– Собственник бизнеса, бизнес-тренер и профессиональный спикер, бизнес-психотерапевт, филолог, учитель и – одессит! Впечатляющий список. Андрей, нашим читателям, безусловно, будет интересно Ваше мнение по теме ЛПР, Ваш личный опыт ЛПР и опыт тренера продаж, обучающего работе с ЛПР.
– Поскольку я и ЛПР в своем бизнесе, к которому приходят как к клиенту, и тот, кто приходит к ЛПР-клиенту, и бизнес-психотерапевт, я вижу обе стороны медали. Получается, что ЛПР в своей компании – это контрагент для другой компании, для другого ЛПР.
– Так что же важно для ЛПР при выборе контрагента? И помогает ли Вам психология в этом процессе?
– К сожалению, мы до сих пор продолжаем полагать, что психология – это про больных, что психология и бизнес – это о разном. А между тем существует огромное количество научных исследований психологии принятия решения ЛПР. Эти исследования в самых разных странах показали: есть несколько принципиально важных моментов, явлений, особенностей, в которых ЛПР не отдает себе отчет, не уделяет им внимания.
– Расскажите о них, что это за явления?
– Как практикующий бизнес-психотерапевт я помогаю людям, которые достигли предела своей эффективности или потеряли смысл и удовольствие от своего дела. В основном это люди состоятельные, собственники и руководители бизнеса. Вроде бы, всё они знают, умеют, у них колоссальный опыт, – но дела не идут. Почему? Они выросли в другую эпоху, в совершенно иной парадигме взаимоотношений, в командно-приказной системе с вертикальной структурой власти, где был принцип: «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Так вот, эта схема больше не работает, вернее, работает, но – уже против ЛПР и его бизнеса.
В большинстве случаев решения, принятые волевым методом, с позиции «я умный, я лучше знаю, потому что я начальник», переданные в приказном порядке, – это свидетельство того, что руководитель достиг предела своей служебной компетентности, закостенел как личность. Он не изменяется, не адаптивен и потому он скорее вредит, чем приносит пользу, причем, часто – сам себе, своему бизнесу.
– Как таким руководителям перестроиться, чтобы соответствовать новым условиям ведения бизнеса?
– Вспомним древние века, когда мощь, статус, правильность решений правителя определялись не только и не столько его умом и прозорливостью, сколько проницательностью его советников, которые должны быть мудрее и «подсказывать» правильное решение. Например, у китайского императора советников было более 3 000. И мудрый правитель больше слушал, а не говорил. И еще одна важная древняя традиция – правило военно-морского совета: когда совещания проходят по принципу «первым всегда говорит последний», – то есть самый младший по званию и по возрасту, а капитан, командир, слушает и задает вопросы. Запомните: первым говорит последний, а не наоборот, как было принято в советские времена да так и осталось в нашем бизнесе.
Стратегический или тактический выигрыш или поражение ЛПР определяют правильные переговоры, взаимоотношения с потенциальным партнером. Если ЛПР будет руководствоваться при выборе контрагента личными предпочтениями, субъективным мнением, то есть риск попасть в разные ловушки субъективности. К примеру, «эффект переноса».
Означает это следующее: если когда-то в школе ваш сосед по парте – очкарик давал вам списывать / угощал жвачкой, а рыжая девочка не отвечала взаимностью / всегда говорила гадости, а сегодня к вам как к ЛПР придут на деловую встречу в качестве контрагентов мужчина в очках и рыжая женщина, то, скорее всего, вы выберете в партнеры первого, так как он будет изначально вам симпатичен, хотя вы даже и не поймете, почему – подсознание решит всё за вас «по старой памяти». Есть этому и научное подтверждение. Пару лет назад французские ученые провели масштабные исследования, которые определили приблизительное соотношение сознательного и бессознательного в момент принятия решения в бизнесе. Они учли новые научные возможности отслеживания действий мозга, эмоций, ЦНС. Результаты получились ошеломительные: раньше психологи и психотерапевты утверждали, что сознательное решение – приблизительно одно на 20–25 бессознательных; сейчас это соотношение утверждено как 1:25 000. То есть мы действуем практически бессознательно, на нас влияет огромное количество факторов, воздействия которых мы не замечаем и не осознаем.
И поэтому ЛПР при выборе контрагента должен подстраховывать себя… от себя самого – как китайский император или капитан военного корабля: в первую очередь должен привлекать не менее трех своих сотрудников из тех, кто будет впоследствии контактировать с будущим контрагентом. Так ему легче разделить ответственность, не дать сработать тому же «эффекту переноса».
Первым с представителем контрагента должен встретиться тот, кто будет пользоваться продуктом. Вторым – тот, кто руководит процессом его использования. Третьим – топ-менеджер, в чьей компетенции находится данный вопрос. И каждый из них должен держать ответ перед ЛПР, высказывать мнение, почему готов / не готов работать с определенным контрагентом. И главное для ЛПР – давать говорить каждому: «пусть первым говорит последний», – чтобы не скрывали информацию, – это всегда ошибка, особенно при значимых расходах. Допустим, руководители, не выслушав «последнего», сказали: да, покупаем! А «последний» – непосредственный пользователь – понимает, что это никчемный продукт и как с ним работать – непонятно. В итоге, деньги потрачены, фирму ждут убытки. Обязательно должно быть единогласие всех трех уровней.
Такой порядок «захода к крупному клиенту» – снизу вверх – я успешно практикую в бизнесе уже более 20 лет в разных странах. Таким же образом я действую как ЛПР в собственном бизнесе.
– Что Вы посоветуете лицам, принимающим решение, чтобы их выбор партнера был объективным?
– Опять же, как показали многочисленные исследования, если при первом контакте один из собеседников испытывает ощутимую неприязнь, то в течение одной-двух минут она передается другому, и происходит то, что называется «синдромом психического заражения». Понятно, что это впечатление субъективное и эмоциональное, а бизнес требует объективности и рациональности. Вот поэтому так важно обсуждать решение коллегиально, а лучше – и принимать его так же: голосованием. Причем ЛПР, согласно правилу военно-морского совещания, должен говорить последним, оставляя право выбора контрагента не за собой, а за теми, кто будет иметь с ним дело.
Давайте решим, что контрагент – это как новый сотрудник. Для ЛПР неразумно вообще не смотреть, кого эйчары приглашают на работу. Также глупо ему самому решать – кого принимать. Мудро – лично увидеть, кого эйчары отобрали, показать этого человека тем, кто с ним будет иметь дело, и выслушать их мнение о новичке. Подчеркиваю, не менее троих человек должны посмотреть кандидата – не важно, кто он: новый сотрудник, партнер или поставщик.
Второе важное условие при выборе партнера – увидеть его офис, отправить туда своих людей. Если это торговая сеть – походить по магазинам, оценить, чем и как торгуют; если это финансовая организация – посмотреть, насколько опрятны помещения, приветлив секретарь, важно даже, как выглядит туалет в компании контрагента. Причем, лучше нанести превентивный, упреждающий удар-визит и прийти в офис неожиданно настолько, насколько это возможно.
Большинство же управленцев приглашает будущих контрагентов на переговоры на свою территорию. Я не верю торжественной делегации, члены которой всегда приходят подготовленными, в хороших костюмах, с надетой улыбкой и заученной ролью. Когда передо мной начинают разыгрывать такую комедию, я открыто предлагаю перестать показывать, кто насколько хорошо умеет владеть техниками переговоров, и понять простую вещь: я вам нужен и вы мне нужны. Поэтому давайте будем говорить так, как есть на самом деле.
– Какая при этом следует реакция?
– В подавляющем большинстве случаев – легкий шок и растерянность. Это и есть то, что мне нужно. Но важно, что будет дальше. Люди, которые действительно готовы работать, соглашаются, что я прав, и снимают маски. Их приучили, что ЛПР – это человек, перед которым надо распускать хвост. Они надевают дурацкую «понтовую» одежду, демонстрируют марку часов, декольте. Для меня как для ЛПР ситуация, когда люди пытаются что-то мне показать, выглядит дешево и непрофессионально.
Лично я на деловые встречи не надеваю часы, кольца, дорогие костюмы и обувь – я «продаю» только самого себя. Как говорится, «идя на бал к воробьям – бери с собой зерна», а еще: «по одежке встречают – по уму провожают». Я не модель и не модельер – мне нужно сразу «по уму».
Поэтому для ЛПР при установлении контакта с партнером важно понять: тот играет роль или действительно является тем, кто он есть? Внутреннее чутье можно и нужно развивать. Интуиция человека проявляется в точке «дань-тянь» (у китайцев) или «хара» (у японцев) – она расположена на теле человека чуть ниже пупка. Интуиция, «чуйка», «рептильный ум» – как хотите называйте – проявляет себя в теле в нескольких местах: в промежности, в мышцах шеи и плеч, в анусе. Попробуйте прислушаться к телу: когда человек «чужой», мы испытываем в этих местах напряжение, зажим. Так срабатывает рептильный мозг (утолщение в верхней части позвоночного столба), отвечающий за выживание. И он НИКОГДА не ошибается. Просто мы НЕ ВСЕГДА его слушаем.
Еще один обязательный этап – сбор информации о потенциальном партнере у тех, кто уже с ним работал. На сайтах мы видим только положительные отзывы, я им не доверяю, поэтому засылаю своих людей непосредственно на фирму, чтобы они спросили в лоб: как им сотрудничество с компанией N, довольны ли они? Мы провоцируем негативными вопросами о потенциальном контрагенте и всегда получаем реальные ответы, а не «рекламный гламур» из их полиграфии и с сайтов.
Степень фильтрации будущих контрагентов и доверия к ним зависит от того, насколько велика значимость сотрудничества. Определитесь, кого и что вы ищете: продавца на раз? Партнера на постоянно?
Всё, что мы приобретаем, можно разделить на две категории: то, что не нуждается в последующем сопровождении и сервисе, и то, что нуждается. В первом случае важен лишь продукт, а во втором – контрагент, его личность, потому что партнерство предполагает длительное взаимодействие, и это уже серьезно.
– Мы как раз говорим о выборе партнера для долгосрочных отношений. Как всё же понять, что это «ваш человек»?
– У каждого, несомненно, есть персональные критерии отбора. Для меня сигналом, что это хороший партнер, является то, когда люди продолжают мою мысль. То есть я начал говорить, а они подхватили и развили. Второе – когда люди превосходят мои ожидания. Они говорят о большем, чем я думал.
– А о большем – это о чем? О чем вообще нужно говорить на переговорах?
– При установлении контакта с партнером я оцениваю прежде всего не его желание продать мне услугу, а его заинтересованность найти решение моей проблемы, даже если у него его нет сейчас или нет вообще. Профессионал не уймется, он «заточен» на то, чтобы помочь. Одна из важных характеристик продавца экстра-класса и, соответственно, партнера экстра-класса – это вязкость, цепкость. Он переспрашивает, задает вопросы, хочет понять причину вашей проблемы. Серьезные партнеры, которые приходят к ЛПР, – они о них почти всё знают. Им не нужно ничего рассказывать, у них полный комплект информации, они хорошо подготовились. ЛПР должен только спрашивать: Вы были на наших объектах? Вы знаете, чем мы занимаемся? А знаете ли вы, с какими основными проблемами мы сталкиваемся? А есть ли у вас идея, как это можно решить? А есть ли альтернатива? А если мы принимаем вот этот вариант, как он будет развиваться? Как бы вы поступили на моем месте?
Это тот стиль разговора, который позволяет в течение трех-пяти минут выявить тех, кто не является партнером, а является обычным продавцом, потому что не мыслит стратегически – не мыслит вместе с тобой в одном направлении. А «стратегия» – это даже не завтра, это – послезавтра, это всегда предвидение, это долгие отношения и это – сверхвыгодно. И – очень рискованно торопиться и быть непридирчивым.
Я как тренер продаж, как бизнес-консультант, как управленец обучаю продавцов никогда никому ничего не предлагать, а только задавать вопросы. Грамотно вести разговор вот в таком русле: «Здравствуйте, Андрей Борисович, я почитал, посмотрел, проконсультировался, навел справки, побывал в ваших магазинах / заехал на ваши объекты. И у меня есть представление о том, чем мы, наверное, могли бы быть Вам полезны. Но прежде всего я бы хотел узнать, так ли это? Мне кажется, что есть такая проблема… Я ошибся или я прав? Сейчас мы это решим, но что будет дальше? Если Вы планируете развитие бизнеса / расширение торговых точек / увеличение оборотов / объемов, то…. А если нет – то...» И – так далее. То есть хороший собеседник – потенциальный стратегический партнер – как бы расширяет картину во времени, интересуется сутью, будущим, задает вопросы, в том числе о развитии: «Что мы можем сделать для Вас сегодня, чтобы Вам было хорошо и сегодня, и завтра?» Я лично продаю только так.
Еще один из показателей того, что я не буду работать с контрагентом как ЛПР, – это когда он хвалит свой продукт. Мне важна искренность, объективная презентация, а не «заваливание» конкурента. Мои продавцы, например, обучены фразе: «Мы сожалеем, что вынуждены Вам это сказать, но мы не сможем быть Вам полезны, зато мы можем порекомендовать Вам системы с другими характеристиками, которые производят наши конкуренты. Нам кажется, это для Вас будет более выгодно, чем наша система. Мы рады, что можем быть Вам полезны, пусть и не в качестве поставщика». То есть мы искренни и нам действительно важно, что мы можем быть полезны конкретно этому человеку. И обратите внимание: мы не отказываем, не бросаем клиента, а рекомендуем ему того, кто сможет ему помочь решить его проблему: я решаю вашу проб-лему даже тогда, когда я не могу решить вашу проблему. Это мой подход в продажах и сервисе. И поэтому клиенты рекомендуют нас другим. А это и есть «сверхприбыль» и «стабильный рост бизнеса».
Также обратите внимание на такой нюанс: если вам предлагают скидку, которую вы не попросили, – вас водят за нос, это не профессионалы. Если поставщик уважительно воюет с вами до последнего за каждую свою копейку – вот это интересно, значит, у него действительно честная цена и он не понимает, почему он должен сбавлять цену за качественный продукт. И я этого не понимаю и потому плачУ, чтобы не расплачиваться.
– А что должно происходить на встрече, на что следует обращать внимание при переговорах?
– Хороший контрагент всегда заранее согласовывает с ЛПР тезисы будущей встречи. То есть он готовится. А на переговорах – записывает, делает пометки. В конце разговора или во время окончания какого-то блока он перечисляет то, что мы уже обсудили, резюмирует информацию, чтобы не было разночтений. Когда я – продавец / контрагент веду разговор с заказчиком, я выкладываю планшет на стол и спрашиваю, можно ли сделать аудиозапись, чтобы я ничего не упустил и если что, мы могли восстановить ход переговоров и договоренности. Но я гарантирую, что запись никуда не попадет, ведь я дорожу своей репутацией. Почти всегда получаю согласие.
Еще один великолепный признак того, что это классный контрагент, – так принято в Германии, так принято в Японии – когда после встречи партнер пишет письмо, в котором благодарит за встречу и фиксирует договоренности. «Итак, уважаемый…, я понял наши договоренности так: (текст). Если Вы что-то хотите дополнить или скорректировать, прошу Вас сделать это…».
– Вы сейчас предложили вполне четкий алгоритм встречи с партнером. Его может использовать каждый ЛПР?
– Да, именно так. Первое – мы заранее договариваемся по пунктам о том, что будем обсуждать на встрече; второе – мы проводим встречу; третье – в конце встречи я уточняю, правильно ли понял наши договоренности. И последнее – после встречи я пишу письмо, где излагаю то, о чем мы договорились и какие обязательства (по моему мнению) взяла на себя каждая сторона. Такие простые правила позволяют понять, кто перед тобой и нужно ли иметь с ним дело. Резкий звонок – «не имей с ним дела» – это когда не отвечают на письмо или сообщение или не перезванивают: я никогда, ни при каких обстоятельствах не буду считать их партнерами. Этому меня еще 20 лет назад научили немцы – они выбрали меня своим представителем из десятка более сильных конкурентов только потому, что я всегда отвечал на все их письма сразу и по сути, а другие не отвечали или делали это как попало и когда хотели. Я был удивлен, когда узнал, что именно стало причиной выбора в мою пользу, но много раз потом убеждался, что это – как грязная обувь или нечистый воротник – диагноз и приговор, означающие неуважение и необязательность.
Давайте также помнить о том, что ЛПР своей компании – это контрагент для другой компании, другого ЛПР. И поэтому польза этой процедуры еще и в том, что ЛПР своим примером мотивируют сотрудников соблюдать договоренности, отвечать на письма, говорить внятно и по существу, записывать и фиксировать. Такая внутренняя бизнес-культура полезна и для тех, кто продает, и для тех, кто покупает.
– Андрей, давайте теперь поговорим о технологии подготовки к встрече. Наверняка и здесь есть важные правила?
– Первое, о чем я хотел бы предупредить: никогда не проводите встречу с контрагентом сразу после встречи с кем-либо еще. Никакого «конвейера»! Должен быть промежуток времени, «шлюз», чтобы вы смогли выйти из своего кабинета, сходить в туалет, посмотреть в окно, подышать, отвлечься, переключиться. Самое плохое – или вообще не иметь перерыва между встречами, или во время него решать оперативные задачи. И задачи будут решены плохо, и утомление возрастет, и острота восприятия потеряется.
– А можно предположить, о чем думает ЛПР на первой встрече с партнером?
– На этот вопрос я не знаю ответа. Но напомню, что определить – «свой» или «чужой» – помогает рептильный мозг, инстинкты, а не «голова». Есть множество примеров того, когда логичная, разум-ная позиция в переговорах почему-то вдруг приводила к проигрышу. Потому что нельзя опираться только на цифры, факты и игнорировать при этом свои ощущения, интуицию, предчувствия свои и своих коллег.
Бумаги, цифры, обещания, гарантии – всё это необходимо, но первичны – ощущения. Однажды я спросил своего немецкого партнера по бизнесу Вольфганга, а его компании уже 97 лет и у него представители в 54 странах: «Как ты выбираешь, с кем работать?» И он ответил мне очень просто: «Только если я хочу пригласить его домой». Важно знать, что у западных немцев культура такая, что домой они редко кого вообще пускают. А в прошлом году я встречался с замечательным Славой Полуниным («Асисяй», «Снежное шоу»), который организует очень серьезные проекты по всему миру, и на тот же вопрос он ответил: «Только тех, кого хочу обнять». Вот вам и «резюме»…
– А есть моменты, от которых Вы предостерегли бы ЛПР? Какие советы Вы можете дать ЛПР в трудную минуту принятия решения о выборе партнера?
– Многие ЛПР делают сравнительные таблицы контрагентов и первое, на что смотрят, – цены. Это глупость. Нужно четко понимать, что есть цена приобретения, а есть цена владения. Если вы видите низкую цену – это обман: вас «найдут» на другом – на расходных материалах, сервисе, ресурсе, запчастях... Не бывают хорошие вещи дешевыми! Помните: удовольствие от высокого качества длится гораздо дольше, чем удовольствие от низкой цены. Как говорится, лучше с умным потерять, чем с дураком найти.
Также я никогда не принимаю решение после первой встречи – нужно разобраться, всё взвесить, а для этого – увидеться вновь. Если, конечно, собеседник не вызвал сразу непреодолимое отторжение. И особенно – не принимать положительное решение, если контрагент сразу понравился, – вот эта «любовь с первого взгляда» хороша только для кино. Есть хорошая метафора: «Прежде чем есть апельсин, сожми его и посмотри, что из него потечет…» Поэтому провокации и проверки НЕОБХОДИМЫ – часто из «апельсина» такое течет…
Но не нужно наивно полагать, что продавцов и поставщиков на рынке полно и ЛПР может бесконечно выбирать того, кто ему больше всего подходит. На российском рынке катастрофический дефицит хороших исполнителей, а тех, кто будет мыслить стратегически, можно пересчитать по пальцам. И ЛПР сегодня не может себе позволить давить на партнера. Только три win (от англ. – выиграть, победить – примеч. ред.) должно быть: должна выиграть моя компания, компания моего контрагента и – прежде всего! – должны выиграть мои потребители. Это очень важно! Партнеры будут существовать только до тех пор, пока будут довольны наши покупатели. Если переговоры строятся на таких интересах, – у нас хорошее будущее. Как только мы начинаем говорить о своих интересах, – пропадает тот, кто оплачивает наше с вами существование. Интересы клиента – превыше всего.
Японские купцы из Эдо в древности, например, никогда не ложились спать ногами к дому своего покупателя – это считалось неуважением. Только головой. Еще одна из традиций – если вдруг случался пожар, они бросались тушить не свой дом, а дом главного покупателя. Логика проста: если сгорит дом покупателя, – мне некому будет продавать и не на что будет жить, но если сгорит только мой дом, то по закону логики и чести – он будет покупать у меня, и я построю новое жилище.
Нам всем полезно помнить: у нас денег нет! Все наши деньги – в карманах наших клиентов, это наши клиенты содержат нас! Поменьше рабской спеси и побольше благодарности и чести к тем, кто тебя обеспечивает!
– Можете коротко резюмировать вышесказанное: на чем нужно сконцентрироваться ЛПР при принятии решения о партнерстве?
– Хороший контрагент задает вопросы, а не рассказывает о себе, он ищет причину проблемы ЛПР, предлагает стратегическое решение с запасом, с опережением. Честный контрагент предупреждает о проблемах, которые могут возникнуть в процессе партнерства. Неправильный, плохой продавец, партнер всегда говорит только о хорошем. Это должно насторожить.
– Андрей, прошу Вас дать напутствие нашим читателям, которые как раз и являются лицами, принимающими решения в бизнесе.
– Во-первых, я предлагаю прочитать эту статью и ЛПР, который покупает, и ЛПР, который продает.
Что касается напутствий, я приведу в пример фразы выдающихся людей, которые, на мой взгляд, являются ценными принципами в бизнесе и относятся к теме, которую мы как раз обсуждаем. Так, Роберт Бош говорил, что если у него будет выбор: репутация или прибыль, то он выберет репутацию. А Уинстон Черчилль утверждал, что «репутация – это то, за что тебе дадут либо в долг, либо в морду».
А еще я вдруг вспомнил фразу моего партнера и друга Вольфганга Хёрстера. Его компания «Hoerster’s Buero Organisation GmbH» в 2019 году отметит 100-летие со дня основания. Они единственные в мире производители продукта WAELLER (WAELLER-Filing Systems) – специальных систем для сверхкомпактного хранения бумажных документов в папках. Чтобы понять масштаб бизнеса, достаточно перечислить некоторых его клиентов – Парламент Норвегии, Конгресс США, король Саудовской Аравии, в прошлом Совет министров СССР. Так вот Вольфганг очень кратко и просто ответил на мой вопрос, что обеспечивает ему такое долгое успешное существование в бизнесе: «Длительное активное присутствие на рынке». Гениально, емко и кратко!
Поэтому ЛПР должен выбирать себе контрагента, на которого сможет положиться долго и работать активно. Ведь именно от этого зависит репутация его компании. У меня не будет возможности и права объяснять своим клиентам, что я не проверил информацию или выбрал контрагента подешевле и поэтому предоставил им некачественный продукт. Сейчас, в век Интернета, с этим нужно быть особенно аккуратным, информация распространяется молниеносно. Нельзя экономить на репутации. Именно достойные контрагенты развивают наш бизнес, дают нам ту самую возможность занимать длительное и активное присутствие на рынке. Ну и, конечно же, нужно выбирать партнера, который разделяет ваши ценности.
– А что есть ценность для Вас? Мы сейчас говорим именно о ценностях в бизнесе.
– Ценность – это то, без чего ты не можешь. Для меня ценность – это мои клиенты. Потому что я сижу за компьютером, который куплен на деньги моих клиентов, мои дети катаются на велосипедах, которые куплены на эти же средства. У меня есть моя репутация, созданная и поддерживаемая моими клиентами, и мне важно найти причину проблемы моих клиентов и ее решение. Я знаю, что если сделаю это, то клиент будет мне благодарен и заплатит деньги, а если он будет доволен, то снова придет ко мне и снова заплатит, а потом он приведет знакомых… и так далее. Это хороший способ экономить на рекламе. У меня, например, нет рекламы вовсе, и при этом я один из самых востребованных и высокооплачиваемых бизнес-тренеров и бизнес-консультантов.
– Андрей, вы одессит, есть ли у Вас любимый анекдот? Вообще, юмор помогает вести бизнес?
– В свое время я записывал анекдоты в тетрадку, а однажды, в студенчестве, мы с другом держали спор, что сможем рассказывать анекдоты три дня подряд, – и выиграли ящик шампанского…
Что касается юмора, у Михаила Жванецкого, с которым мы учились в одной школе, есть потрясающая фраза: «Что такое остроумие? Это когда ты весел и умен одновременно». Скажу, что с такими людьми легко и приятно общаться. Но их очень мало. Гораздо больше тех, кто надувает щеки, важничает. Будьте проще, улыбчивей. Приглашайте людей решать ваши проблемы, не доказывайте, что вы самый умный. Нужно уметь объединяться, консолидироваться, а для этого – быть открытым, уметь задавать вопросы. Рассчитывайте на долгосрочные отношения и, конечно же, берегите репутацию.
Беседу провела Татьяна Маркина,
редактор ООО «ЭЛКОД»
