. В общем, обо всём по порядку и из первых рук.

Работа с персоналом — наиболее выгодный и перспективный путь повышения эффективности организации
В данном материале мы поговорим о делегировании полномочий с помощью инновационных технологий искусственного интеллекта. Для того чтобы разговор был предметным, предлагаю читателям вначале кратко вспомнить понятийный аппарат, в рамках которого мы будем рассматривать тему.
Существует три основных способа повысить эффективность организации: посредством финансовых вложений, грамотно выстраивая правовые процедуры и посредством работы с персоналом.
Минусы первого способа — длительные сроки амортизации, большие начальные вложения. В сложившихся в стране условиях кризиса и недофинансирования он не дает быстрого эффекта, который так необходим бизнесменам. Оптимизация через юридические процедуры довольно опасна, поскольку требует полного доверия к специалистам, ее осуществляющим. Таким образом, получается, что сегодня работа с персоналом обеспечивает самую высокую отдачу на единицу вложения. Я намеренно рассматриваю работу с персоналом сквозь призму экономической отдачи, так как считаю, что любая процедура, проводимая в компании, должна положительно отражаться на экономике предприятия. Особое место среди таких действий занимает делегирование.
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.
Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками. Все мы знаем, что эффективное управленческое решение может принести компании миллионы долларов.
Все управленческие решения можно подразделить на два вида: традиционные, ранее неоднократно имевшие место, то есть когда мы выбираем один из альтернативных вариантов; и нетрадиционные — нестандартные решения, их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов. Сегодня успех подавляющего большинства российских компаний связан именно с тем, что их персонал обладает способностью принимать грамотные нетрадиционные, необычные управленческие решения.

Полномочия, которые мы делегируем, бывают:

Линейные — передаются от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены уставом организации. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает своеобразную иерархию уровня управления компании, и чем больше у нее звеньев, тем медленнее скорость обмена информацией. Обращаю ваше внимание на то, что при передаче таких полномочий важно соблюдать принцип единоначалия (сотрудник должен получать указания лишь от одного начальника и отвечать перед ним) и норму управляемости (количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю).

Сегодня успех подавляющего большинства российских компаний связан именно с тем, что их персонал обладает способностью принимать грамотные нетрадиционные, необычные управленческие решения.

Аппаратные (штабные) — позволяют организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Штабные полномочия делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Но речь пойдет не о них.

Современные подходы к делегированию
Делегирование как отдельный современный подход в управлении появилось по двум причинам. Во-первых, мы сейчас переживаем глобальный мировой кризис, а в этот период нетрадиционные управленческие решения особенно ценятся. И во-вторых, реальность меняется со всё возрастающей скоростью, и многие топ-менеджеры перестают ей соответствовать.
Предположим, организация приняла на работу руководителем отдела логистики Иванова и он прекрасно справлялся. Прошло три года — изменились логистические цепочки, предпочтения и ожидания партнеров, условия поставок. Иванов, который был заточен под одну систему, не может быстро переучиваться. Нет, он не ухудшил свои параметры, но должность их ужесточила, работа стала другой, и он уже не соответствует новым требованиям.
Это действительно серьезная проблема, которая и заставляет нас говорить в первую очередь не о техническом, а о содержательном делегировании. Именно оно в значительно большей степени способно улучшить работу организации, поскольку связано с принятием нетрадиционных управленческих решений. Первичной целью диагностики персонала при этом становится выявление у сотрудников способности к изменениям, а также возможностей выполнения ими дополнительных содержательных функций. В качестве инструмента, с помощью которого такое делегирование может быть выполнено, выступают прецедентные экспертные системы с искусственным интеллектом (ПЭС).
Если вы хоть раз играли с компьютером в шахматы или шашки, вам не составит труда понять, что такое ПЭС и как они работают. Все вы, думаю, догадываетесь, что на самом деле обыграть искусственный разум невозможно, потому что человек физически не в состоянии анализировать такое количество информации, что уж говорить о скорости мышления. Доказательство тому — прецедент, когда компьютер Deep Blue выиграл матч из шести партий у чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова.
Давайте разберемся, в чем же сила ПЭС новейших поколений. Дело в том, что благодаря встроенному искусственному интеллекту они теперь могут оперативно перерабатывать огромные пласты информации, не упуская ни одной детали. Иными словами, они анализируют корреляцию всего со всем и выдают решение, основанное на человеческом опыте, но выбранное посредством математических алгоритмов. Точность таких расчетов колоссальная, машина без устали генерирует и пробует миллионы возможных вариантов, выбирая оптимальные.

В подобной системе имеются, помимо прочего, три встроенные базы данных:

1. База прецедентов, которая содержит данные по обследованиям множества реальных работников в различных областях производства, управления, бизнеса и их действий, информацию о том, к чему такая деятельность привела.
2. База знаний (различная сопутствующая информация, алгоритмы и т.п.).
3. База многомерных профилей, которая, по сути, представляет собой набор моделей должностей, профессий, резервов на выдвижение кандидатов и т.п., составленный на основании данных, предоставленных реальными отечественными организациями.

Благодаря тому, что пользователям ПЭС становится доступен собирательный опыт десятков и сотен предприятий и организаций, они могут оценивать возможности персонала — например, смотреть, был ли человек со схожими параметрами успешен на определенной должности в другой компании.
Именно в вопросах делегирования применение прецедентных экспертных систем привело к пересмотру кардинальных истин. Классическое делегирование подразумевает, что полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему. Главный постулат, который был обрушен с приходом искусственного интеллекта в сферу HR, заключается в том, что невозможно оценивать делегирование без учета личности того, кому мы поручаем полномочия. Стало очевидным, что для достижения экономической эффективности следует работать с комплексом «человек + должность», применяя современные инструменты. Это революционное открытие позволило совершенно иначе взглянуть на процесс делегирования и добиться удивительных результатов.
Появление систем с искусственным интеллектом привнесло в нашу жизнь инструмент, который помогает нам с минимальными усилиями добиться максимального результата. Попробую объяснить на примерах.
Если хирург сделал операцию плохо — в голову сразу приходит мысль о его халатности или низкой квалификации. Но бывает, что этот же врач мог бы провести операцию на совершенно ином уровне, будь у него для этого необходимые инструменты. Более того, врач, который имеет такие инструменты, но ими не воспользовался, совершает ошибку.
Или, к примеру, раньше врач высокой квалификации, постучав палочкой по спине, мог сказать пациенту, что у него есть проблемы с почками. Но, во-первых, талантливых диагностов можно по пальцам пересчитать, а во-вторых, теперь обычный врач благодаря томографу может правильно поставить диагноз и выявить конкретные проблемы каждого пациента. А современный томограф — это и есть ПЭС, только с медицинским уклоном.
Таким образом, «в лице» ПЭС мы имеем не только высокоточный инструмент, но и технологию, которая позволяет получать наилучшие результаты специалистам среднего уровня (которых, увы, большинство). Топ-специалисты же с помощью ПЭС способны максимально продуктивно раскрыть свои возможности.
В нашем случае особенно ценно то, что с помощью ПЭС мы можем с непревзойденной точностью выявлять людей с развитой способностью к принятию нетрадиционных верных решений и возможностями выполнения новых функций. А ведь именно они нам интересны как объект делегирования.

Делегирование с помощью систем искусственного интеллекта
После того как мы описали принцип работы ПЭС, предлагаю рассмотреть непосредственно процесс осуществления делегирования с их помощью.
На первом этапе мы проводим обследование персонала — тех, кого мы наметили для делегирования (если у нас на примете десять кандидатур, мы можем обследовать всех, а система покажет, кто лучше справится с возложенными полномочиями). Вначале работнику предлагают пройти на компьютере определенную диагностику — выполнить задания в виде прохождения лабиринтов, ответов на вопросы, построения фигур и т.д. Это занимает около часа.
Взаимодействие с испытуемым на этом этапе заканчивается, и далее специалист работает только с компьютером, моделируя с помощью искусственного интеллекта различные варианты делегирования с разными работниками. Вернее сказать, моделирование ведет компьютер, а человек в диалоге с ним отбирает наиболее успешные варианты делегирования. Но об этом чуть ниже.
А пока по результатам обследования мы получили по каждому кандидату некий объем информации, из которой ясны: личностные особенности человека, его соответствие имеющимся профилям, объем полномочий, которые он может на себя принять, и степень успешности. Например, система может выдать оценку, что сотрудник способен принимать самостоятельные решения, ему можно делегировать задачи по максимуму, но необходим эпизодический контроль.
Так же мы можем обследовать и руководителей, которые будут передавать полномочия. Это необязательный этап, но он может резко повысить точность обследования, поскольку позволяет увидеть, какие функции удаются руководителю лучше, какие хуже, а какие могут потребовать полного делегирования. Как правило, руководитель серьезного уровня готов к результатам, потому как всё про себя знает и прекрасно понимает, что ему удается хорошо, а что не очень, в чем он может быть реально полезен организации. Универсальных работников нет — мы все это знаем. И чтобы обратить делегирование в точный процесс, мы должны четко определить возможности персонала.
Системы с искусственным интеллектом созданы нам в помощь. Они всегда будут работать персонально в том объеме, в каком вы пожелаете, предлагая столько вариантов, сколько вы захотите. Спорить с собирательным опытом подобных систем абсолютно бессмысленно, ведь он базируется на практике реальных организаций. Другое дело, что у руководителя высокого уровня могут быть причины, по которым то или иное делегирование хотя и содержательно возможно, но нецелесообразно (в силу того, например, что потребует доступа к конфиденциальной информации).
Важно понимать, что системы с искусственным интеллектом не есть окончательная инстанция, они лишь дают руководителю ценную информацию для принятия верного управленческого решения. Это как в автомобиле — вы едете в машине, напичканной компьютерами. В новейших моделях это уже, пусть и примитивный, но Искусственный Интеллект (ИИ). Но разве вы от этого перестали управлять автомобилем? Нет, водитель по-прежнему держит руки на руле и задает курс. А ИИ просто помогает сделать управление более простым, а поездку более дешевой — за счет экономии топлива и пр.
Но вернемся к делегированию. Когда собраны данные по обследуемым и проведен первичный анализ, мы приступаем к третьему этапу. На экране компьютера в структуре вашего предприятия вы виртуально делегируете полномочия, «перебрасывая» их к выбранным кандидатам. Искусственный интеллект просчитывает негативные и позитивные последствия каждого такого решения, выдавая конкретные значения, причины, варианты развития ситуации. Например, вы можете увидеть в цифрах, как изменится показатель стагнации, прибыли и прочих параметров. Некоторые серийно выпускаемые российские системы с искусственным интеллектом уже т.н. открытые — их особенность в том, что пользователь может увидеть, на основании каких реперов были сформированы те или иные решения или почему делегирование полномочий от руководителя N к сотруднику M приведет к стагнации и многое другое. По моему опыту, открытые системы намного полезнее прочих.
Наиболее продвинутые отечественные разработки позволяют также видеть тенденции на два-три года вперед, что особенно важно при долгосрочном планировании. Ведь есть немедленный эффект, а есть отсроченный, иногда хороший мгновенный эффект «затеняет» чуть отсроченные негативные последствия. Например, делегирование, которое мы хотим осуществить, приведет к перегрузке работника, а в силу того, что он очень ответственный человек, это будет сказываться на его здоровье, подразделение начнет проваливаться, а оно одно из ключевых в компании. Учесть столько факторов и их корреляцию, просчитать всё на длительный период времени человеку просто не под силу, а системы с искусственным интеллектом с легкостью осуществляют необозримый перебор вариантов и показывают руководителю оптимальные решения.
Это и есть заключительный этап. После того как система обработала данные, проанализировала связи и просчитала последствия, она предлагает несколько вариантов действий. Нам остается выбрать один из них и реализовать его на практике. Выбор может делать и искусственный интеллект, но я всегда за то, чтобы окончательное решение всё же принимал человек. Ведь бывают моменты, когда на уровне знаний экспертной системы вариант делегирования возможен, а руководитель, например, знает, что между сотрудниками глубокая личная неприязнь и конструктивное взаимодействие просто невозможно.
Плюс применения ПЭС в том, что мы проделали всю эту колоссальную работу именно виртуально, а не резали по живому. Работа с моделями — это подлинно инновационный менеджмент. Создавая автомобиль, организация обязательно сначала проектирует его модель, испытывает ее. Это же так очевидно! Почему же не применять такой подход в работе с людьми, где цена ошибки высока и отыграть ситуацию назад зачастую уже нельзя. Только представьте, что сотрудник получил полномочия, а спустя три месяца их у него отобрали, так как он не справился. Это не значит, что он плохой сотрудник, более того, до делегирования он вполне устраивал компанию, просто он не готов выполнять новые возложенные на него функции. Подобные ошибки делегирования неизбежно приводят к конфликтам и даже уходу по-настоящему ценных людей. А о том, как сейчас сложно найти квалифицированную рабочую силу, руководители знают не понаслышке.

Новые технологии — шаг в будущее
Применение новых технологий в любой области — это пока еще вопрос личного выбора. Но рынок технологий развивается настолько стремительно, что уже совсем скоро (по крайней мере, в бизнесе) вы не сможете комфортно себя чувствовать и быть успешными без современных инструментов. Либо вы будете использовать их и получать экономическую выгоду, либо вас просто не будет. Такова реальность. Именно поэтому искусственный интеллект и основанные на нем системы для принятия управленческих решений так быстро распространяются по всему миру.В России они выпускаются серийно и успешно применяются уже несколько лет, последние версии можно установить на персональные ноутбуки. Системы ежегодно обновляются разработчиками, после каждого обновления происходит синхронизация данных, что позволяет увидеть, продолжают ли люди соответствовать своей должности без делегирования новых полномочий или снятия тех, которые стали обременительны. Такая «диспансеризация» в управленческой сфере выявляет способность работников следовать за изменениями, а значит, принимать грамотные управленческие решения.
Для справки: в США талантливого ребенка замечают уже с третьего класса, когда проводится первая диагностика школьников, с восьмого-девятого за ним уже серьезно наблюдают вербовщики, ему предлагают стипендии ведущих вузов, если видят потенциал и понимают, что вложения окупятся. Запад, Япония и даже страны арабского мира вырабатывают систему, в которой будет собрана информация о людях и их возможностях. В России такая диагностика появилась сравнительно недавно, поэтому рынок персонала пока очень «необследованный». Но для нас это скорее позитивный момент, указывающий на то, что мы обладаем колоссальными резервами. В моей практике встречались случаи, когда ПЭС с искусственным интеллектом выявляли на рядовых (!) должностях сотрудников, которые частично попадали в профили специалистов высочайшей квалификации. Их обучение приводило к ошеломляющим результатам. На Западе такая ситуация почти исключена, так как параметры и потенциал работника исходно определены.
Отрадно, что у нас в стране активно ведется работа в этом направлении (компьютерные системы с искусственным интеллектом в помощь руководителям и топам). И наши успехи становятся в мире всё более заметными — так, в этом году в Дакоте (США) команда России победила на чемпионате мира по программированию. Российские программисты обошли Стэнфорд, Гарвард, Массачусетский технологический институт и пр. На наших глазах происходят колоссальные преобразования во всех сферах. Меняется самосознание руководителей, всё большее их количество пробует новые практики, технологии. Это говорит о том, что завтра изменится всё вокруг.
Ракеты, военная техника, дорогие фотоаппараты и стиральные машины — всё это сегодня искусственный интеллект, в основе работы механизмов которого — прецеденты. Мы можем гордиться тем, что у истоков создания теории и практики искусственного интеллекта стоял наш с вами соотечественник — Михаил Ботвинник, а вовсе не только Алан Тьюринг, как многие думают (к чести американцев, они не забывают об этом факте, в отличие от составителей отечественных учебников). Всю жизнь Ботвинник создавал и совершенствовал систему «Пионер» и только в «свободное от работы время» стал чемпионом мира по шахматам.
У нашей страны хорошие перспективы именно в силу колоссального интеллектуального потенциала, креативного мышления наших граждан, ярко выраженной способности действовать нетрадиционными способами в ситуации неопределенности, умения следовать изменениям. И теперь эти важные для развития параметры можно измерить и оцифровать — и с наибольшей экономической пользой применить в вашей практике.

В заключение я посоветую руководителям:

• Отслеживайте появление полезных технологий — они позволят вам быть в числе первых.
• Не бойтесь применять современные инструменты — они сэкономят вам значительные средства и уберегут от ошибок.
• Будьте оптимистами — это одно из главных качеств успешного лидера.

И ГЛАВНОЕ — всегда помните, что все ваши замечательные идеи и начинания будет воплощать в жизнь именно персонал. Без команды вы серьезного результата не добьетесь! Поэтому высокоточные технологии с искусственным интеллектом — кратчайший путь к успеху.

Записала Татьяна Маркина,
редактор журнала «Искусство управлять»

В менеджменте различают традиционный и нетрадиционный взгляды на делегирование. В традиционном взгляде делегирование представлено как ответ на конкретные управленческие задачи. Ситуация такова: есть руководитель с определенными в масштабах его руководства полномочиями, есть четко сформулированная задача, которая входит в зону его ответственности и требует исполнения, есть ресурсы, в том числе человеческие, с помощью которых он должен эту задачу выполнить. Для достижения цели руководитель делегирует подчиненному полномочия и передает исполнительскую ответственность за них.
Важный момент: управленческая ответственность всегда лежит на менеджере как организаторе исполнения, именно с него будут спрашивать результат, на то он и руководитель. Сложно представить, что директор департамента скажет на отчетном собрании: «Вы знаете, я делегировал, а они не справились... Я не виноват». Главное, чтобы задача была выполнена, а каким способом, с чьей помощью — не имеет значения.
Мне нередко приходится обсуждать с высшими руководителями вопрос о делегировании: когда оно полезно, в каком масштабе уместно, в чем его возможные оборотные стороны. Я прошу руководителя, прежде чем приступать к делегированию, ответить самому себе: почему, а главное — для чего я хочу передать полномочия?
 

Приведу ответы, которые мне нередко приходилось слышать на практике:

• Я делегирую рутинные операции, чтобы высвободить время.
• Я делегирую, чтобы развить возможности и навыки своих подчиненных.
• Я делегирую, потому что хочу проверить своих подчиненных.

Возможны сочетания первого и второго вариантов: я и время высвобожу, и позволю подчиненным профессионально развиваться.
На следующем этапе предлагаю проверить, насколько конструктивны намерения руководителя. Для этого можно задать уточняющие вопросы:

• Для чего именно вы хотите высвободить время?
• Для чего вы хотите развить возможности и навыки своих подчиненных?
• Для чего вы хотите проверить своих подчиненных?

...решив развивать сотрудника посредством делегирования, не забудьте ответить честно: каковы будут ваши действия, когда он почувствует возможность делать больше? Найдете ли вы достойное применение его навыкам, возросшему опыту?

Вопросы к самому себе проясняют, что происходит внутри и вокруг нас. Хорошо, если ответы предполагают разумную позицию, например: чтобы заниматься задачами более крупного масштаба, чтобы передать новый опыт, чтобы понять, на что способны сотрудники.
Так вот, решив развивать сотрудника посредством делегирования, не забудьте ответить честно: каковы будут ваши действия, когда он почувствует возможность делать больше? Найдете ли вы достойное применение его навыкам, возросшему опыту? Ясно, что если вам нечего ему предложить, то рост подчиненного всегда будет работать на его уход. Что же делать? В этот тупик заходят многие руководители разного уровня. Удивляться тут нечему, мы живем в мире противоречий, благодаря этому мы ищем и находим нетрадиционные решения. Выход в том, чтобы посмотреть на развитие подчиненного не шаблонным взглядом, как на восхождение по должностной вертикали, а как на профессиональный (горизонтальный) рост, раскрытие его потенциала, наконец, просто успех в решении непривычной задачи. Условная «стоимость» такого сотрудника повышается внутри компании, его ценность на рынке труда возрастает, увеличивается и ваш авторитет как руководителя. Чтобы понять это, нужна определенная зрелость. Всё просто: либо вы развиваетесь сообща, либо кто-то растет вопреки и потом уходит. Кстати, ситуация, когда руководители не считают нужным расширять масштаб возможностей сотрудников без указаний сверху, — негативный сигнал для компании, он говорит о ее негибкости, застое.

Давайте теперь рассмотрим ситуацию, когда руководитель делегирует задачи с целью оценить возможности сотрудника. Здесь мы наблюдаем два вида действий: руководитель проверяет подчиненного открыто либо закрыто. В первом случае подчиненному честно раскрывают намерения. До него доносят информацию о том, что его видят в качестве кандидата на выполнение новых задач. Диалог строят в таком ключе: «Есть сложная задача, давай посмотрим, как ты с ней справишься, что сейчас в твоих силах. Если что-то не будет получаться, не волнуйся, скажи, я помогу советом, нам же важен положительный результат». Это партнерская позиция. В ее основе доверительные отношения, от сотрудника не скрывают, что его будут тестировать.
При закрытой проверке работнику поручают новые задачи, но он находится в неведении, что за ним наблюдают и оценивают его усилия. Это похоже на то, когда не умеющего плавать человека сталкивают с лодки в воду и смотрят, хватит ли у него сил выкарабкаться. Как эксперт я считаю, что за таким поведением руководителя скрываются невротические причины. Разглядеть управленца такого типа несложно, он всегда выступает с позиции проверяющего, ничего не объясняет и не обещает. Ему важно не выполнить задачу, а почувствовать себя в роли начальника. Руководитель, прикрываясь тем, что проверяет потенциал подчиненного, на самом деле самоутверждается, проявляет таким образом свою власть. Это, конечно, недопустимо.
Предлагаю рассмотреть еще одну проблему, которая в российских компаниях при делегировании встречается повсеместно, — недостаточность у подчиненного ресурсов для выполнения поставленной задачи. Другими словами, руководитель дает задание, но не задумывается, как подчиненный будет его выполнять. Чаще всего из виду упускаются информационные ресурсы и организационно-управленческая поддержка в качестве договоренностей со смежными подразделениями. Беда в том, что многие важные задачи в организации требуют именно многофункционального взаимодействия. Допустим, для выполнения поставленной задачи менеджер отдела продаж должен договориться с логистами, но он не может этого сделать, потому что сотрудник из отдела логистики не в курсе дела, без особых распоряжений своего начальника он не может перестроить работу и помогать коллеге только потому, что тот его попросил. Отсутствие предварительных договоренностей на уровне руководителей тормозит весь процесс. А еще, согласитесь, ситуация очень напоминает закрытую проверку.
Практика показывает, что в большинстве случаев недостаточность ресурсов — это всё же управленческая ошибка, а не намерение. А ошибку всегда можно попытаться исправить. Эффективное управление — это как коэффициент полезного действия. Например, если у паровоза он 12% и пока нас устраивают такие затраты топлива и такие скорости, мы можем позволить себе это. Но если все вокруг уже давно переключились на высокоэффективные скоростные средства передвижения, то очень скоро наше отставание станет заметным. Проверять сотрудников на прочность, эксплуатировать их, мыслить в рамках «одни ушли — другие придут, народу полно» — это заведомо проигрышная позиция, непозволительная для компании, которая заботится о высокой эффективности и деловой репутации.
Чтобы не ставить сотруднику ненужные барьеры и ускорить выполнение задачи, стоит задаваться вопросами и / или задавать их своему сотруднику: что может воспрепятствовать выполнению задачи в срок? какие смежные подразделения задействованы в процессе выполнения задачи? какую информацию необходимо предоставить сотруднику, доступ к каким документам / информации? и т.п.
И теперь мы подошли к основному — мотивационной стороне делегирования. Мы уже обсудили важность определения мотивов поведения руководителя — зачем, для чего он затевает передачу полномочий, но не менее существенно сформировать правильный настрой сотрудника на выполнение новых задач.
Основной вопрос, ответ на который нам нужно выяснить, — ради чего сотрудник полностью включится в делегированную задачу? Очевидно, что если мотивации нет, то мы рискуем, что задача будет не выполнена или не выполнена в срок. При этом подчиненный может даже демонстрировать видимое усердие, но если интереса и искренней вовлеченности нет, — результата не ждите. Мотивация сотрудника — это зона ответственности руководителя, именно он должен воодушевить подчиненного, включить импульс интереса к новым задачам. Если полномочия делегированы механически, что называется, без души, то работа будет выполнена механически, для галочки. Всегда найдутся причины, чтобы что-то не делать («не получается дозвониться», «не приходит на встречу», «не совпадают графики»), и никогда не найдутся возможности.
Сейчас компании, которые стремятся к развитию, всё чаще применяют нетрадиционный подход к управлению, в том числе и в делегировании. Его отличает то, что задачи в организации воспринимаются сотрудниками как общие.
Объясню на примере: представьте, что мы — группа захвата в зоне боевых действий. Мы или выполним задание, или поляжем все. И в этих условиях идет не делегирование, а распределение подзадач, поскольку задача у всех общая. Все действуют стремительно, согласованно, каждый готов принимать решения и брать ответственность, выполнять дополнительные функции и искать оптимальные пути достижения цели. Речь идет о командной работе мотивированных людей, а мотивация, как вы видите, может быть не только положительной, но и отрицательной. И здесь вновь помогут вопросы: что мы получим, если достигнем цели? / что мы можем потерять? Когда задачи распределяются в таком ключе, если кому-то чего-то не хватает для общего дела — он моментально об этом скажет. Участники процесса понимают, что личная неудача влечет неудачу всей операции. И это — истинно партнерские отношения.
В бизнесе я рекомендую именно такое взаимодействие с сотрудниками, потому что эта расстановка ролей всегда влечет ответственность сторон. Передавая подчиненному задачу, которую он прежде не выполнял, задумайтесь о том, зачем это вам и что это может дать сотруднику. И... вступайте в диалог. Делегирование обязательно должно включать предварительную беседу. Обозначьте задачу, обрисуйте ситуацию в деталях, обязательно скажите, что вы ищете того, кто бы мог взяться за нее, кому вы доверяете, на кого можно положиться. Пусть человек почувствует, что вы видите его в качестве претендента № 1. Не забывайте о вопросах: что ты про это думаешь? что это для тебя значит? как ты это понимаешь? каков твой настрой? Постарайтесь преподнести задачу так, чтобы она стала вызовом, и посмотрите на реакцию. Если есть импульс интереса, азарт от осознания того, что появилась возможность проверить свои силы, развить возможности, то шансы на успех вашего партнерства высоки. Поговорите о том, какое развитие несут сотруднику новые задачи, в чем оно заключается, как он к этому относится. Попросите, чтобы он подготовил свои соображения, видение того, как он понимает задачу и ее решение: что поможет в достижении результата, а что, наоборот, помешает. Для этого можно частично погрузить его в выполнение задачи, чтобы он смог лучше понять ее проблематику. По итогам таких проб сотрудник скажет, какая поддержка ему понадобится, какие ресурсы. Бывает, что человеку нужно дать время, чтобы он всё взвесил, «примерил» на себя новую роль. Уважение в партнерстве — это когда есть возможность выбора. И если сотрудник после всех бесед говорит «я не справлюсь», отнеситесь к этому спокойно. Он знает свои способности и честен с вами, потому что не хочет вас подвести.
Одинаково важна мотивация и сотрудника, и руководителя. Представьте: руководитель высокого уровня знает, что в холдинге у него есть перспектива — возглавить серьезный проект. Для него это большой вызов, так как до него этого не делал никто. А еще он знает, что его уход приведет к авралу, поэтому за ближайшие месяцы необходимо подготовить себе замену. Но это требует времени, которого очень мало. Первая повестка — задать вопросы и сформулировать самому себе задачу делегирования: что он будет делегировать и для чего? Цель — понять, что, делегируя задачи, он в результате сможет высвободить столь драгоценное время, чтобы самому принять новые полномочия, подготовиться к этому, собрать стратегическую информацию. Ведь он тоже «объект» делегирования. Здесь нет правильных и неправильных вопросов и ответов. Главное — позитивное намерение по отношению к организации, самому себе, сотрудникам.
Позитивное намерение есть в каждом, но его нужно увидеть, помочь ему разогреться, проявиться. Его невозможно выработать на тренинге словно навык. Это более тонкая работа, предполагающая создание и поддержание атмосферы оптимизма и конструктивного решения вопросов в организации в целом. Многое зависит от первых лиц компании, их личного примера, их лидерства. Лидер не только ведет за собой, но, прежде всего, ведет самого себя, и его настрой в хорошем смысле заразителен. По сути, в современной компании делегирование будет удаваться именно лидерам. И по отношению к подчиненным продуктивно делегировать сложные задачи тому, в ком в данный момент времени вы видите лидерские задатки.

Современные тенденции в бизнесе таковы, что в компаниях постепенно разрастается опыт управления на основе лидерства, а не на основе распоряжения, поручений, контроля. В таком укладе управления делегирование можно даже не заметить, поскольку оно представлено не как отдельное управленческое действие, а как естественная задача, которая предполагает выход за пределы рамок привычных действий. И если прежде сотрудники смежных подразделений взаимодействовали согласно регламенту, ожидая указаний сверху, то теперь всё чаще идет командное взаимодействие. Сотрудники проявляют инициативу: видят необходимость новых действий, их очевидность и пользу, самостоятельно обсуждают, как можно с наименьшими затратами эффективно реализовать поставленную задачу, и представляют руководству готовое решение или предложения по нему. Нетрадиционный подход в управлении свойственен компаниям, которые живут в условиях конкурентных сегментов рынка, где сотрудники заточены на выполнение общих целей и видимый результат.
В международных компаниях с успехом применяются оба стиля управления. Но западный руководитель более щепетильно относится к вопросам наделения работников должными ресурсами, понимая, что иначе он не получит результата. А еще он не забывает дать обратную связь, похвалить, признать ценность самостоятельных усилий сотрудника. На это нужно специально выделить время. Современный способ обратной связи — коучинговый стиль, который начинается с вопроса к подчиненному о том, что он сам думает о проделанной работе; лишь после этого руководитель высказывает свое экспертное мнение в поддерживающем ключе. Задача обратной связи — поддержать развитие подчиненного, закрепляя его успехи и помогая ему самому проанализировать промахи. В нашей культуре принято хвалить за «многолетний честный труд» и, к сожалению, нет внимания к признанию успехов подчиненных за короткие временные отрезки. А между тем именно это действие дает человеку подтверждение, что он идет в правильном направлении, — это удивительный стимул. Попробуйте отмечать каждый успешный шаг своих сотрудников, и вы увидите, какой это эффективный инструмент для повышения их самооценки. Это те самые приемы из традиционного менеджмента, о которых не стоит забывать, они успешно работают до сих пор. И главное, о чем я настоятельно напоминаю руководителям всех уровней, — это стремление удерживать в себе позитивный настрой и позитивные намерения! Их невозможно имитировать, они незаменимы и именно они лежат в основе лидерства. А современный стиль делегирования — это лидерский стиль.
Итак, мы рассмотрели основные моменты, на которые следует обращать внимание при выстраивании процесса делегирования в компании. Искренне надеюсь, что они помогут вам избежать ошибок и добиться весомых результатов.

Записала Татьяна Маркина,
редактор журнала «Искусство управлять»

Еще одна моя знакомая (Ксения), руководитель регионального офиса другой компании, часто жаловалась на то, что ей приходится согласовывать слишком много вопросов, поэтому время от времени на свой страх и риск она нарушает эту процедуру. Когда в нашей беседе прозвучало слово «делегирование», она удивилась: «При чем здесь делегирование? Просто на некоторые вещи мне никак не дают полномочий. Но я как-то справляюсь». Последнее прозвучало с гордостью. Ксения — настоящий борец-практик, она амбициозна и убеждена, что для достижения цели стоит рисковать. Терминология ее мало заботит, но тема делегирования явно привлекла ее внимание, ведь Ксения отвечает за результат целого региона, а этот результат зависит от усилий ее команды. Неужели она тоже что-то упускает из виду в работе с командой, как и ее начальство в центральном офисе?
Между первой и второй ситуациями на самом деле есть кое-что общее. И это общее — о рассогласованности таких организационных характеристик, как «гибкость» и «контролируемость». Эти два параметра редко находятся в балансе, будучи по определению противоречивыми: с ростом контроля гибкость (спонтанность, свобода действий) уменьшается. А проявление спонтанности, в свою очередь, ставит под сомнение корректность контроля.

• Гибкость — способность результативно адаптироваться к изменениям.
• Контролируемость — способность эффективно управлять усилиями и ресурсами организации.

Время от времени система не справляется, и исполнители для решения поставленных задач вынуждены превышать полномочия — к счастью, обычно с самыми добрыми намерениями и ради достижения общей цели.

В ситуациях Анны и Ксении формальные средства контроля, выраженные в структуре обязанностей и полномочий, в корпоративных нормах и правилах, время от времени дают сбой. Почему? Из-за скорости изменений во внешней среде (политика, экономика, социум, технологии, рынок и т.д.), а также в среде внутренней. Время от времени система не справляется, и исполнители для решения поставленных задач вынуждены превышать полномочия — к счастью, обычно с самыми добрыми намерениями и ради достижения общей цели.
И всё же самое время разобраться, есть ли способы уменьшить противоречия и как этого достичь. Разобраться, что именно нужно делать в процессе делегирования полномочий, и внести необходимые коррективы.
Анна и Ксения хотя и работают в разных организациях, хорошо знакомы друг с другом, так как вместе учились по одной из программ, где мне довелось быть приглашенным спикером. Недавно мы встретились в полуформальной обстановке, чтобы поговорить о некоторых управленческих функциях и компетенциях. Неудивительно, что ключевой темой стало делегирование.
Чтобы разговор был полезен и целостен, мы сначала разобрались с терминологией. Потом ради шутки составили список вредных советов. А далее вывели несколько рекомендаций, которые отлично дополняют те алгоритмы из тренингов и учебников по менеджменту, которые моим приятельницам были хорошо знакомы.

Определимся с терминами
Накануне нашей встречи Анна решила проверить, насколько понятным слово «делегирование» окажется для Саши — ее сына-подростка. Поговорить с подростком — отличный способ проверки ясности бизнес-терминов. Самый большой грех взрослых с точки зрения подростка — это банальность: ребята знают больше, чем учат в школе, благодаря виртуальной реальности компьютерных игр. Но на вопрос Анны сын пожал плечами: само слово прозвучало знакомо, но значение было неизвестно. Анна быстро объяснила суть делегирования на недавних примерах поручений, которые помогали Саше почувствовать себя самостоятельным, а также научиться чему-то из «взрослых» дел. Самостоятельно согласовать график занятий и уровень оплаты с частным преподавателем; оформить заказ в службе доставки ресторана для семейного ужина; отвезти документы клиентам отцовской компании. В этих заданиях была определенная новизна, в первый раз при выполнении Саша волновался, а потом вопросов не возникало.
Ксения решила поспрашивать о том, как трактуют термин «делегирование» люди из ее бизнес-окружения. Эксперимент показал, что среди взрослого работающего населения термин вызывает неоднозначный отклик. О предоставлении полномочий вспоминают в последнюю очередь, а вот о «сваливании ответственности» и «дополнительной нагрузке» — почти постоянно. Ксения предположила, что это потому, что многие впервые слышат о делегировании на тренингах по тайм-менеджменту и делают однобокие выводы о предназначении инструмента. Анна возразила, что тайм-менеджмент ни при чем, просто сами руководители называют делегированием то, что им не является.
Ну что же, значит, Ксении, Анне (и многим другим) предстоит корректировать восприятие. Ведь от отношения к делегированию зависит правильность и успешность действий.

• Делегирование — это поручение другому лицу определенной задачи или функции с предоставлением нужных для этого полномочий.

Полномочия — права, дающие возможность выполнить взятые обязательства. Права принимать решения, распоряжаться ресурсами, направлять усилия других людей.
Краткосрочный эффект делегирования — выполненная задача. Долгосрочный эффект — приобретение сотрудником нового полезного опыта, развитие способностей, расширение влияния.

• Делегирование подразумевает как ясность в отношении ответственности (что именно поручено?), так и предоставление необходимых полномочий (на что имею право?).

Полномочия — права, дающие возможность выполнить взятые обязательства. Права принимать решения, распоряжаться ресурсами, направлять усилия других людей.

Правда, с пониманием, о какой «ответственности» идет речь, есть сложности, так как слово многозначное.

• Значение 1. Ответственность — это обязательства: за что отвечает? («Зона ответственности»).
• Значение 2. Ответственность — это санкции: чем отвечает или рискует? («Нести ответственность»).
• Значение 3. Ответственность — это отношение к делу. («Ответственный человек»).

Тут-то и кроется причина беспокойств, связанных с делегированием. Когда сотрудник принимает ответственность за некую задачу (значение 1), все-таки окончательную («юридическую») ответственность (значение 2) по-прежнему несет его руководитель. Так же, как водитель-инструктор, сидящий на месте пассажира, несет ответственность за действия на дороге своего ученика, ведущего автомобиль.
«Вот если бы было наоборот, — мечтательно сказала Ксения, — если бы можно было передать задачу и забыть. Если бы ответственность была на сотруднике полностью. Но нет, не все люди способны на ответственное отношение к делу ("ответственность" в значении 3). Я с двумя своими менеджерами уже второй год воспитательную работу веду. Как им что-то серьезное доверить? А еще, бывает, делегируешь задачу, полномочия дашь, — а у сотрудника головокружение от своей важности».
Анна подтвердила: «Руководители хотят передать ответственность, а люди (не всегда ответственные) хотят полномочий, статуса, денег и чтобы их оставили в покое. Мы и сами такие».
Вот и не торопятся руководители делегировать полномочия. Так, по мелочам поручения дают, в напряжении ожидая результата и контролируя на каждом этапе. Нагружают проверенных сотрудников, не доверяя новым. А потом раз — и «стихийное делегирование», когда революционная ситуация назрела и кто-то полномочия взял сам.
И тут Ксения вспомнила, что ее карьерный путь был связан с такими мини-революциями. Анна кивнула: «Ну вот, я об этом как раз и говорила в нашем первом разговоре о стихийном делегировании: в карьере вперед выходят те, кто готов рискнуть и нарушить. Что?! Да ладно, ладно, я поняла: это не делегирование, а просто следствие ошибок, когда сотруднику пришлось что-то делать в обход ограничений и для этого превысить полномочия».
Поговорив еще немного о том, как важно бывает устранить конфликт определений, мы в шутку составили список вредных советов для делегирования.

Вредные советы для делегирования

1. Поручай задачи тем, кто уже и так основательно занят. Если они нормально справляются с высокой нагрузкой, им ничего не стоит выполнить между делом еще пару-тройку задач.
2. Отправляя подчиненного решить вопрос с серьезными людьми, не сообщай никому о том, что он действует от твоего имени. С полномочиями каждый может. Пусть докажет, на что способен без полномочий.
3. Когда делишься своими задачами с сотрудниками, избегай объяснения деталей: во-первых, детали — это скучно, а во-вторых, пусть не ходят проторенными тропами, а проявят творческий подход.
4. Если сотрудник успешно справился с порученной задачей, никогда не хвали и не благодари за это. Добавь ему еще новых задач, пусть радуется такому доверию руководства.
5. Если делегировал, не проверяй прогресс до последнего дня. Доверять — так в полном объеме! Промежуточный контроль — для слабаков, склонных к микроменеджменту.
6. Делегируя сложную задачу, намекни, что задача элементарная, но ты уверен, что сотрудник даже такую простую задачу завалит. Это должно его подзадорить! (А если завалит — то ты так и знал).
7. Не делегируй задачи, из-за успеха выполнения которых может возрасти популярность и повыситься самооценка сотрудника. Конкуренты тебе ни к чему!
8. Ставь сложные задачи, не выделяя на это бюджет. Исследование рынка, продвижение продукта, развитие территорий? Пусть придумают, как это сделать без бюджета. А если при этом нарушат деловую этику, пусть ловко скроют следы преступлений.

Ксения печально вздохнула. Оказывается, ей недавно намекнули, что превышение полномочий в их компании — это не геройство, а преступление. Анна ехидно улыбнулась. Она вспомнила фразу из какого-то детективного сериала: «У преступника должны быть средство, мотив и возможность...»
И на этой ноте мы перешли к формулировке рекомендаций по делегированию, которые основываются на их опыте и Методологии Адизеса, хорошо знакомой из курса бизнес-школы.

Что Анна и Ксения знают из Методологии Адизеса?
Доктор Адизес — признанный гуру как для мира бизнеса, так и для мира государственного управления. Адизес ввел в лексикон менеджеров термины «демократура», «синертим», аббревиатуру capi и описал четыре функции менеджмента PAEI:

• P (Producing Results) — производство результата, «делание»;
• A (Administration) — администрирование;
• E (Entrepreneurship) — предпринимательство, генерация идей;
• I (Integration) — интеграция, то есть способность к объединению людей, забота об отношениях.

С каждой из букв кода PAEI связан определенный вопрос:

• (P) — ЧТО делать?
• (А) — КАК делать?
• (E) — ЗАЧЕМ и КОГДА делать?
• (I) — КТО исполнитель, КТО в команде?

Реальные люди, как известно, разные. О различиях полезно знать и нужно учитывать их в работе. Кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то — в процедурах и правилах (A), кто-то — в новаторских идеях (Е), кто-то мастер в сфере отношений (I).
Набор PAEI-характеристик удобно называть стилем менеджмента, при записи выделяя большими буквами те элементы, которые проявляются ярче — Paei (производитель), pAei (администратор), paEi (генератор идей) или paeI (интегратор).
У каждого из вышеупомянутых стилей мотивы различны. Адизес шутливо формулирует их так: (Р) — достигать, (А) — контролировать, (Е) — жить вечно, (I) — присоединиться. Когда мы делегируем задачи людям разных стилей, нам следует учитывать их мотивы:

• (Р) Дело само по себе, признание за достижения.
• (А) Устранение беспорядка рисков и угроз, приведение в порядок, в систему.
• (E) Новизна, необычность, самобытность, новый опыт.
• (I) Помощь ближнему, забота и любовь.

Но учитывать мотивы — далеко не всё. Для принятия ответственности человеку нужно:

• Знать свои обязанности (чего от него ожидают).
• Иметь возможность их выполнять (уметь, иметь ресурсы, обладать полномочиями).
• Иметь причину это делать (ради успеха общего дела, для удовольствия, для награды и т.п.).

В процессе делегирования нужно передать полномочия и ответственность так, чтобы ее выполнял сотрудник, заинтересованный в решении поставленной задачи. А награда, как известно, может быть внутренней (например, самоуважение) или внешней (благодарность, новый статус или материальное поощрение). «Никогда не позволяй никому крыть крышу, если это не доставляет ему удовольствия» (Рэй Брэдбери, «Вино из одуванчиков»).
Когда мы делегируем, нам следует учесть, что шансы на выполнение задачи зависят от элементов, зашифрованных в аббревиатуре capi (coalesced authority, power and influence): объединенные полномочия, власть / сила и влияние. Полномочия коренятся в праве на самостоятельные решения, власть / сила — в физической возможности сделать работу, влияние основывается на знании и опыте. Не будем слишком углубляться, так как главное ясно: передать полномочия и ответственность недостаточно, важно убедиться, что сотрудник в состоянии выполнить порученное. Значит, придется посвятить время подготовке — инструктажу, обучению, ответам на вопросы. Иначе будет, как в любимой присказке Анны: «Доверять людям — мой любимый экстремальный вид спорта».
Анна и Ксения дали несколько важных рекомендаций, которые ценны и при делегировании новичку-исполнителю, и при делегировании менеджеру. Вместе мы их сформулировали и записали, сопроводив нужными подсказками. Готовы?

Семь обязательных действий при делегировании

1. Позаботьтесь о ясности задачи. Для этого разберитесь с важными вопросами: (P) — ЧТО делать? (А) — КАК делать? (E) — ЗАЧЕМ и КОГДА делать? (I) — КТО исполнитель, КТО в команде? Лучше свой план делегирования оформить письменно. Так проще будет учесть все важные пункты, ничего не упустив.
   • ЧТО именно вы хотите делегировать? Каким должен быть конечный результат? Какими должны быть промежуточные результаты?
   • ПОЧЕМУ эта задача важна? ЗАЧЕМ ее нужно выполнять? Какой цели служит? Каков ее приоритет?
   • КАК должно выполняться задание? Какие детали должен учесть исполнитель? Допустимые способы, существующие ограничения, регламентирующие документы.
   • КОГДА? Срок или периодичность исполнения.
   • КТО исполнитель и чем задание полезно ему? Кто должен помогать при его выполнении, кто в распоряжении?

   

2. Определите, какие полномочия (authority) и ресурсы (power, influence) нужны сотруднику.
   • На какие решения у сотрудника есть право в рамках делегируемой задачи / функции? О чем он должен советоваться с вами?
   • Кто и каким образом должен быть извещен о полномочиях сотрудника? (Письмо, доверенность, подтверждение права подписи и прочее).
   • Какой бюджет или какие материальные ресурсы должны быть выделены?
   • Доступ к какой информации необходим? Как вы должны подготовить исполнителя, чему должны его научить?

   

3. Определите способы и точки контроля.
   • Как будете его контролировать?
   • Каковы промежуточные точки контроля?
   • Как будете давать обратную связь?
4. В ходе беседы о делегируемой задаче или функции поддерживайте диалог. Обсудите важные вопросы из перечисленных выше пунктов. Делегирование — улица с двусторонним движением. Задавайте вопросы и слушайте ответы. Отвечайте на вопросы сотрудника, реагируйте на сомнения.
   • Особенно ценно, если вовлечете в диалог при обсуждении вопросов «зачем?» и «как?».
   • Обязательно обсудите критерии результата, точки контроля, формат подготовки и формат помощи.
   • Опирайтесь на мотивацию сотрудника: учитывайте и психотип, и уровень амбиций.
   • Какие ограничения существуют, что недопустимо? Это может оказаться важным пунктом для сотрудников, склонных нарушать рамки и превышать полномочия.
5. Договоритесь о простых правилах и с теми, кому делегируете, и с теми, кто делегирует вам. Эти правила обязательны на всех уровнях. Будет нелишним сделать с ними плакат на стену, памятку в ежедневник, заставку на монитор.
   • Принимая задачу, мы проясняем для себя ее суть и форму выражения результата.
   • Принимая задачу, мы тем самым подтверждаем, что готовы ее выполнить.
   • Любые изменения (сроки, суть, формат) согласовываем с теми, кому дали обязательство, насколько возможно заблаговременно.
   • Задача считается выполненной, если ее результат был донесен до всех, кто должен быть извещен о ее выполнении, и от них получена обратная связь.
   • Ответственность за донесение информации лежит на том, кто является инициатором изменения (будь то постановщик или исполнитель).
6. Придерживайтесь оговоренных правил и сроков.
7. При подведении итогов выполненного задания не только предоставьте сотруднику обратную связь, но и поинтересуйтесь, что с вашей стороны может быть улучшено в процессе и технике делегирования. Если делегируете не задачу, а постоянно выполняемую функцию, давайте и запрашивайте обратную связь регулярно.

Составив этот список рекомендаций, Ксения и Анна остались собой довольны. Одно дело — передавать на исполнение шаблонную задачу, будучи линейным менеджером. Но совсем другое дело и иной уровень сложности — руководить руководителями, возглавляя бизнес-подразделение и работая с поручением нестандартных задач и функций.
Я тоже осталась довольна. Ксения и Анна, которых сложно удивить после множества пройденных тренингов и многих лет управленческой работы, разработали рекомендации сообразно своей ситуации и роли, обобщив удачный и неудачный опыт. А свои разработки легче воплощаются в жизнь, чем книжные.
И если иногда им будет «не хватать времени» или что-то «забудется», у них (и у вас) теперь есть эта статья.

Барьер № 1. Незрелые сотрудники

Как проявляется? Незрелые сотрудники — это сотрудники с «детской» позицией по жизни. Признаки «детской» позиции: перенос ответственности на внешние обстоятельства, руководителя, коллег и т.п., эмоциональное принятие решений, тихий саботаж задач, фокус на барьерах, а не на возможностях, потребительское отношение «мне все должны» — компания, руководитель и т.п. Руководителю сложно работать с такими людьми, поскольку результативность команды, состоящей из незрелых сотрудников, очень низкая, вся ответственность при этом лежит на руководителе, что ведет к высокому уровню его стресса. Сотруднику с «детской» жизненной позицией однозначно сложно справиться с вызовами, ему невозможно делегировать сложные «крученые» задачи, где не прописан каждый шаг дословно. Часто в такой ситуации руководитель выполняет некоторые задачи вместе с подчиненными или после нескольких попыток мотивационных бесед решает сделать всё сам либо включает жесткий директивный стиль управления.

Что делать?

1. Прежде всего, осознать, что «само не рассосется», сотрудники самостоятельно не повзрослеют и не возьмут на себя ответственность. Следовательно, надо принять решение изменить ситуацию, а ответственность за это изменение взять на себя.

2. Следующее очевидное решение — изначально брать на работу людей с взрослой жизненной позицией (высокий уровень ответственности, ориентация на результат, гибкость и адаптивность к меняющимся условиям, умение управлять своим эмоциональным состоянием). При подборе новых сотрудников в команду рекомендуем обращать на степень зрелости личности такое же внимание, как и на проверку профессиональных компетенций. Есть профессиональные тесты и методики проведения интервью, которые позволяют выявить степень зрелости личности. Но иногда достаточно просто задавать проективные вопросы и внимательно слушать кандидата при ответах. Проективные вопросы выглядят как запрос о мнении, а по сути — помогают оценить / понять собеседника. Например, вы спрашиваете кандидата: «Как Вы считаете, почему сотрудники могут не справиться с поставленной задачей?». Пример ответа кандидата с детской позицией: «Нечетко была поставлена задача». Т.е. кандидат перенесет ответственность за результат на какого-то гипотетического руководителя. Пример ответа кандидата с взрослой позицией: «Сотрудник оказался недостаточно квалифицированным, не были предприняты шаги для того, чтобы собрать недостающую информацию и т.п.». И хотя речь идет о какой-то гипотетической и как будто бы не имеющей отношения к кандидату ситуации, в ответах на проективные вопросы проявляются ценности и установки. В качестве проективных вопросов можно использовать такие: как Вы считаете, почему люди увольняются? Почему, по Вашему мнению, некоторые сотрудники саботируют выполнение задач? Как Вы считаете, отчего у сотрудников падает мотивация при выполнении сложной задачи?
   Это мы говорили о ситуации, когда у руководителя есть возможность сформировать команду.

   Однако руководитель может прийти и в уже сложившуюся компанию, команду, и по очевидным причинам второй пункт полноценно может быть не реализован. Что тогда?

3. Тогда помогать «взрослеть» сотрудникам либо с помощью внешнего специалиста, либо самостоятельно. Руководителю сложнее поменять уровень зрелости своих сотрудников не только потому, что у него может не хватать компетенций для работы с установками и поведенческими моделями подчиненных, но и потому, что у него другая роль, а смешение ролей в бизнесе приводит к значительному снижению эффективности. Для того чтобы проработать способы принятия решений у подчиненных, нужны не только компетенции, но также энергия и время.

Но всё же: что руководитель может сделать без помощи внешних специалистов (бизнес-консультантов, коучей, тренеров)?

1. Исключите родительские модели поведения из своего обихода (не демонстрируйте свои настроения, не давайте чисто директивных указаний, не проявляйте позицию «я знаю, как лучше, поэтому делай так»). Ситуативно эти модели работают, но при таком подходе не получится делегировать ответственные и сложные задачи. Я всегда честно предлагаю своим клиентам: «Давайте выключим "мамочку"». Потому что очень часто незрелое поведение в сотрудниках закрепляют именно родительские модели поведения самих руководителей.
2. Обязательно контролируйте, определяйте рамки в задачах, расширяя их постепенно. Часто делегирование не работает именно потому, что мы даем полную свободу сотрудникам, которые к этой свободе не готовы ни с точки зрения профессиональных компетенций, ни с точки зрения зрелости личности и готовности к ответственности, в том числе за возможные ошибки и их последствия.
3. Ставьте задачи с низкой ценой ошибки для бизнеса на полную самостоятельность. Идеально, если это будут задачи чуть на вырост с точки зрения компетенций.
4. Создавайте ситуации успеха для сотрудников. Выбирайте для своих подчиненных часть задач, с которыми они гарантированно справятся. Таким образом вы создадите фундамент для принятия ответственности за более сложные задачи.

Барьер № 2. Недостаточная квалификация сотрудников

Как проявляется? У сотрудников не хватает квалификации, компетенций для решения конкретной задачи. Самая типичная модель поведения руководителей в данной ситуации — броситься на амбразуру и делать всё самому. Знакомо? Почему так делать не стоит? Потому что пока вы своим телом закрываете амбразуру, многие стратегически более важные задачи оказываются подвешенными и находятся вне зоны видимости.

Что делать?

Во-первых, именно через задания «на вырост» мы даем сотрудникам возможность вырасти, потому что «научиться плавать можно, только плавая»; во-вторых, проявляя доверие к выполнению задачи, мы повышаем уровень мотивации и вовлеченности сотрудников...

1. «Зажмурившись», делегировать недостаточно квалифицированному сотруднику, просчитав риски и цену ошибки. Однако если для бизнеса цена ошибки высокая, такой вариант не подходит. Но иногда в ситуации ограниченных ресурсов это бывает единственно возможным вариантом. Почему срабатывает? И для чего это нужно? Во-первых, именно через задания «на вырост» мы даем сотрудникам возможность вырасти, потому что «научиться плавать можно, только плавая»; во-вторых, проявляя доверие к выполнению задачи, мы повышаем уровень мотивации и вовлеченности сотрудников; в-третьих, даже в случае отрицательного результата мы даем сотруднику понять свои зоны роста самостоятельно и тем самым мотивируем его на освоение новых навыков и умений. Еще раз хочется повторить, что важно просчитать цену ошибки, перед тем как воспользоваться подобным способом.
2. Привлечь внешний квалифицированный ресурс, который сможет решить задачу, — для такого шага требуется решимость, потому что, во-первых, это нестандартный подход для большинства традиционных бизнесов, во-вторых, для многих руководителей это равносильно признанию собственной слабости («я не справился»), в-третьих, «никто лучше меня не сможет решить эту задачу для моего бизнеса». При принятии такого решения важно не идеализировать аутсорсинг, а напротив — просчитывать, как и при постановке задач своим сотрудникам, риски, держать в голове план Б, закладывать запас по срокам и т.п. Внешний, даже квалифицированный ресурс, точно так же, как и внутренний, может не справиться с задачей, потому что внешний ресурс — это те же люди, а люди имеют свойство ошибаться. Никакие условия договора не гарантируют успешного выполнения задачи, поэтому обязательно закладывайте больше времени и продумывайте запасной план.
3. Составить план развития каждого сотрудника и начать активно его реализовывать. Это особенно актуально, если задач, уровень которых выше уровня компетенции сотрудников, много.

Барьер № 3. Низкий уровень мотивации у сотрудников

Как проявляется? Задачи выполняются формально, уровень вовлеченности в задачи невысокий, иногда может складываться впечатление, что сотрудник старается, но результативность всё равно низкая.

Что делать?

Задача мотивации сотрудников — одна из самых сложных в современном бизнесе. У меня нет намерения в трех абзацах предложить универсальное решение, но я постараюсь указать на несколько векторов, следование которым поможет эту задачу решить.

1. Использовать коучинговые инструменты в управлении сотрудниками. Соглашусь, что коучинг в управлении — это своеобразный модный тренд в современном бизнесе, но это не повод отвергать данный инструмент в управлении персоналом. Коучинговые технологии — не универсальная волшебная палочка, они подходят не для всех ситуаций, однако коучинг — прекрасный инструмент для работы именно с мотивацией сотрудников.
2. Проведение профилактических индивидуальных мотивационных бесед с сотрудниками. Чаще всего руководители назначают индивидуальную встречу с сотрудником для интервью по результатам оценки персонала — для обратной связи по выполнению задач либо чтобы устроить «нагоняй». Извините, если разочарую вас, но индивидуальная мотивационная беседа — это совсем иной инструмент. Такие встречи относятся к квадрату «важное», но не «срочное» по матрице Эйзенхауэра. Действительно, мир не перевернется, если вы не проведете такую встречу, в бизнесе всегда есть более срочные задачи, вопрос лишь в том, что производительность вашей команды зависит зачастую не от срочного, а от важного. Поэтому выделите время на индивидуальные встречи с сотрудниками один раз в три месяца, продумайте алгоритм беседы — и вы увидите, как у ваших сотрудников постепенно вырастет уровень энтузиазма и вовлеченности в работу.
3. Замечать победы, находить время не только на развивающую обратную связь, но и на благодарность и поощрения.

Современный темп бизнеса такой высокий, что руководитель иногда не успевает спокойно поесть, не то что подбодрить или поблагодарить сотрудника за хорошо выполненную работу. Т.к. времени на общение мало, то руководитель пропускает приятные и столь необходимые сотруднику моменты («это и так понятно», «тебе за это зарплату платят»), делая акцент на точках роста и на том, что можно улучшить. В итоге развивающая обратная связь доносится, а результат становится хуже, потому что мотивация от такого общения с руководителем падает.

Теперь давайте исследуем некоторые внутренние барьеры.

Самое сложное в исследовании внутренних барьеров — признание того, что такие барьеры существуют. Я не буду описывать, как это проявляется, ведь один и тот же внутренний барьер может очень по-разному проявиться внешне. Далее вы встретите меньше готовых рецептов, но больше вопросов, ответив на которые, вы найдете очень личные, индивидуальные рецепты борьбы с внутренними барьерами.

Барьер № 4. Отсутствие веры в людей

Перед тем как читать дальше, пожалуйста, спросите себя, насколько вы верите и доверяете своим сотрудникам по шкале от 1 до 10, где 10 — это максимальная вера, когда вы на 100% уверены, что сотрудник справится с задачей, и даже если она сложная и не хватает ресурсов, он их найдет и сделает; а 1 — это полное отсутствие веры, то есть вы знаете наверняка, что сотрудник не справится.

Второй вопрос, на который вам следует ответить: насколько ваши сотрудники эффективны в бизнес-реальности? Оцените их также по шкале от 1 до 10. Если сотрудники очень разные и трудно их обобщить, то возьмите своего любимчика и оцените его.

Ответами на оба вопроса у вас будут две цифры. Как они соотносятся? Какой вывод можно сделать?

Доверие руководителя творит чудеса, поднимая сотрудников на новый уровень эффективности, производительности, вовлеченности и веры в свои силы.

Вывод, который лежит на поверхности лично для меня, — насколько сотрудник справляется, настолько мы верим в него, но реальность показывает, что всё как раз наоборот — насколько мы верим в своих людей, настолько они и справляются. Доверие руководителя творит чудеса, поднимая сотрудников на новый уровень эффективности, производительности, вовлеченности и веры в свои силы. Ощущая доверие руководства, сотрудники сами боятся вас подвести, для этого они прикладывают максимум усилий, и результат получается качественно высоким. Вспомните, как вы сами когда-то совершали прорывы только потому, что в вас верили.
Мне становится по-настоящему грустно, когда я просматриваю видео об управлении персоналом, где даются неплохие управленческие инструменты, но в целом прослеживается по отношению к сотрудникам посыл, как к ленивой массе, которую нужно пинать, контролировать и которая априори не может работать без давления и контроля. И конечно, вера в сотрудника проявляется не словами «я в тебя верю, у тебя всё получится». Вспомните тех людей, которые верят в вас. Как вы понимаете и чувствуете, что в вас верят? Что меняется благодаря этому?

Что делать?

Начните действовать, как если бы вы верили в своих сотрудников. Как изменились бы ваши действия? Что вы сделали бы по-другому? А что, возможно, не стали бы делать вообще?

Барьер № 5. Негативный опыт

Думаю, что практически каждый руководитель может вспомнить проваленные сотрудниками задачи, которые имели негативные последствия: пришлось краснеть и оправдываться перед руководством или в самый последний момент всё делать самому, если не то и другое одновременно. Этот негативный опыт, связанный с делегированием, является барьером и мешает эффективному делегированию даже много лет спустя, когда и задача уже совсем другая, да и работаем мы в совсем другой компании. Но этот самый негативный опыт продолжает нами рулить, что, конечно, ни к чему хорошему не приводит.
В жизни существует две основные стратегии выбора или принятия решения. Стратегия № 1: мы принимаем решения, исходя из своего прошлого негативного опыта, и тем самым этот негативный опыт постоянно воспроизводим. Стратегия № 2: мы фокусируемся на том, что нам необходимо, и ищем возможности, принимаем решения исходя из того, что нам необходимо.

Что делать?

1. Осознать, что действительно есть этот страх и этот негативный опыт. Как только мы осознаем, признаем что-то, у нас появляется возможность этим управлять, пока мы отрицаем — это управляет нами. Что выбираете вы?
2. Признать ценность негативного опыта, можно даже прописать, чему эта ситуация научила, а затем четко сформулировать образ результата — что именно вы хотите получить вместо подобного негативного опыта.
3. Осознанно выбрать стратегию № 2, когда мы фокусируемся на том, чего мы хотим. Если мы хотим, чтобы в жизни было больше баланса, меньше стресса и больше свободного времени, то мы делегируем задачу таким образом, чтобы снизить риски и повысить успешное выполнение задачи, подробно прописывая образ результата, заранее обозначая и оговаривая точки контроля.

Барьер № 6. Перфекционизм, или «Никто не сделает так хорошо, как я»

Открою вам небольшую тайну — вы не ошибаетесь, более того, вы абсолютно правы. Так хорошо, как вы, никто не выполнит очень многие задачи. Вопрос лишь в том, стоит ли идеальное выполнение этой задачи вашего времени или у вас есть возможность инвестировать свое время в нечто более важное?

Что делать?

Прямо сейчас составьте список задач, которые лучше вас никто не выполнит. Напишите минимум пять задач. И теперь честно ответьте себе на вопрос: насколько эти задачи являются стратегическими для вас, для компании? Иногда нам кажется, что все задачи стратегически одинаково важны. Если вы воспринимаете все пять перечисленных задач стратегически одинаково важными, попробуйте применить оценку по шкале от 1 до 10 по степени важности. Насколько выполнение этих задач способствует вашему профессиональному росту и развитию? Представьте, что вы можете делегировать часть этих задач. Что изменится в вашей жизни? Какими профессиональными задачами вы стали бы тогда заниматься? Каким задачам смогли бы уделить время? Что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы воплотить это в реальность?

Барьер № 7. Установка «Это нельзя делегировать»

Очень часто за этим барьером стоит страх потерять контроль и желание ощутить свою значимость. Это может проявляться в формате синдрома спасателя, когда руководитель по поводу и нет, по запросу от сотрудника и нет начинает «помогать» подчиненному справляться с задачей — словом, советом, делом, подсказкой и т.п., тем самым лишая сотрудника возможности выполнить задачу самостоятельно и включая у него «детскую» позицию. Кто же будет напрягаться, если всё равно донесут, дотянут, домотивируют, допинают до результата?

Как еще может проявляться?

Руководитель сетует на неумение сотрудников справляться с задачами, на свою перегруженность — временную и эмоциональную, т.к. команду нужно постоянно тянуть. Но как только поведение подчиненных меняется, у них появляется больше ответственности и инициативности, и о чудо — команда справляется с какой-то очень сложной задачей вообще без помощи и поддержки руководителя, — то вместо радости и вздоха облегчения у руководителя случается эмоциональный провал и появляется ощущение потери контакта с командой, начинаются придирки к результату. Реакция руководителя парадоксальная, но объяснимая. Нужно обладать огромной смелостью, решимостью, чтобы признать в себе этот барьер и найти возможность вопреки страхам делегировать всё, что может быть делегировано, и двинуться дальше. А делегировано может быть практически всё, за исключением «ядра власти».

Что делать?

Честно ответить себе на вопросы: насколько я готов к тому, что моя команда будет практически полностью самостоятельной? Как мне работать с такой самостоятельной и независимой командой? что дает мне ощущение значимости и внутренней устойчивости на работе? Что еще может дать мне ощущение значимости и внутренней устойчивости? Что оказывается возможным для меня, если моя команда становится практически автономной?

Задавайте себе чаще вопросы — и вы увидите, как из ответов начинают складываться верные решения.

Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка

(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).

Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы

Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.

• Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
  И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается.
• Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится...

И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё»...
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.

Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться...
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.

При передаче полномочий существует два варианта:

Первый вариант.

Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.

И вариант второй.

Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.

А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.

Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.

• В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».

Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».

В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.
Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».
«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:

• А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!

А тот ему отвечает:

• Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
• Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим...

Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.

Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы... и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.
Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю. И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.

Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень персональная ответственность.

Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»¹. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.

Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.

Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.

«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).

Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.

О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.

Первый момент, за который он отвечает, — это принятие² и затем выполнение³ своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться... Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.

Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. ...И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!

Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся... и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться⁴.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные⁵.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.

Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.

Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.

В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.

Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»

Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.

И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.

И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«...но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще... с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит... поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера...»

Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.

Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:

• поиск вариантов;
• проработка-подготовка вариантов;
• принятие итогового решения.

На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.

Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.

Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.

• Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.

И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.

• Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.

Каждый этап отнимает существенное время и силы.

Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.

Вот это и есть передача части ответственности.

...если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.

Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.

«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».

«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».

И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то "прохлопал", отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно... А он смотрит — и не понимает почему...
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?..
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и... «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай...

В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.

Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства...»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там... если будет то, а вот тут... если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.

Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались...» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно...») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы...». А не только «я готов, если...».

Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (...)⁶, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (...)⁷, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот...
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.

Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.

Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.

¹ Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.

² Или если не надо, непринятие.

³ Или невыполнение, если стало неактуально.

⁴ И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений...

⁵ Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом...

⁶ Волнует.

⁷ Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.

Она подняла на меня уставший взгляд. Умная, энергичная, суперпрофессиональная вице-президент важнейшего проекта огромной страны. Мы в кафе прямо возле ее офиса. Сейчас десятый час вечера. После ужина со мной она вернется на рабочее место.
«Я реально bottle neck, бутылочное горлышко, вот я кто, Ирина», – обреченно говорит она мне.
(Случай из практики).

Заблуждение № 1:
«Делегируют полномочия»
На мой взгляд, вредная формулировка. Именно она встречается повсеместно, уводит нас от главного и «напрягает» руководителей. Хуже нее только пассаж «делегирование ответственности». И вот разворачиваются дискуссии: «Как я буду делегировать? Напортачат они, а отвечать мне?» или «Делегирую я полномочия, а он потом меня и подсидит!».
Делегировать – значит передавать задачи из функционала руководителя другим сотрудникам.
Раз передаваемые задачи были в функционале руководителя, то и полномочия (власть!) для их выполнения тоже были у него. Передал задачу – надо наделить полномочиями для ее выполнения. Наделить – это выдать («власть») и самому предупредить всех других, что некоему Мистеру Х отпущено «дополнительной власти» для выполнения делегированной задачи. Важный нюанс, испортивший жизнь многим инициативным сотрудникам.
Иначе получится «как всегда». Инициативный сотрудник берет задачу из функционала руководителя и начинает «уговаривать» других вовлеченных в нее коллег помочь ему выполнить делегированное поручение (обычно на менеджерских тренингах это красиво называется «влиянием без опоры на власть»). А другие сотрудники что? Они Мистера Х с этой задачей не ассоциируют и кооперироваться с ним в этом вопросе не хотят (или не ставят его в приоритет). Мистеру Х и так сложно выполнять «чужую» задачу, а тут еще и закономерного (не придуманного, а реально нужного для выполнения этой задачи!) взаимодействия не дождешься. А учитывая, что часть этих «других сотрудников» находится на уровне руководителя Мистера Х (мы помним, что изначально, до делегирования, это была его задача!), их наш Мистер Х уговаривать еще и стесняется. Таким образом, перспективы сделать делегированную задачу хорошо становятся зыбкими, мотивация у инициативного хорошего сотрудника падает, а руководитель Мистера Х укрепляется в мысли, что «раз уж этот не справляется, другим вообще делегировать ничего нельзя». Как показывает опыт, можно и нужно! Только руководителю самому необходимо предупредить всех вовлеченных в задачу о том, что сотрудник наделен новыми полномочиями.
Отдельно давайте скажем про ответственность. Ответственность нельзя делегировать. Ею даже наделить нельзя! «Даю тебе ответственность за выполнение задачи Z! – Спасибо, но я не беру!» И что? И всё! Не берет, хоть убейся! Увиливает, переспрашивает, ноет, оправдывается – одним словом, не берет!
Ответственность нельзя дать, ее можно только взять. Поэтому при делегировании задачи руководителю надо построить разговор так, чтобы спровоцировать сотрудника взять ответственность (вот оно где частично правильно понятое «влияние без опоры на власть»).
Мы, разумеется, понимаем, что если делегированная задача закончилась и / или вернулась обратно к руководителю, то и срок действия полномочий истек.

 

Заблуждение № 2:
«Делегирование – это менеджерская функция»
Что такое делегирование – это зависит от масштаба руководителя. Не от уровня его должности, а именно от масштаба.

Разберем, чем в типичных случаях является делегирование:
А) Повторяющимися действиями руководителя по выдаче выходящих за рамки функционала конкретного исполнителя указаний. В этом случае (и только в этом!) это действительно менеджерская функция.
Б) Демонстрируемым стилем управления.
В) Регулярными усилиями по построению системы менеджерских автономий.

Выбор альтернативы или возможной комбинации зависит от масштаба руководителя. Генеральный директор может остаться на уровне «выдачи указаний» (команда у него маленькая или система в огромной организации так построена). Начальник отдела может действовать на уровне «демонстрации стиля» (если задает правильные вопросы своим сотрудникам и выпускает их вместо себя на публичные мероприятия). Руководитель небольшого бизнеса может сознательно строить модель автономий из сети своих управляющих.

Как это осуществляется?
Выдача поручений осуществляется по технологии: подбор исполнителя – постановка задачи – сопровождение. Эту технологию мы рассмотрим чуть позже, когда будем обсуждать заблуждения № 6 и № 7. В этом случае мы достигаем нескольких эффектов, о которых мы тоже поговорим, обсуждая заблуждение № 8.
Демонстрация стиля управления происходит через специально запланированные (часто публичные) действия. Когда известный руководитель формулирует постулат типа «не имеет смысла нанимать профессиональных людей, а потом говорить, что им делать»* и выпускает вместо себя на презентацию проекта своих сотрудников, которые над этим проектом работали как над делегированной им задачей, – это и есть демонстрация ролевой модели стиля.
Регулярные усилия менеджера, которые должны привести к системе автономий, предполагают последовательно принятые и реализуемые менеджерские решения, которые дают руководителям на разных уровнях степень свободы (самим ставить задачи, самим определять показатели эффективности, самим распределять «фонд руководителя», самим принимать решения о найме или увольнении и т.п.).

Важный аспект: если мы строим компанию как систему самостоятельных подразделений, управляемых зрелыми руководителями, нам просто необходимо позаботиться о корпоративной культуре, поддерживающей высокий уровень делегирования. В компании должна быть атмосфера доверия и открытости при обсуждении рабочих вопросов и проблем. Руководители и их сотрудники должны знать, что делиться сомнениями, вопросами, уточнениями и т.п. можно и нужно! За это не ругают, в этом разбираются. Тогда среда, в которой мы строим структуру организации, будет нам помогать.

 

Заблуждение № 3:
«Делегировать нельзя ничего: мне потом за всё отвечать»
Когда я слышу фразу «Я делегирую, они напортачат, а мне всё равно за всё отвечать», то обычно спрашиваю: «А если они напортачат не в Ваших, изначально делегированных, а в своих рабочих задачах, кому отвечать? Вы отвечать не будете?».

Руководители отчасти с пониманием относятся к тому, что такое «общая управленческая ответственность», когда дело касается рабочих задач на каждом уровне управления («это мои сотрудники, я за них отвечаю»). Тут они готовы управлять более технологично и эффективно, чтобы подразделение (команда, предприятие в целом) задачи выполняло, и угрозу для имиджа руководителя они видят очень умеренной. Дело обстоит иначе, когда им приходится делегировать задачи из своего функционала. В случае провала, по их мнению, ситуация особенно плохо отражается на их деловом имидже.
Аналогично работают и другие распространенные «барьеры к делегированию». Рассмотрим некоторые из них:
«Я сделаю это быстрее». Да, это правда! Именно поэтому эта задача изначально присутствует в вашем функционале. Но тут есть ряд полезных для руководителя вопросов: надо быстрее или к определенному сроку? Если второе, то даже если сотрудник, которому делегировали задачу, будет выполнять ее медленнее, но к сроку успеет, мы всё равно оказываемся в выигрыше. Отдельно упомянем о том, как снижает эффективность всей системы перегруженный руководитель, который «тянет задачи до последнего дедлайна» просто потому, что реально становится «бутылочным горлышком», задерживая «на себе» поток нужных и своевременных решений.
Отдельно скажу: «быстрее» не всегда значит «дешевле». И это важный поворот с точки зрения эффективности. Если я могу получить результат Y, потратив, например, час работы одного руководителя (и пусть этот час стоит N рублей) или потратив два часа работы другого руководителя (час которого стоит N/3), я приобретаю результат Y на более выгодных условиях. Если дедлайн дальше, чем через час, эффективный руководитель предпочтет второй вариант. И это мы еще к обсуждению дополнительных эффектов не переходили!
«Я сделаю это лучше». Да, но возникает вопрос: надо лучше или достаточно так, чтобы можно было продолжать работу? Часто «лучше» предполагает не столько качество результата, сколько «определенным способом» (сделаю это «вот так»). При внимательном рассмотрении оказывается, что допустимо сделать задачу «чуть иначе, лишь бы получить результат, который можно использовать далее в бизнес-процессе». Мы при этом не касаемся вопроса, что мотивации сотрудника, выполняющего новую делегированную задачу, и руководителя, с трудом выкраивающего время на повторяющуюся рутинную задачу (при том, что разговор идет об одной и той же задаче), разительно отличаются.
«Я делегирую, а они потом…» Да, такое, наверное, возможно! Но важный вопрос: а что потом вы? Вы боитесь, что они покажут, что «тоже могут»? А вы карьеру не планируете? Разве, перед тем как двинуться дальше, вам не нужно на этой позиции показать, что после себя вы оставляете достойную смену?

 

Заблуждение № 4:
«Делегировать можно всё: зависит от крутости руководителя»
Тут тоже не всё так однозначно. Делегировать можно и нужно многое. Однако есть своя техника безопасности. Нельзя делегировать:

• постановку стратегических целей;
• контроль стратегических результатов;
• мотивацию и развитие ключевых (важно: именно ключевых!) сотрудников, включая регулярные «беседы по душам» с каждым из них;
• личные задачи высокой степени конфиденциальности (иногда это совсем неважные задачи, личные деликатные просьбы руководителя и т.п., но их делегировать не получится).

Строго говоря, всё остальное можно делегировать в той или иной мере.
При этом обязательно надо делегировать рутинную (повторяющуюся, поддающуюся алгоритмизации) и подготовительную работу; практически все свои обязанности будущему преемнику; задачи срочные, но неважные.

 

Заблуждение № 5:
«Делегировать – это в ущерб контролю»
Контроль – такая функция руководителя, которая бросает вызов его менеджерской зрелости. Что контролировать, как часто, как подробно, как быстро реагировать при отклонениях – это вопросы, решения которых могут смело служить индикатором менеджерской мудрости.
Важно понимать: когда мы только «ставим бизнес» или «только организуем работу подразделения», контроль действительно должен быть достаточно плотным. Руководителю надо много лично присутствовать, внимательно отслеживать не только, что делается, но и как это делается, быстро исправлять отклонения. И так во всём: в бюджете контролируем каждую копейку и каждое движение денег, в процессе – каждый шаг и каждую ошибку, с людьми – каждый прием на должность, каждое отклонение, каждый успех. Со временем руководитель привыкает. Привыкает, что без него «не крутится», а подчиненные привыкают, что без руководителя самостоятельно ничего «нельзя крутить». Со временем процессы отлажены, правильные люди набраны и адаптированы, денежные потоки отрегулированы, а контроль? А контроль остается на месте.
Очень (очень!) трудно руководителю дается идея, что надо «потихоньку отпускать». И даже если он к этому готов, то подчиненные не готовы: бегают с вопросами по любому поводу, уточняют каждую деталь, отчитываются о каждом шаге, – провоцируют погружаться и контролировать опять и опять.
А еще руководители, посвятившие какое-то время «постановке дела на рельсы», боятся потерять темп, ощущение своей нужности («а я-то чем буду заниматься, если они всё сами?») или авторитет («как бы кто не подумал, что я тут не главный»). И им очень трудно остановиться и проанализировать:

• какие функции, действия, шаги уже отлажены настолько, что их можно передавать кому-то для более тщательного выполнения?
• какие шаги и действия необязательно делать ровно так, как делает этот конкретный руководитель, а можно делать разными способами, лишь бы был нужный результат?
• кому эти задачи можно делегировать?
• как перестроить контроль, чтобы достичь всех эффектов делегирования (об эффектах делегирования предлагаю прочитать в заблуждении № 8).

Ответив на эти вопросы, можно приступать к делегированию. Я знаю двух собственников достаточно большого и успешного бизнеса, которые через 15 лет существования компании решили, что можно развивать другие бизнес-проекты. Они сели и внимательно пересмотрели свои функции, раздробили их, выписали список менеджеров, продумали, какую часть задач и кому они готовы отдать. Далее они выделили 2% от своих годовых бонусов на поощрение тех сотрудников, которые примут новые задачи. Открыто объявили о своем решении на собрании руководителей (включая информацию о дополнительном бюджете на премии) и начали постепенно передавать по определенному графику разные задачи руководителям следующих звеньев. Проект по передаче бизнеса в управление команде менеджеров рассчитан на несколько лет, сейчас они в середине пути, процесс продвигается успешно.
Отдельно отмечу, что важно при хорошем результате не увеличивать скорость «от радости, что всё получается». Если руководитель определил темп, с которым он предлагает изменять контроль и увеличивать количество делегированных задач, – следует соблюдать продуманный график, особенно если он показывает, что темп успешен и всё получается с хорошим результатом.

 

Заблуждение № 6:
«Делегировать можно только “правильным сотрудникам”»
Из данного заблуждения образуется очень печальная практика, которая в народной мудрости выражена фразой «кто везет, на того и грузят». Да, есть ответственные сотрудники с развитой компетенцией «работа в команде», которые готовы работать без придирок типа «это не написано в моей должностной инструкции» и отлично понимают, что им дают делегированные задачи от руководителя. Но было бы недальновидно воспользоваться энтузиазмом только таких людей.
Для выбора сотрудника важно понимать комбинацию «что конкретный человек может» и «насколько этот конкретный человек хочет» выполнять эту конкретную задачу! Я очень прошу вас обратить внимание на то, что человек в нашем обсуждении конкретный (с именем и фамилией), и задача совершенно конкретная (данная в определенных сегодняшних условиях). Т.е. ответ на этот вопрос каждый раз разный! И это всегда ситуативное решение: кому я могу это поручить сейчас?
Важно, что с точки зрения «может» задача должна быть в так называемой зоне ближайшего развития сотрудника, т.е. быть такой, которую он может решить если не сам, но с незначительной (незначительной!) помощью. Помощь эта бывает разной (и опять же, в каждой ситуации с каждым исполнителем будет отличаться: кому-то надо помочь спланировать, кого-то поддержать в процессе и т.п.), но в целом сотрудник к выполнению этой задачи должен быть сравнительно готов.
Где таких берут, спрашивается? Если только у нас не сотрудники «повышенной квалификации», то нигде не берут. Их воспитывают и развивают постепенно, делегируя всё более сложные задачи.
Это краеугольный камень для понимания необходимости все-таки когда-то начать делегировать. Без этого «правильные сотрудники» никогда не появятся. Если руководитель управляет сотрудниками в стиле baby steps (как с детьми), то они никогда не перестанут быть baby (как дети). У них просто не будет пространства и возможности нарастить себе «мускулатуру» и азарт для решения задач следующего уровня (а делегированные задачи – это задачи из функционала руководителя, они по определению следующего уровня).

Для выбора сотрудника важно понимать комбинацию «что конкретный человек может» и «насколько этот конкретный человек хочет» выполнять эту конкретную задачу! Я очень прошу вас обратить внимание на то, что и человек в нашем обсуждении конкретный (с именем и фамилией), и задача совершенно конкретная (данная в определенных сегодняшних условиях).

 

Заблуждение № 7:
«Делегировать задачу – это ее поставить»
Если говорить о том, что надо объяснить суть поручаемой задачи, то, действительно, ее надо объяснить так, как объясняем задачи вообще: по SMART.
Однако конкретно в случае с делегируемой задачей этого часто недостаточно. Ведь эта задача не из функционала сотрудника, он не подбирался для ее выполнения, может не знать, не уметь всего, иметь «другую картинку в голове».

Поэтому, помимо объяснения самой задачи, обязательно:

• пояснить контекст (почему задача такая, что важно учесть из других обстоятельств вокруг и т.п. – мы помним счто со своего уровня сотруднику «всего не видно», он может что-то не учесть, допустить глупую или политическую ошибку, если дело пойдет не так);
• проговорить, как человек будет делать задачу (если руководитель делегирует сотруднику уже известную и алгоритмизированную задачу, то можно просто проговорить алгоритм, пояснить, где нельзя отклоняться, а где не так принципиально строго следовать указанному процессу; но бывает и так, что руководитель делегирует задачу, которую сам еще на уровне алгоритма не «отточил». Мешает ли это делегированию? Отнюдь! Но обязательно надо проговорить первые шаги, их возможные результаты и следующие действия);
• проговорить правила коммуникации «руководитель – сотрудник» относительно данной задачи (выдать сотруднику индульгенцию на уточняющие вопросы и т.п.).

Помимо этого, желательно:

• дополнительно проверить, как сотрудник понял задачу, ее контекст, способы действия;
• убедиться в его готовности (мотивации) эту задачу выполнять.

Да, всё это требует больше временных затрат, чем постановка обычной задачи. Но! В среднесрочной и долгосрочной перспективе оно того стОит. И скоро мы увидим почему.

Отдельно подчеркнем. Помимо постановки делегированной задачи, очень полезно:

• чаще встречаться (или переговариваться) для контроля ее выполнения;
• контролировать и обсуждать мотивацию сотрудника (если это необходимо);
• провести отдельную короткую встречу по анализу опыта («а теперь расскажи, чему ты научился на примере этого поручения?» – отличный вопрос!).

 

Заблуждение № 8:
«Делегировать – это разгрузить руководителя»
Тема делегирования часто встречается в цикле «управление временем», реже – в цикле «мотивация и развитие сотрудников», почти никогда – в цикле «корпоративная культура» и точно никогда – в цикле «саморазвитие руководителя». И, на мой взгляд, это очень несправедливо.

Давайте пристально и всесторонне изучим, какие эффекты дает делегирование.

Со стороны сотрудника делегирование ему задач:

• развивает его в плане профессиональных компетенций;
• развивает в плане коммуникации;
• позволяет «показать себя»;
• дает возможность примерить на себя задачи руководителя (и авторитетно решить, «надо ли оно мне?»);
• позволяет развить свою сеть контактов в организации (потому что придется вступить во взаимодействие с другими коллегами, с которыми не сотрудничаешь для решения только своих задач), в том числе контактов более высокого уровня;
• дает возможность посмотреть этих «других» и сделать о них важные для карьеры и работы выводы;
• позволяет лучше понимать руководителя (побывав «в его тапках»);
• дает возможность получить больше внимания со стороны руководителя;
• предоставляет шанс заслужить признание с разных сторон.

Делегирование задач для руководителя означает:

• будет больше времени на задачи важные, но не срочные, стратегические и т.п.;
• разовьются коммуникативные компетенции, расширится понимание своих сотрудников (вот он – эффект от более продолжительных встреч по делегированию и контролю задач!);
• разовьются команда в целом и отдельные ее представители;
• можно будет реально увидеть, кто на что способен;
• получим дополнительный мотивационный эффект, при развитом делегировании поднимется уровень неравнодушия и хорошей вовлеченности в процессы (вместо «моя хата с краю, ничего не знаю»);
• при наличии двух подходящих исполнителей есть возможность протранслировать доверие одному из них;
• получится увидеть дополнительные возможности выполнения привычных задач (сотрудник сделает чуть иначе, можно будет взять на вооружение, если получится лучше / быстрее);
• команда будет лучше понимать руководителя (побывав «в его тапках»).

Но делегирование – это еще и возможность получить эффект для организации в целом:

• более профессионально развитые команды;
• сотрудники лучше друг друга понимают;
• сотрудники мотивированы без денег (содержанием более сложных задач);
• качественно простроенные коммуникации на разных уровнях (в том числе неформальные);
• внятное понимание руководством, кто на что годится, кого и куда надо назначать, проверка «резерва» в реальном деле;
• тот же результат за меньшие деньги;
• менее замотанные руководители на всех уровнях, меньше «бутылочных горлышек», более «свободные мозги» для незашоренных решений;
• более устойчивый бизнес к уходу ключевых сотрудников и руководителей (хоть кто-то еще знает и немного пробовал выполнять их задачи!).

 

Заблуждение № 9:
«Делегировать – это передавать задачи сверху вниз»
В менеджменте есть понятие «обратное делегирование». Таким словосочетанием называют ситуации, когда сотрудник вроде бы взял задачу, а потом начинает бегать к руководителю по любому поводу. И становится понятно, что что-то не так:

• мы переоценили его квалификацию, он реально не может ни шагу ступить;
• он очень боится допустить ошибку;
• он очень хочет показать свою бурную деятельность;
• для него это оказался единственный способ получить доброжелательное внимание руководителя, и он хочет воспользоваться шансом «на полную катушку»;
• что-то иное (тогда что именно?).

В зависимости от понимания «диагноза» руководителю придется простроить линию поведения: дополнительно получить или забрать задачу в первом случае; «расслабить», выдав индульгенцию на смелость во втором; четко определить критерии оценки результата и человека в третьем; уделить внимание другим способом в четвертом и т.п.
Но! Мы уже говорили, что делегирование – отличный инструмент развития самого руководителя, его осознанности, умения видеть очевидные и неочевидные факты, анализировать собственные эмоции (раздражение в данном случае) и т.п. Если мы будем всё это отслеживать, то «профанировать» делегирование никак не позволим ни себе самим, ни нашим сотрудникам.
Отдельно скажем, что иногда обратное делегирование встречается и в задачах самих сотрудников. Есть такие, которые умеют «свесить ножки» («мне так нужна Ваша помощь, только Вы можете повлиять на…») и переложить на руководителя часть своих усилий. Последний случай мы в этой статье не обсуждаем, но рекомендации по нему можно найти в Google по говорящему словосочетанию «тайм-менедждмент: чужие обезьяны».

* Неточная цитата, приписываемая Стиву Джобсу.

В современном управленческом дискурсе много работ, посвященных практике делегирования. Актуальный вопрос «как справиться с многозадачьем?» отсылает к практике делегирования как к одному из критичных ресурсов для современного руководителя. К чему приводит неделегирование? Конечно, к перегрузкам и к «проваленным» задачам!
Созданы типологии ситуаций, которые четко описывают, что можно делегировать (всё, что касается типовых ситуаций), а что нельзя (всё, что связано со стратегическими и форс-мажорными решениями, когда базовую ответственность за риск руководителю приходится брать на себя). Описаны риски «неделегирования» и громко «выгравирована» аксиома о том, что нельзя передавать ответственность без полномочий.
И всё же... мы снова обсуждаем этот феномен. Потому, что дело не просто в технологичной управленческой практике, а в сильном переживании качества отношений, в нарушении какого-то важного закона.
Традиционный фокус при обсуждении практики делегирования — управленческий маршрут руководителя: организация его рабочего времени, его риски, его бонусы и потери. А как же фокус сотрудника? Что происходит с нами, когда мы не можем реализовать собственные представления о профессиональности, возможности быть полезным? Что происходит тогда, когда мы не можем расширить границы Я-ответственности?
Итак, посмотрим в самый корень «практики замещения» и зададим простой вопрос: а почему кто-то должен быть ДЕЛЕГАТОМ / ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ кого-либо в той или иной ситуации? Почему человек не может быть СОБОЙ и представлять самого себя?
В моем коучинговом опыте собрался «узелок» персональных ситуаций, которые «отживали» в собственном опыте собеседники — руководители и сотрудники, работающие в разных организациях. Все эти ситуации про те состояния, которые возникают в тот момент, когда мы не можем быть СОБОЙ. Однако нам важно «конвертировать» этот психологический фокус в язык «потерь и приобретений» для организации: для этого воспользуемся «системой капиталов», предложенной П. Бурдье. Пьер Бурдье выделял четыре типа капиталов, которые мы накапливаем и которыми «обмениваемся» в социальном пространстве взаимодействия: Символический (имя, персональный бренд), Экономический (имущество, финансы), Социальный (связи, знакомства), Культурный (образование, сертификация).
Эти капиталы мы будем использовать как универсальную матрицу для описания персональной ситуации, чтобы не уходить в психологизм и не работать только со слоем мотивов, интересов, комплексов и т.д., оставаясь в языке бизнеса и деловой картины мира.

Ситуация 1.

• Мне не доверяют!

Прямая речь:

— Я пришла в компанию с опытом работы директором в аудиторской фирме. У меня два высших образования. Уже шесть лет я нахожусь на позиции заместителя начальника департамента. Самые сложные проекты, в которых много аналитики, начальник отдает мне. Знает, что я не допущу ни одной ошибки и все вопросы будут тщательно проработаны в срок.
Однако наш начальник работает последние полгода — собирается на пенсию. Внезапно я узнаю, что он готовит себе замену и... хочет передать дела сотруднику, который проработал в нашей организации всего год! Как это возможно? Я же постоянно консультирую и этого сотрудника по всем вопросам!
Я заместитель, имею управленческий опыт — логично предположить, что именно я могла бы быть оптимальным вариантом на замену... Я начинаю размышлять об уходе и поиске новой работы.

Самооценка «состояния капиталов» глазами сотрудника:

• Символический тип: мой опыт не ценится в этой организации, а он у меня есть! Об этом говорят факты: моя биография и то, что все ко мне обращаются за консультацией;
• Экономический тип: я не получу руководящую должность, а следовательно, и повышение зарплаты;
• Социальный тип: меня «предал» руководитель, для которого я была правой рукой;
• Культурный тип: мой профессионализм эксперта здесь эксплуатируют.

Оценка потерь капиталов компании:

• Символический тип: непрозрачные «правила игры» — сотрудник не понимает оснований для решения;
• Социальный тип: сотрудник, который имеет высокий экспертный ресурс, уходит из компании с пониженной лояльностью;
• Экономический тип: возможно временное снижение производительности труда, если сотрудник, аккумулирующий большой объем экспертизы, покинет компанию.

Ситуация 2.

• Меня используют!

Прямая речь:

— Наш департамент выступает координатором сложных проектов в компании. В таких проектах участвует много подрядчиков. К совещаниям нужно готовить много документации, прорабатывать детали, вникать в огромное количество отраслевых нормативных актов и всё это упаковывать в простую четкую презентацию.
Вся рутинная работа ложится на меня. А на совещание мой руководитель берет готовую презентацию и идет выступать. Что происходит потом? Ему начинают задавать вопросы, он не всегда может ответить, т.к. не вникал в детали. Возникает критика предложений — и решение отправляют на доработку.
...А потом я получаю выговор за непроработанное решение! В результате я «прорабатываю» решение: пишу подробно обоснование, которое уже было мною подготовлено к первому совещанию... Абсурд!!!

Самооценка «состояния капиталов» глазами сотрудника:

• Символический тип: моя экспертность не ценится и не замечается, моя репутация — «чернорабочий»;
• Экономический тип: я не получаю премии, т.к. «опять двойка!»;
• Социальный тип: мне не доверяют выступать в роли коммуникатора с нашими партнерами, устанавливать с ними рабочие отношения;
• Культурный тип: то, что я разбираюсь в нескольких отраслевых зонах, обучаясь по ходу реализации проектов, — мое «скрытое образование».

Оценка потерь капиталов компании:

• Символический тип: репутационные риски в глазах партнеров по бизнесу — «выступающий не до конца понимает ситуацию и предлагает непроработанное решение»;
• Экономический тип: задержка проектных процессов, увеличение трансакционных затрат, недоиспользование профессиональных ресурсов;
• Социальный тип: снижение вовлеченности и лояльности сотрудников компании.

Ситуация 3.

• Мои сотрудники как избалованные дети!

Прямая речь:

— Я начальник договорного отдела в крупной нефтедобывающей компании. Бизнес растет, увеличивается количество договоров с подрядчиками. Все договоры нужно тщательно продумывать: только этот документ обеспечивает защиту в случае прецедентов и судебных разбирательств. У меня в отделе работают десять юристов — молодые, с хорошими дипломами, у всех приличная зарплата и социальные пакеты. Казалось бы, развивайся профессионально! Но они работают только по шаблонам, чуть нетиповая ситуация — бегут ко мне с вопросом «что делать?». А бизнес растет... Я уже совсем не успеваю прорабатывать все типы ситуаций!
И решил я сделать реструктуризацию отдела: разделить все договоры на типы, распределить сотрудников, чтобы усилить их специальную и предметно-отраслевую экспертизу, а также — ввести полное сопровождение договорного процесса. Конечно, это требует погружения в бизнес-деятельность и фокусировки на рисках. Однако не все готовы расширять свои компетенции и брать ответственность за процесс.
Иногда меня уже прорывает на совещаниях — срываюсь, выплескиваю эмоции! Осуществляю «эмоциональный натиск»... И к чему это приводит? Только свою оценку в их глазах роняю...

Самооценка «состояния капиталов» глазами сотрудника:

• Символический тип: ощущение «пределов компетентности» — не могу справиться с ситуацией как руководитель;
• Экономический тип: низкая личная эффективность, не справляюсь с потоком задач;
• Социальный тип: потеря доверия к сотрудникам и одновременно — страх потери авторитета и уважения в их глазах;
• Культурный тип: эмоциональное выгорание, снижение профессиональной энергии.

Оценка потерь капиталов компании:

• Символический тип: в компании не могут обеспечить качество договорной работы с подрядчиками / клиентами;
• Экономический тип: увеличение сроков заключения договора, нарушение графиков проектных работ;
• Социальный тип: конфликты с партнерами.

Три ситуации, связанные с темой и проблемой делегирования. Разные интересы и оценки рисков для себя и компании. И как можно применить к ним типовые советы по делегированию?
В развитии организационно-человеческих ситуаций нет «правильных ответов» — есть решения, которые были найдены самими участниками. Решения, в которых они позволили СЕБЕ раскрыться: проработать свои истинные намерения, осознать свои амбиции и искренне поделиться ими, признать свои заблуждения и ошибки...
И почувствовать в результате силу и свободу быть Собой Настоящим:

• заявлять о готовности брать ответственность;
• освобождать себя от того, что уже не является «вызовом» и не вдохновляет, ради того, что дает энергию и открывает новые возможности для профессионального развития.

Итак, рассмотрим, чем завершились ситуации из смелой установки Я-решения «Быть Собой Настоящим»:

• Решение в Ситуации 1. Мне не доверяют!
  ...Сотрудница решилась на открытый разговор с руководителем: запросила обратную связь по оценке ее работы и поделилась своими тревогами относительно дальнейшей ценности своей профессиональной траектории в компании... В результате разговора она получила высокую оценку как эксперт по широкому кругу вопросов и обоснованное решение руководителя — не тратить ее ценный ресурс на административную работу, которая занимает 80% времени на позиции начальника департамента. Руководитель ее убедил, что она бесценный консультант, и поставил перед ней задачи по профессиональному развитию специалистов отдела. «Руководителем компании Вы в своей жизни уже были, а вот руководителем методологической аналитической школы будете!» — заявил он и представил ее в дополнительной новой роли коллективу на совещании.
• решение в Ситуации 2. Меня используют!
  ...Сотрудник решился на открытый разговор с руководителем и предложил участвовать в переговорах на совещаниях вместе, для того чтобы отвечать на вопросы и ускорять процесс принятия решений. Руководителю понравилась идея разделения ответственности: он представлял решение в презентации, а дополнительные пояснения по вопросу давал сотрудник. Через полгода сотрудник в 50% совещаний стал представлять позицию департамента самостоятельно — руководитель делегировал ему это право, оставив за собой участие в принципиальных или особо статусных переговорах.
• решение в Ситуации 3. Мои сотрудники как избалованные дети!
  ...Руководитель дал себе право на «уязвимость»: он сообщил сотрудникам, что не может один квалифицированно и экспертно обеспечить все типы договоров, т.к. не удерживает всего поля правовых изменений в отраслях, и предложил в отделе реализовать модель «распределенной ответственности»: выделить экспертные двойки, которые становятся ведущими специалистами в определенной сфере. Наиболее интересные случаи выносить на общие планерки, для того чтобы собрать разные экспертные суждения и проработать решения коллективно. «Это повысит вашу капитализацию на рынке труда, т.к. по диплому вы все юристы общего профиля, а не юристы со специализацией. А экспертные двойки нужны для возможности заменить друг друга!» А чтобы сотрудники были заинтересованы в том, чтобы слышать клиентов и отвечать на их реальные запросы, предложил ввести оценку сервиса юридического сопровождения клиентом. Критерии оценки были совместно разработаны на совещании, чтобы результаты можно было использовать для премирования. Таким образом, у сотрудников появилась заинтересованность в создании правил, которые были бы всеми согласованы и приняты как «справедливые»: институт поощрения стал работать автоматически, разгрузив руководителя.
  Вот такие разные решения на стандартные проблемы. Но в какой картина мира можно увидеть их похожесть? Сформулируем принципы корпоративной жизни, которые делают практику делегирования «естественной» практикой для персональных и организационных решений в современной бизнес-среде.

1. Возрастает «сложность решений»: мир становится всё более разнообразным и прецедентным, увеличивается зона неопределенности в развитии ситуаций.
   Мы подошли к ситуации «пределов персональной компетентности»: только распределенная экспертиза и кооперативная ответственность могут быть использованы при разработке решений¹.
2. Наши действия и действия наших партнеров имеют всё больше степеней свободы и выбора.
   Мы понимаем, что не существует «совершенного контракта»: важно действовать с опорой на доверие, отдавая ответственность и проговаривая ценности, которые нас объединяют в той или иной ситуации².
   «Доверие — элемент, который связывает всё. Оно создает среду, в которой могут процветать все другие элементы» (Стивен Кови).
3. Интенсивность информационных потоков и скорость изменчивости фокусов, требующих нашего внимания и включенности, приводят к потере энергии и эмоциональному выгоранию³.
   Мы должны учиться освобождать себя от перфекционизма: быть «уязвимыми» (говорить о том, что-то не сможем сделать; не бояться ошибаться4 и учиться).
   И позволять брать интересные задачи другим потому, что они смогут, хотят и им интересно! (читай — делегировать!)
   И важно — уметь самим выбирать главное: быть там, где нам нужно быть, ощущая свою эмоциональную приверженность, интерес и полезность.
   Мы должны учиться освобождать себя от перфекционизма: быть «уязвимыми» (говорить о том, что-то не сможем сделать; не бояться ошибаться4 и учиться).
   И позволять брать интересные задачи другим потому, что они смогут, хотят и им интересно! (читай — делегировать!)
   важно — уметь самим выбирать главное: быть там, где нам нужно быть, ощущая свою эмоциональную приверженность, интерес и полезность.

И тогда ДЕЛЕГИРОВАНИЕ отомрет как артефакт индустриальной эпохи: инициативность, открытость и разделенная ответственность станут реальностью, создающей особое качество отношений между сотрудниками и руководителями. Качество, построенное на возможности Быть Собой.

¹ По мнению многих исследователей, одним из тревожных социальных навыков в нашей стране является беспомощность (выученная беспомощность): привычка ждать и делать «как скажут» и утрата способности и желания мыслить самостоятельно.

² Достаточно посмотреть опросы WVS (международный исследовательский проект World Value Survey) об уровне доверия в разных странах, чтобы понять, как много у нас перспектив в развитии России, своего окружения и собственных действий.

³ Американский психиатр Герберт Фрейденбергер впервые ввел понятие «синдром эмоционального выгорания» (англ. — burnout) в 1974 году. По данным исследования компании Regus, 53% офисных работников во всём мире близки к выгоранию. В 2016 году Бельгия одной из первых стран признала выгорание профессиональной травмой. В некоторых европейских странах, например, Германии, Голландии, Испании выгорание также считается поводом для оплачиваемого больничного.

⁴ По мнению Виталия Антощенко, наши начальники не могут признавать себя виноватыми. «Делегирование» вины — более распространенная управленческая привычка (В. Антощенко. «Ух ты! Сервис». — М.: Альпина Паблишер, 2016).

Договоримся о понятиях
Делегирование не равно постановке задачи сотруднику. Это разные управленческие действия. Принципиально.
«Какая мне разница, как это называется? Главное, дело делается. Результат есть. Мне больше ничего не нужно», — заявляет HR-руководитель крупной компании при возникшем вдруг разговоре о том, что делегирование и постановка задачи — не одно и то же. Что уж говорить о руководителях, профессиональный профиль деятельности которых лежит в сферах, где как минимум в названиях слово «человек» не звучит.
Между тем слово отражает мышление. И мышление определяет поведение. Едва ли наоборот.
Если руководитель убежден, что нет разницы между делегированием и постановкой задачи, трудно предполагать, что он вспомнит о том, какие управленческие задачи делегирование может решать, а когда оно неэффективно; что возможно делегировать, а что — категорически нет. Самое страшное — если нет такого различения, руководитель не осознает последствий делегирования в части ответственности за результаты. В наихудшем случае проваленная задача станет основанием для наказания виновных, которыми, скорее всего, окажутся те, кому некуда далее переводить стрелки.

Итак, определимся с понятиями.
Постановка задачи — это управленческое действие, когда руководитель ставит подчиненному задачу, относящуюся к кругу его (подчиненного) должностных обязанностей, соответствующую в полной мере требованиям его должности, его текущим полномочиям. Постановка задачи — это часть акта планирования в широком смысле, когда вы направляете задачу по надлежащему адресу.
Делегирование — это передача подчиненному задачи, которая относится к вашему (как руководителя) кругу обязанностей, является для сотрудника зоной роста на переходе от позиции подчиненного к вашей должности; делегирование связано с передачей ваших полномочий (то есть прав по распоряжению ресурсами) подчиненному. Как действие делегирование — это часть акта организации, когда вы перенаправляете собственные задачи для решения подчиненным.
Провал результатов при корректной постановке задачи, отстроенных процессах, эффективном контроле и отлаженной системе координации и мотивации в первую очередь свидетельствует о том, что подчиненный не в полной мере соответствует своей позиции в характеристиках «умею — хочу». При тех же вводных провал результатов при делегировании — это всегда ответственность руководителя.

Из различения этих двух действий (постановка задачи и делегирование) следует:

1. Делегирование — инструмент развития подчиненных.
2. Делегирование предполагает передачу полномочий, но не предполагает передачу ответственности (ответственность подчиненного возникает не всегда, и она носит субсидиарный характер по отношению к ответственности руководителя).
3. Делегирование требует отдельных форматов коммуникации — больших по сравнению с регулярной постановкой задачи.
4. Едва ли возможно делегирование всех задач, в то время как постановка задач предполагает, что в идеале все соответствующего рода задачи сотрудники решают самостоятельно и в полном объеме.
5. Делегирование — это переговорный процесс между вами и подчиненным, процесс партнерский, а не директивный.
6. Нет понятия «обязательное делегирование».

Возможное и запрещенное при делегировании
Обязательное делегирование (задача, которую вы точно должны передать подчиненному) может относиться только к тем задачам, которые напрямую связаны с должностным функционалом подчиненного, являются частью его контракта с организацией (системой), и значит, такое действие делегированием по факту не является.

Ровно поэтому легко определить зону запрещенного делегирования (задачи, которые вы не можете передать подчиненному, так как риски невыполнения имеют тяжелые последствия или потребуют сильного напряжения системы и значительного вовлечения ваших ресурсов):

1. Срочные и важные дела.
   Если вы не из тех руководителей, которые размахивают грифом «важно и срочно» и помещают этот ярлык на все задачи, то действительно важные, по вашему мнению, дела, которые утратят свою актуальность, если не будут выполнены немедленно, вы делаете сами.
2. Долговременное планирование и постановка целей.
   Если вы забрались на небольшой броневик и вещаете о вечном и важном, повторяете (ретранслируете) мантры большого начальства, требуете действий и предложений, — вам нужно купить значок агитпропа и честно передать пиджак руководителя тому из подчиненных, кому вы передали долгосрочное планирование и работу с целями. Пусть он возьмет вас в свою команду как мотиватора и делегирует право ходить на совещания к начальству и замещать вас на публичных мероприятиях, если это мотивирует вас и вы действительно прекрасны в таком качестве.
3. Оценка деятельности и обратная связь подчиненным.
   Это ваша и только ваша обязанность. Именно в предоставлении обратной связи в первую очередь выражается функция контроля в управлении. Делегируйте проведение оперативок по понедельникам и задачу запрашивать отчеты и сообщать о статусе проекта, но оставьте себе обратную связь.
4. Решение политически окрашенных вопросов.
   Такие есть в каждой организации (согласитесь). Их эффективное решение обычно связано с выработкой новых договоренностей о правилах игры. Вы уверены, что если судья делегирует игрокам на поле пра-во определять правила — это будет эффективно?
5. Личные поручения.
   Ровно в этот момент вы стираете грани между рабочим и личным пространством. Лучше снимите галстук (или другой атрибут вашей организационной власти) и отправляйтесь решать ваши личные вопросы сами. Горящие — немедленно.

По большому счету остальное — зона возможного делегирования. Если есть подходящие подчиненные, делегируйте:

• Регулярные поручения, которые относятся к вашему кругу обязанностей.
• Ведение совещаний (особенно информационных или по выработке решений).
• Присутственные задачи (визиты на оперативки и планерки, отчетные заседания, протокольные мероприятия).
• Мелкие дела, относящиеся к зоне вашей прямой ответственности.

Буквально мыслите о делегировании как об инструменте высвобождения собственного времени для решения стратегических задач, основе для повышения собственной эффективности, факторе развития подчиненных и возможности получить нужный результат эффективным способом (если подчиненный способен и настроен решать делегированную задачу).

Надо признаться, что в жизни организаций часто бывает наоборот:

• Генеральный директор одного крупного российского холдинга за всё время своей работы не уволил лично ни одного подчиненного: диалоги с уволенными проводил HR-директор (и только так).
• Если вам нужно получить информацию о коренных основаниях долгосрочной стратегии или логике целей — часто можно сразу пропустить топ-команду и даже уровень руководителей департаментов. Подчас среди замов или советников находится подлинный носитель такого знания и главный ответственный, если что-то пойдет не по плану. Поразительно, как в одной финансовой организации с тысячами сотрудников реальным человеком, который превращал рассуждения в фактические цели, по которым жила организация, был линейный специалист.
• Мысль о том, что совещание может провести заместитель, по степени крамолы в голове многих руководителей может конкурировать только с мыслью отправить вместо себя на совещание к начальнику своего подчиненного. Забавно, что это верно для руководителей — представителей самых «зетовых» поколений: настолько сильно укоренилось в сознании руководителей представление о важности личного участия в совещаниях (стало восприниматься как неизбежная управленческая норма).

И хотя есть примеры-опровержения этих иллюстраций, в том числе в организациях с авторитарной культурой управления (не надо приписывать делегирование гуманистическому подходу), путаница запрещенного и возможного в области делегирования встречается часто.

Что же мешает делегировать и делегировать эффективно?
Ответ ожидаемый — убеждения и управленческие привычки, в частности:

• Отсутствие доверия к подчиненным.
• Страх быть подсиженным.
• Тяга к тотальному контролю и управлению скрепками во всех проявлениях — от внимания к цвету каждой скрепки до экономии на скрепках.

В свою очередь, «избыточное делегирование» — следствие абсолютизации максимы о том, что руководитель — тот, кто достигает результатов усилиями других, и странное следствие из этих рассуждений, что эффективный менеджер ничего не должен делать сам. Ладно бы это касалось только задач, но это убеждение приводит к тому, что руководитель видит функцию развития людей исключительно в передаче всех задач сотрудникам и превращается в автомат-транслятор и машину-контролер.
Не буду описывать возможные шаги по изменению убеждений и управленческих привычек. Замечу лишь одно: если вы хотите поменять их, следует обращать внимание не только на поведение. Поэтому мышление и мыслительное разграничение понятий «делегирование» и «постановка задач» критически необходимо руководителю.

Кому делегировать?
Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — еще раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику. В рамках классической управленческой матрицы «хочу — могу» нельзя делегировать новичку, разочарованному дилетанту и незаинтересованному специалисту.
Делегирование — это один из способов поддержки мотивации отличного профессионала и один из способов профессионального развития мотивированного сотрудника, уже освоившегося на своей позиции.
Делегируйте тому, кто при постановке задач спрашивает о большей рамке, кто действует проактивно при решении вопросов своего должностного круга, кому обратная связь интересна больше, чем оценка; кто умеет планировать.

Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — еще раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику.

Последний пункт особенно важен: делегированием мы перегружаем пространство задач, в котором живет подчиненный. Если его рабочее пространство дезорганизовано, мы лишь усиливаем хаос. Особенно опасно, когда задачи делегируются руководителю, пусть и мотивированному, но с низким качеством текущего планирования.
Как правило, такой руководитель под возникшей ответственностью и с переданными полномочиями в желании проявить себя начинает создавать волну вокруг — выжигает энергию собственных подчиненных, создает напряжение, окончательно теряет фокусировки и делегирует задачу дальше. В итоге организация деформируется в пирамиду передатчиков. Представление о делегировании размывается, возникает знак равенства между делегированием и постановкой задачи. И мы вернулись в начало.
Делегирование профессионалам как принцип задает дополнительные фокусировки для руководителя: чтобы делегировать — нужны профессионалы, поэтому руководитель при найме ориентируется на выбор сильных (а не удобных) кандидатов; вкладывается в практики наставничества, обучения на рабочем месте, обратной связи, так как это позволяет в будущем расширять пространство делегирования. Руководитель не воспринимается сотрудниками как передатчик задач, что работает на формирование доверия и сопричастности общей цели. В итоге снижаются риски демотивации и кризиса доверия между руководителем и подчиненным.

Делегирование развивает самого руководителя
И здесь речь идет не только о высвобождаемом времени под стратегическое планирование и принятии управленческих, а не оперативных решений.
Через анализ объема организационных (поставленных) и делегированных задач, пространства возможного делегирования в управляемой системе (организации, департаменте, отделе) руководитель видит по-новому собственное развитие — и в области навыков, и в области переговоров за новые полномочия (права на ресурсы).
Наконец, время, высвобождаемое через делегирование, важно направлять в том числе на себя — свое профессиональное и личное развитие, отдых, более того — семью, друзей, здоровье, спорт, хобби. И быть благодарным своим подчиненным за такие возможности, показывать это им, ориентировать их, чтобы они тоже, в свою очередь, помнили о себе и находили время для себя.
Эффективное делегирование — как любое эффективное управление — начинается с четко организованного мышления, умения расставлять приоритеты самостоятельно и удерживать их, различать управленческие молотки и к месту использовать их.
Важная категория для мышления руководителя — четкое различение между делегированием и постановкой задачи.
Подчиненный не должен принимать задачу в рамках делегирования автоматически, считать это благом, ценить и стремиться к этому. Делегирование — это всегда договоренность между руководителем и подчиненным, основанная на партнерской, горизонтальной коммуникации, доверии и сохранении всей полноты ответственности за руководителем.
С таким подходом постепенно, с ростом доверия, при внимании руководителя к коммуникации, при практиках регулярной и развернутой обратной связи возможности по делегированию возрастают.

Делегирование — действие взрослых, действие равных. Надо отметить, что многие руководители не готовы работать без погон в коммуникации со своими сотрудниками. И это самое большое препятствие для эффективного делегирования.