Вниманию читателей представляем интервью с Михаилом Молокановым – экспертом по лидерству и созданию фундамента сотрудничества в команде топ-менеджеров, российского бизнес-партнера крупнейшего международного образовательного холдинга Wiley, руководителя тренинг-лаборатории «Управление и лидерство» Казанского (Приволжского) федерального университета. Интервью провел Виталий Елиферов – консультант по управлению, организационному развитию и оптимизации бизнес-процессов, ведущий консультант по управлению ООО «ЭЛКОД».
– Михаил, принятие решения при выборе партнера / поставщика товаров или услуг – процесс сложный и ответственный. И основная часть этого нелегкого груза лежит на плечах лиц, принимающих решения в компаниях. Как ЛПР выбирают партнеров? Что в первую очередь они от них хотят?
– Чтобы ответить на этот вопрос, всегда нужно рассматривать конкретную ситуацию: не бывает абстрактного, шаблонного ЛПР. В каждой ситуации ЛПР что-то хочет от своего партнера, от контрагента, а что именно – надо выяснять. Более того: если рассмотреть двух ЛПР в разных организациях, но на одной и той же позиции, например, – директоров IT-департаментов, – два разных человека, желающие привлечь внешних экспертов, чтобы компьютеризировать какой-то процесс или вывести свои услуги на более высокий уровень, будут предъявлять разные требования, хотя цели у них будут одни и те же.
Никакой эксперт вам не ответит, что хочет конкретный ЛПР. Более того, если рассматривать ЛПР вообще, то можно заметить, что их характеры очень разнятся – в зависимости от отрасли их деятельности.
– В последнее время (год-два) поменялись ли базовые принципы, на основе которых ЛПР выбирает контрагента, партнера?
– Не стоит говорить о каких-то базовых принципах принятия решений при выборе партнера, потому что ЛПР – такой же живой человек, как и все остальные. И принятие верного или неверного решения зависит только от мироощущения человека. А как показывают многочисленные нейропсихологические и нейро-физиологические эксперименты, с точки зрения принятия решений, мы – придаток своего мозга, потому что решения принимает мозг, а наша задача – обосновать то, что мы решили. Неправильно обосновали – мозг будет нам сигналить: ты со мной не согласен, что у тебя происходит? Причем будет сигналить по-разному – так срабатывает интуиция. Другое дело, что в компаниях стали меньше принимать решения: ввели какие-то форматы, правила, установили больше заслонов. Наверно, и статистически изменилось количество решений, которые принимает ЛПР. Во многих компаниях первое лицо сейчас стало больше и чаще принимать решения самостоятельно… Но лично для меня менеджер офиса – это тоже ЛПР, если он закупает, например, скрепки.
То есть, говоря о принятии решений в компаниях, не стоит говорить в общем о людях, которые в этих процессах участвуют. Надо обсуждать конкретно сделки и желательно – в конкретных организациях.
– Да, сегодня на собственников и директоров обрушилась необходимость регулировать потоки принятия финансовых решений. Как ЛПР может распознать то, что перед ним честный контр-агент, с которым можно работать?
– Со стороны поставщика уже давно замечено: если компания очень «жирная» и чувствует себя хорошо, то она выстраивает для контрагентов кучу барьеров через всевозможные центры. Выйти на ЛПР такой компании бывает далеко не просто: пока к нему пробьешься, пока убедишь в собственной исключительности…
Со стороны ЛПР, как обычно, технически важен предыдущий опыт работы данного поставщика с другими компаниями, сколько лет компания существует на рынке. Разумеется – рекомендации. Ну и есть личностная составляющая: насколько адекватен тот человек, с которым ты общаешься. Это считывается просто: как он отвечает и реа- гирует на твои вопросы и т.д. Хотя, как показывает опыт, нравственные качества – честность, порядочность – сразу определить очень сложно. С первого раза определяется, насколько человек активен или пассивен, насколько он реактивен или агрессивен. Честность и порядочность определяются только в диалоге, и то – с опытом.
– Допустим, я пришел к Вам как контрагент, поставщик. И хочу Вам что-то продать за деньги. О чем бы Вы меня спросили?
– С кем Вы уже работали? Что за компании? Как долго? Какие по стоимости заключали контракты? Каков Ваш предыдущий опыт?..
Опять же многое зависит от того, что вы мне предлагаете, и от того, насколько специализируетесь в сфере своего предложения. Если это что-то сложное и техническое, я «выпущу» на вас главного инженера. А возможно, вы вообще не пройдете – не достучитесь до меня…
В общем, если я ЛПР крупной организации, то, скорее всего, буду опираться на экспертизу моих сотрудников. Очень многое зависит от опыта ЛПР в отрасли, в которой намечается сделка с контрагентом.
– То есть первая ступень – это фильтрация по техническим параметрам профильными заместителями?
– Не факт. Первый человек в этой лестнице может встретиться с поставщиком на какой-нибудь конференции. Тот его убедит – и всё, компания забудет о фильтрации. Или она будет очень формальной.
– А как противостоять таким попыткам убеждения? Есть способы?
– Первое – выпустить на продавца несколько специалистов в данной области, чтобы прощупали, оценили, промониторили предложение. Чтобы повысить уровень сделки, можно выпустить на арену и своего заместителя.
А затем сфасилитируйте сессию, где каждый сможет высказать свое мнение и одновременно будет вырабатываться общий вердикт, в том числе с учетом интуиции – что «нутро» вам говорит. Я еще раз подчеркиваю, что нужно сфасилитировать, а не просто спросить. Должен работать отдельный человек – фасилитатор, который эту сессию проведет, – опытный, способный услышать сомнения, позитивные и негативные эмоции, и который обеспечит возможность высказаться абсолютно всем. Такая сессия займет немало времени. А дальше пусть ЛПР решает, – готов ли он тратить свое время? Готов к тому, чтобы и специалисты его компании потратили свое время, разбираясь с данным поставщиком? Стоит ли оно того? Если да, то решение при выборе будет более взвешенное и правильное.
– То есть, по сути дела, трехсторонняя встреча – профильные специалисты (включая фасилитатора), представители поставщика и ЛПР? Или можно такую встречу провести и без ЛПР?
– Без ЛПР ничего нельзя. Сначала несколько линейных руководителей встречаются с поставщиком, – они его пытают, изучают, при необходимости, едут к нему на производство. Кстати, вот вам еще один прекрасный способ: съездить на производство, в офис или на склады поставщиков. Посмотреть, как там ходят люди, – свободные и уверенные или забитые и оглядывающиеся, – кто там работает, как одеты, как выглядят, какое создают впечатление. Всё это очень важно! Собрать информацию по максимуму, а затем все вместе – специалисты, которые участвовали в анализе, поставщик, ЛПР, фасилитатор – обсуждают предложение, используя, например, SWOT-анализ: какие опасности, какие преимущества, какие достоинства, недостатки, угрозы и т.д. может принести это потенциальное сотрудничество. Набрасывается схема критериев того, что важно для компании при выборе поставщика, определяются критические точки, идет мощный мозговой штурм, который порождает картину, помогающую ЛПР принять решение, а принимает он его уже сам. НО – при подключении коллективного мозга.
– Во многих компаниях существует длинная и сложная процедура согласования. Обсуждения тендерного комитета по закупкам порой длятся месяцами. Руководители постоянно жалуются на то, что процедура закупок у них очень сложная, хотелось бы закупать быстрее. Насколько это адекватно – применять длинную, сложную процедуру?
– Почему существуют процедуры? Потому что нет доверия в организации, нет диалога. ЛПР – это не решение. Здесь нужно понимание первым лицом компании того, что отсутствие доверия, отсутствие взаимопонимающего диалога, не экспрессивного, когда каждый что-то пытается доказать, а именно понимающего, когда каждый хочет понять другого, – ведет к проблемам и потерям. В таких ситуациях собирается то, что я называю СТРАДИС (Стратегическая Диагностическая Сессия), на которой выявляются все проблемы.
Если ЛПР будет бегать и кричать, что в компании уродливая система закупок и т.д., ему скажут, что у него самого не менее уродливая система в подразделении. Поэтому нужно вытащить абсолютно все проблемы, которые существуют в организации, а потом разбираться, на чем концентрироваться. Где-то ослабить гайки, где-то чуть-чуть подкрутить. Постепенно появится доверие. А когда все менеджеры окажутся в понимающем диалоге, система изменится.
– Допустим, к ЛПР на профильной выставке или конференции подошел такой «впариватель» и за 15–20 минут перерыва охмурил его так, что наш ЛПР приезжает к себе в офис и говорит: «Вот это покупаем у этого. У него всё классно». Как привить ЛПР психологический иммунитет? Ведь проблема в том, что такие ситуации не всегда выгодны собственнику компании.
– Если человека так легко очаровать, то это, очевидно, личностные проблемы, нарциссические. Он легко очаровывается, легко идеализирует людей и так же быстро будет разочаровываться. И это индивидуальные особенности.
Если у ЛПР очаровываться получается слишком часто, то его, скорее всего, уволят. Если он это делает достаточно редко, то собственник его ценит. Самый оптимальный выход: все решения ЛПР принимает, посоветовавшись не менее чем с тремя специалистами в области, которой касается предложение поставщика.
– Как на начальной стадии разгадать, что собеседник начинает «впаривать»?
– Единственный совет – быть в диалоге и слушать. То есть что такое «впаривать»? Впаривать – означает, что я не в диалоге, на меня воздействуют, мне что-то говорят, а я это принимаю. Надо управлять диалогом, в том числе с помощью вопросов. И плюс (эмоциональный интеллект) – отслеживать свои эмоции. Если они слишком восхитительные, то спросить себя, что это я так в него влюбился, с какой стати. Отслеживать свои эмоции, задавать вопросы, в первую очередь – самому себе (а не только собеседнику): что со мной происходит? К тому же в такие моменты приходится одновременно контролировать большие потоки информации… И очевидно, что после того, как вы зададите вопросы, появится желание получить больше информации, потому как окажется, что вот это восхищение – оно несколько необоснованное…
– Насколько на принятие решений влияет личная составляющая?
– Личная составляющая влияет абсолютно на всё. У нас решение принимает мозг. Повторюсь: мы – его придаток.
– С какими компаниями ЛПР комфортно работать? Каких партнеров он выбирает? Есть ли какая-то корреляция между его собственным миро- ощущением и мироощущением компании, в которой он работает?
– Человеческая или корпоративная культура важны лишь на стадии вступления в контакт. И там может случиться как очарование, так и разочарование. Поэтому нужно собирать информацию, смотреть. Если компания «дает» нормальные цены, не завышает их, у нее есть опыт, при этом она вовремя оформляет документы и быстро на всё реагирует, – любой ЛПР выберет эту компанию и будет с ней сотрудничать. Тем более в современном бизнесе уже сформировалось какое-то понимание того, что такое хорошо, а что такое плохо. Схемы сотрудничества более-менее прозрачные и устоявшиеся.
Остается только определиться, какую выбрать, и принять решение в ее пользу. И вот тут вас будет поджидать всё то, о чем мы говорили выше.
Записала Ирина Черешнева,
главный редактор ООО «ЭЛКОД»
