ЭЛКОД: Искусство управлять №3-2016
Содержание Вернуться к изданию

Искусство управлять №3-2016, 08.11.2016

Слово Директора

ДРУЗЬЯ!

Этот номер журнала «Искусство управлять» под названием «Эффективное бизнес-партнерство» я представляю вам с особым чувством – убежден, что читать его будет необычайно интересно. Ведь в этот раз журнал не просто для нас, руководителей, он еще и про нас.

  • О чем думает ЛПР в непростой момент принятия важного решения, что его волнует, как он выбирает контрагентов / партнеров, какие критерии учитывает?
  • Как из своих сотрудников собрать команду, которая поможет выбрать правильного партнера?
  • Что такое нетворкинг и как с его помощью искать партнеров по бизнесу, близких по духу и мировоззрению?
  • Какие тактические приемы в переговорах существуют?
  • Зачем нужно побывать в офисе контрагента, о чем говорить на первой встрече с потенциальным партнером и почему нужно «быть в диалоге»?
  • Как научиться считывать посыл, анализировать значительное количество информации, всесторонне оценивать того, кто пришел к вам с предложением?
  • Почему при переговорах с партнером нужно иметь в запасе альтернативный вариант и что такое «точка бесполезной договоренности», «шкала взаимных уступок»?
  • Какие электронные сервисы существуют для проверки партнера?
  • На какие уловки идут продавцы, приходя на встречу, и как ЛПР не поддаться влиянию?

А еще мы поговорим об интуиции, порядочности и доверии; о древних традициях и культурном наследии, о том, как важно в любом деле на первое место ставить общепринятые человеческие ценности, что нужно непрерывно учиться и повышать уровень компетенций – будь то вопросы бизнеса или личное развитие.

…Впечатляющий список, правда? Признаться, начиная работу над номером, мы не сразу поняли, как глубока и многогранна тема выбора бизнес-партнера, а осознав это, задумались: а каких ценностей при ведении бизнеса придерживаются клиенты компании «ЭЛКОД»? И тогда мы провели исследование, результаты которого представляем вашему вниманию на страницах данного номера. С удивлением мы обнаружили, что совершенно разные люди говорят в унисон, отмечают единые ценности и принципы деловых взаимоотношений, а еще, что многие экспертные советы по выбору бизнес-партнера, как ни странно, легко перенести с делового на личное.

Читайте, анализируйте, размышляйте. Будьте верны себе и своим принципам, работайте с теми, кто действительно будет вам полезен, и ваш бизнес ждет успех!

Ваш А.Б. Гершкович, Президент компании «ЭЛКОД»

Читать далее

Анализ результатов переговоров с ЛПР

В этой статье мы проанализируем результаты переговоров менеджеров по продажам (МП) с ЛПР, расскажем, на какие уловки они идут, чтобы выполнить заветный план продаж и получить долгожданные бонусы. Читатели, которые являются ЛПР, смогут оценить методы работы МП, увидеть себя со стороны, узнать мнения коллег по данной теме и, быть может, задуматься о том, что следует изменить / скорректировать в поведении своих представителей. Итак, приступим.

Найти хорошего партнера – верхушка айсберга для большинства менеджеров по продажам. ЛПР же интересно эффективное, долгосрочное партнерство, надежность контрагента, отношения, которые приносили бы необходимые результаты для каждой из сторон, участвующих в переговорах.

Как уже было сказано: в момент осуществления продажи МП является представителем своей компании, своего ЛПР, а значит, его образ и поведение могут сказать ЛПР принимающей стороны многое и о будущем партнерстве.

Итог любых переговоров – положительный или отрицательный – редко бывает случайным. «Победа любит подготовку», – так говорили в Древнем Риме еще более 2 000 лет назад. И хорошие продавцы, отправляясь на переговоры, как правило, проходят определенную профессиональную подготовку. Подавляющее большинство материалов по переговорам, которые они изучают, преподносит информацию со стороны именно продавца. В последние три года многие компании при обучении сотрудников коммерческого подразделения применяют также такой прием, когда в тренинг вовлекаются сотрудники из разных отделов и разных уровней иерархии, в том числе топ-менеджеры. В процессе взаимодействия прорабатываются возможные ситуации ведения переговоров. Однако в реальной жизни всё происходит несколько иначе, там нет четкого сценария и ЛПР порой посмеиваются, наблюдая приемы, которые продавцы испытывают на них, стремясь во что бы то ни стало добиться результата.

Поэтому предлагаю взглянуть на переговоры со стороны ЛПР. Это интересно!

В своей практике консультанта я ежедневно общаюсь с разными руководителями и специалистами, принимающими решения о заключении контрактов, поэтому представить реальные жизненные примеры не составляет трудности.

Вот простая схема основных точек анализа и контроля хода ведения переговоров, сформированная на основе отзывов ЛПР о проведенных встречах.

Инструменты для переговоров

Организационные

Постановка стратегической и тактических целей переговоров

Самоподготовка

Подбор аргументов

Сбор информации об оппоненте

Отраслевой анализ

Тренды на рынке

Разработка предварительных сценарных планов переговоров

Подготовка краткого и полного варианта презентаций

Разведка местности (учет особенностей места и времени переговоров)

   

Поведенческие шаблоны

Деловая риторика

Поведение

Эмпатия

Внимательность к реакции и специфике оппонента

Умение работать с возражениями, страхами, сопротивлениями, деструкциями ЛПР

Умение задавать вопросы и слышать ответы

   

Коммерческая политика компании

Политика ценообразования

Условия оплаты и поставки товара

Сервисные программы

Специальные коммерческие условия

Категоризация клиентов

Рассмотрим ситуации из практики. Что чаще всего ЛПР говорят о причинах негативного отношения к некоторым МП (представителям компаний-поставщиков)? Среди основных жалоб:

  • назойливость;
  • невыполнение поставщиком своих обещаний;
  • постоянные проблемы с исполнением условий договора (зачастую по одним и тем же направлениям);
  • трата времени на претензионную работу;
  • неискренность представителя компании вплоть до сокрытия важной информации о продукте, его эксплуатационных особенностях и рисках, связанных с использованием продукта;
  • логистические сложности (срыв сроков доставки, пересортица или недостача, нарушение упаковки, повреждение товара).

Обращайте внимание на то, чтобы при переговорах с ЛПР менеджеры по продажам анализировали свое предложение по схеме:

  • кастомизация предложения;
  • отраслевые данные;
  • отзывы после аналогичных проектов.

Особое внимание необходимо уделить рискам, которые возможны для компании-заказчика при работе с продуктом. Сокрытие важной информации от ЛПР всегда ведет к недоверию в партнерских отношениях и ставит под угрозу повторение сделки. В случае, когда с предыдущими поставками были сложности, шанс на следующие контракты снижается.

Список можно еще продолжить. Если суммировать все недовольства ЛПР поставщиками и партнерами, то на первом месте – нежелание брать ответственность за неисполнение договорных обязательств. И никакие скидки или подарки не могут ЛПР заставить относиться лояльно к таким контрагентам. В переговорах и совместной работе ценится честность. Гораздо эффективнее предупреждать ЛПР о возможных сложностях и помогать с разрешением ситуации, чем скрываться от компании-партнера.

Важным инструментом в переговорах является коммерческое предложение. И, конечно же, многие продавцы стремятся сделать его привлекательным, долго анализируют, что включить в него, чтобы действительно предложить вам что-то ценное. Но, к сожалению, есть те, кто боятся отказа. Они хитрят, не уважают ваше время и замещают информацию о товаре бессмысленным перечислением «выгод», которые уже набили оскомину каждому закупщику, а именно: широкий ассортимент, гибкая (индивидуальная) система скидок, 5 (10 / 20 /…) лет на рынке и т.п.

От первого лица. Антон З., руководитель дирекции закупок промышленного концерна – мирового лидера по своему продукту: «Ежедневно я провожу переговоры с 4–6 представителями компаний-поставщиков. Со многими мы работаем годами. Перечень закупаемой номенклатуры меняется несильно от периода к периоду. Зачем я это уточняю? Удивительно, потому что в 90% случаев менеджеры по продажам, даже те, которые не впервые готовят для нас коммерческие предложения, начинают встречу шаблонными и, если честно, до колик набившими оскомину “индивидуальными условиями”, “гибкими ценами” и “широким ассортиментом”! Как жалко тратить свое драгоценное время на выслушивание лишней информации. По сути, представитель поставщика ворует мое время. Более того, те менеджеры, которые участвуют в переговорах с моей компанией впервые, зачастую вообще перед началом встречи не потрудились разобраться в специфике нашего производства, которая, в свою очередь, определяет и особенности цикла закупок. В итоге, когда я или другие сотрудники дирекции закупок в тысячный раз объясняем, что всё сырье нам нужно получить в период с 1 октября по 15 ноября, не раньше и не позже, запасов мы не делаем и т.д. и т.п. – со стороны представителя потенциального поставщика начинается не менее оригинальная работа с возражениями. А ведь мы не возражаем. Мы действительно абсолютно честно и открыто говорим об особенностях производственного цикла нашего предприятия. Но кто же нас будет слушать?»

Большинству профессиональных менеджеров по продажам хорошо известно основное правило проведения успешных переговоров – чем более тщательно проведена подготовка к встрече, тем проще и быстрее достигнуть поставленных целей. И тем не менее редко кто уделяет внимание этому вопросу – адекватно оценивает себя, свое предложение, возможность идти на компромисс в процессе переговоров.

Работайте с теми менеджерами по продажам, которые в процессе разработки стратегии переговоров учитывают вашу специфику как потенциального покупателя. Например, если вы работаете в B2B-сегменте, пришедший менеджер по продажам должен разбираться в производственных циклах и особенностях технологических процессов. Тогда переговоры будут проходить на одном языке, и ваши задачи будут ясны и понятны компании-поставщику без лишних объяснений и корректировок.

От первого лица. Иван М., исполнительный директор компании, занимающейся оптовой и розничной торговлей строительными и отделочными материалами: «Пусть мы небольшая компания, но мы компания с патриотическими ценностями. Один из наших принципов работы – как можно шире представить продукцию российских заводов-производителей. Мы внимательно и регулярно исследуем предложения поставщиков, тщательно отбираем контракты. О том, что российские представители для нас приоритетны, мы говорим открыто, в том числе и на нашем корпоративном сайте. Однако от того, что к нам с предложениями о сотрудничестве обращаются “извозчики нероссийского”, избавиться не можем. Складывается впечатление, что наши ценности никому не интересны и все просто приходят “впарить” свой (или не свой) товар».

От первого лица. Юрий Р., категорийный менеджер федеральной сети: «Я сразу вижу продавца, работающего по шаблону. Знаю, что после “комплимента для расслабления и установления контакта” последует этап “выявления потребностей”. Зная всё это, я на некоторых встречах вообще не слушаю, что мне говорит потенциальный поставщик. А иногда для развлечения начинаю переспрашивать, заставляю что-то уточнять либо представляю себя как начинающего специалиста, пока слабо разбирающегося в сути вопроса переговоров. А что – выходит забавно. Не люблю слабых менеджеров».

Для успешных продаж специалист по переговорам обязан быть великолепно информированным о партнере. Он придет на встречу, зная всё о компании, контактных лицах, участвующих в договорной кампании. В помощь ему – интернет-ресурсы, факты, полученные во время переговоров с другими партнерами, имеющими общих знакомых, отзывы общих клиентов, информация в СМИ и т.д. В идеале это полностью заполненный чек-лист, который выглядит так:

Блок сведений

Подробное описание собранной информации

История компании, ее достижения в отрасли, наиболее популярные продукты

 

Биография основных ЛПР, их профессиональные достижения

 

Миссия и ценности компании

 

Организационная структура компании, формы собственности и отчетности

 

Стоп-темы для обсуждения

 

Планы развития

 

Риски при работе с контрагентом

 

Особенности производственного цикла, источники сырья, ближайшие аналоги

 

Для торговых компаний – особенности работы с конечным потребителем

 

Личные пристрастия ЛПР

 

Отзывы сотрудников

 

Такая полная картина не только станет источником для кастомизации предложения, но и инструментом, с помощью которого МП сможет периодически удивлять ЛПР своей осведомленностью в части развития компании.

От первого лица. Иван М., исполнительный директор компании, занимающейся оптовой и розничной торговлей строительных и отделочных материалов: «Есть у нас один поставщик – ООО “Альянс”. От них всегда приезжает такой мальчишка умненький – и поговорить с ним интересно, и товар у него неплохой».

Конечно же, большинство ЛПР ценит не только хорошее предложение, но и человека, его представляющего. Продавцы, понимая это, всё больше внимания уделяют самообразованию. Они развиваются как профессионалы, пробуют новые методики и расширяют навыки ведения переговоров. Для этого они подписываются на специализированные рассылки, читают профессиональную литературу по продажам, управлению, графологии, физиогномике, психологии общения, восприятия, мотивации, даже изучают первоисточники – учебники по истории и экономической теории.

Захотите оценить интеллектуальный уровень и эрудицию переговорщика – попробуйте завести разговор, например, о поведении разных групп потребителей или вопросах прогнозирования развития рынков и отраслей. И посмотрите, насколько это усложнит задачу МП.

Из всех поставщиков выбирают того, кто помимо продукта предоставляет дополнительные ценности. Знание рынка, трендов, умение рассказать что-то новое, открытость и демонстрация прозрачных цепей поставок – всё это делает одного поставщика и его менеджеров приоритетными перед аналогичными предложениями.

От первого лица. Ирина Т., финансовый директор группы компаний: «Переехала в новый кабинет год назад и как-то в ежедневной суете не успеваю его обустроить по своему вкусу. От прежнего хозяина кабинета осталось множество растений. Я, признаться, к ним равнодушна, уборщица ухаживает. Но почему-то все, кто ко мне заходит в кабинет, пытаются завести беседу о цветах. Скучно всё это».

Наблюдательность и желание понравиться партнеру по переговорам – это хорошо. Но лучше, чтобы свои догадки МП перепроверял перед тем, как начнет по ним работать. Гораздо важнее увидеть искренний интерес к какой-либо теме, чем дежурные комплименты.

От первого лица. Семен Эдуардович М., ведущий специалист отдела по развитию: «ЛПР не идиот. Все “манипуляции” и “жесткие приемы” мы прекрасно видим и готовы отразить. Как отразить? Проще всего – отказав в сотрудничестве либо выставив нереальные условия».

На большинстве тренингов по продажам участников ориентируют на активное движение к завершению сделки. Следствием такого подхода является то, что многие переговорщики работают по т.н. методу дятла, когда встреча проходит в режиме «Ну купите что-нибудь, пожалуйста, ну подпишите с нами договор, ну сделайте предоплату...». Надо ли говорить о том, что для большинства ЛПР каждая встреча с новым специалистом по продажам – стрессовая ситуация? Ведь ничего нового или интересного от такой встречи не ждут. Часто бывает, что у МП нет уникального торгового предложения и он совершенно не задумывается о том, что если ЛПР согласился на встречу, это еще не свидетельствует о том, что он готов подписать договор или купить что-либо.

От первого лица. Евгений Т., начальник отдела закупок бытовой химии: «Как же надоело слушать об “уникальных”, “очень качественных” и “очень хороших” товарах. Менеджеры по продажам поют соловьями, а четко ответить на вопросы по обороту, рентабельности не готовы. Как же мне принимать решение?»

Менеджер, который хочет продавать много и регулярно – тщательно выстраивает отношения с ЛПР. Он хорошо понимает, что ЛПР такой же человек, как и все, и ему совершенно не интересно слушать разнообразные уникальные предложения, каждое из которых как две капли воды похоже на предыдущее. Такой менеджер не побоится отказать ЛПР в какой-то просьбе, он не станет вети односторонние переговоры и заключать сделку без выгоды для себя и своей компании. Он принципиален, точно знает границы уступок, понимает рынок и готов работать только с прибылью. С таким МП интересно, он знает цену себе и своей компании!

После каждой встречи грамотный МП записывает, какие вами были сделаны уступки, он сохраняет информацию – в чем и кем было отказано. Используя базовые постулаты психологии, он понимает, в какой момент и как вновь обратиться с предложением к ЛПР, ведь при отказе в существенных моментах сотрудничества человек склонен делать уступки в более мелких вопросах. Грамотный менеджер по продажам обязательно воспользуется таким приемом. А ЛПР всегда предпочитает работать с грамотным менеджером.

От первого лица. Татьяна Михайловна И., руководитель участка: «Когда я принимаю решение о заключении договора, я стараюсь рассмотреть все варианты. Мне нужна максимально разносторонняя информация. Уверений менеджера по продажам, что “всё будет хорошо, только заплатите” мне недостаточно».

Возможные аргументы, которые применяют МП при встрече с ЛПР, чтобы снять сомнения в необходимости заключения сделки, приведены в таблице ниже:

Способы изменения взглядов взрослого человека

Описание приема

Повествовательные

Рассказ о компании, продукте, ценности, сторителлинг

Количественные

Расчет рентабельности, планируемый доход, сокращение издержек, эффективность

Логические

Связь с решениями в других областях, сравнение с аналогами

Эстетические

Работа с визуализацией предложения, юмор, эмоциональные и ассоциативные приемы

Экзистенциальные

Обращение к ценностям, религии, законам общества

Практические

Вовлечение в процессе демонстрации предложения

Кооперативные

Участие в проектах корпоративной социальной ответственности, экологичность принятых решений

Понятно, что для принятия взвешенного решения ЛПР ждет от продавца набор аргументов по всем этим направлениям. Попробуйте оценить, какую информацию из этой таблицы МП включил в презентацию и в каком виде представил ее. Удобно ли ей пользоваться, понятна ли навигация и т.д.

Каждый ЛПР хочет получить презентацию непосредственно для себя и своей компании. Если на слайдах «следы» других покупателей, от такого поставщика не ждите индивидуального подхода.

Как вы видите, на исход переговоров влияет множество факторов. Решение судьбы будущего партнерства зачастую во власти климатических условий или увлечений оппонентов, религиозной принадлежности или результатов построения натальной карты. Сделка – это всегда поединок двух (а иногда и трех) сторон, умов, душ и тел. Это не только прямолинейная аргументация, но и дорога с большим количеством ответвлений / вариантов развития ситуации. Помните, что МП развиваются и совершенствуют профессиональные навыки, понимая, что успех переговоров зависит от неожиданных аргументов и приемов. Именно поэтому ЛПР важно научиться считывать посыл, анализировать значительное количество информации, всесторонне оценивать того, кто пришел к вам с предложением.

Читать далее

Анна Бочарова

Предприниматель, эксперт по управлению продажами. Практический опыт в бизнесе с 2000 года. Тренер проектов «Деловая среда», «Региональные сессии практического консалтинга», «Ты – предприниматель». Консультант региональных ТПП по вопросам экспортного маркетинга. Обучает персонал более чем в 240 компаниях в России, странах СНГ, Европы, Азии и Южной Америки. Автор книг: «Розничный магазин. С чего начать, как преуспеть», «Эффективный отдел продаж: персонал, тактика, стратегия», «Настольная книга карьериста».

ВЫБОР КОНТРАГЕНТА – ПОСТАВЩИКА ТОВАРОВ ИЛИ УСЛУГ – ЛИЦОМ, ПРИНИМАЮЩИМ РЕШЕНИЕ: ПРОЦЕСС И РЕЗУЛЬТАТ

При подготовке этого номера журнала редакция провела несколько интервью в попытке выявить альтернативные мнения экспертов при описании ими процесса сделки между ЛПР и контрагентом. К нашему удивлению, мы обнаружили пересечение мыслей, инструментов, советов разных людей: красной нитью одни и те же положения пронизывают практически все материалы. Закономерность есть. Значит, стоит ее придерживаться.

Вниманию читателей представляем интервью с Михаилом Молокановым – экспертом по лидерству и созданию фундамента сотрудничества в команде топ-менеджеров, российского бизнес-партнера крупнейшего международного образовательного холдинга Wiley, руководителя тренинг-лаборатории «Управление и лидерство» Казанского (Приволжского) федерального университета. Интервью провел Виталий Елиферов – консультант по управлению, организационному развитию и оптимизации бизнес-процессов, ведущий консультант по управлению ООО «ЭЛКОД».

– Михаил, принятие решения при выборе партнера / поставщика товаров или услуг – процесс сложный и ответственный. И основная часть этого нелегкого груза лежит на плечах лиц, принимающих решения в компаниях. Как ЛПР выбирают партнеров? Что в первую очередь они от них хотят?

– Чтобы ответить на этот вопрос, всегда нужно рассматривать конкретную ситуацию: не бывает абстрактного, шаблонного ЛПР. В каждой ситуации ЛПР что-то хочет от своего партнера, от контрагента, а что именно – надо выяснять. Более того: если рассмотреть двух ЛПР в разных организациях, но на одной и той же позиции, например, – директоров IT-департаментов, – два разных человека, желающие привлечь внешних экспертов, чтобы компьютеризировать какой-то процесс или вывести свои услуги на более высокий уровень, будут предъявлять разные требования, хотя цели у них будут одни и те же.

Никакой эксперт вам не ответит, что хочет конкретный ЛПР. Более того, если рассматривать ЛПР вообще, то можно заметить, что их характеры очень разнятся – в зависимости от отрасли их деятельности.

– В последнее время (год-два) поменялись ли базовые принципы, на основе которых ЛПР выбирает контрагента, партнера?

– Не стоит говорить о каких-то базовых принципах принятия решений при выборе партнера, потому что ЛПР – такой же живой человек, как и все остальные. И принятие верного или неверного решения зависит только от мироощущения человека. А как показывают многочисленные нейропсихологические и нейро-физиологические эксперименты, с точки зрения принятия решений, мы – придаток своего мозга, потому что решения принимает мозг, а наша задача – обосновать то, что мы решили. Неправильно обосновали – мозг будет нам сигналить: ты со мной не согласен, что у тебя происходит? Причем будет сигналить по-разному – так срабатывает интуиция. Другое дело, что в компаниях стали меньше принимать решения: ввели какие-то форматы, правила, установили больше заслонов. Наверно, и статистически изменилось количество решений, которые принимает ЛПР. Во многих компаниях первое лицо сейчас стало больше и чаще принимать решения самостоятельно… Но лично для меня менеджер офиса – это тоже ЛПР, если он закупает, например, скрепки.

То есть, говоря о принятии решений в компаниях, не стоит говорить в общем о людях, которые в этих процессах участвуют. Надо обсуждать конкретно сделки и желательно – в конкретных организациях.

– Да, сегодня на собственников и директоров обрушилась необходимость регулировать потоки принятия финансовых решений. Как ЛПР может распознать то, что перед ним честный контр-агент, с которым можно работать?

– Со стороны поставщика уже давно замечено: если компания очень «жирная» и чувствует себя хорошо, то она выстраивает для контрагентов кучу барьеров через всевозможные центры. Выйти на ЛПР такой компании бывает далеко не просто: пока к нему пробьешься, пока убедишь в собственной исключительности…

Со стороны ЛПР, как обычно, технически важен предыдущий опыт работы данного поставщика с другими компаниями, сколько лет компания существует на рынке. Разумеется – рекомендации. Ну и есть личностная составляющая: насколько адекватен тот человек, с которым ты общаешься. Это считывается просто: как он отвечает и реа- гирует на твои вопросы и т.д. Хотя, как показывает опыт, нравственные качества – честность, порядочность – сразу определить очень сложно. С первого раза определяется, насколько человек активен или пассивен, насколько он реактивен или агрессивен. Честность и порядочность определяются только в диалоге, и то – с опытом.

– Допустим, я пришел к Вам как контрагент, поставщик. И хочу Вам что-то продать за деньги. О чем бы Вы меня спросили?

– С кем Вы уже работали? Что за компании? Как долго? Какие по стоимости заключали контракты? Каков Ваш предыдущий опыт?..

Опять же многое зависит от того, что вы мне предлагаете, и от того, насколько специализируетесь в сфере своего предложения. Если это что-то сложное и техническое, я «выпущу» на вас главного инженера. А возможно, вы вообще не пройдете – не достучитесь до меня…

В общем, если я ЛПР крупной организации, то, скорее всего, буду опираться на экспертизу моих сотрудников. Очень многое зависит от опыта ЛПР в отрасли, в которой намечается сделка с контрагентом.

– То есть первая ступень – это фильтрация по техническим параметрам профильными заместителями?

– Не факт. Первый человек в этой лестнице может встретиться с поставщиком на какой-нибудь конференции. Тот его убедит – и всё, компания забудет о фильтрации. Или она будет очень формальной.

– А как противостоять таким попыткам убеждения? Есть способы?

– Первое – выпустить на продавца несколько специалистов в данной области, чтобы прощупали, оценили, промониторили предложение. Чтобы повысить уровень сделки, можно выпустить на арену и своего заместителя.

А затем сфасилитируйте сессию, где каждый сможет высказать свое мнение и одновременно будет вырабатываться общий вердикт, в том числе с учетом интуиции – что «нутро» вам говорит. Я еще раз подчеркиваю, что нужно сфасилитировать, а не просто спросить. Должен работать отдельный человек – фасилитатор, который эту сессию проведет, – опытный, способный услышать сомнения, позитивные и негативные эмоции, и который обеспечит возможность высказаться абсолютно всем. Такая сессия займет немало времени. А дальше пусть ЛПР решает, – готов ли он тратить свое время? Готов к тому, чтобы и специалисты его компании потратили свое время, разбираясь с данным поставщиком? Стоит ли оно того? Если да, то решение при выборе будет более взвешенное и правильное.

– То есть, по сути дела, трехсторонняя встреча – профильные специалисты (включая фасилитатора), представители поставщика и ЛПР? Или можно такую встречу провести и без ЛПР?

– Без ЛПР ничего нельзя. Сначала несколько линейных руководителей встречаются с поставщиком, – они его пытают, изучают, при необходимости, едут к нему на производство. Кстати, вот вам еще один прекрасный способ: съездить на производство, в офис или на склады поставщиков. Посмотреть, как там ходят люди, – свободные и уверенные или забитые и оглядывающиеся, – кто там работает, как одеты, как выглядят, какое создают впечатление. Всё это очень важно! Собрать информацию по максимуму, а затем все вместе – специалисты, которые участвовали в анализе, поставщик, ЛПР, фасилитатор – обсуждают предложение, используя, например, SWOT-анализ: какие опасности, какие преимущества, какие достоинства, недостатки, угрозы и т.д. может принести это потенциальное сотрудничество. Набрасывается схема критериев того, что важно для компании при выборе поставщика, определяются критические точки, идет мощный мозговой штурм, который порождает картину, помогающую ЛПР принять решение, а принимает он его уже сам. НО – при подключении коллективного мозга.

– Во многих компаниях существует длинная и сложная процедура согласования. Обсуждения тендерного комитета по закупкам порой длятся месяцами. Руководители постоянно жалуются на то, что процедура закупок у них очень сложная, хотелось бы закупать быстрее. Насколько это адекватно – применять длинную, сложную процедуру?

– Почему существуют процедуры? Потому что нет доверия в организации, нет диалога. ЛПР – это не решение. Здесь нужно понимание первым лицом компании того, что отсутствие доверия, отсутствие взаимопонимающего диалога, не экспрессивного, когда каждый что-то пытается доказать, а именно понимающего, когда каждый хочет понять другого, – ведет к проблемам и потерям. В таких ситуациях собирается то, что я называю СТРАДИС (Стратегическая Диагностическая Сессия), на которой выявляются все проблемы.

Если ЛПР будет бегать и кричать, что в компании уродливая система закупок и т.д., ему скажут, что у него самого не менее уродливая система в подразделении. Поэтому нужно вытащить абсолютно все проблемы, которые существуют в организации, а потом разбираться, на чем концентрироваться. Где-то ослабить гайки, где-то чуть-чуть подкрутить. Постепенно появится доверие. А когда все менеджеры окажутся в понимающем диалоге, система изменится.

– Допустим, к ЛПР на профильной выставке или конференции подошел такой «впариватель» и за 15–20 минут перерыва охмурил его так, что наш ЛПР приезжает к себе в офис и говорит: «Вот это покупаем у этого. У него всё классно». Как привить ЛПР психологический иммунитет? Ведь проблема в том, что такие ситуации не всегда выгодны собственнику компании.

– Если человека так легко очаровать, то это, очевидно, личностные проблемы, нарциссические. Он легко очаровывается, легко идеализирует людей и так же быстро будет разочаровываться. И это индивидуальные особенности.

Если у ЛПР очаровываться получается слишком часто, то его, скорее всего, уволят. Если он это делает достаточно редко, то собственник его ценит. Самый оптимальный выход: все решения ЛПР принимает, посоветовавшись не менее чем с тремя специалистами в области, которой касается предложение поставщика.

– Как на начальной стадии разгадать, что собеседник начинает «впаривать»?

– Единственный совет – быть в диалоге и слушать. То есть что такое «впаривать»? Впаривать – означает, что я не в диалоге, на меня воздействуют, мне что-то говорят, а я это принимаю. Надо управлять диалогом, в том числе с помощью вопросов. И плюс (эмоциональный интеллект) – отслеживать свои эмоции. Если они слишком восхитительные, то спросить себя, что это я так в него влюбился, с какой стати. Отслеживать свои эмоции, задавать вопросы, в первую очередь – самому себе (а не только собеседнику): что со мной происходит? К тому же в такие моменты приходится одновременно контролировать большие потоки информации… И очевидно, что после того, как вы зададите вопросы, появится желание получить больше информации, потому как окажется, что вот это восхищение – оно несколько необоснованное…

– Насколько на принятие решений влияет личная составляющая?

– Личная составляющая влияет абсолютно на всё. У нас решение принимает мозг. Повторюсь: мы – его придаток.

– С какими компаниями ЛПР комфортно работать? Каких партнеров он выбирает? Есть ли какая-то корреляция между его собственным миро- ощущением и мироощущением компании, в которой он работает?

– Человеческая или корпоративная культура важны лишь на стадии вступления в контакт. И там может случиться как очарование, так и разочарование. Поэтому нужно собирать информацию, смотреть. Если компания «дает» нормальные цены, не завышает их, у нее есть опыт, при этом она вовремя оформляет документы и быстро на всё реагирует, – любой ЛПР выберет эту компанию и будет с ней сотрудничать. Тем более в современном бизнесе уже сформировалось какое-то понимание того, что такое хорошо, а что такое плохо. Схемы сотрудничества более-менее прозрачные и устоявшиеся.

Остается только определиться, какую выбрать, и принять решение в ее пользу. И вот тут вас будет поджидать всё то, о чем мы говорили выше.

Записала Ирина Черешнева,

главный редактор ООО «ЭЛКОД»


Михаил Молоканов

Эксперт по лидерству и созданию фундамента сотрудничества в команде топ-менеджеров, российский бизнес-партнер крупнейшего международного образовательного холдинга Wiley, руководитель тренинг-лаборатории «Управление и лидерство» Казанского (Приволжского) федерального университета.

Нетворкинг как способ поиска и привлечения контрагентов

Думаю, никто не будет спорить, что мир бизнеса в некотором смысле уходит в онлайн. В Сети мы договариваемся, находим подрядчиков, заводим знакомства, узнаем новости, отслеживаем действия конкурентов, заявляем о себе, строим персональные бренды, формируем круги лояльности, мониторим тенденции отрасли…
Но вместе с тем через экраны гаджетов на наши головы сваливается такое количество информации, что часто вместо того чтобы пойти и сделать целевое действие (ради которого мы и пришли в онлайн), мы волей-неволей тратим время на перебор возможных вариантов, сравнение разных товаров, чтение отзывов и т.д.

Засилье технологий приводит к переизбытку информации, и возникает обратная волна – от виртуального к реальному! 

Приведу пример: мне нужен был подрядчик по созданию воронок для своего бизнеса. Я мониторила сайты, отсеивала ненужную информацию. Я устала искать, не хотела доверять рекламным обещаниям, не была готова спускать бюджет на тестинг (потому что уже был негативный опыт). И тогда я обратилась к кругу знакомых, которые уже это делали, чья конверсия была на хорошем уровне! Так я нашла надежного человека, с которым работаю, и довольна результатом.

И сегодня я хочу предложить отойти от суперпопулярных тем про то, как велик и могуч Интернет, как много задач решает SMM и какие новые тренды мы видим в директе! Всё это действительно так, но есть моменты, когда именно живое общение позволяет принимать по-настоящему правильные решения!

Но сначала давайте еще немного о тенденциях.

Недавно я услышала определение «человек-кокос». Кто такой? Тот самый, который закрылся от назойливого внешнего мира броней и делит на десять все «вау-вау обещания» из традиционных каналов рекламы. Вы заметили, что падает эффективность обычной рекламы? Я заметила. До меня лично она вообще не доходит – потому что я не смотрю ТВ, не читаю нецелевую прессу, слушаю персональные музыкальные подборки. Но «кокос» не отрезан от жизни – он получает питательные вещества через стебель. И этот стебель – это круг его доверенных лиц и референтных для него личностей. И если мы хотим добраться до нужных нам людей, которые сознательно ограничивают входящий поток информации (потому что там действительно часто льется спам), нам нужно найти каналы, чтобы стать для них знакомым (а в идеале – своим), или иметь связи с теми, кого они считают своими.

Еще одна тенденция – дистрофия сети связей! Годы идут, и в основной массе количество знакомых и друзей после 30 лет не растет само по себе:

  • кто-то теряется по естественным причинам (переезжает в другие города, занят детьми / семьей / бизнесом / здоровьем и т.п.);
  • с кем-то теряется общность интересов, проходит потребность во встрече с этими людьми;
  • новый круг общения, как правило, с годами не возникает сам по себе – мы становимся избирательными и аккуратными.

При сужении сети знакомств возможности вашего круга значительно отстают от ваших задач! То есть задачи, идеи, мысли возникают, а вам не с кем их разделить, получить свежее или оппозиционное мнение, спросить совета или поделиться опытом. Это происходит, когда люди вокруг по уровню развития либо такие же, как вы (т.е. соратники), либо ниже (т.е. последователи или подчиненные). 

Так как же увеличить количество интересных людей в разных нишах взаимодействия? Как, будучи состоявшимся экспертом для целого пласта людей, ориентиром для последователей, преодолеть реальную дистрофию своих личных и профессиональных связей?

Эти задачи элементарно решаются с помощью НЕТВОРКИНГА (networking, net – связь, working – работа) – искусства заведения, поддержания и развития отношений с другими людьми.

Но это далеко не всё! Если вы регулярно реализуете нетворкинг, он автоматически помогает вам решать целый спектр полезных задач:

1.Находит выход на нужный вам круг людей из любой сферы.

То есть неважно, чем занимаетесь вы, но если вам нужен круг СМИ, то вы идете на специализированное мероприятие для представителей СМИ и знакомитесь там с теми, с кем вам надо! Если нужны врачи-гастроэнтерологи, то вы идете на конференцию врачей из этой сферы, и каждый второй будет там по профилю.

2.Обеспечивает личное взаимодействие с референтными личностями в вашей отрасли.

Это те самые лидеры, на чье мнение ориентируются. Если вы сами по себе пока еще не бренд или представляете некрупного игрока своей отрасли, то толку от писем на почту (или попытки передать запрос секретарю) таким акулам бизнеса будет мало. Но всего один живой разговор – и у вас уже может появиться карт-бланш на повторную встречу. И то, состоится она или нет, будет зависеть в большей степени от вас. Но об этом чуть позже!

3.Усиливает позиционирование персонального бренда через посещение правильно подобранных мероприятий.

Вы можете сколько угодно говорить окружающим о том, что вы приверженец инновационных технологий, но регулярное посещение специализированных мероприятий, общение со спикерами и последующее размещение постфактум ваших впечатлений в социальных сетях принесет гораздо большую пользу при поиске нужных вам для бизнеса людей. Любое событие и любой человек, с которым вы взаимодействуете, – это некое смысловое поле, которое может работать на ваш бренд!

4.Расширяет кругозор и эрудицию на предмет «а что происходит в…», позволяет мониторить реальную ситуацию в своей бизнес-отрасли.

Вы общаетесь с людьми. Все они могут попадать под одну из целевых аудиторий вашего бизнеса или вашу лично. Не тратьте время на разговоры о погоде или прочие приличия, задавайте прямые или косвенные вопросы, которые помогут вам понять, что думают простые потребители или потенциальные партнеры.

И вот вам небольшой практический лайфхак (маленькая хитрость или полезный совет, помогающий решать проблемы, – прим. ред.). Я, в принципе, часто при коротких беседах после знакомства использую формулу: «Кстати, давно хотела спросить у человека из вашей отрасли, а как у вас там относятся к…» или «А что Вы как маркетолог думаете о вот такой тенденции…».

5.Позволяет выйти за границы привычной социальной среды и, как следствие, – получить впечатления, эмоции, новые стимулы.

Вы общаетесь с новыми людьми, и взгляд «размыливается» от привычных картинок, а персональное вИдение, напротив, расширяется. Есть расхожая фраза, что лучший отдых – это смена деятельности. Нетворкинг – это  не про отдых, но как раз про смену фокуса от оперативного или стратегического управления, от привычного круга людей, от разговоров про щебень или консалтинг.

Бенчмаркинг (который вы, конечно же, знаете) – это не только про посмотреть рабочие фишки у конкурентов. Посещение дизайнерского показа или регата на яхтах могут вдохновить вас на новые идеи ничуть не меньше, чем мониторинг тенденций вашей отрасли. Потому что это новое! И это опять про нетворинг, про живое общение!

6.Дает возможность прокачать собственные коммуникативные навыки.

Новые знакомства – это психологически волнительный процесс в большинстве случаев. Помните, у вас есть всего семь секунд: либо за это время вы производите правильное впечатление (правильное для вас лично, т.е. то самое, которое вы и планировали произвести), либо вы «сливаете» контакт. В результате с вами потом или ищут встречи и повода для общения, или вас «не узнают», когда вы звоните. Другими словами, это искусство самопрезентации. Не нужно убеждать себя в том, что общение для вас лично не особенно важно, что у вас достаточно иных способностей и достоинств. Лучше понаблюдайте: когда в живом общении у вас екает сердце, когда хочется спрятаться за экран телефона, когда вы занервничали и из-за этого сказали глупость новому знакомому? Этот мини-стресс вполне управляемый. Достаточно лишь регулярно давать себе такую бодрую прививку общением, и это позволит быть в тонусе, раскрепоститься. Важно ли это для управления? Конечно!

Во всех вышеперечисленных случаях речь, естественно, идет о том, что нетворкингом занимаетесь вы лично, а не перекладываете на своих сотрудников обязанности заводить полезные связи для вашего бизнеса. Да, это отнимает время, но помните, что вы инвестируете в будущее и в себя лично.

Для достижения успеха достаточно соблюдать ряд несложных правил:

  • Определите персональные цели нетворкинга.

Таковыми могут быть:

  • познакомиться с господином Н;
  • неформально пообщаться с десятью интернет-маркетологами во фрилансе и понять, насколько адекватно для вашего бизнеса приглашать человека из свободного полета;
  • попасть в фотоотчет СМИ в первом ряду бизнес-конференции рядом с такими-то экспертами;
  • привлечь внимание к своему проекту через провокационные вопросы спикеру;
  • найти повод выйти на сцену и сделать себе косвенный промоушн;
  • узнать, чем «дышит» молодежь;
  • да и попросту на других посмотреть, новых идей почерпнуть!

Цели могут быть очень разными! Но важно их четко определить. Иначе как оценивать эффективность? А оценивать ее нужно обязательно!

  • Правильно выберите формат первого этапа нетворкинга.

Это может быть:

  • деловое событие, и тогда нужно четко понимать регламент, целевую аудиторию, ритуалы взаимодействия. Здесь можно знакомиться быстро, конкретно и много. Так принято, это воспринимается нормально;
  • светское событие. Сделайте акцент на неформальном общении (этакий small talk – ни о чем серьезном). Здесь важно просто некое личностное общение и повод обменяться контактами;
  • спортивное событие. Спорт фантастически сближает! Он не относится к делам, позволяет раскрыть себя и других в процессе достижения результата. Здесь важно совместное проживание эмоциональных моментов, это СОБЫТИЕ – совместно быть!
  • просто случайное (или неслучайное) знакомство в коридоре или ресторане, когда вы увидели интересную вам персону. Подойдите, грамотно презентуйте себя, заручитесь интересом персоны к вашей теме и обменяйтесь контактами для дальнейшего общения! Только представьте, что благодаря знанию основ нетворкинга вы можете легко подойти и завязать нужное знакомство, например, с человеком, которого раньше видели только по ТВ!
  • Подготовьте заранее самопрезентацию (elevator pitch). Уложитесь в 30 секунд: по делу о том, кто я такой и какую пользу приношу в этот мир.

Сравните:

  • «У меня агентство недвижимости».
  • «Моя команда помогает семьям среднего класса найти дом их мечты, и только за II квартал 2016 года мы реализовали 128 уникальных по своей инфраструктуре объектов».

Суть самопрезентации в том, чтобы не только обозначить свою нишу или должность, но и подчеркнуть уникальность и донести кайф от вашего дела новым собеседникам. Мы все уважаем людей, которые любят свое дело. На рынке много владельцев агентств недвижимости разного калибра. В чем ваша фишка? Говорите! Помните, что у вас всего 30 секунд!

  • Не пытайтесь сразу во время знакомства – здесь и сейчас – решить ваши задачи. Не гонитесь за выгодой. Не продавайте, не рекламируйте, не раздавайте буклеты или каталоги, не грузите деталями вашего проекта всех присутствующих. Нетворкинг – это про хорошие отношения. Поверьте: если возникает взаимная симпатия и нет навязывания, то люди и так купят всё, что вы предлагаете, да еще и друзей своих приведут. Конечно, возникает встречный вопрос: а как сделать контакт теплым, но при этом ничего не рекламировать? Очень просто: дайте человеку то, что ему будет действительно полезно!

  • Предложите собеседнику при первом знакомстве то, что полезно здесь и сейчас. Например, сделайте комплимент. Обязательно искренний и настоящий, т.е. найдите что-то, что действительно можно подчеркнуть в позитивном ключе. Это может быть замечание относительно его отрасли, профессии («Никогда не встречала на таких событиях людей из вашей отрасли. Здорово, что у вас такой широкий спектр интересов помимо вашей профессии»), стиля, его наблюдений за ходом событий («Вы очень точно выразили мысли об этом мероприятии, которые я никак не мог сформулировать»). Кстати, вот еще один лайфхак: до момента физического знакомства, когда вы увидели заинтересовавшего вас человека, сделайте ему комплимент про себя, внутри, искренне и от всего сердца. Люди чувствуют позитив, им приятно быть там, где о них думают что-то хорошее.

Еще про пользу. Очень сильный метод – кросс-знакомства. Это когда вы знакомите новых знакомых с теми, с кем познакомились тут же, но чуть раньше. Представляйте новых знакомых друг другу. Абсолютное большинство не знает про нетворкинг, люди стесняются, стоят в сторонке, чувствуют себя неловко, боятся отойти от тех, с кем пришли. Если вы поможете человеку адаптироваться (при условии, что вы видите по косвенным признакам, что он этого хочет), то он, конечно, будет вам искреннее благодарен.

  • Научитесь поддерживать новые знакомства. Грустно, но большинство проблем в нетворкинге начинается там, где заканчивается первое знакомство! Люди категорически и катастрофически не умеют (или не понимают ценности) поддерживать легкие отношения с новыми знакомыми. 

Как бывает? Набрал визиток – и «ура, я познакомился». Но нетворкинг – это вообще не про сбор визиток. Это про то, когда вас запомнили, выделили из общего списка новых знакомств, вы услышали потребности собеседника, у вас даже есть пара идей, чем вы можете быть ему полезны в обозримом будущем. Вот если так, то вам на самом деле и поддерживать общение с минимальными затратами будет проще.

С чего начать? Да хотя бы напишите на следующий день в WhatsApp или социальную сеть с напоминанием: кто вы, чем вам запомнилось знакомство вчера, выразите искреннее пожелание продолжить общение, когда для этого появятся поводы.

А теперь резюмируем.

Нетворкинг – простой, понятный, доступный и эффективный инструмент, который позволит вам расширить окружение и кругозор в интересном для вас векторе и с нужной скоростью. Как следствие – эффективность решений и взаимодействия с окружающей реальностью будет выше. Но важный нюанс – заниматься нетворкингом лично я рекомендую регулярно (чтобы оставаться в нетворк-тонусе), осознанно (понимая, с кем и зачем собираетесь заводить и поддерживать отношения) и соблюдая несложные правила (некоторые из которых я обозначила выше).

За дополнительной информацией вы можете приходить ко мне на YouTube-канал, где я в деталях рассказываю про нетворкинг, предлагаю фишки и реальные кейсы.

Желаю полезных и интересных знакомств, которые непременно приведут к росту вашего бизнеса!


Мария Азаренок

Сетевой предприниматель, в партнерстве с NL International создала команду с суммарным оборотом только за последние два года более 180 млн рублей. Входит в топ-20 лучших контрактов. Обладатель премий Gold Sales и «Динамика Роста». Основатель агентства «Центр Спонсорских программ», «ZvezdAgency», интернет-бутика «PythonSkin», идеолог и создатель серф-туров с элементами квестов на Бали «WaveHunters». Основатель и спикер центра персональной эффективности Azarenokpro, видеоблогер. Пять лет подряд номинант премии «Эффективное социальное партнерство»

Чем руководствуется ЛПР при выборе контрагента?

Это тот вопрос, который первым должен задавать себе любой специалист по продажам. Слово «специалист» я использую тут по той причине, что не всегда работой с ЛПР (лицом, принимающим решение) занимается непосредственно менеджер отдела продаж. Иногда это может быть начальник какого-либо отдела, заместитель или помощник генерального директора, технический специалист и т.д. Примечательно, что чаще можно встретить описание «как выйти на ЛПР» или «как определить ЛПР» и даже «как продавать ЛПР». Но редко отдельное внимание уделяется тому, чем руководствуется человек, принимающий решение в бизнесе.

Я хочу раскрыть пять важных критериев, которые нужно учитывать при выборе контрагента. При этом я упущу другие пять явных критериев, таких как: репутация, финансовая устойчивость, надежность, хорошие отзывы и корректная цена. Всё это нарабатывается годами и легко проверяется службой безопасности или самим ЛПР. Интересно рассмотреть менее очевидные моменты, которые зачастую играют решающую роль в принятии решения.

1. «Понты»

Этот критерий является важным, но не самым главным, как ошибочно полагают одни и бросают большую часть своих ресурсов на то, чтобы создать правильную «обвертку», которая станет PR-элементом и произведет должное впечатление. А другие, напротив, полностью игнорируют этот вопрос и, значит, не могут получить «внимание» некоторых ЛПР. Как говорится, «при плохой одежке дело до ума может и не дойти».

К чрезмерным «понтам» могут относиться: необоснованно дорогой офис, оборудование, рекламные материалы, сайт, излишне раздутый штат сотрудников и т.п. Тем самым можно удовлетворить так называемое «встречают по одежке», но при этом упустить другие более важные моменты, о которых я расскажу дальше.

Я наблюдал компанию, собственник которой на старте вложил огромные деньги в «понты». Он снял шикарный офис, сразу назначил большие оклады сотрудникам, вложился в дорогое оборудование и в целом не считал денег на оплату счетов. Примечательно, что всё это оказало очень краткосрочное и неэффективное по факту воздействие на тех ЛПР, которые нужны были компании на тот момент как воздух. Потому что технологии создания и предоставления продукта было уделено значительно меньше времени. Итог: клиента привлекали картинкой, но теряли на этапе презентации и пробного предоставления продукта.

Другая сторона медали – это полное игнорирование поговорки «встречают по одежке». Я знаю ряд компаний, которые не заморачивались созданием правильного первого впечатления, что крайне негативно сказывалось на их продажах.

Я обращаю внимание на то, как подает себя потенциальный контрагент, но смотрю, чтобы PR было в меру. Иначе создается впечатление, что меня больше хотят удивить и впечатлить, чем показать, какую ценность я получу от сотрудничества с этой компанией. В то же время мое доверие к компании тает как лед под солнцем, если мне пытаются продать дорогой продукт или услугу, но при этом антураж не соответствует заявленной цене. Дешевый буклет, офис на квартире, чай в пакетиках и растворимый кофе, а также неряшливо одетый продавец не побуждают меня тратить время и деньги.

Есть очень хороший критерий оценки «понтов»: то, что вы видите или слышите, не должно отвлекать от сути.

То есть офис может не быть дорогим, но обязательно должен быть аккуратным. Дорогие рекламные материалы могут отпугнуть некоторых клиентов (хотя для кого-то, наоборот, будут хорошим показателем). Помните, что у вас никогда не будет второй возможности произвести первое впечатление. Поэтому продумайте заранее, как вы хотите выглядеть в глазах клиента.

Вывод: «понты» должны быть, и они важны, так как несут функцию привлечения и удержания внимания. Но прежде проанализируйте, какой уровень так называемого самопоказа является комфортным для данного ЛПР в данной ситуации.

2. Скорость

Выбирая контрагента, я всегда обращаю внимание на скорость предоставления информации. Могу заверить, что большинство ЛПР раздражает медленное реагирование на запрос и предоставление данных. А если нужно срочно уладить какой-то вопрос, то оперативность становится на вес золота. Бывает, специфика ситуации такова, что получить данные через неделю – это быстро, а бывает, что через час – это уже неприлично медленно.

Например, наша компания долго вела переговоры по приобретению дорогого продукта. Но партнеры так затянули процесс согласования, что в итоге мы сработали с теми, кто быстрее, а не с теми, кто крупнее.

Из-за некорректной скорости обработки запросов компании теряют баснословное количество клиентов.

Вывод: скорость взаимодействия с контрагентом должна быть настолько быстрой, насколько это возможно в вашем бизнесе.

3. Экспертность

После того как внимание ЛПР привлечено хорошей «обверткой», быстро обработан запрос, следует продемонстрировать компетентность.

Меня самого как ЛПР раздражает, когда на переговорах со мной общаются в режиме «оператор» – не могут презентовать продукт или быстро соединить с тем, кто ответит на мои вопросы, а просто выдают заученную информацию.

ЛПР всегда обращает внимание на то, какие вопросы ему задают. Потому что именно качество вопросов собеседника демонстрирует такой индикатор, как экспертность. ЛПР не всегда является специалистом, обладающим глубокими познаниями в таких темах, как маркетинг, бухгалтерия, инженерное дело, логистика, финансы, канцелярия, недвижимость, дизайн, 1С – список бесконечен. Но ЛПР всегда хочет взаимодействовать с компетентным специалистом, который быстро даст понимание основ предмета, его интересующего.

Вывод: важно строить переговоры таким образом, чтобы расширить точку зрения партнера с помощью встречных вопросов. Для этого полезно иметь под рукой контакт эксперта, которого можно быстро привлечь на помощь, если понадобится дополнительная специфическая информация.

Корректность коммерческого предложения (КП)

Это один из самых главных критериев, поскольку сочетает в себе два важных условия. Первое – насколько КП отражает запрос. В последнее время часто сталкиваюсь с тем, что коммерческое предложение, которое я получаю от контрагентов, не соответствует моему запросу. Могу сказать, что в 90% таких случаев я даю задание искать другого поставщика, потому что для меня это первый признак того, что мне продают что-то ненужное. Примечательно, что некоторые компании используют такой прием специально. Таким образом они продвигают свой продукт, заботясь о своей выгоде, но не о выгоде клиента.

Второе условие – насколько КП понятно изложено. Один из признаков некомпетентности партнера – чрезмерное использование сложной для понимания терминологии в общении – как устном, так и письменном. Это не означает, что терминов не должно быть вообще, но они должны быть просты для понимания. А мы часто наблюдаем, когда в коммерческое предложение пытаются поместить не просто большой, а огромный объем информации, еще и в сложном изложении. Здесь обязательно сработает «эффект пружины» – такое коммерческое предложение ЛПР отклонит. Я знаю не так много людей, которые, столкнувшись с чем-то непонятным, бросаются с энтузиазмом это прояснять и разбирать. В девяти случаях из десяти сработает «эффект пружины».

Приведу пример. Моя компания выиграла тендер на предоставление услуг для крупнейшего в своей отрасли предприятия. После победы я выяснил нюансы того, как ЛПР этой организации принимал решение на финальном этапе. Оказывается, КП нашей компании из четырех страниц победило КП наших конкурентов, которые изложили суть на 30 страницах. И это не означает, что правильно КП составлять исключительно на четырех страницах (опять же – в соответствии со спецификой бизнеса). Но в той ситуации наше КП явилось для партнеров показателем компетентности, ведь оно было изложено просто и понятно. Итог – получение выгодного контракта.

Вывод: обращайте внимание, соответствует ли коммерческое предложение реальному запросу, будет ли оно понятно.

Открытость

Можно сказать, что это тот пункт, на котором спотыкается большинство контрагентов. Одна моя знакомая ЛПР всегда использует интересный трюк на переговорах: задает вопрос о том, какие есть минусы в будущем партнерстве. И если получает невнятный ответ или не получает его вовсе – сразу сворачивает переговоры. Я солидарен с ней на 100%. Когда всё безоблачно, это настораживает.

Мой совет – подготовьтесь держать ответ на каверзные вопросы, а также нужно не забыть сказать о пользе, которую предполагает сотрудничество. А иначе можно честным ответом «убить переговоры».

Также о расходах необходимо всегда договариваться на берегу. Никаких скрытых платежей! Если ЛПР на стадии переговоров или (не дай Бог) после них обнаруживает, что его не оповестили о каких-то расходах, то сотрудничеству сразу приходит конец. Поэтому все расходы обсуждаются в процессе согласования и презентации.

Вывод: открытость в переговорах – это демонстрация уверенности. Уверенность, в свою очередь, вызывает доверие, а доверие является магнитом для денег.

Успехов в работе!


Евгений Котов

Учредитель компании Practicum Group, бизнес-тренер, признанный эксперт по управлению продажами и мотивациями персонала, имеет 15-летний управленческий опыт и 18-летний – в сфере продаж. География деятельности – 82 города в восьми странах. Автор уникального продукта для корпоративного пользователя «Система подготовки продавцов ПРОФЕССИОНАЛ». В 2014 году стал лауреатом премии «Лучший руководитель года». В 2015 году основанная им компания Practicum Group (pg-consult.ru) стала лауреатом премии «Экономическая опора России» и получила звание «Национально Значимое Предприятие»

Узнаем «всё о компаниях» для успешного развития бизнеса

Бизнес – рискованное дело, которое требует быстрой реакции. Один неверный шаг может перечеркнуть достижения, наработанные годами. Поэтому всегда важно вовремя принимать решения, чтобы не упускать выгодную возможность.

Каждый бизнесмен стремится быть осведомленным во всех аспектах, которые касаются не только его деятельности, но и деятельности его партнеров и контрагентов. Ведь именно от них зависит ваша репутация на рынке, прибыль и прозрачность компании перед проверяющими государственными органами.

Внешние атрибуты, которые видит каждый, зачастую ничего не значат: они могут быть и приманкой, и реальным положением вещей. Чтобы понять, стоит ли работать с тем или иным физическим лицом или компанией, их надо для начала проверить. Целью вашей проверки должны стать защита финансов организации, снижение рисков возникновения гражданско-правовых последствий, отсутствие всевозможных налоговых споров. Конечно, можно исходить из общего принципа добросовестности и не проводить тщательных проверок при заключении договора, но безопаснее поступить осмотрительно и проявить заботу об успешности своего бизнеса.

Осуществить проверку будущего партнера можно самостоятельно. Для этого нужно попросить его предъявить ряд документов и детально их изучить. Среди бумаг, наличие и содержание которых стоит исследовать, должны быть:

  • свидетельство о государственной регистрации предприятия;
  • устав организации;
  • выписка из налоговой инспекции о поставке организации на учет;
  • выписка из Единого государственного реестра юридических лиц;
  • документы, подтверждающие полномочия того или иного лица заключать сделки от лица компании.

Реализовать такую проверку помогают и порталы государственных органов, где вы сможете найти информацию о статусе и других аспектах деятельности юридического лица.

Однако проще и зачастую доступнее воспользоваться готовыми решениями – профессиональными сервисами, которые объединят вышеописанные способы проверки контрагентов и предоставят вам качественную и полную информацию. Сегодня мы хотели бы рассказать нашим читателям об онлайн-сервисе «СБиС: Всё о компаниях», который за несколько секунд позволит получить полную информацию о любой компании.

СБиС собирает и анализирует сведения из официальных государственных источников (ФНС, Росстата, Казначейства, Арбитражного суда и других публичных источников) и помогает в решении важнейших бизнес-задач:

1. Поиск клиентов и партнеров. Вы можете найти компанию по любому реквизиту: ИНН, наименованию, адресу или телефону, а также построить список организаций в регионе или выбрать их по отрасли и отсортировать по выручке.

СБиС покажет контакты и реквизиты компании, имена руководителей и учредителей, аффилированных лиц, данные о финансовом состоянии и стоимости бизнеса, кредитоспособности организации, предоставит сведения об участии в торгах и заключенных госконтрактах, информацию об участии в судах в качестве истца или ответчика, расскажет о проверках со стороны госорганов и позволит оценить надежность контрагента на основании всех этих показателей.

Также пользователю доступны данные о регистрации в государственных органах, информация о лицензиях и свидетельствах и возможность получения выписок из ЕГРЮЛ и данных по бухгалтерской отчетности компании из службы Росстата.

СБиС позволит просмотреть информацию о владельцах и учредителях, сумме и долях уставного капитала, дочерних компаниях, выявить связи.

2. Проведение анализа компании. СБиС помогает проанализировать финансовое состояние партнеров, оценить надежность неизвестной компании, изучить конкурентов.

  • «Финансовое состояние» – данные о выручке компании, прибыли, стоимости активов, рентабельности бизнеса и имущества, платежеспособности.
  • «Стоимость бизнеса» – информация о рыночной и балансовой стоимости активов компании, а также прогноз на будущее.
  • «Надежность» – оценивается системой на основании комплексных сведений об общей и финансовой надежности компании, ее репутации в качестве участника торгов и судов; производится и оценка риска банкротства.
  • «Кредитоспособность» – данные об условиях кредитования компании в различных банках, а также движении денежных средств с учетом стоп-факторов.
  • «Торги» – информация об участии компании в электронных торгах: какие из них она выиграла, какие проиграла, кто является ее заказчиками и конкурентами.
  • «Госконтракты» – данные о заключенных с компанией госконтрактах и их стоимости.
  • «Суды» – сведения об участии в судебных процессах в качестве истца или ответчика, информация об исполнительных документах в адрес компании.
  • «Проверки» – информация о проведенных в отношении компании проверках со стороны государственных органов.

3. Поиск человека. СБиС умеет искать не только компании, но и людей. Вы можете построить рейтинги успешных бизнесменов, а также узнать, чем владеет и управляет интересующий вас человек, на какие компании можно через него выйти.

Важно то, что одновременно в системе могут работать с любого рабочего места до десяти человек (при необходимости количество пользователей можно увеличить).

Сервис СБиС полезен каждому:

  • ответственный по закупкам сможет проверить, стоит ли работать в долг или нет;
  • финансовый директор оценит финансовую надежность контрагентов (доходы, расходы, прибыль, рентабельность, платежеспособность) и риск банк-ротства по пяти различным моделям;
  • бухгалтер узнает о возможных налоговых рисках при работе с конкретным контрагентом;
  • юрист быстро получит выписку из ЕГРЮЛ, определит надежность контрагентов, оценит их финансовое состояние;
  • менеджер найдет актуальные контакты интересных клиентов.

Также вы узнаете:

  • Какие компании работают в определенной сфере в вашем регионе и насколько они активны. Какие у них обороты, какова динамика роста?
  • Не создают ли ваши сотрудники теневых компаний для увода клиентов?
  • Чем владеют и управляют ваши партнеры?
  • Как выглядит ваша компания на фоне конкурентов? В каких тендерах и сделках они участвуют, а вы нет?
  • Какие шансы у вашей организации (или ИП) на получение кредита?
  • Какие экономические показатели влияют на кредитоспособность?

Однако, уважаемые читатели, помните о том, что наведение справок, проверка документов – это одно, а личное общение – совсем другое. Встреча с контр-агентом для знакомства – это стандартный шаг при желании обзавестись новыми связями, новыми поставщиками товаров или услуг. И это прекрасный шанс изучить офис, где размещается контрагент, оценить сотрудников, атмосферу, составить личное впечатление о будущем партнере.

Не стоит сбрасывать со счетов и отзывы о работе потенциального партнера со стороны других его клиентов, а также ваших друзей и коллег. Информация о контрагенте в Интернете, подробный и понятный сайт, актуальность контактных данных, миссия, фото руководящего состава компании – расскажут вам о многом.

Контрагента проверить можно и нужно. Помогут вам в этом электронные сервисы, инициатива, желание и, конечно же, должная осмотрительность. Удачи!

Еще по этой теме

В русском бизнесе вопрос о благонадежности контрагента долгое время решался исходя из простого посыла: ничто так не укрепляет доверие, как предоплата. Однако в меняющихся экономических условиях предпринимателям приходится быть гибче. Значит, возникает необходимость собирать и анализировать данные о финансовой устойчивости и благонадежности потенциального контрагента. Эти сведения помогают понять, имеет ли смысл вообще работать с той или иной компанией, а также – как правильно строить с ней отношения.
Сегодня существует множество информационных систем, в которых собран большой объем данных о компаниях из самых разных источников (начиная от налоговой службы и заканчивая судами). Эти системы помогут провести всесторонний анализ и дать готовые заключения в отношении потенциального партнера.

Еще вариант – навести справки о компании у ее партнеров по бизнесу. Но это тоже дело небыстрое, кроме того, придется довериться мнению незнакомых людей, что тоже не всех устраивает.

И наконец, можно запросить данные напрямую у контрагента.

На практике можно использовать все три эти способа проверки.

Осмотрительность превыше всего

Самый большой риск для бизнеса в России создают фирмы-однодневки. Угроза нарваться на них чрезвычайно велика. Несмотря на масштабную борьбу, в результате чего число однодневок снизилось за четыре года втрое, их по-прежнему много – около 15% от общего числа действующих в стране компаний (данные приведены на основании рассчитываемого системой СПАРК индекса должной осмотрительности (ИДО)).

Работа с «однодневным» партнером грозит серьезными проблемами. И неоплаченные счета, и скрывшийся в неизвестном направлении покупатель – иногда не самое серьезное, что может приключиться. По-настоящему неприятным вариантом станет визит налоговых органов с претензией, что фирма не проявила должной осмотрительности при выборе контрагента. Результат – доначисление НДС и налога на прибыль.

Самый простой способ этого избежать – с «однодневками» вообще не встречаться. Но не у всех это получается. Создатели «однодневок» – люди чрезвычайно изобретательные и за годы массированной борьбы с ними научились прятать свою сущность. Так, еще недавно распознать их можно было по определенному набору формальных признаков. Однако сейчас большинство из них (массовый адрес регистрации, директор, отсутствие отчетности, маленький срок на рынке) уже не являются определяющими. Сегодня «однодневка» может иметь и директора, и созданный с помощью конструктора сайт, где будет кое-какая информация. Фирма даже может сдавать отчетность и платить налоги, формально не вызывая подозрений у налоговых органов.

Отличия надо искать глубже, внимательно исследуя большое число косвенных признаков. Важны качественные показатели: «живой» сайт, обновляющиеся вакансии, реальные платежи, заключенные и исполненные госконтракты. Источники этой информации – так называемые большие данные, в которых собраны различные сведения о деятельности юрлиц из специализированных информационных баз. Эти данные анализируются с помощью специального алгоритма, рассчитанный с его помощью Индекс должной осмотрительности показывает степень благонадежности компании.

ИДО относит каждую компанию к одному из пяти классов риска: от низкого до крайне высокого. Шкала индекса – это значения от 1 до 100, чем выше показатель, тем больше риска. Значение индекса и группу риска, к которой он отнесен, можно увидеть прямо в карточке компании в системе СПАРК, где он отображается в виде светофора: зеленый свет – «путь открыт», красный – стоит призадуматься, а нужен ли вам такой партнер.

Индекс оценивает в комплексе более 40 факторов. Они дают возможность увидеть самые разные признаки деятельности юрлица. На практике это означает, что компании, не подающие сигналов о своей реальной работе, неизбежно себя выдадут. О реальной деятельности компании может рассказать, например, информация о ее активности в Интернете, об участии в госзакупках, получении патентов и лицензий, о судебных спорах, наличии задолженности по налогам, залогах… Эти признаки помогают отличить «хорошие» компании от «плохих» и дают налогоплательщикам возможность распознать в контрагенте «однодневку» еще на этапе знакомства.

На рисунке ниже – карточка компании, специализирующейся на оптовой торговле оборудованием. По формальным признакам ее можно было бы отнести к высокому уровню риска. В пользу этого говорили такие факторы, как меньше года с момента создания, отсутствие финансовой отчетности и минимальный размер уставного капитала. Но после того как в базу попала финансовая отчетность и данные о выигранных тендерах по госконтрактам, уровень риска компании стал низким.

Одним из критериев неосмотрительности является то, что компания-контрагент не платит налоги. Для того чтобы выявить предрасположенность потенциального партнера к такому поведению, в СПАРК разработан также еще индекс финансового риска (ИФР). Он построен на основе 18 коэффициентов финансового анализа и может предсказать банкротство компании с точностью до 95%. С его помощью можно анализировать финансовое состояние контрагентов и решать, стоит ли с ними работать.

«Покажите мне деньги!»

Многое о компании может сказать ее финансовая отчетность. Но эта информация будет доступна как минимум с полугодовым опозданием. Опубликованные в марте (а по подавляющему большинству компаний – в сентябре) отчеты за прошлый год могут уже и не отражать реальную ситуацию. Кроме того, отчетность, даже если она отражает реальную ситуацию в бизнесе, нужно еще и правильно прочитать.

При этом финансовая дисциплина в стране ухудшилась в 2015 году. Доля оплаченных в срок счетов составила 51%. Это на девять процентных пунктов меньше, чем было в 2014 году. А доля счетов, просроченных более чем на 60 дней, выросла с 15% до 23% – показывают данные информационной системы «СПАРК-Мониторинг платежей». В 2016 году ситуация не сильно улучшилась.

В ваших силах предотвратить появление просроченной дебиторки, проверив финансовую обязательность потенциального партнера через «СПАРК-Мониторинг платежей». Посредством сервиса, который работает с 2011 года, участники рынка обмениваются информацией о том, вовремя ли их контрагенты оплачивают текущие счета. Участники предоставляют данные о своем клиенте, номер и дату счета, примерную сумму платежа (по диапазонам), данные об исполнении платежа (в срок или с задержкой). Эти данные, которые в систему поступают анонимно, в ней агрегируются и затем превращаются в рейтинг платежной дисциплины компании.

Индекс представляет собой цифровое значение от 1 до 100 и окрашен в цвета светофора. Чем выше значение индекса – тем своевременнее компания оплачивает выставленные ей счета. Если все платежи были выплачены в оговоренный в контракте срок, индекс будет в зеленом диапазоне. Если часть платежей была задержана, цвет индекса будет желтым. Если же компания, как показывают данные, вообще не рассчитывается в срок, индекс окрасится красным.

Информация особенно ценна в реалиях российского бизнеса, когда многие предприниматели считают нормальным не платить вовремя, фактически бесплатно кредитуясь у своих партнеров. С помощью индексов можно увидеть не только нынешнюю картину с расчетами, но и то, как на протяжении длительного времени менялась (и если да, то в какую сторону) платежная дисциплина компании. Плохая динамика даст возможность партнеру вовремя пересмотреть взаимоотношения с компанией, не допустив образования безнадежной дебиторской задолженности. А тем организациям, которые платят аккуратно, могут, наоборот, дать возможность оплачивать счета с отсрочкой.

Ниже – пример компании N, за которой арбитраж Московской области 18 августа ввел процедуру наблюдения. Первые тревожные сигналы, предвещающие нарастание рисков неплатежей, стали поступать от ее контрагента еще за пять месяцев до этой даты.

Динамика индекса показывает: компания N и ранее не отличалась идеальной платежной дисциплиной, в среднем допуская просрочку некоторым поставщикам в девять дней. Но начиная с февраля появилась тенденция к планомерному росту длительности просрочки, постепенно она увеличилась в среднем до 46 дней, а в последние три месяца до введения процедуры наблюдения достигла уровня в 65 дней. Индекс платежной дисциплины стабильно находился в красной зоне, что свидетельствовало о том, что компания не только регулярно допускала длительную просрочку (более 30 дней), но и задерживала оплату существенных сумм дебиторской задолженности своим поставщикам – участникам системы «Мониторинг платежей».

При этом важно понимать, что просрочка просрочке рознь. Увидев информацию о задолженностях в карточке компании, не следует сразу паниковать и думать, что это плохой партнер. Посмотрите для начала, за что допущена просрочка и могут ли эти долги напрямую повлиять на ее основную деятельность. Одно дело, если производственное предприятие имеет серьезный и большой долг за свет и воду, у него вот-вот отключат электричество, и работа там встанет. Другое дело, если долги образовались за второстепенные услуги, так как компания предпочла оплатить в первую очередь то, без чего работать не сможет. Конечно же, долги по дебиторке не способствуют созданию хорошей репутации, но есть случаи, когда такие звоночки вовсе не означают, что у компании всё совсем уж плохо. Поэтому всегда надо смотреть, что именно и в какой срок оплачивает организация.

Некоторые проводят также приоритизацию платежей и стараются максимально долго не платить, чтобы увеличить оборотные средства. Это характерно, например, для торговых сетей. Если вы видите, что партнер по-разному рассчитывается с контрагентами, – у вас есть возможность добиться попадания в число приоритетных поставщиков.

В любом случае, сервис СПАРК поможет понять, насколько надежен потенциальный партнер с точки зрения выполнения своих финансовых обязательств, и даст четкий сигнал, как и на каких условиях можно работать с конкретной компанией, стоит ли вообще иметь с ней дело.

Когда тайное станет явным

Предположим, что владельцам компании, с которой вы собираетесь начать работать или уже сотрудничаете, пришла в голову идея ее продать / затеять реорганизацию / заложить основные средства производства – в общем, совершить какие-либо действия, которые ухудшают ее положение и неминуемо отразятся на ее партнерах. Еще несколько лет назад провернуть втихую такие операции было проще простого. Сейчас узнать о корпоративных новостях компании можно из Единого федерального реестра юридически значимых сведений о фактах деятельности юридических лиц (ЕФРСДЮЛ), который находится по адресу fedresurs.ru.

Через этот реестр можно отследить, не появились ли, например, у интересующей вас компании новые учредители или руководители, не совершались ли какие-либо операции с ее недвижимостью, не принималось ли решение о реорганизации / присоединении какой-либо другой фирмы, узнать информацию о выпусках ценных бумаг или крупных сделках.

Кроме того, в базе доступны сведения обо всех этапах банкротства: начиная от информации о введении процедуры наблюдения и до завершения конкурсного производства, а также о судебных производствах в отношении компании. Вам лишь нужно настроить мониторинг по компании, чтобы оперативно получать оповещения, если в компании произойдут значимые события. Если имели место какие-то изменения, у вас сработает триггер, и вы получите информацию о том, что нечто происходит с компанией: там появился новый учредитель, поменялся руководитель или адрес, доли участия в капитале, принято решение о реорганизации или ликвидации.

Но сегодня корпоративные риски не исчерпываются только внутрироссийскими. Для обладания полной информацией о партнере бывает полезно проследить его связи на международном уровне, установить его аффилированность с другими организациями или группами – как российскими, так и зарубежными.

Благодаря данным американской корпорации D&B, крупнейшему в мире поставщику информации о компаниях, СПАРК поможет проследить родственные связи российских компаний. База данных D&B содержит информацию о компаниях из разных стран мира, причем приведенную к единому стандарту. С ее помощью можно установить взаимосвязь между ними, провести экспресс-анализ рыночного окружения, поиск партнеров и клиентов, выверку адресов. И такая осторожность в наших реалиях лишней не будет.

Госзакупки расскажут…

Если ваш партнер является участником системы госзакупок, то посмотреть, с кем работает интересующая вас компания, чем конкретно она занимается, в чем ее конкурентные преимущества, насколько честно она ведет игру на рынке, можно с помощью сервиса «СПАРК-Маркетинг».

Из данных о госзакупках можно получить много сведений о рыночной (а не задекларированной в ОКВЭД) деятельности компании – на основании информации о товарах и услугах, поставщиком которых по госконтракту она является. Или расширить свое представление о возможностях нужной организации.

На практике бывает, что в ОКВЭД указан один вид деятельности, а на деле компания занимается совершенно иным.

Достаточно полное представление о реальной деятельности организации можно составить и из официальных реестров и баз данных, куда компании регулярно представляют обновленные данные о себе. Такими косвенными источниками точной информации являются реестры сертификатов и техрегламентов из Росаккредитации, которые поступают в «СПАРК-Маркетинг». Если компания занимается производством конкретного товара или является дистрибьютором, сертификат соответствия гостам лучше всего может подтвердить реальный вид ее деятельности.

Еще один источник информации – реестр лицензий, выдаваемых государственными органами, и информация о членстве в саморегулируемых организациях. Эти источники заслуживают большого доверия, поскольку получение лицензии и подтверждение членства в СРО требуют от компании определенных усилий и вложений, и вряд ли компания будет нести эти затраты, чтобы, скажем, получить лицензию на несуществующую деятельность.

Активность компании в госзакупках может сказать о ней и много такого, чего она сама о себе рассказывать не хотела бы. Бывает, что внешне благонадежные и уважаемые компании, претендуя на госзаказ, используют не самые лучшие методы конкурентной борьбы. И узнать об этом можно, лишь проанализировав информацию о госзакупках, например, о том, что компания приходит на тендеры вместе с аффилированной компанией – для подстраховки.

Часто своеобразную характеристику компании дает информация о ценах, по которым она готова заключить контракт. Если вы понимаете, что конкретная работа оценивается гораздо дороже, чем предлагает поставщик, возможно, стоит задуматься о сотрудничестве с ней.

Когда важен непосредственный контакт

Но вот проверка потенциального партнера завершена, и вы поняли, что с этой компанией иметь дело точно можно. Настало время знакомиться с ее руководством и устанавливать деловые контакты, заключать контракт. Если речь идет не о закупке канцелярки, которую можно оформить по телефону, а о мало-мальски значимом контракте (не говоря уже о крупных договорах), руководитель должен вести переговоры сам.

Назначая встречу, выбирайте удобное для всех мес- то и время, чтобы не пришлось откладывать, переносить, торопиться или заканчивать в спешке. Время для деловых людей стоит слишком дорого, чтобы тратить его на длительные ожидания, поэтому существенные опоздания не допускаются. Место встречи должно подходить для решения деловых вопросов: быть не слишком шумным, и чтобы при необходимости можно было бы просмотреть документы, чертежи и другие материалы. У участников встречи, конечно, обязательно с собой должны быть визитные карточки.

Имеет смысл обсудить общие темы, похожие мнения, интересы – это хороший способ сблизиться, укрепить контакт. В качестве объединяющего интереса может выступить хобби, о котором с удовольствием разговаривают даже люди с разными деловыми взглядами и представлениями.

Разговор об увлечениях и интересах не только сближает собеседников, но и отвлекает от непосредственного делового общения, то есть того, что можно рассматривать как работу, обязанность, необходимость. У людей с одинаковыми интересами часто и мнения по многим вопросам в других областях тоже могут совпадать. Тогда формируется стиль взаимодействия, который в дальнейшем перейдет на другие области общения. Это повышает уровень доверия. Кроме того, беседа на отвлеченные темы сокращает дистанцию между собеседниками.

Переговоры – важный этап сотрудничества

Переговоры являются совместной с партнером деятельностью, в ходе которой предстоит решение общих задач. Но при этом обычно интересы участников совпадают лишь частично, и в ходе переговоров нужно суметь сблизить позиции, чтобы свести имеющиеся расхождения к минимуму.

К переговорам необходимо тщательно готовиться. Бизнесмен должен четко понимать, как он сам собирается прийти к поставленной цели, какие могут быть противоречия с партнером, были ли прецеденты в решении подобных задач, какие возможны последствия… По всем этим пунктам к началу переговоров у вас в голове должна быть полная ясность. Важно также примерно представлять себе, что хочет от работы с вами ваш партнер, насколько ваши цели схожи / различны и насколько могут отличаться ваши и его способы их достижения.

Помните, что установление рабочих отношений с партнером начинается еще на этапе подготовки к переговорам, когда стороны обсуждают повестку дня и процедурные вопросы. Противоречия, которые выявляются в ходе обсуждения, могут оказаться неприятным сюрпризом и впоследствии осложнить ход самих переговоров, поэтому на этапе подготовки необходимо быть внимательным и не пренебрегать деталями, даже если вы считаете их несущественными.

Бизнес-тренеры выделяют три основных этапа ведения переговоров:

  • партнеры уточняют интересы, точки зрения, концепции и позиции друг друга;
  • обсуждение: партнеры аргументируют свои взгляды, вносят предложения, обосновывают их;
  • партнеры согласовывают позиции и вырабатывают договоренности.

Ваше поведение в переговорах может оказать значительное влияние на их результат и на всю совместную деятельность в целом. По сути, переговоры – это когда вы показываете, готовы ли вы учитывать интересы партнера, интересно ли вам его мнение, готовы ли вы поддержать его идеи. Это помогает составить представление о противоположной стороне и примерно понимать, как вы будете вместе работать.

Как убедить партнера в собственной правоте

В психологическом плане цель переговоров проста: убедить партнера принять ваше предложение. При этом переговоры должны проходить в вежливом тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но и слишком уж серьезная манера переговоров действует скорее угнетающе и не всегда сопутствует успеху.

Главная задача партнеров – добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы, и достойно выдержать конфронтацию, возникающую из-за противоречий. Для этого нужно наладить межличностное взаимодействие и хорошо управлять эмоциями. Правильные, психологически грамотные действия приводят к достижению желаемых целей, а неправильные могут привести к противоположному результату.

Существуют главные психологические приемы ведения переговоров

– Манера речи. Не стоит говорить слишком громко или тихо, торопливо или медленно. Повышенная громкость может создать впечатление, что вы навязываете свое мнение. Слишком тихая или невнятная речь сбивает с толку: ваш партнер вынужден переспрашивать или задавать уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что услышал всё правильно. Излишняя торопливость может создать впечатление, что вы не хотите дать собеседнику возможности вникнуть в суть дела. Слишком медленная речь натолкнет на мысль, что вы тянете время.

– Внимание к партнеру – еще один из принципов переговоров. Если вы не прислушиваетесь к партнеру, то упускаете многие важные моменты. Вы не только потеряете время на дополнительные уточнения, но и вызовете раздражение, что осложнит дальнейший ход переговоров. Точно так же раздражать может человек, который говорит только о себе и о своей фирме, не проявляя интереса к деловым партнерам. Дайте возможность говорить и вашему собеседнику – он лучше вас осведомлен о своих задачах и нуждах. Случайного кивка, восклицания или замечания порой достаточно для того, чтобы подчеркнуть заинтересованность. Задавайте вопросы, но не перебивайте. После того как собеседник высказался, уточните, что осталось непонятно, и повторите главные пункты его монолога своими словами. Это убережет вас от неясностей и недоразумений.

– Помимо умения слушать и правильно говорить, важно уметь увидеть за словами суть. Не всю информацию удается «уложить» в слова, поэтому внимательно следите за мимикой, жестами, движениями и наклоном тела – эти изменения могут помочь дополнить складывающуюся картинку. Избегайте поспешных выводов, они являются барьером эффективного общения.

– Крепкая команда единомышленников. В переговорах должен участвовать не только руководитель, но и другие ключевые фигуры компании. Тем самым вы демонстрируете сплоченную команду, стоящую у руля фирмы. Ни в коем случае нельзя спорить с подчиненными в присутствии партнера, обрывать их разговор, указывать на ошибки. Все узкие моменты нужно объяснять до начала переговоров или разбирать уже после них, а во время встречи у партнера должна сложиться уверенность, что в вашей компании царят взаимопонимание и уважение.

– Если вы чувствуете, что партнер не прав, не спорьте с ним в открытую. Как известно, в девяти случаях из десяти спор заканчивается тем, что каждый из его участников еще больше убеждается в собственной правоте. Одержав победу, вы не добьетесь расположения собеседника.

Опытные переговорщики советуют использовать «волшебные фразы», с помощью которых вы дадите собеседнику понять, что не согласны с ним, не обидев его при этом. Например, если вы скажете: «Я считаю иначе», то это может прозвучать как «Я умнее вас» и будет негативно воспринято собеседником. Куда лучше будут звучать фразы: «Я думаю иначе, но, возможно, я ошибаюсь. Давайте лучше вместе проверим факты». Это не вызовет возражений, а если вы действительно хорошо знаете факты и уверены в них, то оппонент будет вынужден добровольно согласиться с вами. Можно даже добавить к этой фразе: «Со мной такое уже бывало, надеюсь, вы меня поправите, если окажется, что я неправ». Допустив возможность ошибки, вы обойдете острый угол и избежите неприятного момента.

Кроме того, не следует прямо противоречить мнению других и употреблять слова, передающие твердое мнение: «несомненно», «конечно». Их лучше заменить на «мне так кажется», «я полагаю», «я думаю». Манера скромно выражать свое мнение всегда вызывает меньше возражений, и гораздо выгоднее бывает подвергнуть себя самокритике, чем высказывать обвинение в адрес других. Опыт делового общения показывает, что в словесном поединке редко когда можно заставить партнера изменить свое мнение. Поэтому спорные вопросы следует решать тактично, дружелюбно и стремиться понять точку зрения собеседника.

Еще по этой теме

Ведение переговоров – тактические приемы и управленческие инструменты

Чем так важна тактика в переговорном процессе? Приведу хрестоматийный пример  столетней давности. Это история о том, как Томас Эдисон продал свой Универсальный биржевой телеграфный аппарат. Эдисон решил попросить за него у покупателя 5 000 долларов, но был готов отдать его и за 3 000. Когда он встретился с покупателем, то всё никак не мог заставить себя озвучить такую огромную сумму и замешкался, когда зашел разговор о цене. Тогда покупатель сам предложил ему 40 000 долларов, то есть в десять раз больше того, на что рассчитывал Эдисон. Представляете, вовремя взятая в переговорах пауза может увеличить ваш доход в десять раз!
Какие тактические приемы существуют и как не стать их жертвой – тема данной статьи.

Прежде всего следует отметить, что каждые переговоры уникальны и не существует единой универсальной тактики их ведения. Например, приемы будут радикально отличаться, если вы договариваетесь с долгосрочным партнером или если вы заключаете одноразовую сделку. Поэтому знание ключевых тактических приемов пригодится в любых переговорах.

  1. Никогда не говорите первым

Я думаю, приведенный выше пример наглядно иллюстрирует важность этого тактического приема. Эксперты по переговорам также рекомендуют выдавать как можно меньше важной информации, придерживать ее до последнего, пока вы не будете иметь четкое представление о задачах и возможностях противоположной стороны.

  1. Никогда не соглашайтесь на первое предложение

Если вы его примете, вы не только упустите лучшие условия сделки, но и расстроите продавца. Он будет думать, что мог запросить более высокую цену.

  1. Обязательно резюмируйте достигнутое соглашение как в устной, так и в письменной форме

В российской бизнес-практике достигнутые на переговорах соглашения еще ничего не значат. Каждая из сторон может передумать в любую минуту. Поэтому, как бы вы ни устали от долгих переговоров, обязательно в конце уточните договоренности. Я обычно конспектирую их на листе бумаги и делаю ксерокопию заметок. Второй экземпляр отдаю другой стороне непосредственно на встрече. Но и этого мало – по возвращении в офис рекомендую составить резюме переговоров (те же заметки в более развернутой форме с перечнем участников, датой, темой и целью переговоров) и отослать его по электронной почте. А уж потом можно заняться составлением договора, который должен быть подписан обеими сторонами.

Тактические приемы и манипуляция на переговорах

Всё перечисленное выше – это «чистая» тактика. Но существуют еще и сомнительные, хотя и не запрещенные приемы. Ниже я привожу список Барри Молтца «10 грязных переговорных тактик» и его советы, как с ними бороться. Барри Мольц начинал карьеру как частный предприниматель, основал несколько успешных малых бизнесов. Но затем он переквалифицировался в коуча, стал автором нескольких книг о том, как развивать бизнес. Сегодня он известный в США консультант, в числе его клиентов, например, компания Дженерал Электрик.

10 «грязных» тактических приемов

  1. Бросить у алтаря

Это как жених, который не пришел в церковь на собственную свадьбу. Некоторые переговорщики срывают процесс на последней стадии перед самым подписанием договора в надежде выжать из вас дополнительные уступки.

Ваша контрмера. Расслабьтесь и отступите, не проявляйте инициативу, дождитесь, чтобы они сами позвонили. Не звоните им в течение месяца.

  1. Приукрасить будущее

Некоторые переговорщики всячески приукрашивают перспективы роста, демонстрируя цифры не из прошлого, а из прогнозируемого ими будущего.

Ваша контрмера. Основывайте свои решения и цену только на данных из прошлого. Вы можете предложить дополнительный бонус в случае, если прогноз вашего оппонента на переговорах сбудется.

  1. Прибегать к высшим авторитетам

Некоторые переговорщики заявляют, что для окончательного решения им надо получить одобрение некоего высшего авторитета, но при этом не говорят, кто это.

Ваша контрмера. Прекратите переговоры до тех пор, пока вы не сможете общаться с лицом, принимающим решение. Иначе это бесполезная трата ваших сил и времени.

  1. Выкручивать руки

Некоторые переговорщики в какой-то момент могут начать давить на вас со словами «То, что вы предлагаете, – полная ерунда, вы можете предложить намного лучшие условия».

Ваша контрмера. Продемонстрируйте шок и изумление словам собеседника и повторите то же самое предложение.

  1. Пригласить танцора

Один из представителей противоположной стороны на переговорах вдруг начинает пространно «нести пургу», болтает долго, но смысла в его словах очень мало. Эта тактика используется для того, чтобы отвлечь от неудобной темы и / или запутать другую сторону, «вкинуть» дополнительные темы переговоров, удобные только им.

Ваша контрмера. Спросите: «Какое отношение ваши слова имеют к тому, что мы только что обсуждали?»

  1. Вспомнить о «забытых вопросах»

Некоторые переговорщики вдруг возвращаются к темам, по которым уже были достигнуты соглашения, пытаясь пересмотреть договоренности в свою пользу.

Ваша контрмера. Просто скажите «нет». Обвините их в срыве соглашения. Здесь вы вполне сами можете использовать тактику «бросить у алтаря».

  1. Хантли и Бринкли

В США было такое телешоу. Это когда двое переговорщиков начинают нападать на вас одновременно, перебивая друг друга и наращивая темп атаки. Задача – вывести вас из равновесия, заставить ошибиться.

Ваша контрмера. Позовите кого-нибудь, кто бы взял на себя второго переговорщика, или спокойно попросите их говорить по очереди.

  1. Действовать по-советски

Это когда переговорщик демонстрирует, что ему глубоко наплевать на ваши интересы. Тактика, противоположная «win-win».

Ваша контрмера. Откажитесь вести переговоры с данным переговорщиком, попросите, чтобы противоположную сторону представлял другой человек.

  1. Уйти

Переговорщик демонстративно уходит с переговоров, показывая, что он потерял интерес.

Ваша контрмера. Дайте ему уйти. Если он не вернется через некоторое время, тоже уходите. Не звоните ему в течение месяца.

  1. Запудрить мозги

Некоторые переговорщики могут очень убедительно говорить на темы, о которых имеют весьма приблизительное представление.

Ваша контрмера. Перепроверьте информацию, проведите независимое исследование. А затем задайте конкретные вопросы по цифрам и фактам, озвученным на переговорах.

Итак, мы с вами познакомились с некоторыми «чистыми» и «грязными» тактическими приемами, которые можно (или нельзя?) использовать на переговорах. Надеюсь, эти знания помогут вам.

А сейчас я предлагаю поговорить о BATNA, или без чего нельзя садиться за стол переговоров да и вообще жить. И в этой части нашей статьи я расскажу об управленческом инструменте, важном для любого, кому приходится вести переговоры, договариваться с другими людьми, просчитывать варианты при принятии решений. То есть для каждого из нас. Этот инструмент пригодится и на переговорах о многомиллиардном контракте, и при обсуждении бюджета ремонта дачи с родственниками, и при поиске работы или путей повышения зарплаты.

BATNA – это акроним следующей фразы: «Best Alternative to a Negotiated Agreement», то есть «Наилучшая Альтернатива Соглашению на Переговорах». Я думаю, на конкретном примере будет более понятно, что же это такое.

Представьте себе, что вы – покупатель, которому срочно необходима какая-то деталь для завершения ремонта оборудования. Вы врываетесь к поставщику с горящими глазами, и он, радостно потирая руки, понимает – на вас можно поживиться. Вы просите самую низкую цену, а он предлагает самую высокую. Но у вас нет плана Б, вы полностью в его руках. Он у руля.

Теперь представьте себе, что вы справились с волнением и провели небольшое исследование рынка, в результате которого обнаружили еще двух поставщиков таких же деталей. Вы связались с ними и узнали их цены. Теперь, если этот поставщик начнет накручивать цену, вы можете намекнуть ему, что знаете цены его конкурентов. Кто теперь у руля, как вы думаете? У вас появилась альтернатива, которая и называется BATNA.

Впрочем, это – упрощенное объяснение BATNA. Но прежде чем начать разбирать эту управленческую модель более серьезно, давайте познакомимся с ее историей.

Базовые идеи концепции BATNA были сформулированы тем самым знаменитым нобелевским лауреатом, математиком Джоном Нэшем, о котором был снят нашумевший фильм. Окончательно же эта управленческая модель была оформлена через несколько десятков лет гарвардскими учеными Роджером Фишером и Уильямом Юри (Roger Fisher and William Ury) в их книге «Добиваясь “Да”», изданной в 1981 году.

Из примера, приведенного выше, видно, что BATNA может использоваться двояко: и как запасной парашют, и как инструмент давления на оппонента при переговорах. Давайте разберем обе функции BATNA.

Запасной парашют

Я думаю, никого не надо убеждать в необходимости запасного парашюта или плана Б. Вопрос в том, откуда его взять, этот парашют. Фишер и Юри предлагают простую методику создания BATNA:

  1. Составьте список возможных действий, которые вам придется предпринять в случае провала переговоров.
  2. Поработайте с наиболее перспективными идеями из этого списка, разверните их в действенные варианты.
  3. Выберите из них самый лучший вариант.

В качестве иллюстрации этой методики Фишер и Юри приводят пример с поиском новой работы. Если вам до конца месяца не удастся получить предложение о работе в компании Х, которое вас устраивает, что вам следует делать? Придумывание альтернативных вариантов – это первый шаг в разработке BATNA. Искать другую работу? А где – в этом городе или расширить географию поиска? Соглашаться на худшие условия в компании Х? Пойти временно на плохую работу, которую предлагает ваш родственник, и продолжать искать интересную работу? Какие из этих вариантов стоит проработать дальше (шаг–два)? Может, стоит послать пару резюме и обзвонить агентства по трудоустройству для уточнения перспектив поиска другой работы? Может, стоит еще раз поговорить с родственником и уточнить детали той работы, которую он предлагает? И, наконец, шаг три: выбор наиболее перспективного и привлекательного альтернативного варианта (BATNA), который также можно использовать в переговорах с компанией Х.

Инструмент давления на переговорах

Так как же использовать BATNA в процессе переговоров?

В чем главный смысл BATNA в переговорном процессе? Вот что пишут об этом Фишер и Юри: «Зачем нужны переговоры? Чтобы получить результат лучше, чем вы можете иметь без переговоров. А каков этот результат? Какова альтернатива? BATNA – это стандарт, с которым вы сравниваете предлагаемое соглашение». Если соглашение хуже BATNA, как минимум следует подумать о том, чтобы прервать переговоры.

Также не следует забывать, что у вашего оппонента тоже есть своя BATNA. Очень важно высчитать ее как можно точнее. Во-первых, это поможет вам понять силу позиции вашего оппонента, прояснит для вас его точку зрения. Во-вторых, эксперты не рекомендуют раскрывать на переговорах свою BATNA, если она хуже BATNA оппонента. Если вы неточно просчитали BATNA противоположной стороны и самонадеянно похвастались своей BATNA, вы можете дать серьезный козырь оппоненту.

Что делать, если у вас слабая BATNA?

Вариантов довольно много:

  • Можно попытаться усилить свою BATNA, используя творческий подход или помощь экспертов.
  • Можно блефовать, делая вид, что у вас сильная BATNA.
  • Можно попытаться ослабить BATNA оппонента, привлекая для этого соответствующих экспертов. Грамотный эксперт может вбросить информацию, которая снизит важность BATNA оппонентов, покажет ошибочность их позиции или хотя бы посеет зерно сомнения.

Наилучшая альтернатива соглашению – потрясающий инструмент, который можно использовать повседневно и не только в переговорах. Хотите добиться повышения зарплаты? Просчитайте свою BATNA. Вас зовут в другой отдел или другую компанию на более высокую зарплату? Ваша специальность востребована на рынке труда? Если альтернатива достаточно сильная, ее стоит обсудить с начальником. Если она слаба, значит, ваши ожидания в отношении зарплаты завышены.

Удачи в переговорах!

Материал впервые опубликован на сайте uspeh-success.ru


Ирина Толмачева

Автор сайта uspeh-success.ru – всё о личной эффективности, карьерном росте и успехе. Возглавляла отделы продаж в крупных американских, испанских, немецких и английских FMCG- компаниях (Henkel, Gallina Blanca, Hershey, PZ Cussons). Работала тренером-консультантом в компании «Бизнес Тренинг». Автор книг «Эффективный мерчендайзинг. Взгляд поставщика», «14 правил руководства своим руководителем», «Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе. Модель DISC от создателя “детектора лжи”» (в соавторстве с Дмитрием Козловым)

Технология подготовки ЛПР к встрече с партнером

В 1980 году лидер на рынке компьютерных аппаратных средств – корпорация IBM (которой на тот момент принадлежало 80% этого рынка) решила менее чем за один год выпустить свою версию персонального компьютера с 16-разрядным микропроцессором. Чтобы выдержать эти сроки, ей пришлось отказаться от традиционной одновременной разработки и оборудования, и программного обеспечения, поэтому IBM обратилась в несколько компаний-разработчиков с запросом о создании операционной системы для их нового компьютера.

Решением данной задачи заинтересовалась молодая и сравнительно небольшая компания Microsoft, имеющая опыт разработки программного обеспечения для персонального компьютера Altair 8800, выпущенного в 1975 году компанией MITS. Главным соперником Microsoft стала компания Digital Research, Inc., имеющая гораздо больше шансов на заключение договора с IBM, так как она являлась разработчиком операционной системы для Apple II – наиболее успешного портативного компьютера конца 70-х годов. Но на самом ответственном этапе переговоров директор Digital Research, видимо, решив, что контракт с IBM у него «в кармане», ушел в месячный отпуск. Возглавлявший компанию Microsoft Билл Гейтс, наоборот, практически переехал жить в офис, сообщив своей матери, что в течение шести месяцев она его не увидит, и всё это время полностью посвятил подготовке к переговорам с IBM.

В результате, компания Microsoft заключила с IBM легендарную сделку, по которой за небольшую однократную выплату передала ей права на использование своей операционной системы PC-DOS (впоследствии переименованной в MS-DOS) на стольких компьютерах, сколько она сумеет реализовать. Благодаря этому IBM в августе 1981 года смогла выпустить на рынок свой персональный компьютер (PC) по такой низкой цене, что он стал на ближайшие несколько лет самым массовым компьютером, а операционная система фирмы Microsoft на несколько десятилетий вперед обеспечила себе позиции стандарта программного обеспечения.

О чем говорит нам данный пример? Хотите добиться успеха – грамотно готовьтесь к переговорам.

Две составляющие этапа подготовки к переговорам

Подготовка к переговорам включает две важные составляющие:

  • Содержательную подготовку, результатом которой является разработанная стратегия и тактика будущих переговоров, а также подробный сценарий их проведения (еще лучше, если этих сценариев будет несколько).
  • Психологическую подготовку, результатом которой является максимальная психологическая готовность к будущей встрече. Психологическая подготовка особенно важна, когда мы предполагаем, что переговоры будут проходить с возможным применением другой стороной нецивилизованных видов влияния: психологического давления, манипуляции и т.д.

В данной статье мы подробно обсудим особенности содержательной подготовки. Для того чтобы наши размышления на эту тему были более предметными, давайте разберем ситуацию на конкретном понятном примере. Например, мы хотим продать машину и нам необходимо подготовиться к переговорам с потенциальным покупателем.

С чего начинается этап подготовки

Что на этапе подготовки к переговорам о продаже машины нам необходимо сформулировать в первую очередь? Подавляющее большинство, отвечая на этот вопрос, скажет, что сначала необходимо сформулировать цель переговоров, т.е. обозначить сумму, которую мы хотим получить за свой автомобиль. И будут неправы!

Предположим, вы оценили свой автомобиль в 500 тысяч рублей. А почему именно полмиллиона? Почему не 700 тысяч или даже не миллион? Откуда взялась эта сумма? Скорее всего, она возникла из вашего представления о существующих ценах на подержанные автомобили. Поэтому первоочередным вопросом при подготовке к переговорам о продаже машины должен стать вопрос: по какой цене сейчас можно купить примерно такую же, как у меня, машину?

Иметь примерное представление совершенно недостаточно. Нужно подготовить так называемый альтернативный вариант будущим переговорам (можете назвать его запасным вариантом или вариантом Б, если хотите). То есть найти конкретного покупателя, который точно купит вашу машину за эту цену. Этот покупатель и будет являться вашим альтернативным вариантом.

Почему необходимо подготовить альтернативный вариант до начала переговоров? Потому что его наличие будет определять силу вашей позиции в будущих переговорах. Это очень важный момент, поэтому давайте обсудим его подробнее!

«В чем сила, брат?», или Чем определяется сила позиции в переговорах

Чем же определяется сила позиции в переговорах? Она определяется не мускулатурой, не связями в силовых структурах, даже не наличием аргумента непреодолимой силы в виде крупнокалиберного семизарядного револьвера (как говорил Аль Капоне). Сила позиции определяется способностью и возможностью отказаться от достижения договоренностей или, если хотите, меньшей заинтересованностью одной из сторон результатами переговоров.

Какая из сторон меньше заинтересована в заключении договоренностей, у той стороны и будет более сильная позиция. Помните, как у Пушкина: «Чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей…»

А кто меньше заинтересован в достижении договоренности, если рассматривать не сердечные отношения, а деловые переговоры? Совершенно верно, в переговорах меньше заинтересована та сторона, которая имеет в запасе альтернативный вариант. Вспомните знаменитые «три условия успешных переговоров», сформулированные Уинстоном Черчиллем:

  • Держи спину прямо;
  • Говори громко;
  • И, самое главное, всегда имей в запасе вариант Б.

Почему в переговорах важно иметь сильную позицию (запасной вариант)? Потому что такой переговорщик имеет право и возможность на достижение договоренности с большей степенью удовлетворения своих интересов.

Приведу пример.

К концу 60-х годов прошлого века у населения СССР накопилось большое количество советских рублей, никак не обеспеченных товарами широкого потребления. Чтобы не допустить инфляцию, председатель Совета Министров СССР А.Н. Косыгин выступил с идеей начать выпуск массового советского легкового автомобиля, продажа которого поможет изъять у населения лишние объемы денег. Инициатива была одобрена Л.И. Брежневым, оставалось только построить завод, способный выпускать такой автомобиль в больших количествах. Чтобы ускорить этот процесс, было принято решение закупить заводское оборудование за границей. Сразу же возник вопрос: у кого? В конце концов остановились на итальянском концерне «Фиат», президент которого щедро спонсировал итальянскую коммунистическую партию. В Москву были привезены три модели «Фиат 124» (к тому времени уже устаревшие), после демонстрации которых в Турине начались переговоры о предоставлении советской стороне кредита в 320 миллионов долларов, необходимого для закупки производственного оборудования по выпуску автомобиля данной конструкции.

Основная проблема заключалась в том, что советская сторона настаивала на условиях кредита в 6% годовых, а итальянцы хотели получить за свой кредит не менее 8%. Переговоры зашли в тупик. И тогда советские дипломаты стали демонстрировать снижение заинтересованности в заключении данной сделки, а наша разведка через свою агентурную сеть внедрила в правительственные круги Италии дезинформацию о том, что СССР начал подобные переговоры с французскими и немецкими автомобильными концернами. В результате «Фиат» согласился на наши условия, и в 1966 году был подписан соответствующий договор, благодаря которому СССР построил современный автомобильный завод, сэкономив 60 миллионов долларов. И уже в 1970 году в Тольятти были выпущены первые модели нового советского автомобиля «Жигули».

Точка бесполезной договоренности

После того как мы подготовили альтернативный вариант, нужно определить так называемую точку бесполезной договоренности, которая соответствует уровню наших интересов, ниже которого мы в данных переговорах не намерены опускаться. Совершенно очевидно, что «точка интересов» должна быть выше нашего альтернативного варианта, иначе смысл проведения переговоров теряется. Например, если мы знаем, что у нашего соседа есть 450 тысяч рублей и он хоть сегодня готов у нас купить машину за эту сумму (альтернативный вариант), то обсуждать с другим потенциальным покупателем эту же сумму не имеет никакого смысла. В этом случае нашей точкой бесполезной договоренности будет цена, как минимум в 500 тысяч рублей. Это те деньги, ниже которых мы не будем опускаться, но есть вероятность, что мы можем получить и больше!

Насколько больше? Это станет понятно, когда мы сравним свой автомобиль с другими автомобилями, выставленными на продажу примерно за эти же деньги, и постараемся найти те характеристики, которые отличают наш вариант в лучшую сторону.

Обсуждаем пользу и возможные риски

Если вы имеете опыт продаж (всё равно каких), то вы уже знаете, что характеристики нашего предложения (товара) покупателю совершенно не интересны, если он не видит ту пользу (выгоду), которую он сможет получить с их помощью. Поэтому следующим этапом процесса подготовки будет формулирование устойчивых логических связок: «характеристики нашего предложения – польза (выгода), получаемая покупателем».

  • Машина была выпущена пять лет назад и за это время ни разу не попала в аварию, кроме того, пробег совсем небольшой и только по городу (по хорошим дорогам) – это означает, что она в отличном состоянии и еще лет пять можно практически не думать про ремонт (существенная экономия!).
  • Кроме того, вместе с машиной могу с большой скидкой продать комплект хорошей зимней резины, так на ближайшую зиму (а может и две) машина будет «обута».

Если покупатель будет сравнивать наш автомобиль с другими предложениями (а он обязательно будет это делать), то еще одной составляющей, которую необходимо учесть, будут недостатки, отличающие другие предложения от нашего варианта в худшую сторону. Принцип тот же самый: эти недостатки нужно увязать с теми возможными рисками, которые он получает, покупая не наш автомобиль.

  • Сейчас на вторичном рынке подавляющее большинство машин побывало у двух-трех и даже больше владельцев. Поэтому выяснить, что было с машиной раньше, чаще всего невозможно. Скажут, что такой-то пробег и одна авария, а по каким дорогам она ездила, что это была за авария, кто его знает!!! Поэтому внешне целая машина, даже не старая, уже через месяц-два может так «посыпаться», что обойдется вам в два раза дороже. Моя же машина была только у меня. Вот все документы – можете посмотреть… Поэтому у вас из-за нее никаких сюрпризов не будет!

Цель переговоров

Когда мы понимаем нашу точку бесполезной договоренности и можем сформулировать выгоды и возможные риски для будущего партнера по переговорам, только тогда следует обозначить ту цель (цену), которую мы можем объективно получить в процессе переговоров. В случае с продажей автомобиля эта цена будет складываться из суммы, обозначенной на уровне нашей точки бесполезной договоренности (500 тысяч рублей), и суммы, формирующейся из пользы, выгоды, которую может получить наш потенциальный покупатель (около 100 тысяч рублей). В рассматриваемом примере целью переговоров является цена, которую мы хотим получить за наш автомобиль, в размере около 600 тысяч рублей.

Шкала взаимных уступок и наша исходная позиция

В завершение этапа подготовки необходимо сформулировать еще две составляющие будущих переговоров – это шкала взаимных уступок и наша исходная позиция.

Очень часто при переговорах происходит взаимный торг, когда обе стороны идут на уступки, достигая компромиссного варианта договоренностей. Для того чтобы этот процесс взаимного торга был максимально эффективным, к нему необходимо готовиться.

Проще всего это сделать, разбив интервал между точкой бесполезной договоренности и нашей целью на равные интервалы. Например, 100 тысяч рублей мы можем разбить на 10 интервалов по 10 тысяч рублей или на пять интервалов по 20 тысяч рублей, или на четыре интервала по 25 тысяч рублей и т.д. Эти равные части будут являться теми шагами уступок с нашей стороны, на которые мы будем идти в процессе взаимного торга.

При этом очень важно, чтобы эти уступки не были односторонними. Односторонние уступки воспринимаются другой стороной как слабость позиции и могут привести лишь к усилению давления со стороны партнера по переговорам. В этом случае партнер воспринимает наше поведение, руководствуясь простой логикой: «раз он уступает, значит, надо давить дальше, пока он не остановится».

Чтобы этого не происходило, на этапе подготовки необходимо продумать те уступки, которые вы будете запрашивать у собеседника в обмен на уступки с вашей стороны. Например, вы соглашаетесь снизить цену на 20 тысяч рублей, если покупатель заплатит наличными деньгами. Или вы готовы снизить цену на 10 тысяч рублей, если покупатель полностью возьмет на себя расходы по оформлению сделки купли-продажи и т.д.

Довольно часто встречаются люди, желающие получить хотя бы немного, но односторонних уступок (некоторые это делают, что называется, из принципа). Предполагая такую ситуацию, рекомендуется начинать переговоры не с той цены, которую вы хотите получить, а с цены, которая будет выше на один-три шага по вашей шкале уступок. Например, если один шаг уступок составляет 10 тысяч рублей, а желаемая цена за автомобиль составляет 600 тысяч, то в начале переговоров необходимо озвучить цену на 15–30 тысяч выше, то есть около 615–630 тысяч рублей. Это будет тот запас уступок, на которые вы можете пойти в одностороннем порядке, как жест вашей доброй воли и демонстрация вашего уважения к партнеру по переговорам.

Примером односторонней уступки с помощью исходной позиции может служить история, произошедшая с лентой Леонида Гайдая «Бриллиантовая рука». Цензуре не понравились сцены с проститутками (одна в заграничном городе, другая – в гостинице), пьянством главного героя, безалаберностью таможенников и другие. Чтобы сохранить фильм в первозданном виде, режиссер пошел на трюк: добавил в конце фильма документальную хронику ядерного взрыва на море и заявил комиссии Госкино, что согласен удалять любые сцены, кроме этой. На вопрос о необходимости взрыва он ответил: «Неужели вы забыли о сложнейшей международной обстановке? Империализм размахивает ядерной дубиной!» Комиссия согласилась сохранить фильм без купюр, но только если будет убран взрыв, на что режиссер и рассчитывал.

Подводим итоги

Таким образом, на этапе подготовки к переговорам необходимо сформулировать следующие составляющие:

  1. Наша возможная альтернатива будущим переговорам (наш запасной вариант Б);
  2. Точка бесполезной договоренности, ниже которой мы не опускаемся;
  3. Выгоды, которые получает партнер по переговорам в результате достижения договоренности;
  4. Возможные риски, возникающие для нашего партнера по переговорам в том случае, если он выберет какой-то другой, альтернативный вариант;
  5. Наша цель, которую мы хотим достичь в результате переговоров;
  6. Шкала двусторонних уступок с обозначением размера шага уступок с нашей стороны и взаимных уступок со стороны партнера;
  7. Исходная позиция, с которой мы начинаем переговоры.

Нумерация этих шагов соответствует той последовательности, в которой их необходимо формулировать на этапе подготовки к переговорам. При этом на практике (непосредственно при переговорах) их очередность будет совершенно иной:

  • Вначале мы озвучиваем нашу исходную позицию;
  • Затем мы говорим о тех выгодах, которые получает партнер по переговорам, заключая с нами договоренность;
  • Третьим шагом мы озвучиваем нашу цель, идя тем самым на одностороннюю уступку в качестве жеста доброй воли (дальнейшие уступки должны быть только двусторонними);
  • Четвертым шагом мы озвучиваем те возможные риски, которые возникают у партнера по переговорам в том случае, если он выберет не наш, а какой-то другой, альтернативный вариант;
  • Пятым шагом происходит обсуждение взаимных уступок с обеих сторон, которое продолжается до уровня нашей точки бесполезной договоренности;
  • Шестым шагом мы озвучиваем нашу точку бесполезной договоренности, обозначив ее как уровень наших интересов, ниже которого мы опускаться не намерены;
  • Седьмым (последним) шагом мы озвучиваем альтернативный вариант, который мы используем в том случае, если договоренности достичь не удастся;
  • Если все эти шаги не приведут к желаемому результату, восьмым шагом будет прекращение данных переговоров.

Желаю всем читателям успешных переговоров, и да пребудет с вами сила!


Анатолий Толопило

Бизнес-тренер, организационный консультант, преподаватель по программе МВА и Президентской программе в Санкт-Петербургском университете управления и экономики, преподаватель по программе «Магистратура лидерства и управления» в Санкт-Петербургском Христианском университете. Автор тренингов: «Навыки управленческой эффективности руководителя», «Влияние в управлении. Эффективное лидерство», «Эффективное принятие управленческих решений», «Эффективные переговоры. Переговоры без проигравших»

Только комбинация из трех WIN составляет выигрышное партнерство в бизнесе

Выбор надежного партнера по бизнесу – тема классическая, можно сказать, вечная. Чем руководствоваться в данном случае лицу, принимающему решения? На что обратить внимание? Как оценить потенциального контрагента и увидеть истинный смысл делового союза?

Об этом, а также о том, кто в присутствии ЛПР должен говорить первым, как из своих сотрудников собрать команду, которая поможет выбрать правильного партнера, зачем нужно побывать в офисе контрагента, как быть востребованным, не потратив ни единого рубля на рекламу, о юморе и древних традициях, а главное, о выигрышной комбинации в бизнесе – рассказывает Андрей Левченко.

– Собственник бизнеса, бизнес-тренер и профессиональный спикер, бизнес-психотерапевт, филолог, учитель и – одессит! Впечатляющий список. Андрей, нашим читателям, безусловно, будет интересно Ваше мнение по теме ЛПР, Ваш личный опыт ЛПР и опыт тренера продаж, обучающего работе с ЛПР.

– Поскольку я и ЛПР в своем бизнесе, к которому приходят как к клиенту, и тот, кто приходит к ЛПР-клиенту, и бизнес-психотерапевт, я вижу обе стороны медали. Получается, что ЛПР в своей компании – это контрагент для другой компании, для другого ЛПР.

– Так что же важно для ЛПР при выборе контрагента? И помогает ли Вам психология в этом процессе?

– К сожалению, мы до сих пор продолжаем полагать, что психология – это про больных, что психология и бизнес – это о разном. А между тем существует огромное количество научных исследований психологии принятия решения ЛПР. Эти исследования в самых разных странах показали: есть несколько принципиально важных моментов, явлений, особенностей, в которых ЛПР не отдает себе отчет, не уделяет им внимания.

– Расскажите о них, что это за явления?

– Как практикующий бизнес-психотерапевт я помогаю людям, которые достигли предела своей эффективности или потеряли смысл и удовольствие от своего дела. В основном это люди состоятельные, собственники и руководители бизнеса. Вроде бы, всё они знают, умеют, у них колоссальный опыт, – но дела не идут. Почему? Они выросли в другую эпоху, в совершенно иной парадигме взаимоотношений, в командно-приказной системе с вертикальной структурой власти, где был принцип: «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Так вот, эта схема больше не работает, вернее, работает, но – уже против ЛПР и его бизнеса.

В большинстве случаев решения, принятые волевым методом, с позиции «я умный, я лучше знаю, потому что я начальник», переданные в приказном порядке, – это свидетельство того, что руководитель достиг предела своей служебной компетентности, закостенел как личность. Он не изменяется, не адаптивен и потому он скорее вредит, чем приносит пользу, причем, часто – сам себе, своему бизнесу.

– Как таким руководителям перестроиться, чтобы соответствовать новым условиям ведения бизнеса?

– Вспомним древние века, когда мощь, статус, правильность решений правителя определялись не только и не столько его умом и прозорливостью, сколько проницательностью его советников, которые должны быть мудрее и «подсказывать» правильное решение. Например, у китайского императора советников было более 3 000. И мудрый правитель больше слушал, а не говорил. И еще одна важная древняя традиция – правило военно-морского совета: когда совещания проходят по принципу «первым всегда говорит последний», – то есть самый младший по званию и по возрасту, а капитан, командир, слушает и задает вопросы. Запомните: первым говорит последний, а не наоборот, как было принято в советские времена да так и осталось в нашем бизнесе.

Стратегический или тактический выигрыш или поражение ЛПР определяют правильные переговоры, взаимоотношения с потенциальным партнером. Если ЛПР будет руководствоваться при выборе контрагента личными предпочтениями, субъективным мнением, то есть риск попасть в разные ловушки субъективности. К примеру, «эффект переноса».

Означает это следующее: если когда-то в школе ваш сосед по парте – очкарик давал вам списывать / угощал жвачкой, а рыжая девочка не отвечала взаимностью / всегда говорила гадости, а сегодня к вам как к ЛПР придут на деловую встречу в качестве контрагентов мужчина в очках и рыжая женщина, то, скорее всего, вы выберете в партнеры первого, так как он будет изначально вам симпатичен, хотя вы даже и не поймете, почему – подсознание решит всё за вас «по старой памяти». Есть этому и научное подтверждение. Пару лет назад французские ученые провели масштабные исследования, которые определили приблизительное соотношение сознательного и бессознательного в момент принятия решения в бизнесе. Они учли новые научные возможности отслеживания действий мозга, эмоций, ЦНС. Результаты получились ошеломительные: раньше психологи и психотерапевты утверждали, что сознательное решение – приблизительно одно на 20–25 бессознательных; сейчас это соотношение утверждено как 1:25 000. То есть мы действуем практически бессознательно, на нас влияет огромное количество факторов, воздействия которых мы не замечаем и не осознаем.

И поэтому ЛПР при выборе контрагента должен подстраховывать себя… от себя самого – как китайский император или капитан военного корабля: в первую очередь должен привлекать не менее трех своих сотрудников из тех, кто будет впоследствии контактировать с будущим контрагентом. Так ему легче разделить ответственность, не дать сработать тому же «эффекту переноса».

Первым с представителем контрагента должен встретиться тот, кто будет пользоваться продуктом. Вторым – тот, кто руководит процессом его использования. Третьим – топ-менеджер, в чьей компетенции находится данный вопрос. И каждый из них должен держать ответ перед ЛПР, высказывать мнение, почему готов / не готов работать с определенным контрагентом. И главное для ЛПР – давать говорить каждому: «пусть первым говорит последний», – чтобы не скрывали информацию, – это всегда ошибка, особенно при значимых расходах. Допустим, руководители, не выслушав «последнего», сказали: да, покупаем! А «последний» – непосредственный пользователь – понимает, что это никчемный продукт и как с ним работать – непонятно. В итоге, деньги потрачены, фирму ждут убытки. Обязательно должно быть единогласие всех трех уровней.

Такой порядок «захода к крупному клиенту» – снизу вверх – я успешно практикую в бизнесе уже более 20 лет в разных странах. Таким же образом я действую как ЛПР в собственном бизнесе.

– Что Вы посоветуете лицам, принимающим решение, чтобы их выбор партнера был объективным?

– Опять же, как показали многочисленные исследования, если при первом контакте один из собеседников испытывает ощутимую неприязнь, то в течение одной-двух минут она передается другому, и происходит то, что называется «синдромом психического заражения». Понятно, что это впечатление субъективное и эмоциональное, а бизнес требует объективности и рациональности. Вот поэтому так важно обсуждать решение коллегиально, а лучше – и принимать его так же: голосованием. Причем ЛПР, согласно правилу военно-морского совещания, должен говорить последним, оставляя право выбора контрагента не за собой, а за теми, кто будет иметь с ним дело.

Давайте решим, что контрагент – это как новый сотрудник. Для ЛПР неразумно вообще не смотреть, кого эйчары приглашают на работу. Также глупо ему самому решать – кого принимать. Мудро – лично увидеть, кого эйчары отобрали, показать этого человека тем, кто с ним будет иметь дело, и выслушать их мнение о новичке. Подчеркиваю, не менее троих человек должны посмотреть кандидата – не важно, кто он: новый сотрудник, партнер или поставщик.

Второе важное условие при выборе партнера – увидеть его офис, отправить туда своих людей. Если это торговая сеть – походить по магазинам, оценить, чем и как торгуют; если это финансовая организация – посмотреть, насколько опрятны помещения, приветлив секретарь, важно даже, как выглядит туалет в компании контрагента. Причем, лучше нанести превентивный, упреждающий удар-визит и прийти в офис неожиданно настолько, насколько это возможно.

Большинство же управленцев приглашает будущих контрагентов на переговоры на свою территорию. Я не верю торжественной делегации, члены которой всегда приходят подготовленными, в хороших костюмах, с надетой улыбкой и заученной ролью. Когда передо мной начинают разыгрывать такую комедию, я открыто предлагаю перестать показывать, кто насколько хорошо умеет владеть техниками переговоров, и понять простую вещь: я вам нужен и вы мне нужны. Поэтому давайте будем говорить так, как есть на самом деле.

– Какая при этом следует реакция?

– В подавляющем большинстве случаев – легкий шок и растерянность. Это и есть то, что мне нужно. Но важно, что будет дальше. Люди, которые действительно готовы работать, соглашаются, что я прав, и снимают маски. Их приучили, что ЛПР – это человек, перед которым надо распускать хвост. Они надевают дурацкую «понтовую» одежду, демонстрируют марку часов, декольте. Для меня как для ЛПР ситуация, когда люди пытаются что-то мне показать, выглядит дешево и непрофессионально.

Лично я на деловые встречи не надеваю часы, кольца, дорогие костюмы и обувь – я «продаю» только самого себя. Как говорится, «идя на бал к воробьям – бери с собой зерна», а еще: «по одежке встречают – по уму провожают». Я не модель и не модельер – мне нужно сразу «по уму».

Поэтому для ЛПР при установлении контакта с партнером важно понять: тот играет роль или действительно является тем, кто он есть? Внутреннее чутье можно и нужно развивать. Интуиция человека проявляется в точке «дань-тянь» (у китайцев) или «хара» (у японцев) – она расположена на теле человека чуть ниже пупка. Интуиция, «чуйка», «рептильный ум» – как хотите называйте – проявляет себя в теле в нескольких местах: в промежности, в мышцах шеи и плеч, в анусе. Попробуйте прислушаться к телу: когда человек «чужой», мы испытываем в этих местах напряжение, зажим. Так срабатывает рептильный мозг (утолщение в верхней части позвоночного столба), отвечающий за выживание. И он НИКОГДА не ошибается. Просто мы НЕ ВСЕГДА его слушаем.

Еще один обязательный этап – сбор информации о потенциальном партнере у тех, кто уже с ним работал. На сайтах мы видим только положительные отзывы, я им не доверяю, поэтому засылаю своих людей непосредственно на фирму, чтобы они спросили в лоб: как им сотрудничество с компанией N, довольны ли они? Мы провоцируем негативными вопросами о потенциальном контрагенте и всегда получаем реальные ответы, а не «рекламный гламур» из их полиграфии и с сайтов.

Степень фильтрации будущих контрагентов и доверия к ним зависит от того, насколько велика значимость сотрудничества. Определитесь, кого и что вы ищете: продавца на раз? Партнера на постоянно?

Всё, что мы приобретаем, можно разделить на две категории: то, что не нуждается в последующем сопровождении и сервисе, и то, что нуждается. В первом случае важен лишь продукт, а во втором – контрагент, его личность, потому что партнерство предполагает длительное взаимодействие, и это уже серьезно.

– Мы как раз говорим о выборе партнера для долгосрочных отношений. Как всё же понять, что это «ваш человек»?

– У каждого, несомненно, есть персональные критерии отбора. Для меня сигналом, что это хороший партнер, является то, когда люди продолжают мою мысль. То есть я начал говорить, а они подхватили и развили. Второе – когда люди превосходят мои ожидания. Они говорят о большем, чем я думал.

– А о большем – это о чем? О чем вообще нужно говорить на переговорах?

– При установлении контакта с партнером я оцениваю прежде всего не его желание продать мне услугу, а его заинтересованность найти решение моей проблемы, даже если у него его нет сейчас или нет вообще. Профессионал не уймется, он «заточен» на то, чтобы помочь. Одна из важных характеристик продавца экстра-класса и, соответственно, партнера экстра-класса – это вязкость, цепкость. Он переспрашивает, задает вопросы, хочет понять причину вашей проблемы. Серьезные партнеры, которые приходят к ЛПР, – они о них почти всё знают. Им не нужно ничего рассказывать, у них полный комплект информации, они хорошо подготовились. ЛПР должен только спрашивать: Вы были на наших объектах? Вы знаете, чем мы занимаемся? А знаете ли вы, с какими основными проблемами мы сталкиваемся? А есть ли у вас идея, как это можно решить? А есть ли альтернатива? А если мы принимаем вот этот вариант, как он будет развиваться? Как бы вы поступили на моем месте?

Это тот стиль разговора, который позволяет в течение трех-пяти минут выявить тех, кто не является партнером, а является обычным продавцом, потому что не мыслит стратегически – не мыслит вместе с тобой в одном направлении. А «стратегия» – это даже не завтра, это – послезавтра, это всегда предвидение, это долгие отношения и это – сверхвыгодно. И – очень рискованно торопиться и быть непридирчивым.

Я как тренер продаж, как бизнес-консультант, как управленец обучаю продавцов никогда никому ничего не предлагать, а только задавать вопросы. Грамотно вести разговор вот в таком русле: «Здравствуйте, Андрей Борисович, я почитал, посмотрел, проконсультировался, навел справки, побывал в ваших магазинах / заехал на ваши объекты. И у меня есть представление о том, чем мы, наверное, могли бы быть Вам полезны. Но прежде всего я бы хотел узнать, так ли это? Мне кажется, что есть такая проблема… Я ошибся или я прав? Сейчас мы это решим, но что будет дальше? Если Вы планируете развитие бизнеса / расширение торговых точек / увеличение оборотов / объемов, то…. А если нет – то...» И – так далее. То есть хороший собеседник – потенциальный стратегический партнер – как бы расширяет картину во времени, интересуется сутью, будущим, задает вопросы, в том числе о развитии: «Что мы можем сделать для Вас сегодня, чтобы Вам было хорошо и сегодня, и завтра?» Я лично продаю только так.

Еще один из показателей того, что я не буду работать с контрагентом как ЛПР, – это когда он хвалит свой продукт. Мне важна искренность, объективная презентация, а не «заваливание» конкурента. Мои продавцы, например, обучены фразе: «Мы сожалеем, что вынуждены Вам это сказать, но мы не сможем быть Вам полезны, зато мы можем порекомендовать Вам системы с другими характеристиками, которые производят наши конкуренты. Нам кажется, это для Вас будет более выгодно, чем наша система. Мы рады, что можем быть Вам полезны, пусть и не в качестве поставщика». То есть мы искренни и нам действительно важно, что мы можем быть полезны конкретно этому человеку. И обратите внимание: мы не отказываем, не бросаем клиента, а рекомендуем ему того, кто сможет ему помочь решить его проблему: я решаю вашу проб-лему даже тогда, когда я не могу решить вашу проблему. Это мой подход в продажах и сервисе. И поэтому клиенты рекомендуют нас другим. А это и есть «сверхприбыль» и «стабильный рост бизнеса».

Также обратите внимание на такой нюанс: если вам предлагают скидку, которую вы не попросили, – вас водят за нос, это не профессионалы. Если поставщик уважительно воюет с вами до последнего за каждую свою копейку – вот это интересно, значит, у него действительно честная цена и он не понимает, почему он должен сбавлять цену за качественный продукт. И я этого не понимаю и потому плачУ, чтобы не расплачиваться.

– А что должно происходить на встрече, на что следует обращать внимание при переговорах?

– Хороший контрагент всегда заранее согласовывает с ЛПР тезисы будущей встречи. То есть он готовится. А на переговорах – записывает, делает пометки. В конце разговора или во время окончания какого-то блока он перечисляет то, что мы уже обсудили, резюмирует информацию, чтобы не было разночтений. Когда я – продавец / контрагент веду разговор с заказчиком, я выкладываю планшет на стол и спрашиваю, можно ли сделать аудиозапись, чтобы я ничего не упустил и если что, мы могли восстановить ход переговоров и договоренности. Но я гарантирую, что запись никуда не попадет, ведь я дорожу своей репутацией. Почти всегда получаю согласие.

Еще один великолепный признак того, что это классный контрагент, – так принято в Германии, так принято в Японии – когда после встречи партнер пишет письмо, в котором благодарит за встречу и фиксирует договоренности. «Итак, уважаемый…, я понял наши договоренности так: (текст). Если Вы что-то хотите дополнить или скорректировать, прошу Вас сделать это…».

– Вы сейчас предложили вполне четкий алгоритм встречи с партнером. Его может использовать каждый ЛПР?

– Да, именно так. Первое – мы заранее договариваемся по пунктам о том, что будем обсуждать на встрече; второе – мы проводим встречу; третье – в конце встречи я уточняю, правильно ли понял наши договоренности. И последнее – после встречи я пишу письмо, где излагаю то, о чем мы договорились и какие обязательства (по моему мнению) взяла на себя каждая сторона. Такие простые правила позволяют понять, кто перед тобой и нужно ли иметь с ним дело. Резкий звонок – «не имей с ним дела» – это когда не отвечают на письмо или сообщение или не перезванивают: я никогда, ни при каких обстоятельствах не буду считать их партнерами. Этому меня еще 20 лет назад научили немцы – они выбрали меня своим представителем из десятка более сильных конкурентов только потому, что я всегда отвечал на все их письма сразу и по сути, а другие не отвечали или делали это как попало и когда хотели. Я был удивлен, когда узнал, что именно стало причиной выбора в мою пользу, но много раз потом убеждался, что это – как грязная обувь или нечистый воротник – диагноз и приговор, означающие неуважение и необязательность.

Давайте также помнить о том, что ЛПР своей компании – это контрагент для другой компании, другого ЛПР. И поэтому польза этой процедуры еще и в том, что ЛПР своим примером мотивируют сотрудников соблюдать договоренности, отвечать на письма, говорить внятно и по существу, записывать и фиксировать. Такая внутренняя бизнес-культура полезна и для тех, кто продает, и для тех, кто покупает.

– Андрей, давайте теперь поговорим о технологии подготовки к встрече. Наверняка и здесь есть важные правила?

– Первое, о чем я хотел бы предупредить: никогда не проводите встречу с контрагентом сразу после встречи с кем-либо еще. Никакого «конвейера»! Должен быть промежуток времени, «шлюз», чтобы вы смогли выйти из своего кабинета, сходить в туалет, посмотреть в окно, подышать, отвлечься, переключиться. Самое плохое – или вообще не иметь перерыва между встречами, или во время него решать оперативные задачи. И задачи будут решены плохо, и утомление возрастет, и острота восприятия потеряется.

– А можно предположить, о чем думает ЛПР на первой встрече с партнером?

– На этот вопрос я не знаю ответа. Но напомню, что определить – «свой» или «чужой» – помогает рептильный мозг, инстинкты, а не «голова». Есть множество примеров того, когда логичная, разум-ная позиция в переговорах почему-то вдруг приводила к проигрышу. Потому что нельзя опираться только на цифры, факты и игнорировать при этом свои ощущения, интуицию, предчувствия свои и своих коллег.

Бумаги, цифры, обещания, гарантии – всё это необходимо, но первичны – ощущения. Однажды я спросил своего немецкого партнера по бизнесу Вольфганга, а его компании уже 97 лет и у него представители в 54 странах: «Как ты выбираешь, с кем работать?» И он ответил мне очень просто: «Только если я хочу пригласить его домой». Важно знать, что у западных немцев культура такая, что домой они редко кого вообще пускают. А в прошлом году я встречался с замечательным Славой Полуниным («Асисяй», «Снежное шоу»), который организует очень серьезные проекты по всему миру, и на тот же вопрос он ответил: «Только тех, кого хочу обнять». Вот вам и «резюме»…

– А есть моменты, от которых Вы предостерегли бы ЛПР? Какие советы Вы можете дать ЛПР в трудную минуту принятия решения о выборе партнера?

– Многие ЛПР делают сравнительные таблицы контрагентов и первое, на что смотрят, – цены. Это глупость. Нужно четко понимать, что есть цена приобретения, а есть цена владения. Если вы видите низкую цену – это обман: вас «найдут» на другом – на расходных материалах, сервисе, ресурсе, запчастях... Не бывают хорошие вещи дешевыми! Помните: удовольствие от высокого качества длится гораздо дольше, чем удовольствие от низкой цены. Как говорится, лучше с умным потерять, чем с дураком найти.

Также я никогда не принимаю решение после первой встречи – нужно разобраться, всё взвесить, а для этого – увидеться вновь. Если, конечно, собеседник не вызвал сразу непреодолимое отторжение. И особенно – не принимать положительное решение, если контрагент сразу понравился, – вот эта «любовь с первого взгляда» хороша только для кино. Есть хорошая метафора: «Прежде чем есть апельсин, сожми его и посмотри, что из него потечет…» Поэтому провокации и проверки НЕОБХОДИМЫ – часто из «апельсина» такое течет…

Но не нужно наивно полагать, что продавцов и поставщиков на рынке полно и ЛПР может бесконечно выбирать того, кто ему больше всего подходит. На российском рынке катастрофический дефицит хороших исполнителей, а тех, кто будет мыслить стратегически, можно пересчитать по пальцам. И ЛПР сегодня не может себе позволить давить на партнера. Только три win (от англ. – выиграть, победить – примеч. ред.) должно быть: должна выиграть моя компания, компания моего контрагента и – прежде всего! – должны выиграть мои потребители. Это очень важно! Партнеры будут существовать только до тех пор, пока будут довольны наши покупатели. Если переговоры строятся на таких интересах, – у нас хорошее будущее. Как только мы начинаем говорить о своих интересах, – пропадает тот, кто оплачивает наше с вами существование. Интересы клиента – превыше всего.

Японские купцы из Эдо в древности, например, никогда не ложились спать ногами к дому своего покупателя – это считалось неуважением. Только головой. Еще одна из традиций – если вдруг случался пожар, они бросались тушить не свой дом, а дом главного покупателя. Логика проста: если сгорит дом покупателя, – мне некому будет продавать и не на что будет жить, но если сгорит только мой дом, то по закону логики и чести – он будет покупать у меня, и я построю новое жилище.

Нам всем полезно помнить: у нас денег нет! Все наши деньги – в карманах наших клиентов, это наши клиенты содержат нас! Поменьше рабской спеси и побольше благодарности и чести к тем, кто тебя обеспечивает!

– Можете коротко резюмировать вышесказанное: на чем нужно сконцентрироваться ЛПР при принятии решения о партнерстве?

– Хороший контрагент задает вопросы, а не рассказывает о себе, он ищет причину проблемы ЛПР, предлагает стратегическое решение с запасом, с опережением. Честный контрагент предупреждает о проблемах, которые могут возникнуть в процессе партнерства. Неправильный, плохой продавец, партнер всегда говорит только о хорошем. Это должно насторожить.

– Андрей, прошу Вас дать напутствие нашим читателям, которые как раз и являются лицами, принимающими решения в бизнесе.

– Во-первых, я предлагаю прочитать эту статью и ЛПР, который покупает, и ЛПР, который продает.

Что касается напутствий, я приведу в пример фразы выдающихся людей, которые, на мой взгляд, являются ценными принципами в бизнесе и относятся к теме, которую мы как раз обсуждаем. Так, Роберт Бош говорил, что если у него будет выбор: репутация или прибыль, то он выберет репутацию. А Уинстон Черчилль утверждал, что «репутация – это то, за что тебе дадут либо в долг, либо в морду».

А еще я вдруг вспомнил фразу моего партнера и друга Вольфганга Хёрстера. Его компания «Hoerster’s Buero Organisation GmbH» в 2019 году отметит 100-летие со дня основания. Они единственные в мире производители продукта WAELLER (WAELLER-Filing Systems) – специальных систем для сверхкомпактного хранения бумажных документов в папках. Чтобы понять масштаб бизнеса, достаточно перечислить некоторых его клиентов – Парламент Норвегии, Конгресс США, король Саудовской Аравии, в прошлом Совет министров СССР. Так вот Вольфганг очень кратко и просто ответил на мой вопрос, что обеспечивает ему такое долгое успешное существование в бизнесе: «Длительное активное присутствие на рынке». Гениально, емко и кратко!

Поэтому ЛПР должен выбирать себе контрагента, на которого сможет положиться долго и работать активно. Ведь именно от этого зависит репутация его компании. У меня не будет возможности и права объяснять своим клиентам, что я не проверил информацию или выбрал контрагента подешевле и поэтому предоставил им некачественный продукт. Сейчас, в век Интернета, с этим нужно быть особенно аккуратным, информация распространяется молниеносно. Нельзя экономить на репутации. Именно достойные контрагенты развивают наш бизнес, дают нам ту самую возможность занимать длительное и активное присутствие на рынке. Ну и, конечно же, нужно выбирать партнера, который разделяет ваши ценности.

– А что есть ценность для Вас? Мы сейчас говорим именно о ценностях в бизнесе.

– Ценность – это то, без чего ты не можешь. Для меня ценность – это мои клиенты. Потому что я сижу за компьютером, который куплен на деньги моих клиентов, мои дети катаются на велосипедах, которые куплены на эти же средства. У меня есть моя репутация, созданная и поддерживаемая моими клиентами, и мне важно найти причину проблемы моих клиентов и ее решение. Я знаю, что если сделаю это, то клиент будет мне благодарен и заплатит деньги, а если он будет доволен, то снова придет ко мне и снова заплатит, а потом он приведет знакомых… и так далее. Это хороший способ экономить на рекламе. У меня, например, нет рекламы вовсе, и при этом я один из самых востребованных и высокооплачиваемых бизнес-тренеров и бизнес-консультантов.

– Андрей, вы одессит, есть ли у Вас любимый анекдот? Вообще, юмор помогает вести бизнес?

– В свое время я записывал анекдоты в тетрадку, а однажды, в студенчестве, мы с другом держали спор, что сможем рассказывать анекдоты три дня подряд, – и выиграли ящик шампанского…

Что касается юмора, у Михаила Жванецкого, с которым мы учились в одной школе, есть потрясающая фраза: «Что такое остроумие? Это когда ты весел и умен одновременно». Скажу, что с такими людьми легко и приятно общаться. Но их очень мало. Гораздо больше тех, кто надувает щеки, важничает. Будьте проще, улыбчивей. Приглашайте людей решать ваши проблемы, не доказывайте, что вы самый умный. Нужно уметь объединяться, консолидироваться, а для этого – быть открытым, уметь задавать вопросы. Рассчитывайте на долгосрочные отношения и, конечно же, берегите репутацию.

Беседу провела Татьяна Маркина,

редактор ООО «ЭЛКОД»

Еще по этой теме


Андрей Левченко

Бизнесмен, бизнес-тренер, психотерапевт

В партнерстве главное – сесть за стол переговоров!

О доверии, интуиции и необходимости осуществления тестового действия при выборе партнера, о деловой и личной составляющей в бизнесе, а также о том, какие подсказки дает нам культурное наследие при построении деловых взаимоотношений, читателям журнала «Искусство управлять» рассказывает Марк Кукушкин.

– Марк, в чем плюсы работы в партнерстве? Чем вообще партнерство отличается от обычной коммуникации?

– Партнерство – это всегда более фундаментальная, долгосрочная история, которая предполагает взаимную ответственность, понимание, что человек в эту историю инвестирует себя всерьез. С партнерства гораздо труднее «соскочить», потому что оно означает глубокие обязательства.

– Какой подход к вопросу партнерства существует на теоретическом и опытном уровне? По каким принципам правильно выбирать партнеров по бизнесу?

– Для меня в первую очередь важна человеческая порядочность тех людей, с которыми я работаю, их глубина восприятия деловых отношений и их готовность и способность совместно выстраивать бизнес. Второе – взаимодополняемость, – когда мы можем быть друг другу объективно полезными и при этом способны друг друга поддерживать, у нас есть хотя бы частичное совпадение в видении будущего.

– А как увидеть эти качества в будущем партнере, как их нащупать?

– Первое, на мой взгляд, это искренность человека, открытость при знакомстве, при обсуждении потенциального партнерства, когда он говорит и о своих сильных сторонах, и затрагивает тему ограничений. Второе – всегда полезно, когда ты входишь в любое партнерство, – проговаривать варианты «а что будет, если…». Честное партнерство спокойно обсуждает кризисные ситуации. Как говорит один мой знакомый, когда знакомишься, объединяешься и делаешь что-то вместе, – обсуждай сразу, как будете расставаться. Это история о том, что когда мы друг другом увлечены и у нас романтический период, мы всё же должны быть готовы обсуждать брачный контракт. Мне кажется, партнерство вообще очень близко к образованию, созданию семейных альянсов. Понимая, что очарование может проходить, хорошо закладывать какие-то механизмы, которые позволяют обсудить потенциальные трудные моменты. Когда ситуация на старте прозрачна, проговорены ключевые моменты, гораздо легче входить в отношения. И очень здорово не замахиваться с партнером сразу на глобальные проекты, а выполнить какое-то тестовое действие. Полученные за это время сигналы помогут понять: обязателен партнер или нет, «ваш» ли это человек.

– Можете привести пример тестового действия в предпартнерских взаимоотношениях?

– Когда вы вступаете в партнерские отношения, всегда можно найти форматы «проверочного действия», перед тем как окончательно объединиться активами. Например, вы планируете образовать общую компанию. Организуйте сначала условное, тестовое действие, в котором вы поделите первые деньги: проект по продаже / по реализации продукции / по производству сроком в один месяц. Но так, чтобы в конце проекта у вас появились реальные деньги, и вы с партнером должны будете их поделить в соответствии с договоренностями. Результатом тестового действия должна стать ситуация, когда у вашего партнера есть необходимость сделать определенный выбор при возможности схитрить. Это идея пройти испытание не только неудачей, но и первым совместным успехом. Многое сразу станет понятно: насколько партнер поступает этично / неэтично, как он относится к деньгам, обязательствам, как он сработает: на себя или на совместную выгоду. Ведь доверие – это когда к партнеру можно повернуться спиной. И быть уверенным в том, что там происходит.

– Вы говорите, что при соблюдении обязательств важно понимание, что человек в историю о партнерстве инвестирует себя всерьез. Пробное действие как раз и дает такое знание?

– Оно в значительной степени показывает, что человек определенным образом ведет себя в отношениях. Это скорее способ согласования стилей ведения бизнеса. Идея про инвестицию появляется, когда укрупняется масштаб проекта. Если человек готов всерьез идти с вами, он вкладывает в дело всё то, что является для него ценным, он делает необратимый шаг, который потом не отыгрывается. Он рискует.

Показательна инвестиция временем. Бывает, что человек, вступая в какое-то дело, говорит: вот здесь я не могу, здесь мне некогда. Это означает, что временного ресурса, энергии для совместного проекта у него просто нет. Сейчас довольно часто можно наблюдать людей, которые стараются быть или выглядеть предпринимателями, имеющими отношение к громадному количеству бизнесов. Я ничего не имею против серийного предпринимательства, но когда у человека пять-десять-двадцать разного рода проектов, стартапов – возникает вопрос: а насколько это серьезно и какую часть себя ты готов в это инвестировать, какое время ты посвятишь этому?

Поэтому возьмите в режиме теста период в один месяц – и посмотрите, что из заявленного случилось в процентном соотношении инвестированного времени.

– Так можно выявить недобросовестного партнера?

– Речь о недобросовестности не идет. Важно определить: твой или не твой стиль ведения бизнеса. Ведь есть люди, которые работают в быстром темпе, а есть медлительные, которые каждый разговор хотят протоколировать, есть принципиальные, а есть менее обязательные. Это не значит, что человек плохой или недобросовестный – просто он не тот, с кем я могу вести бизнес. Решите, что вам подходит, какая скорость устраивает обоих, насколько вы можете жить с этим. Не нужно наивно полагать, что если человек так поступает изначально, то это пройдет потом. Лучший способ предсказания будущего поведения – анализ поведения в прошлом и настоящем.

– Правильно ли я понимаю, что универсальных советов о выборе партнера быть не может?

– Универсальность сводится к тому, чтобы определиться: с чем ты можешь жить, а с чем нет, провести для себя тестовые действия, которые можно попробовать в малом масштабе. Дать один совет для всех случаев бизнеса – тяжело. Хотя идея протоколирования договоренностей на первом этапе отношений – это рецепт, который подойдет всем. А еще наличие некой рефлексии в начале помогает многим важным вещам быть проговоренными. На хорошем фундаменте легче строить.

– В бизнес-действительности Вы лично в какие авантюры никогда не ввязались бы?

– Нужно понимать, что в длинное путешествие, серьезные проекты хорошо пускаться не одному, а с людьми, с которыми отношения являются оформленными, то есть обязательства фиксированы, в том числе на законодательном уровне. Когда затеваешь дело, которое, надеешься, переживет тебя, – здорово это делать с верными партнерами. Повторюсь, порядочность, общность интересов и некое понимание совместного будущего, которое вы бы хотели строить, – это то, что нужно искать в людях.

– А что является маркером того, что с этим человеком работать точно нельзя? Насчет непорядочности и нарушения фундаментальных договоренностей – это ясно. А что еще?

– Ситуация, когда человек линяет от ответствен-ности и работы. Бывает, что изначально кто-то заявляет себя определенным образом и ему действительно кажется, что он способен на выполнение данных обязательств. А потом на длинной дистанции он не держит слово, ему не хватает погружения. Это первый звонок, что иметь дело с таким человеком не стоит.

– А как прервать партнерство адекватно?

– Когда кто-то из партнеров начинает понимать, что им не по пути, что у них разные представления о бизнесе, например, кто-то не хотел расширения, экспансии, а кто-то, напротив, желал этого, – это как раз и есть разные представления о будущем, которые дают понимание, что больше работать вместе нельзя. Если партнеры зафиксировали разлад, важно постараться сохранить человеческие отношения, уважение друг к другу – не пытаться обыграть партнера, использовать его, кинуть. Для этого нужны прямое проговаривание проблем, фиксация необходимости расходиться и дальше – совместное обсуждение условий.

– Когда идет разлад в деловых отношениях, но партнерство сохранить хочется, что нужно делать?

– Безусловно, есть ситуации, когда люди на уровне компетенций настолько друг друга дополняют, что им хочется сохранить партнерство. Например, у меня связи в госорганах, а у вас бизнес-хватка, и эти ресурсы отлично работают только в сумме.

Иногда бывает, что фигура кого-то третьего помогает разобраться, оказывается интегратором, преобразователем для конфликтующих сторон.

Одна из важных вещей, о которой нужно знать: для партнеров имеет значение время, проведенное вместе. Порой бывает, что в какой-то момент траектории расходятся: условно говоря, один – образцовый семьянин, а второй – любитель легких связей, и пересекаются они только на каких-то деловых собраниях. Дефицит времени, проведенного вместе, сказывается негативно, вызывает напряжение в проекции на бизнес. Я рекомендую людям в партнерском статусе планировать значительное совместное время и разговаривать. Организуйте поездку на конференцию, путешествие в горы или что-то еще, чтобы у вас между собой была возможность проговорить массу вещей неспешно и по-настоящему. Тогда станет понятно, что есть ценности, в которых вы точно не сойдетесь, а есть те, которые принимают оба.

– Обсуждать, продолжать ли партнерство и каким образом вести дела, – нужно в любом случае? Или это необходимо делать лишь при явных противоречиях?

– Когда возникает напряжение партнерства, контрагенты начинают заменять живое общение письмами, доверенными лицами. Гораздо легче перепоручить дела и не слышать сложных вопросов от партнера, который начинает вдаваться в детали. Это ложное ощущение, что продуктивно замещать общение с ключевым человеком иными формами взаимодействия.

Когда ты обнаруживаешь противоречия, чем глубже они, тем важнее время, проведенное вместе, ситуация прямого общения с проговариванием того, что изменилось, что не так. Будет трудно, это потребует много энергии, душевных усилий, но это важно.

В ряде культур, например, у полинезийцев, есть понятие «восстановительное правосудие» – когда ты чувствуешь себя уязвленным, ты приходишь на совет племени и можешь в разговорах восстановить свое достоинство, смыслы, услышать принесенные извинения. Мне кажется, мудрые партнеры должны понимать, что они разные за пределами совместного бизнеса, проекта, но есть эта самая процедура, когда они находят время и мудрость принять друг друга и ценить то общее, что есть.

По моим наблюдениям, в 90% случаев при желании сторон, даже при наличии острого конфликта, у них достаточно сил договариваться самим. Но нужно не хвататься за пистолет, не выставлять ультиматум на третьей фразе, не обострять, не применять резких решений, не пускаться в шантаж. Как только начинается радикализация – заканчивается конструктивное обсуждение. Поэтому, как правило, у партнеров с длительным стажем совместности наработаны различные формы досудебного урегулирования, удовлетворения взаимных претензий.

Так вот если люди не способны держать этот протокол, у них должно хватить сил найти третьего и привлечь его к медиации. Это должен быть человек, которому доверяют оба и которого они готовы принять в качестве посредника. И хорошо бы, чтобы у человека были базовые навыки работы в конфликте. Он должен быть не судьей, а выстраивать взаимное доверие.

– Марк, скажите, проверить порядочность партнера можно только опытным путем?

– Своей интуиции, ощущениям тоже надо доверять, задумываться, насколько ты готов проводить с этим человеком время (практически не меньше, чем с близкими). А дальше возникает вопрос об информации о партнере, которую собирать лучше всего в совместном действии. То есть важны: интуиция, чувство того, что этот человек «твой», и пробное действие.

– А у всех ли есть интуиция? И можно ли ее развивать?

– Интуиция в той или иной форме есть у всех, это обобщение, концентрированное отражение существующего опыта. Поэтому предвосхищение, которое возникает, связано, как правило, с каким-то количеством конкретных ситуаций, которые произошли, случились и по которым человек имел какой-то опыт принятия решений и умозаключений. Поэтому интуиция, в том числе интуиция партнерства, нарабатывается. Заметьте, у многих следующие партнерские отношения бывают гораздо качественнее, чем предыдущие. Часто в первых партнерских отношениях человек еще экспериментирует, у него еще не определены какие-то принципы или он широко мыслит, думает: сработаемся, получится, надо притерпеться. В последующих историях он уже более осмотрителен, у него уже выше требования на входе, он реже ошибается. Это как у человека, который был в паре браков, – у него формируются четкие ожидания от партнера для последующего брака. Вроде бы хорошо, да? Но круг потенциальных избранников сужается.

Вывод такой: не думайте, что сделаете единственно возможный выбор, ни разу не ошибившись. Любые отношения, включая отношения близких людей, связаны с элементом боли, но это не означает, что ее нужно пытаться раз и навсегда избежать.

В целом ряде современных подходов, тренинговых в том числе, есть важная мысль, что независимость не является высшей ценностью. В том плане, что ценность взаимозависимости гораздо выше ценности независимости. Понимание, что ты кому-то нужен, счастье существования с кем-то рядом – гораздо ценнее сугубо индивидуального независимого бытия.

В любой свободе мы учимся ее отдавать – и это важный момент в партнерстве, когда ты умеешь пользоваться своей свободой и можешь часть ее как бы делегировать в пользу некоего «мы». То есть когда вы думаете: я не свободен в принятии этого решения, мы будем его обсуждать. Для меня один из принципов партнерства – мы будем искать консенсус, пока есть возможность его искать, согласовывать позицию, потому что это правильно. Обрубить, сделать решение формальным, проголосовать мандатами мы успеем, а вот идея обмениваться суждениями до принятия решения, – мне кажется, не менее принципиальна в партнерском диалоге.

– Марк, Вы часто проводите аналогию между партнерством и браком, взаимоотношениями в быту. Вообще, в бизнесе нужно сравнивать деловое и личное, оглядываться на то, «а как в жизни происходит»?

– С одной стороны партнерство точно похоже на семейную жизнь, с другой стороны – оно похоже на испытания, когда в трудных условиях оказываются несколько людей. Во всех историях про спортивные команды, про «а пошел бы ты с этим человеком в разведку» при всей полуюмористичности – много правды.

Интересный момент, что у многих людей, которые в бизнесе давно, вырабатывается свой метафорический ряд. Кто-то смотрит, насколько он мог бы быть с этим человек в тандеме в командном виде спорта, у кого-то иные образы возникают. И если партнерам в этой метафоре хорошо, значит, у них есть идея совместного движения к одной цели. Правила корпоративного управления, которые можно прописать четко, юридическая выверенность, конечно, должны быть, но не менее важна ценностная природа.

– Как можно понять, что человек мыслит со мной одной метафорой?

– Ценностное ярче всего проявляется через поведение, в разговоре, совместном досуге, регулярных действиях. Проведите пробные проекты, обратите внимание на мелочи, на то, как поступает человек, – это всё и есть про ценности.

– А Вы рекомендовали бы ЛПР задуматься, какая метафора для них важна в бизнесе? Это помогает в поиске верных решений?

– Полезно задуматься: а что такое для тебя партнер в бизнесе? Чаще всего нужно просто посмотреть на самого себя, свой жизненный опыт, последить за своей речью, и это становится очевидным. Эти вещи часто где-то очень рядом, их просто определить.

– В одном интервью Вы сказали, что в компании «Тренинг-Бутик» существует ориентация на культурные модели. Расскажите, что это такое. И как это применимо в бизнесе. В частности, при выборе партнера.

– Культурные модели – это, по сути, понимание того, что ничто не ново. И целый ряд вещей, которые мы сегодня проживаем или в которых действуем, имеют культурные аналоги, прототипы. Это очень близко к теме метафоры, когда кто-то осмысливает партнерство по логике рыцарей круглого стола, то есть, выстраивая деловые отношения, мы представляем некую рыцарскую культуру. Я знаю людей, которые, обсуждая партнерство, анализируют: а какие сообщества людей, имеющих определенные цели, ценности, нам близки. Например, есть реальная команда, которая взяла за основу метафору масонской ложи: «Мы великие и делаем великое дело. При этом мы достаточно закрыты и хотели бы влиять…». Другие говорят: «Мы пираньи. Наша задача сжирать всё, что есть вокруг, не уничтожая друг друга».

– Это новое явление в бизнесе? Это мода? Или что?..

– Классический бизнес – бизнес цифр, моделей – метафорическим, конечно, пренебрегает. Но в последнее время, поскольку появляется представление, что человек целостный и он целиком вовлекается в процесс, то и метафорическое, и культурное появляется в той или иной мере как необходимый элемент.

Мы в компании «Тренинг-Бутик» активно обсуждаем использование этого как инструмента. То есть: как можно думать о бизнесе через призму культурных моделей. Под каждую задачу подбирается ряд культурных прототипов или образцов: где и когда в культуре было что-то подобное. Например, если мы говорим о партнерстве, мы выделяем пять-семь ключевых моделей, как понималось партнерство ранее. Затем нужно понять, а к какой модели ближе конкретная организация, конкретные люди. И когда они находят такую модель, это позволяет им всем в этой модели, в этом едином образе себя осознавать.

Бывает, что смотришь фильм, читаешь книгу и видишь: это же про нас! Вот наша модель! Обсуждение разных культурных следов и моделей в бизнесе должно быть принято единогласно, потому что метафоры у всех могут быть разными. В компаниях, как правило, это не распространено. Когда собственник, директор используют такие образы – это часто, а вот чтобы люди внутри обсуждали эту метафору, действительно понимали, что у них есть не просто юридические взаимоотношения, но и некие модели, правила корпоративного управления, – это редкость.

– Задумываться об этом хорошо? Можно расценивать это как желание развивать партнерские отношения?

– Это дополнительный язык, способ говорить о ценностях партнерства. Это сильный ход, который дает дополнительные скрепы там, где юридического недостаточно.

– Марк, в заключение прошу Вас дать совет для наших читателей – ЛПР, на что нужно обратить внимание, быть может, во что вложиться, что сделать, чтобы бизнес-партнерство приносило успех?

– Первое: выбирая партнеров, будьте внимательны к тому, с кем начинаете сотрудничать. Второе: в начале партнерских отношений думайте о возможных кризисных и рисковых ситуациях, вплоть до разрыва сотрудничества. Третье: прописывайте договоренности по всем правилам корпоративного управления, фиксируйте их в документах. Четвертое: в процессе реализации партнерства время, проведенное вместе, имеет значение – ищите с партнерами форматы взаимодействия не только сугубо операционно-делового характера, но и варианты общего досуга. Последнее: когда вы чувствуете, что с партнером возникает напряженная ситуация, проговаривайте, что не устраивает, углубляйтесь в детали. Порой кажется, что единственный выход – разорвать партнерство. Не делайте преждевременные выводы, не спешите выносить вердикт о недоверии. Как правило, есть много возможностей для разрешения сложных ситуаций – нужно просто сесть за стол переговоров!

Редакция журнала «Искусство управлять» благодарит за участие и помощь в организации интервью Екатерину Яковенко, маркетинг-директора компании «Трениг-Бутик».

Беседу провела Татьяна Маркина,

редактор ООО «ЭЛКОД»


Марк Кукушкин

Бизнес-тренер, коуч (премия Trainings), консультант по развитию корпоративной культуры, старший партнер компании «Тренинг-Бутик», лидер темы «Стратегический менеджмент», автор Интегральной практики и Мотивационных спичей Марка Кукушкина, основатель тренерского университета ОТУМКа. Опыт тренерской работы c 1994 года, опыт коучинговой работы – с 2002 года

Формируй ценности для Клиента: «ЭЛКОДА», продуктов, себя. Делай так, чтобы ты, продукты, услуги и Компания были необходимы, полезны и достаточны Клиенту каждый день.
Один из принципов компании «ЭЛКОД»

В последние годы мы всё чаще слышим о том, что бизнес ориентируется не на количество денег у контрагентов (партнеров, потребителей, поставщиков), а на совпадение ценностей. Не всё в современном мире бизнеса можно измерить деньгами, поэтому при взаимодействии между руководителями немалую роль играют неформальные ценности, на которые ориентируются собственники и высшее руководство компаний.

Во все времена в бизнесе ценились надежные партнерские отношения между контрагентами, поставщиками и потребителями, качественная продукция и услуги, честность и обязательность в деловых взаимоотношениях, ответственность за свои слова и строгое выполнение договорных обязательств. Многих руководителей волнует вопрос: как поведет себя контрагент (поставщик, потребитель) в сегодняшней непростой экономической ситуации? Нет ли риска возврата к «дикому бизнесу» или в «лихие 90-е годы»?

Сотрудники компании «ЭЛКОД» постоянно контактируют с высшим руководством компаний-клиентов, поэтому и у нас однажды возник вопрос: «Каких ценностей при ведении бизнеса придерживаются наши клиенты?». Для этого мы провели опрос среди руководства компаний-клиентов и задали им три простых вопроса:

  1. Какие три аргумента (критерия) могут Вас убедить при выборе конкретного партнера / контрагента?
  2. Что должно произойти в первые месяцы Вашего сотрудничества с новым партнером / контрагентом, чтобы Вы остались довольны сделанным выбором?
  3. Назовите, пожалуйста, несколько собственных принципов работы, которые Вы всегда озвучиваете потенциальным партнерам / контрагентам (какие условия для Вас обязательны, на что Вы, например, никогда не пойдете и т.д.).

Анализ результатов опроса показал, на что сегодня ориентируются руководители компаний и организаций. В ходе сбора и обработки ответов респондентов опрашивающим было запрещено подсказывать какие-либо формулировки, поэтому мы получили и обработали голоса в «чистом виде». Это немного затруднило интерпретацию результатов исследования, но зато дало возможность услышать неискаженные подсказками или шаблонами ответы ЛПР (лиц, принимающих решения). Ведь группировка ответов (их трактовка) при такой организации опроса могла исказить результат в «желаемую» сторону. Мы же постарались сохранить в оригинале высказывания респондентов, которые совершенно неожиданно для нас очень помогли тем, что высказали свои критерии, требования и предпочтения в очень близких и понятных формулировках.

1. При выборе партнера или контрагента ЛПР в 77% случаев выбирает поставщика, а не продукт (23%). Именно такой ответ дали респонденты на первый вопрос, когда перечисляли свои критерии выбора. То есть по крайней мере два из трех критериев оказались за поставщика, а не за продукт. Соответственно – 23% ЛПР выбрали продукт по двум и более критериям.

При анализе традиционной дилеммы «Цена – Качество» выяснилось, что по-прежнему признак цены немного перевешивает требования к качеству получаемой продукции или услуг. 58% выбирают, ориентируясь на цену, и 42% – на качество продукции (услуг).

Более подробный анализ критериев, по которым выбирают партнеров и контрагентов, показал, какие параметры чаще всего используют ЛПР. Большинство ЛПР, не сговариваясь, повторило четыре критерия. На первом месте стоят «Рекомендации», – по этому критерию выбирает почти каждый третий ЛПР – 32%.

На втором месте находится «Надежность» – 28%.

Третий результат у критерия «Чистая финансовая или юридическая история» – 24%. Следующий значимый критерий «Добросовестность, порядочность» набрал 16% голосов.

Заметно, что наличие рекомендаций от других компаний часто является главным фактором для принятия решения о сотрудничестве. Вместе с тем в некоторых случаях люди подсознательно ставят в один ряд такие характеристики поставщика, как «Надежность», «Добросовестность» и «Порядочность». Для многих руководителей эти слова являются синонимами, поэтому не будет большой ошибкой объединить эти две группы в один сегмент. Тогда получится тройка лидеров, в которой «Рекомендации» занимают хоть и почетное, но все-таки второе место при выборе партнера.

Все остальные критерии, которые называли ЛПР в ходе опроса, повторялись в 4–6 раз реже, чем названные выше. Перечислим несколько параметров, которые некоторые ЛПР считают для себя важными: «Профессиональная поддержка», «Особые условия», «Личное впечатление», «Собственная интуиция».

Поскольку в числе бед, которые приносит нам статистика, первое (и почетное) место занимает неправильная интерпретация данных, будет лучше, если каждый читатель сам решит, в какие из приведенных выше трех или четырех сегментов можно добавить эти отдельные не сгруппированные признаки.

2. Что должно произойти в первые месяцы сотрудничества, чтобы Вы остались довольны поставщиком? На такой, казалось бы, совершенно специфичный вопрос, абсолютное большинство ЛПР ответило на редкость единодушно (91%): «Соблюдение договоренностей, выполнение обязательств». Ответ был получен с очень небольшими расхождениями в формулировках, а иногда оба слово- сочетания использованы одновременно (возможно, для усиления восприятия). Поэтому мы считаем, что объединение этих словосочетаний в одну группу выглядит вполне обоснованно. Причем ответ не зависел ни от размеров компании, ни от типа или области деятельности организации. Все ожидают надежности в отношениях с партнерами и полного выполнения взятых обязательств.

То есть обязательность поставщика по-прежнему высоко ценится на рынке услуг и товаров – в любой бизнес-среде и в любое время. Оставшиеся 9% не удалось собрать в две или три группы критериев, так как все они были достаточно разноплановыми. Диапазон высказываний в группе «Прочее» простирался от пожелания дополнительных скидок до весьма эмоциональных высказываний, таких как: «Внутреннее доверие. Нет грубости и хамства», «Чтобы не было ”серых” и ”черных” схем, а были официальные документы», «Личные отношения», «Есть взаимопонимание» и другие, не похожие друг на друга ответы.

Читатель сам может решить, насколько корректно проведено сравнение ответов и можно ли добавить еще что-то в высказывания респондентов. Хотя 91% клиентов, почти слово в слово повторивших свои требования к выполнению договоренностей и соблюдению обязательств, – достаточно убедительное количество голосов, высказанных за эти критерии.

3. Собственные принципы работы, которые Вы всегда озвучиваете потенциальным партнерам / контрагентам. Не менее интересная картина ответов о том, какие свои принципы озвучивает ЛПР потенциальным партнерам, получилась потому, что респонденты не были ограничены в выборе слов и использовали привычные для себя выражения.

Особых проблем с группировкой критериев не возникло, так как лидирующие позиции заняли простые и понятные всем ценности: «Ответственность» – 26%, «Честность» – 19%, «Порядочность» – 11%, «Надежность» – 7%.

В отдельную группу были выделены ответы «Особых требований нет, всё в рамках договора» – 15%, что составляет совсем немалую часть ответов. В какой-то степени эти ответы можно было бы отнести к группам «Надежность» или «Ответственность», но по отношению к договорным обязательствам вместе с краткими ответами встречаются достаточно эмоциональные высказывания, казалось бы, совершенно противоположного смысла:

Мой принцип такой: не верить тому, что написано на бумаге. А вот договоренности друг между другом – это священно. Пообещал – обязан сделать. Не прощаю, если меня обманывают, с такими людьми расстаюсь.

ЛПР, давший примерно такой (приводим не дословно) ответ, не употребляет слово «честность» в своем ответе. Хотя на самом деле очень высоко ценит это качество, причем и на словах, и на деле, а не просто зафиксированные в договоре обязательства сторон, да еще и с привычной для многих формулировкой «За неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору стороны несут ответственность согласно действующему законодательству РФ, если иное не указано в настоящем договоре».

Поэтому данный ответ был отнесен к группе «Честность» как наиболее подходящей по смысловому содержанию.

В группу «Ответственность» были отнесены такие ответы, как «Соблюдение всех обязательств. Своевременность платежей, взаиморасчетов», «Обязательность и правильность документооборота. Неразглашение коммерческой тайны».

Для сравнения – в группу «Прочие» был отнесен ответ такого характера:

Оперативный обмен информацией / претензиями / взаимными пожеланиями на весь период осуществления работы.

Несомненно, для компании, выполняющей, например, проектные работы, требующие оперативного реагирования на изменения во внешней среде, рабочей ситуации или в самом проекте, такой обмен является одним из важнейших условий успешного осуществления деятельности, однако отнести такое мнение в какую-либо другую группу было затруднительно.

Еще один пример высказывания, отнесенного к группе «Партнерство»:

Главный мой принцип – это возможность звонка, получения консультации и необходимой информации в любое время. Система бонусов и скидок, лояльная система ценообразования для партнеров.

Респондент считает возможность партнерских отношений важнейшим критерием для сотрудничества с контрагентами. Поскольку он не одинок в своих предпочтениях, аналогичные ответы были выделены в отдельную группу.

Анализ ответов можно продолжить и если укрупнить их группировку, объединив ответы, которые предположительно имеют похожее смысловое содержание: «Ответственность», «Честность», «Порядочность», «Надежность», – то получится, что эти вечные ценности честного бизнеса являются нормой для 63% респондентов. Не будет ошибкой прибавить к ним «Особых требований нет, всё в рамках договора» – 15% и «Партнерство» – 4%. Получится, что незыблемые ценности бизнеса поддерживает подавляющее большинство респондентов – 82% из всех, ответивших на вопросы.

ИТОГИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Результаты опроса показали, что невзирая ни на какие внешние трудности, руководство компаний и организаций высоко ценит устоявшиеся приоритеты бизнеса, озвученные в начале статьи.

  1. Большинство руководителей выбирает не продукт (23%), а компанию-поставщика (77%), хотя ценовой фактор при выборе контрагента играет существенную роль (58%) по сравнению с качеством продукта или услуги (42%).
  2. Высока роль «Рекомендаций» (32%) при выборе контрагента, «Надежности» (28%), «Добросовестности и порядочности» (16%).
  3. В первые месяцы сотрудничества абсолютное большинство руководителей (91%) ожидает от своих контрагентов «Соблюдения договоренностей, выполнения обязательств».
  4. Совершенно аналогично подавляющее большинство респондентов (более 60–80%) транслирует своим контрагентам те же ценности бизнеса: «Ответственность», «Честность», «Порядочность», «Надежность», – которые ждет и от них.

То есть, несмотря на все сложности в экономике, в бизнес-среде идет взаимный обмен и воспроизводство данных ценностей. Именно этим сегодняшний бизнес отличается от времен «лихих 90-х годов». Это дает возможность с оптимизмом смотреть в будущее страны и отвергает возможность возврата в 90-е.

Непросто менять ценности и модели поведения людей, но эти изменения идут, хотя и, может быть, чуть медленнее, чем хотелось бы. Декларирование и поддержка ценностных основ бизнеса со стороны самих руководителей является лучшим способом прогресса бизнес-среды в стране.

Еще по этой теме