Искусство управлять №1-2014, 12.01.2014

МОТЫЛЬКИ НЕ ЛЕТЯТ НА СВЕТ. ПОЧЕМУ?

Форум о ценностном предложении на рынке труда был проведен компанией «ЭЛКОД» по запросу его участников – лидеров и топ-менеджеров РИЦ (региональных информационных центров КонсультантПлюс). Тема актуальна сейчас для многих компаний – рынок труда изменился, а мы не меняемся. В вопросах подбора и удержания персонала большинство компаний работает по старинке, а право выбора переходит к работнику. Сегодня рынок справочных правовых систем – это рынок соискателя, а не работодателя.

К нам часто приходят «не те» кандидаты – люди, которые не заинтересованы в работе со справочными правовыми системами. Нужные соискатели «не летят, как мотыльки, на свет компании», и компании начинают изыскивать ресурсы, чтобы привлечь как можно больше кандидатов и выбрать из них подходящих.

Что же является основным критерием выбора работодателя у соискателей? Мы начинаем думать, что это заработная плата, и готовы повышать ее. В результате соискатель начинает работать, но через незначительный срок – от месяца до полугода – пишет заявление об уходе. На форуме один из гостей поделился опытом: всего полгода в его компании проработал умный и перспективный сотрудник – получал достойную зарплату, умел продавать. Но через полгода написал заявление об увольнении. Когда его спросили, почему же не сложилось, он ответил: «Я не так себе представлял эту работу». Получается, что уровень дохода – вовсе не главный критерий выбора работодателя. Успех и деньги – далеко не всё, что мы можем и должны дать нашим сотрудникам.

Как избежать слов «я не так себе это представлял» при увольнении работника? Человек, получая хорошие деньги, не решает ряда других, порой даже более важных вопросов – самореализация, необходимость чувствовать себя нужным, вовлеченность в общее полезное дело, комфорт, прочные деловые отношения, обучение, личностный и профессиональный рост… Сколько может быть еще пунктов в этом списке? Именно соискатель выбирает себе компанию, способную отвечать этим и многим другим его запросам, среди возможных вариантов. Нам важно, чтобы талантливый человек, ищущий работу, остановился на нашем варианте! И не просто остановился, а признал, что работа с системой КонсультантПлюс – его мечта. Для этого и нужно развивать такое понятие компании, как HR-брендинг.

Итак, HR-брендинг – это совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которые делают ее привлекательным местом работы, а также активное управление имиджем компании в глазах партнеров и потенциальных сотрудников (Минчингтон Б., «HR-бренд. Как стать лидером. Строим компанию мечты»).

Да, данное направление нужно развивать – каждый работодатель интуитивно понимает это. Во время круглого стола «Идеальное рабочее место», когда я, как ведущий мероприятия, спрашивал у участников об их ожиданиях от форума, один из представителей РИЦ сказал замечательную фразу: «Нужно понять, на чем мы застряли». Всё верно! Давайте разберемся теперь, чего же нам не хватает для построения компании мечты?

В ЧЕМ ЦЕННОСТЬ РАБОТЫ МЕЧТЫ?

Каждый день сотрудники любой компании заново принимают решение о том, как относиться к своей работе. Большинство сотрудников в конечном итоге работают ради личных доходов и удовлетворения, однако любой из нас сам выстраивает свое отношение к выполняемой работе. Отношения, которые выстраивают руководители, настолько значимы, что именно в их действиях заложена критическая разница между хорошей и отличной компанией. Важно вовсе не то, ЧТО вы делаете, а то, КАК вы это делаете. Другими словами, не бывает неуспешной сферы деятельности, бывают неправильные методы. Именно методы нам и нужно будет изменить.

Влияние рабочей обстановки на отношение людей к своей работе понимают многие руководители, поэтому создают прочные узы между сотрудниками и организацией. Эти узы лежат в трех сферах отношений: формирование атмосферы доверия, гордости и духа товарищества. Именно они в сумме образуют культуру вашей компании.

(Майкл Бёрчелл, Дженнифер Робин «Отличная компания. Как стать работодателем мечты»)

ДОВЕРЯЯ РУКОВОДИТЕЛЮ...

Мы с вами прекрасно знаем, что любое изменение ведет за собой сопротивление – кому-то что-то не понравится, кто-то что-то не поймет, кто-то просто боится изменений. Единственное, что способно смягчить это сопротивление, – доверие и вовлеченность сотрудников в общее дело компании. В идеале человек должен вести и чувствовать себя на работе как дома – спокойно, продуктивно и естественно. А естественно мы ведем себя с теми, кому доверяем. Доверие – основа продуктивных и долгосрочных отношений. Без доверия немыслима вовлеченность. Вовлеченность мы считаем одним из главных критериев счастья на работе. Она зависит не только от сотрудников – их характера, темперамента, личностных убеждений, но и от компании. И ведущая роль здесь – роль директора.

Доверие способствует сотрудничеству. Когда есть доверие, мы конструктивнее разрешаем конфликты, охотнее ищем эффективные решения и помогаем друг другу развиваться. Мы в большей степени склонны прилагать дополнительные усилия для выполнения любой работы. Доверие – ключевая сфера отношений, которая состоит из трех признаков:

• надежность – подразумевает, что сотрудникам предоставляется нужная и достоверная информация; руководители достаточно компетентны, чтобы возглавлять организацию, и подтверждают свои слова делом
• уважение – вера сотрудников в то, что лидеры оказывают им профессиональную и личную поддержку и стремятся к сотрудничеству в выработке решений и предложений
• справедливость / честность – убежденность в том, что лидеры создают для всех равные условия и относятся к сотрудникам не предвзято

Люди приходят работать в компанию, а уходят – от руководителя. От начальника зависит почти всё. Сотрудники должны доверять ему. Сложность доверия как критерия счастья заключается в том, что его почти невозможно измерить, но когда оно угасает, в компании приходится буквально тушить пожар, вспыхнувший из-за недовольства персонала.

Как добиться доверия? Оно невозможно в вакууме. Любому сотруднику обязательно нужна обратная связь от руководителей – прозрачность, ясность целей, понимание того, куда движется фирма, открытость и доступность необходимой информации. На каком месте по продажам компания, конкретный сотрудник? Какие цели достигнуты за прошедшую неделю, месяц, квартал? Какие цели поставлены на следующий отчетный период? И даже если компания поработала плохо, не достигла заявленного, нужно признать эту ошибку перед всеми. Когда сотрудник видит, что ошибается каждый, он чувствует себя свободнее – поэтому руководитель обязан допускать, что и он может ошибиться, но сделает при этом выводы и не повторит свою оплошность.

Сотрудники пойдут за ясным, компетентным и целостным руководителем. Если о первом критерии мы поговорили достаточно подробно, то два последующих нуждаются в некоторой расшифровке. Так, под целостностью в этой статье подразумевается скорее последовательность в реализации своей стратегии, приверженность постоянным идеалам и воплощение их в жизнь. Компетентность же руководителя – это координация материальных и человеческих ресурсов компании. Нужно понимать, что качество решений руководителя, которые принимаются каждый день, оцениваются каждым сотрудником, в том числе и рядовыми работниками. И высокая оценка этих решений также формирует у сотрудников доверие к своему начальнику. Доверие – одна из ступенек в лестнице, ведущей к счастью. Какие еще ступени нужно построить современной успешной компании?

ГОРДОСТЬ

Говоря о счастье сотрудника, нельзя не упомянуть и о том, что каждому из нас нужно гордиться своей работой, достижениями, чувствовать уважение коллег. По существу, люди воспринимают свою работу как работу мечты, когда чувствуют, что на что-то влияют в своей компании. Помимо этого, они гордятся достижениями всей команды. Один из основных принципов педагогики – необходимость провести любого ученика через ситуацию личностного успеха. Но неужели этот принцип теряется, как только человек выходит из-за школьной скамьи?

На форуме я поведал об одной приятной традиции «ЭЛКОДА» – вымпелах «БЛАГОдарю». Эти отличительные знаки даются сотрудникам компании, независимо от важности занимаемой ими должности – от топ-менеджеров до стажеров. Вымпелы, на которых написано, за какую конкретную заслугу специалиста благодарят его коллеги, вручаются в торжественной обстановке, на глазах у всей команды. Небольшой приятный момент, но не это ли еще один способ «провести» человека через ситуацию личностного успеха? Каждый сотрудник должен быть отмечен и услышан – коллегами, партнерами и, что очень важно, руководством.

Насколько руководству важно слышать своих сотрудников? В одной компании руководитель заявила, что она открыта для диалогов с подчиненными по четвергам в определенные часы. Общалась с сотрудниками в назначенное время она, что называется, без отрыва от производства – параллельно проверяла почту, обсуждала вопросы с клиентами и партнерами. Так и получалось у нее – слушать, но не слышать. На рабочие места своих специалистов руководитель, которая называла себя «открытой для общения», не выходила. А насколько часто мы с вами делаем это? Как часто мы лично удостоверяемся в том, что нашим сотрудникам комфортно? Комфорт – физический и душевный – это еще один важный критерий счастья сотрудников.

ДОСТИЖИМЫЙ ИДЕАЛ

Если попробовать подвести итоги, то мы получим следующие составляющие идеального рабочего места:

• Надежность
• Уважение
• Справедливость / честность
• Гордость
• Дух товарищества

Получается, что они не такие уж сложные, и, что очень важно, каждая из них предполагает двусторонний процесс: доверие – друг к другу, уважение – друг к другу...

На форуме один из участников – топ-менеджер компании-РИЦ – поведал ситуацию: однажды руководство его компании решило провести опрос среди сотрудников. Им раздали анкеты, в которых был такой вопрос: «Почему вы выбрали именно наш РИЦ?» Ответы удивили опрашивающих: два очень популярных варианта гласили – «Свободный график» и «Хороший коллектив».

Ответов, которые ранее были выведены как критерии счастья на работе, у респондентов было мало – среди причин своего нахождения здесь они почти не указывали перспективы карьерного роста, престиж компании, возможность самореализации, стабильный хороший доход. А ведь всё это в компании есть! Получается, что вектор мысли многих сотрудников тоже нужно менять. И мы понимаем, что меняются наши работники вслед за компанией и руководителем, которым они доверяют.

Давайте выделим несколько пунктов, соответствие которым поможет нам создать компанию мечты. Итак, что делает место работы идеальным:

• Глубокая заинтересованность в жизни компании генерального директора и высшего руководства
• Высокий уровень доверия между сотрудником и руководством
• Искреннее убеждение руководства в том, что люди являются обязательной составляющей успеха компании
• Последовательная передача опыта между группами, непрерывное обучение
• Площадки для активной коммуникации между сотрудниками и руководством
• Понимание специальной и уникальной культуры своей компании. Сотрудник должен с гордостью говорить: «Мы отличаемся от других»

Конечно, это далеко не все критерии, но, пожалуй, основные. Однако мы можем с уверенностью сказать, что, соблюдая их, добьемся успеха.

«СВОИ ЛЮДИ – СОЧТЕМСЯ»

Крупнейшая в мире частная IT-компания SAS, работающая в области бизнес-аналитики, нанимает только талантливых программистов. В этой компании текучка персонала составляет всего 4% (притом, что в США общеотраслевой нормальный показатель для такой фирмы – 20%). SAS входит в список самых привлекательных работодателей Америки.

Если вдуматься, сколько денег крупная компания тратит на поиск, адаптацию, обучение одного человека, то мы сразу же поймем, какова экономия компании, услышавшей своих сотрудников и создавшей для них идеальное рабочее место. Напомним нашему читателю и про разницу средств, заложенных на внешний и внутренний маркетинг, ведь внутренний маркетинг – это тоже немыслимые суммы денег. И не забудем здесь также про вопрос удержания опытных кадров. На то, чтобы найти и воспитать замену сотруднику, знающему все основы работы в компании, уйдут в лучшем случае месяцы.

Суть идеальной компании – в улучшении качества жизни общества. Мы понимаем, что работа с СПС – специфическая, сложная. Она требует от сотрудников максимальной, непрерывной концентрации. Это притом, что ни один человек не может быть сконцентрирован на 100% всё время – ему нужно отдыхать, расслабляться как на протяжении рабочего дня, так и дома, в выходные, в отпуске. Поэтому компания должна обеспечивать сотрудникам эти условия. А они возможны только тогда, когда выполнены основные условия компании мечты.

Идеальная компания вовсе не обязательно должна быть крупной – в США, например, в список лучших работодателей может войти фирма, персонал которой – всего 15 человек. Почему бы и нет? Но тот же рейтинг показал, что доходы лучших работодателей выше примерно на 37% по сравнению с «обычными» компаниями.

Так происходит, потому что в организации действует немало «незатратных» механизмов. То, что может работать само собой, – работает, мотивируя сотрудников к успешной деятельности. Это налаженный корпоративный дух, отсутствие кадровой текучки, атмосфера взаимопонимания и многое другое. А это значит, что можно все силы сосредоточить на том, что приносит фирме доход, – на клиентах и не тратиться при этом на «внутренние» проблемы.

Завершить этот материал позвольте той же мыслью, с которой мы его начали. Тем, что у каждого человека индивидуальное понимание слов «идеально» и «счастье». Поэтому компании необходимо понимать свою целевую аудиторию – тех людей, на которых они делают ставки как на успешных сотрудников, готовых проработать в справочных правовых системах многие годы. И работать для них. С этой целью и формируется ценностное предложение – поиск «своих» людей и направленность работы компании на их благо.

О ценностном предложении мы будем говорить на следующих страницах этого выпуска журнала «Искусство управлять».

Записала Мария Тонкачеева, журналист, редактор ООО «ЭЛКОД»

Компания «ЭЛКОД» уже не первый год ориентируется на использование коммуникационных возможностей для мотивации и повышения уровня лояльности потенциальных соискателей. Мы учим и учимся в этом направлении. В конечном счете, уверенные шаги в сторону взаимодействий с будущими сотрудниками призваны повышать уровень их лояльности и мотивации,а значит, способствовать увеличению эффективности работы самой компании в будущем! Главное же на старте подобного рода деятельности – формирование комплекса целей, которые необходимо достичь.

Что касается опыта «ЭЛКОДА», то на начальном этапе построения взаимоотношений компании с потенциальной аудиторией – будущими соискателями – эти цели следующие:

1. Определение портрета потенциального работника компании «ЭЛКОД»
2. Определение круга потребностей потенциальных сотрудников
3. Формирование заданного образа «ЭЛКОДА» (подструктур компании, масштабных проектов) в глазах будущего персонала
4. Стимулирование последующей трансляции сформированного образа работниками во внешнюю среду, а также отражения результатов на работе сотрудников
5. Установление корпоративных стандартов поведения и корректировка действий сотрудников в желаемом направлении

КТО НАША АУДИТОРИЯ И ЧЕГО ОНА ХОЧЕТ?

ООО «ЭЛКОД» – прогрессивная, быстро развивающаяся, прочно стоящая на ногах, успешная компания, которая ориентирована на укрепление и расширение команды самостоятельных, ответственных, вовлеченных молодых сотрудников.

Наши потенциальные работники – целеустремленные, самодостаточные девушки и юноши. Они свободолюбивые, активные, энергичные. Более чем двадцатилетний опыт успешной работы ООО «ЭЛКОД» в сфере информационного бизнеса и правового консультирования позволил определить, что молодые и перспективные кадры – будущее компании, ее основа и ее «батарейка».

К чему они стремятся? Чего они хотят? Почему среди огромного количества работодателей они выбирают «ЭЛКОД»?

А самое главное, почему, имея возможность изучать потребности своей аудитории, так много компаний безуспешно бьются в поиске прогрессивных кадров и переходят из состояния активного поиска сотрудников в состояние некоего застоя и отсутствия подходящих кандидатур?

Вот лишь два рецепта формирования успешной команды, которые будут полезны как столичным компаниям, так и функционирующим в регионах организациям:

• креативный рекрутинг, практикуемый в «ЭЛКОДЕ»
• способы формирования ценностного предложения для сотрудников, а также опыт работы компании «ЭЛКОД» с выпускниками вузов

РЕЦЕПТ № 1. «КРЕАТИВНЫЙ РЕКРУТИНГ» ОТ ИРИНЫ ШАЛДУНОВОЙ

В книге рецептов «Искусства управлять» – несколько примеров того, какие ингредиенты (пути формирования и способы трансляции ценностного предложения) были использованы для «приготовления» креативного рекрутинга в компании «ЭЛКОД».

ИНГРЕДИЕНТ-1: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Креативный рекрутинг – рекрутинг с новым подходом, отличным от используемого ежедневно.

В осуществлении позиционирования компании «ЭЛКОД» как работодателя участвуют следующие специалисты:

1. Аналитик – представитель Управления маркетинга, который проводит анализ рынка (например, вакансий и способов позиционирования, которые используются конкурентами)
2. Представитель Управления корпоративных коммуникаций (построение репутации на рынке и создание визуального образа)
3. HR – представитель Управления кадровой политики и развития персонала, который и транслирует это предложение через разные каналы (например, СМИ, презентации, продажа во время интервью)

ИНГРЕДИЕНТ-2: МОНИТОРИНГ ОПЫТА КОНКУРЕНТОВ

Какие же формы трансляции своих предложений соискателям используют на рынке фирмы-конкуренты? Результаты анализа выявили следующие варианты:

• видеоинтервью с сотрудниками компании, где они рассказывают о плюсах своей работы
• рассказы о карьерном росте, статьи от лица компании или самих поднявшихся по карьерной лестнице работников
• видеоэкскурсия по компании – путешествие с ее представителем, который показывает реальные рабочие места сотрудников, коридоры, места для отдыха и т.д.
• информация об условиях работы или перспективы, представленные в виде комиксов
• видеоролики о жизни компании – нарезки с корпоративных мероприятий
• видеоролик – нарезка из фильмов, где передаются ощущения экстрима, героизма, рабочего духа, желания двигаться вперед и совершать подвиг!

ИНГРЕДИЕНТ-3: РАБОТА НА ПОТРЕБНОСТИ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ

Чтобы понять, что же наиболее важно для потенциальных сотрудников компании «ЭЛКОД», был проведен опрос «новичков» – работников, которые пришли в компанию менее чем полгода назад. Молодые специалисты отвечали на вопрос: «Какие факторы оказались для вас решающими при выборе компании "ЭЛКОД" как работодателя?» Оказалось, что первостепенными для сотрудников являются следующие ценности:

1. Оплата труда: стабильность, белая зарплата

Визуализировать это предложение для соискателей «ЭЛКОДУ» удалось с помощью обновления страницы сайта компании, на которую идет большинство рекламных ссылок. На этой интернет-площадке были отражены одновременно и условия работы, и размер заработной платы, и перспективы заработка, и возможности развития в нашей компании, и даже коллектив, состав которого очень важен для сотрудников «ЭЛКОДА».

2. Бренд компании

Указывая этот пункт, сотрудники поясняли, что для них важна известность продукта КонсультантПлюс, масштабы и репутация «ЭЛКОДА», а также факт производства компанией Информационных банков в системе КонсультантПлюс.

Способы, которыми пользовался «ЭЛКОД» для донесения этой информации: ее размещение в Интернете (официальный сайт и ресурсы о работе), написание и публикация имиджевых статей, участие в «Виртуальной ярмарке вакансий». Помимо этого, каждый соискатель получает буклет с названием «Давайте знакомиться». Издание позволяет транслировать ценности и принципы компании еще до приема на работу.

3. Карьера

Трансляция преимуществ этого пункта немногим отличает «ЭЛКОД» от конкурентов и партнеров. Информация о примерах карьеры в компании размещается в специальном разделе на официальном сайте. На информационных стендах мы размещаем интервью и фотографии сотрудников, добившихся карьерных или профессиональных успехов. Эти стенды – на стенах в отделе подбора и адаптации персонала, их видят все соискатели, приходящие на собеседования. Периодически в СМИ публикуются статьи о карьерном росте сотрудников «ЭЛКОДА» и о программах кадрового резерва, что тоже стало отличным способом донесения преимуществ карьерного развития в «ЭЛКОДЕ» до потенциальных сотрудников.

4. Коллектив и условия работы

Одним из наиболее ярких вариантов визуализации этого пункта стал видеоролик, который демонстрирует соискателям реальный коллектив, рабочие места, тот функционал, который выполняют наши сотрудники. По сути, демонстрация одного дня из жизни в компании – замечательный способ мотивировать наших будущих коллег на работу у нас.

5. Корпоративные мероприятия

Статьи о мероприятиях размещаются на внутреннем и внешнем сайтах компании, в корпоративном издании «МЫ» (с ним соискатели могут ознакомиться уже на собеседовании). На этих информационных площадках появляются материалы о праздновании 23 Февраля, 8 Марта, корпоративного Нового года и утренника для детей сотрудников. Также в «ЭЛКОДЕ» был опыт проведения «Дня профориентации», ход которого освещался в корпоративных СМИ. На этом празднике дети сотрудников компании «ЭЛКОД» в возрасте 11–15 лет могли познакомиться с работой юристов, дизайнеров, маркетологов, корректоров, а также специалистов других профессий в компании. Полученная информация может содействовать осуществлению верного выбора будущей профессии.

6. «Разъездная» работа и желание работать с информацией

Это не ошибка. Несколько человек указали наличие «разъездной» работы как неоспоримый плюс. Полная энергии, движения и новых свершений деятельность привлекла соискателей. Визуализировать этот пункт удалось с помощью вирусных роликов по трем основным вакансиям компании «ЭЛКОД»: работа с продажами, с постоянными клиентами, а также телемаркетинг. Ролики полностью отвечают потребностям категории соискателей, желающих работать с информацией и вести активную деятельность в рамках рабочего процесса!

РЕЦЕПТ № 2. «ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ. РАБОТА С ВУЗАМИ» ОТ СЕРГЕЯ ВОЛКОВА

На «кухне» социально ответственных работодателей Московского региона компания «ЭЛКОД» является одним из главных поваров. Мы обеспечиваем своим сотрудникам высокий уровень зарплаты, комфортные и безопасные условия труда, широкие карьерные и профессиональные возможности, достойный социальный пакет. В сочетании с многолетней высокой репутацией лучшего работодателя 2010–2013 годов по версии рекрутингового портала Superjob это создает прочную базу для формирования высококлассного и стабильного коллектива.

Какова же суть коронного блюда компании «ЭЛКОД» – ценностного предложения на рынке труда? И какие «ингредиенты» отличают его от предложений других компаний?

«ЭЛКОД» вкладывает существенные ресурсы в обучение своих сотрудников, чтобы успехи лидеров позволяли привести к успехам всего коллектива. Корпоративный университет, технологии продаж, секреты эффективного ведения переговоров, всевозможные программы – мы заботимся о том, чтобы сотрудники считали «ЭЛКОД» наилучшим местом работы, обучались и развивались вместе с компанией. За счет этого качество труда и уровень сервиса, предлагаемые клиентам, постоянно повышаются. В основе ЭЛКОД-кухни – обеспечение безопасности бизнеса клиентов, работа на единый результат.

ИНГРЕДИЕНТ-1: ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

В современном мире недостаточно привлечь нового сотрудника – его необходимо удержать в компании. В этой связи такое понятие, как удовлетворенность специалиста работой, подменяется не менее важным фактором – вовлеченностью работника. Эффективный, подвижный, усердный, увлеченный – такого специалиста непросто найти. Опыт руководителя Управления продаж подсказывает, что способов поиска и удержания сотрудников может быть много, все они могут быть самобытными и нестандартными. Если потенциал сотрудника велик – компания предлагает ему вариантность сотрудничества, новые должности, широкий спектр возможностей.

ИНГРЕДИЕНТ-2: «РЕГИОНЕР». РАБОТА С ВУЗАМИ СТРАНЫ

Название проекта «Регионер» говорит само за себя. Этот способ заключается в выезде специалистов «ЭЛКОДА» в регионы (Саранск, Псков, Тверь и прочие города) для поиска персонала. Схема проста: связь с ректором регионального вуза, выезд туда с письмом от генерального директора компании, далее – презентационный визит, ролики, материалы и интервью со специалистами. Компании-конкуренты не пользуются этим способом привлечения сотрудников. Однако этот ресурс работает! Например, из числа выпускников Саранска удалось привлечь шесть человек, из них 40% – лидеры продаж сегодня.

ИНГРЕДИЕНТ-3: «КНИГА ПРОДАЖ»

Два года назад «ЭЛКОД» начал переходить на новый экспертный подход в продажах КонсультантПлюс. Проект «Книга продаж» стал по своей сути квинтэссенцией опыта и знаний. Потому идея визуализации издания стала настоящей находкой. Результат – двух-часовой фильм «Книга продаж», в съемках которого участвовала вся компания: специалисты Учебного центра, управлений продаж и сервиса, а также руководство в лице заместителя генерального директора. Так мы подняли уровень вовлеченности и сформировали ценностное предложение для людей, которым важно не просто являться специалистами в своей сфере, но и реализовывать себя в творческом смысле.

ИНГРЕДИЕНТ-4: ГАЛЕРЕЯ СОТРУДНИКОВ

Одна профессиональная фотосессия всех специалистов из Управления продаж – и инструмент взаимодействия с сотрудниками готов. Из этих фотографий создается профессиональная галерея, располагаемая в центральном холле офиса. Красивые, эффектные, счастливые – такими их видят коллеги каждый день. Инструмент мотивации, повод для гордости и приятное дополнение к интерьеру компании – этот способ может быть применен любой компанией.

ИНГРЕДИЕНТ-5: ОТКРЫТОСТЬ КОЛЛЕКТИВА И РУКОВОДСТВА

Бытует мнение, что с руководством не хотят и не любят общаться. Однако «ЭЛКОД» ломает эти стереотипы. На сайте компании размещены телефоны руководителей. Любой посетитель сайта может связаться со своим будущим начальником и лично задать ему интересующие вопросы. К тому же, в «ЭЛКОДЕ» существует практика общения с коллективом. При приеме на работу кандидату предлагают пообщаться с любым сотрудником из офиса, задать интересующие вопросы. А главное, такой подход пользуется популярностью и создает приятное впечатление у будущих работников «ЭЛКОДА».

Сегодня не компании формируют команду, а соискатели выбирают себе работодателей. Ниша «Формирование ценностного предложения» – свободна. И компания «ЭЛКОД» последовательно занимает ее, а также готова помогать в этом своим партнерам.

Записала Алёна Логинова, журналист, менеджер по корпоративным коммуникациям ООО «ЭЛКОД»

В частности, Air Liquide воплощает идею мобильности и обмена опытом в рамках международной рекрутинговой программы СТАРТ, действующей по всему миру и предназначенной для талантливых выпускников кафедр криогеники таких технических вузов, как МГТУ им. Баумана, МИСиС, СПбГУ ИТМО, МЭИ.

Российское подразделение Air Liquide присоединилось к программе в 2007 году, и с тех пор в ней приняли участие четыре выпускника, прошедшие двухлетнюю практику в подразделениях Air Liquide во Франции. Программа стажировки предполагает поручение вчерашним выпускникам серьезных технологических и маркетинговых проектов, подразумевающих высокий уровень ответственности. Такое доверие со стороны руководства является значительным стимулом к дальнейшей работе. Предполагается, что по завершении программы стажеры вернутся в Россию с новыми знаниями и бесценным практическим опытом, которые позволят им претендовать на ключевые позиции в российском подразделении компании.

Своими впечатлениями делится Татьяна Рогожина, недавно вернувшаяся в Россию после прохождения программы СТАРТ: «Появилось чувство уверенности в незнакомых ситуациях, в совершенно новых проектах. В России у меня не было полного представления, какими техническими решениями располагает Air Liquide, как устроены коммерческие предложения, что пользуется наибольшим спросом. Не было прямого контакта с создателями современных бизнес-моделей компании. Теперь всё иначе».

Чрезвычайно важно обеспечить привлекательные условия для возвращения стажеров на родину, поскольку основная цель программы СТАРТ в России – создание кадрового резерва талантливых и опытных управленцев, которые помогут бизнесу Air Liquide успешно развиваться на отечественном рынке и плодотворно сотрудничать с российскими предприятиями.

Тот факт, что аутсорсинг технических газов в промышленности и применение кислорода в домашней медицине в России начали развиваться недавно, предоставляет вернувшимся из-за границы молодым специалистам отличную возможность проявить себя в дальнейшем, справляясь с разнообразными вызовами как в области инновационных технологий, так и в продвижении продуктов и услуг Air Liquide российским компаниям.

Успешное завершение программы СТАРТ означает серьезный карьерный толчок, поскольку два года работы за рубежом убедительно доказывают способность стажеров оперативно адаптироваться к новым условиям, подробно изучить особенности индустрии технических газов, а также создать эффективную сеть деловых и дружеских взаимодействий с опытными зарубежными коллегами. Татьяна Рогожина высоко оценивает полученный за границей профессиональный опыт: «Во Франции я стала активно заниматься вопросами развития бизнеса в сферах металлургии и термообработки, формируя технические решения, оптимальные для заказчиков. С первых дней пришлось многому учиться. Сперва я работала только со стандартными газами, теперь веду и проекты по производству газов нестандартных. Совсем недавно мы реализовали контракт на поставку аммиака. К русским здесь все очень расположены, на любом заводе нам всегда рады. Отрадно, что высоко ценится наше образование. Многие коллеги у меня учатся, часто задают теоретические вопросы, выходящие за пределы узкой специфики. Вместе с тем, технические специалисты, как правило, здесь экстра-класса. Многие по 20–30 лет в отрасли».

Возможность применять фундаментальные научные знания в текущей работе, высокий уровень ответственности, а также относительная самостоятельность в деятельности являются ключевыми факторами на этапе начала профессиональной карьеры.

Компания Air Liquide прекрасно осознает, что квалифицированные кадры с высокой мотивацией – ценнейший ресурс любой организации. Мотивация, в числе прочего, строится на доверии, именно поэтому Air Liquide не боится предлагать молодым сотрудникам серьезные проекты и карьерные возможности, зачастую выходящие за рамки перечисленных в их дипломах квалификаций. На таких сотрудниках основывается благополучие и репутация компании в дальнейшем.

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СПРАВКИ:

Air Liquide – мировой лидер в производстве газов, разработке технологий и предоставлении услуг для промышленности и здравоохранения. Группа компаний Air Liquide представлена в 80 странах мира, общее количество сотрудников – около 50 000 человек, которые обслуживают более двух миллионов заказчиков и пациентов. Производство кислорода, азота и водорода является ключевым направлением деятельности компании с момента ее основания в 1902 году.

В 2012 году общий объем продаж Air Liquide достиг 15,3 миллиарда евро, причем 40% этой суммы составляют решения, связанные со здравоохранением и защитой окружающей среды.

Компания «Эр Ликид» работает в России с 1989 года, первоначально открыв представительство по продаже оборудования для производства технических газов. В 2005 году было основано ООО «Эр Ликид», российское подразделение по поставкам технических газов. С тех пор российский рынок технических газов ежегодно вырастает на 5% и сейчас находится в стадии активного развития. На настоящий момент компания осуществляет эксплуатацию девяти производственных площадок в ключевых регионах. Свыше 700 сотрудников отвечают за поставку продуктов и услуг полутора тысячам российских и международных потребителей. Общий объем инвестиций «Эр Ликид» в России составил 400 миллионов евро.

AIR LIQUIDE В РОССИИ:

Компания «Эр Ликид» работает в России с 1989 года, первоначально открыв представительство по продаже оборудования для производства технических газов. В 2005 году было основано ООО «Эр Ликид», российское подразделение по поставкам технических газов. С тех пор российский рынок технических газов ежегодно вырастает на 5% и сейчас находится в стадии активного развития. На настоящий момент компания осуществляет эксплуатацию девяти производственных площадок в ключевых регионах. Свыше 700 сотрудников отвечают за поставку продуктов и услуг полутора тысячам российских и международных потребителей. Общий объем инвестиций «Эр Ликид» в России составил 400 миллионов евро.

По данным исследования ассоциации Greatplacetowork, составителя рейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune, организации с развитым сильным HR-брендом приобретают семь стратегически важных конкурентных преимуществ:

1. Устойчивость во время нестабильного рынка
2. Больше откликов от талантливых и высокопрофессиональных кандидатов
3. Низкая текучесть персонала
4. Более высокая производительность труда, вовлеченность персонала
5. Больше креативного подхода, инноваций и инициативы со стороны персонала
6. Повышение эмоциональной устойчивости персонала
7. Рост уровня удовлетворенности и лояльности клиентов^[1]

В чем же отличие концепции HR-брендинга от традиционных программ развития корпоративной культуры, систем оценки, обучения, мотивации?

Разница – в системности подхода и понимании необходимости охвата и внешней, и внутренней аудиторий. Мы говорим о том, что необходимо сформировать видение компании и спроецировать его на внешний рынок. И внутренняя среда, и внешние проявления компании должны работать на формирование репутации компании как надежного партнера и привлекательного места работы. Несомненно, можно привлечь высокопрофессиональное PR-агентство и провести талантливую рекламную кампанию, но если ваши активности не будут подтверждены продуктивной внутренней рабочей средой, то вы будете выглядеть недобросовестным работодателем.

Итак, вы приняли решение о целенаправленном создании HR-бренда своей компании.

В потребительском брендинге работа начинается с определения целевой аудитории. В создании HR-бренда это второй этап.

Мы не можем определиться в том, на кого будет направлено наше послание о бренде, пока не понимаем, каких целей собираемся достичь через год, через три, через пять лет. Несмотря на то, что во многих сферах деятельности долгосрочное планирование затруднено, перспективы компании должны быть определены. Кроме будущего, обратитесь к своему настоящему: в чем уникальность вашей компании, какие ценности и поведение приняты, какие есть легенды, традиции, правила.

Таким образом, первое, с чего мы начинаем разработку HR-бренда – определение стратегии компании.

Как только круг целей, задач и сроков очерчивается, необходимо провести несколько сессий, посвященных разработке профилей, необходимых для реализации поставленных задач сотрудников. Опишите свою целевую группу: каких ценностей и принципов идеальные сотрудники должны придерживаться, каким опытом, какими профессиональными и личностными компетенциями должны обладать.

После определения качеств идеальных сотрудников сформируйте портрет сотрудника с достаточными компетенциями. При формировании портрета целевой аудитории обратите внимание на поколение, к которому принадлежат интересные для вас кандидаты. Возрастные особенности довольно сильно проявляются в предпочтениях людей. Беверли Кей и Шерон Джордан-Эванс выделяют четыре поколения среди работающего населения: старшее (до 1945 г.р.), среднего возраста (1946–1964), поколение X (1965–1976), поколение Y (1977–1998)^[2].

Поколение Y выросло в цифровом мире. Они хорошо себя чувствуют в огромном потоке информации и справляются с несколькими делами одновременно. Они ценят структуру, процесс и обратную связь. В качестве основного мотиватора для них выступают не деньги, а стиль жизни: классная карьера в ведущей отрасли экономики, гибкий график, возможность развиваться, комфортная рабочая атмосфера. Они адаптивны, вежливы, любознательны, склонны к командной работе, толерантны, имеют выраженную гражданскую позицию. Для них очень важен HR-бренд компании, они не пойдут работать в компанию с высокой текучестью или финансово неустойчивую. Они не склонны постоянно менять места работы, для них важно выстраивание долгосрочной карьеры в рамках одной компании. Они ценят использование в работе высоких технологий, наличие амбициозных интересных задач, возможность продвижения. Им нужно постоянное общение и обратная связь. Для них важны награждения за достижения в соответствии с их потребностями – признание, выходной, премии, более «продвинутое» оборудование.

РАБОТНИКИ СРЕДНЕГО ВОЗРАСТА СЧИТАЮТ, ЧТО РАБОТУ НАДО ВЫПОЛНЯТЬ В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ. ОНИ МОГУТ ПОЖЕРТВОВАТЬ ВСЕМ РАДИ САМОРЕАЛИЗАЦИИ. ДЛЯ НИХ ХАРАКТЕРНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНАЯ ОТДАЧА В ТРУДЕ. ОТ РАБОТОДАТЕЛЯ ОНИ ЖДУТ ПОРЯДОЧНОСТИ, СТАБИЛЬНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА, БЛАГОДАРНОСТИ И ПРИЗНАНИЯ ЗАСЛУГ.

Представители поколения X ориентированы прежде всего на развитие и багаж знаний, который они получают на работе. Как только источник этих знаний иссякает, поколение X уходит в другую компанию. Поэтому их трудовая книжка часто не нравится старшему поколению – там слишком много записей. Также для них важен баланс между работой и личной жизнью, они не готовы жертвовать ни тем, ни другим. Получение новых навыков и возможности карьерного роста удержат их в компании. Они любят быть в курсе событий и склонны к партнерскому стилю взаимодействия. Для них предпочтителен гибкий график работы.

Работники среднего возраста считают, что работу надо выполнять в любом случае. Они могут пожертвовать всем ради самореализации. Для них характерны ответственность и полная отдача в труде. От работодателя они ждут порядочности, стабильной оплаты труда, благодарности и признания заслуг.

Представителей старшего поколения на работе всё меньше. Однако их ресурс – огромные знания, умение поддерживать длительные отношения, умение сохранять традиции. «Компании предстоит смотреть в оба, когда уйдет старшее поколение работников. Никто не обучает новичков по-настоящему. Можно объяснить работнику, что такое насос и как он функционирует. Но нельзя объяснить ему, какой звук издается, когда что-то не так. (Работник нефтяной компании)»^[3]. Старшее поколение ценит возможность обучать молодых сотрудников, а также заниматься общественными делами, участвовать или возглавлять благотворительную кампанию.

Проанализируйте внешнюю (кандидатов) и внутреннюю (действующих сотрудников) целевую аудиторию:

1. Каковы ожидания потенциальных соискателей по отношению к будущему работодателю?
2. Какое количество соискателей откликается на ваши объявления о работе?
3. Какой процент кандидатов, успешно прошедших собеседования, принимает предложение о работе?
4. Каковы причины отказов соискателей от предложенной работы?
5. Какой процент новых сотрудников не проходит испытательный срок, каковы причины расставания?
6. Каковы ожидания действующих сотрудников по отношению к работодателю?

Третий шаг. После понимания потребностей вашей целевой аудитории необходимо определение актуального состояния HR-бренда, выявление проблемных зон. Эффективно использование нескольких инструментов:

1. Анонимное анкетирование сотрудников
2. Проведение выборочных интервью с сотрудниками, в том числе и с менеджерами, топ-менеджерами
3. Опрос и интервью с сотрудниками на испытательном сроке, так как они чувствительнее к особенностям внутренних процессов компании
4. Интервью с увольняющимися сотрудниками
5. Анализ рынка труда, предложений и HR-брендов компаний-конкурентов
6. Наблюдение и обсуждение острых вопросов в рабочем порядке, например, на совещаниях
7. Каков средний стаж работы в компании?
8. Каков процент текучести?
9. Какие есть отзывы о вашей компании в социальных сетях, на профессиональных форумах и пр.?

Наиболее частой ошибкой на этом этапе является желание спросить обо всём. Особенно если вы проводите подобный опрос впервые. Однако для эффективной анкеты максимальный размер – это лист А4 с двух сторон. лучше провести анкетирование в бумажном виде, хотя на обработку результатов уйдет значительное время. Это обеспечит анонимность ответов и их большую искренность. Сделайте анкету сбалансированной – в ответах должна быть возможность рассказать не только о негативных моментах, но и о сильных, позитивных сторонах компании. Для интервью в качестве опорных вопросов вы можете использовать анкету. Беседа с сотрудником может использоваться в качестве самостоятельного инструмента исследования отношения работников к компании и своим перспективам в ней. Интервью – очень действенный способ, так как есть возможность задать открытые вопросы:

• Что может удержать вас в компании?
• Что может переманить вас в другую компанию?
• Что в вашей работе придает вам бодрости и сил?
• В полной ли мере вы применяете свои таланты?
• Что препятствует достижению успеха?
• Что я могу делать иначе, чтобы помогать вам наилучшим образом?^[4]

У менеджмента всегда есть опасение, что в первую очередь работники будут говорить о недостаточной зарплате. Однако на собственном примере мы убедились, что запросы сотрудников сложнее: в 2013 году мы проводили подобное исследование в «ЭнергоДате», и лидирующими оказались потребности в обучении, развитии и социальных программах.

Четвертый шаг – создание концепции HR-бренда: какие ценности предлагает ваша компания, в чем ее преимущество перед конкурентами.

В структуре ценностного предложения работодателя (EVP) шесть блоков:

1. Компания. Атрибуты: отрасль, размер организации, положение на рынке, продукт и качество обслуживания, технологический уровень, этика.
2. Люди. Атрибуты: управление персоналом, компетенции коллег, менеджеров и высшего руководства, особенности корпоративной культуры – атмосфера в коллективе.
3. Работа. Атрибуты: значимость и содержание задач, уровень клиентов, инновации, признание, баланс между работой и личной жизнью.
4. Вознаграждение. Атрибуты: уровень заработной платы, система бонусов и премий.
5. Возможности. Атрибуты: рост компании, карьерное и профессиональное развитие, обучение.
6. Условия. Атрибуты: расположение, комфорт на рабочих местах, технологическое и техническое обеспечение, режим труда и отдыха.
7. Кандидат дает оценку ценностному предложению компании еще до момента ее посещения, впервые сталкиваясь с вакансией, например, на сайте по поиску работы.

Поэтому при взаимодействии с потенциальными сотрудниками очень важны:

• грамотность, профессионализм и сбалансированность объявления о вакансии
• тщательно продуманная и воплощаемая в соответствии с регламентами процедура подбора (телефонное интервью, приглашение на собеседование, проведение интервью, обратная связь, контакт с кандидатом после собеседований)
• этика взаимодействия (отсутствие опозданий рекрутера на собеседование, готовое распечатанное резюме у рекрутера, соблюдение времени продолжительности и поэтапности интервью, принесение извинений, если применялось стресс-интервью, ответ о решении компании после интервью)

То, каким образом организован первый день работы нового сотрудника, также либо делает его приверженцем компании, либо подталкивает к новому поиску работы. Сотрудник, несомненно, отметит, насколько готово его рабочее место, снабдили ли его информацией о компании, ключевых процессах, познакомили ли с офисом, дали ли контакты сотрудников, помогающих по бытовым вопросам, насколько быстро оформили прием на работу, каким образом представили коллективу.

Если мы применим по отношению к HR-бренду аналогию с анатомией человека, то материальная составляющая ценностного предложения (зарплата, социальный пакет, хорошие офисные условия) удовлетворяет потребности «желудка». Это важно, но человеку хочется расти, развиваться, решать интересные задачи. Обучение, карьера, профес- сиональный рост – это «пища» для мозга. В схожих отраслях предложения по этим ценностям достаточно близки у всех компаний. Решение выбрать именно ваше предложение по работе будет связано с другой потребностью – с потребностью в хорошем коллективе, атмосфере внутри компании, понимании, зачем мы здесь работаем и куда движемся. Это «сердечный уровень», и наиболее сильный бренд работодателя будет у той компании, которая обладает эффективной корпоративной культурой^[5].

Образ жизни компании должен поддерживать декларируемые ценности.

Если вы решаете, что основная ценность – демократичность и инновации, ваши бизнес-процессы, и корпоративная культура и офис должны этому соответствовать. Эти ценности могут реализовываться через профессиональные конкурсы, уменьшение этапов согласования решений, отсутствие закрытых кабинетов для руководителей, неформальный дизайн офиса и т.д. Например, активность и предприимчивость являются ценностью в компании Terrasof. При анализе вовлеченности сотрудников опрос показал, что практически все сотрудники ориентированы на самореализацию, и для них это сильнейший мотиватор. Но на самореализацию требуется время. Как избежать конфликта потребности персонала в самореализации и необходимости решения поставленных компанией задач?

В процессе поиска ответа родился проект под названием «10 процентов». Каждый день 10% времени сотрудник может посвящать своим личным проектам, но с условием, что его инновации находятся в той же сфере, что и интересы Terrasof. Проект работает два года, он вызвал широкое обсуждение в социальных сетях и на внутреннем портале компании. В формирующихся проектных командах могут участвовать любые сотрудники – от стажеров до топ-менеджеров. В настоящий момент реализовано 30 проектов по результатам этой программы. Они воплотились в продуктах компании, регламентах бизнес-процессов, рабочей среде, в корпоративных мероприятиях. Существенно выросла вовлеченность персонала, внутренняя мотивация на решение задач компании^[6].

В компании Zappos считают, что бренд компании и корпоративная культура – две стороны одной медали. С появлением Интернета компании становятся всё более открытыми и прозрачными. Недовольный клиент, обиженный сотрудник могут разместить отрицательный отзыв, и новость моментально распространится.

Сотрудники Zappos знают, что приоритет компании – корпоративная культура. ценится веселье, необычность, общительность. Это проявляется во всём. Например, в большинстве компаний при входе в корпоративную систему запрашивается логин и пароль. В Zappos нужно решить еще одну задачу: на экране возникает случайным образом фотография одного из сотрудников, и необходимо правильно угадать его фамилию. После этого можно посмотреть резюме коллеги – таким образом работники компании больше узнают друг о друге. хотя за неправильные ответы никто никого не наказывает, счет в игре ведется. Игра эта называется «лица»^[7].

Чтобы разработать концепцию HR, необходимо обратиться к моменту возникновения компании, к истории ее развития, выявить уникальные ценности, традиции, истории успеха, легенды, осознать ее достижения и зоны развития, чтобы сформировать ее идеологию в простых и понятных словах. если вы возьмете готовые рецепты и напишете, как сотни других, про «профессионализм», «клиентоориентированность», «инновации», не будет затронут «сердечный уровень» ни соискателей, ни сотрудников, ни клиентов.

Ищите именно ваши неповторимые ценности и реализуйте их в конкретных событиях. Многие наши сотрудники отмечают неповторимую атмосферу в компании – взаимопомощи, поддержки, дружеского общения. В какой-то момент возникла идея поделиться этим и с внешним миром, в частности, помочь детским домам. Поскольку культура компании близка к игровой, было решено не ограничиваться сбором денежных средств и подарков. Более того, на простую передачу денег было наложено «вето». Мы придумали аукцион, где лотами выступали сувениры, сделанные детьми из детского дома и нашими сотрудниками, либо привезенные нашими сотрудниками небольшие подарки из путешествий. В событии были и азарт, присущий аукционам, и общение, и радость от того, что это не пустой корпоративный праздник, а настоящее доброе дело. Подготовка шла два месяца, и одним из самых приятных моментов стала неожиданная передача нам лотов от коллег из других компаний. То есть наше внутреннее мероприятие перестало быть локальным, и, конечно, оно работало на HR-бренд.

Пятый шаг брендинга – внедрение разработанной концепции.

Транслировать сформированную концепцию можно, используя следующие ресурсы:

ДЛЯ ВНЕШНЕГО HR-БРЕНДИНГА

• Интернет: сайт компании, портала для кандидатов
• Дни открытых дверей
• Участие в ярмарках вакансий, работа с вузами
• Организация стажировок, обучения
• Профильные СМИ: статьи и экспертные комментарии сотрудников
• Соцмедиа: ведение блогов и страниц в социальных сетях, новостные рассылки
• Участие в конференциях и семинарах
• Организация профессиональных конкурсов
• Создание клуба бывших работников компании («Клуба выпускников»)
• Ивенты: участие в городских мероприятиях, отраслевых конкурсах и спортивных мероприятиях, организация собственных событий
• Участие в отраслевых рейтингах и в рейтингах работодателей

Крупные компании всё чаще создают отдельные порталы для соискателей. Сайты job.lanit.ru, sberbank-talents.ru и прочие являются эффективной площадкой для продвижения ценностного предложения компании, демонстрации ее стиля жизни и возможностей, формирования ожиданий потенциальных работников.

ВНУТРЕННИЙ HR-БРЕНДИНГ РЕАЛИЗУЕТСЯ ЧЕРЕЗ СЛЕДУЮЩИЕ МЕХАНИЗМЫ:

• Диагностика всех систем управления персоналом для понимания, насколько они соответствуют концепции вашего HR-бренда. Оптимизация внутренних процессов для воплощения принципов HR-бренда
• Программа адаптации для новых сотрудников
• Наставничество
• Внутренние коммуникации: внутренний корпоративный портал
• Развитие системы внутреннего обучения
• Управление талантами
• Кадровый резерв, программы карьерного развития
• Профессиональные конкурсы

В программу адаптации, как правило, входят семинары и тренинги для новых сотрудников, встречи с ключевыми менеджерами. Не всегда эти программы требуют постоянного значительного бюджета. Компанией «Майкрософт РУС», победителем премии HR-бренд 2009, был реализован проект «Welcome Experience – онлайн-программа адаптации новых сотрудников». Вследствие мирового кризиса бюджеты на тренинги и командировки были сокращены, однако необходимость в передаче корпоративных ценностей и моделей поведения, знаний о компании и возможностях развития в ее рамках оставалась острой. Было принято решение о создании онлайн-платформы, доступной для всех сотрудников компании, независимо от их локализации. Онлайн-система позволила охватить очень большую аудиторию и избежать оплаты командировок тренеров и обучающихся сотрудников. Программа включала в себя приветствие руководства компании, общую информацию о компании, описание работы различных подразделений, организационную структуру и приоритеты бизнеса. В результате этого дистанционного обучения сотрудников компания ежегодно экономит около 3 000 000 долларов.

Многие компании говорят о своих сотрудниках как о самом ценном активе. Это достаточно уязвимая позиция, так как сотрудник может уйти или перестать развиваться, «отстать» от компании. И в том, и в другом случае это становится потерей актива. В Zappos используется концепция канала продвижения, который и рассматривается в качестве актива. Компания принимает на работу новичков, а затем обеспечивает обучение и наставничество, создающее возможность сотруднику через 5–7 лет занять руководящую должность. На начальном же уровне компанию интересует только увлеченность человека тем продуктом, которым он будет заниматься на работе. Например, в подразделение по закупкам модной одежды принимаются те, кто любит читать модные журналы, в команду по закупкам спортивной одежды – любители спорта и т.д. группа канала продвижения, в которую входят сотрудники с самым разным уровнем опыта и навыков, проводит тренинги: четырехнедельный тренинг для новых сотрудников, история Zappos, корпоративная культура Zappos, обмен информацией, введение в наставничество, введения в финансы, наука счастья, лидерство в группе, публичные выступления, доставка счастья, грамматика и развитие навыков письма, стресс-менеджмент, тайм-менеджмент, семинар по планированию прогресса и др. через все эти темы транслируется культура компании и поддерживается HR-бренд.

Шестой шаг в формировании HR-бренда – оценка полученных результатов и корректировка программы брендинга.

Показателями успешного HR-бренда являются: быстрое закрытие вакансий, наличие пула соискателей, ждущих приглашения в компанию, снижение расходов на подбор персонала, высокий процент прошедших испытательный срок, низкая текучесть, увеличение стажа работы в компании, повышение производительности и качества работы, повышение лояльности клиентов, положительные упоминания в СМИ, увеличение оборота компании, повышение уровня участия сотрудников в корпоративных мероприятиях, вовлеченности в задачи компании.

Итак, ваш HR-бренд может формироваться стихийно и быть неуправляемым, а может в результате кропотливого системного труда помогать компании достигать ее высоких целей. HR-бренд – это совокупность утверждений и фактов, формирующих репутацию компании как привлекательного работодателя. Ключевое слово здесь – факты, так как никакие преимущества нельзя декларировать прежде, чем они будут воплощены в системе управления компании. Самым искренним и эффективным каналом продвижения HR-бренда являются ваши сотрудники – бывшие, действующие и потенциальные. «Бренды строятся на основе того, что говорят о вас люди, а не того, что заявляете о себе вы сами. А люди будут говорить о вас хорошие вещи, если: а) у вас есть великолепный продукт и б) люди хотят рассказывать о нем»^[8].

С 90-х годов волны моды на импортные инструменты по работе с персоналом, обозначаемые красивыми переводными терминами, накатывали на российских «персональщиков» с завидной регулярностью. Сначала они узнали, что на самом деле «кадры» – это «человеческие ресурсы», а они – не «кадровики», а «HR-менеджеры». Красиво! И началось...

Тренинги, ассессмент-центры и прочие коучинги каждый в свое время объявлялись панацеей в управлении персоналом. Ну, по крайней мере, теми, кто продвигал эти продукты на российском рынке консалтинга.

Результаты применения многих «HR-увлечений» зачастую были для компаний плачевны. Это неминуемо привело к определенному разочарованию и скепсису со стороны руководителей компаний по отношению к «новомодным» заграничным методам работы с персоналом.

Неточность перевода термина и / или недостаточное его соответствие обозначаемому им понятию приводили к огромному количеству трактовок и путанице в понимании сути термина и в применении соответствующей технологии. Такая судьба при переводе иностранных источников постигла, например, термин «компетенция». Это тоже вносило свою лепту в неэффективное применение новых методов работы с персоналом.

И вот, не прошло и 25 лет после первого упоминания Саймоном Берроу, как термин «HR-брендинг» оказался на волне популярности среди отечественных специалистов по работе с персоналом в качестве способа решения большинства проблем в данной области.

«В НАЧАЛЕ БЫЛО СЛОВО»

Противоречивый это термин – «HR-брендинг»: две его половинки – из разных миров.

«HR» символизирует собой отношение к персоналу как ресурсу. Подчас – ценному, дефицитному, но РЕСУРСУ – объекту управления, к которому применимы практически все приемы управления ресурсами предприятия.

«Брендинг» – термин из области взаимоотношений с потребителем. А на зрелых рынках с мнением потребителя принято считаться, иначе в условиях конкуренции не выжить.

На «стыке» этих двух слов рождается вопрос, кто же в данном случае имеется в виду: соискатель (сотрудник) как «людской ресурс» или «потребитель / покупатель»? «Расходный материал» (пусть и ценный) или клиент? «HR-брендинг» – красивая обертка для эффективной эксплуатации человеческих ресурсов или обозначение того, что теперь работник – клиент для работодателя?

В попытке разобраться обратимся к истории.

НЕМНОГО О ПРЕДПОСЫЛКАХ

В середине прошлого века на Западе парадигму управления периода индустриального развития окончательно сменила парадигма управления, характерная для рыночно-предпринимательской экономики. Теперь основными факторами успеха бизнеса стали качество продуктов и услуг и удовлетворенность потребителя, а главным источником прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала. На первый план в области управления персоналом вышла задача создания таких условий для «информационного работника» (П. Друкер), как производителя инновационных продуктов для конкурентных рынков. А эти работники – лица с высшим образованием, занятые на ключевых должностях в различных отраслях промышленности, строительства, транспорта и связи – более избирательны и требовательны к условиям работы.

Мотиваторы, к которым восприимчивы эти сотрудники, находятся на «верхушке» пирамиды Маслоу. Так что без создания определенной организационной культуры инноваций и индивидуального подхода к сотрудникам компании могли лишиться конкурентных преимуществ. Таким образом, для западных компаний идея возможности применения методов бренд-менеджмента к управлению персоналом стала естественным развитием клиентоориентированного подхода на конкурентном рынке, требующем постоянных инноваций. Чтобы удовлетворить требовательного клиента, необходимо привлечь и удержать (хорошо бы еще при разумных затратах) требовательного работника. Так что относиться к высокопрофессиональному работнику либо к талантливому соискателю как к клиенту западных бизнесменов заставляет зрелый и инновационный клиентский рынок.

Отечественные авторы объясняют интерес к развитию HR-бренда в России трансформацией «рынка работодателя» в «рынок работника». То есть если несколько лет назад соискатель на рынке труда «продавал свои рабочие руки», то теперь он «покупает рабочее место». В России ключевые причины такого положения вещей лежат в области рынка труда и хорошо известны. Это дефицит соискателей на рынке труда, обусловленный, в первую очередь, демографической ямой, падением качества среднего и высшего образования.

Каким же российским компаниям применение HR-брендинга позволит решать проблемы кадрового голода?

КОМУ И ЗАЧЕМ НУЖЕН HR-БРЕНДИНГ?

На мой взгляд, создание своего HR-бренда оправдает себя в компаниях, для которых актуально следующее сочетание внутренних и внешних факторов:

Продукты и отрасль

Если продукты и услуги компании характеризуются интеллектуальной или технической сложностью, а отрасль – инновационностью. В этом случае требования к профессиональному уровню сотрудников, которые создают продукты компании и продвигают их на рынке, достаточно высоки. Именно такой персонал максимально дефицитен на российском рынке труда. Именно такой персонал требует максимальных затрат на поиск и удержание. Именно на эту категорию персонала в первую очередь рассчитан подход «HR-брендинг», так как он позволяет оптимизировать вышеупомянутые затраты.

Конкурентная среда на рынке труда

Если на рынке труда региона, в котором работает компания, за персонал необходимого ей качества борются несколько игроков, предлагающих соискателям сходные базовые условия (оплата труда, соцпакет, рабочее место). В данной ситуации грамотно выстроенный HR-бренд позволит выиграть конкурентную борьбу за персонал за счет привлечения и удержания необходимых компании сотрудников с помощью адресного послания и ценностного предложения, созданного именно для них. Кроме того, учет интересов и потребностей целевой группы соискателей и сотрудников дает возможность успешно побороться за «свой» персонал и с компаниями, предлагающими соискателям несколько лучшие финансовые условия.

Конкурентная среда на клиентском рынке

Если рынок, на котором работает компания, зрел и конкурентен, а значит клиенты – требовательны.

Ценности и принципы взаимодействия с клиентами

Если компания обладает реальной клиентоориентированностью.

Клиенториентированным имиджем можно привлечь клиента или сотрудника, но удержать – нет. Необходимо, чтобы приоритет интересов клиентов определял характер всех действий компании. для такой компании достаточно легко будет освоить и адекватно применить приемы формирования HR-бренда, потому что здесь так ежедневно работают с клиентами. у таких компаний есть необходимая для создания HR-брендинга «привычка»: они постоянно задают себе вопросы о том, кто их клиенты, чего они хотят или захотят в будущем, и действуют на рынке исходя из ответов на эти вопросы. Причем если эта привычка основывается на ценностях руководителя компании, она обычно действует и на внешних, и на внутренних клиентов (сотрудников). потому как клиентоориентированности наполовину не бывает, она либо есть – либо нет.

Создание HR-бренда как системы, в первую очередь, возможно и эффективно для компаний, которые либо под давлением рынка, либо по природе ценностей своих создателей изо дня в день действуют в интересах клиента. они максимально полно и адекватно поймут, про что этот термин и подход, и реализуют его.

Для компаний, живущих в условиях, отличных от перечисленных выше, HR-бренд – или модная игрушка, или непозволительная роскошь. Новый термин и подход каждая из них, традиционно, поймет «в меру своей испорченности» и реализует в соответствии со своими возможностями. Кто-то потратит огромный бюджет на проект в стиле «красиво – масштабно», кто-то поменяет текст рекламного модуля в профильном издании, а кто-то – оформление объявлений о вакансиях на работном сайте или проведет пару «неформатных» мероприятий для соискателей.

Может быть, поэтому в России да и в мире немного примеров создания мощного HR-бренда?

• Во-первых, высокая конкуренция за персонал. За соискателя, особенно талантливого и опытного специалиста, борются десятки компаний. В будущем же эта ситуация еще больше усилится, т.к. мы входим во время, когда вырастает поколение, рожденное во время демографического спада. Рынок всё больше подходит под определение «рынок кандидата», именно кандидат выбирает и, так или иначе, определяет условия.
• Во-вторых, на текущий момент еще небольшое количество компаний имеет четкое позиционирование на рынке труда (такие, как Гугл или Макдональдс), в основном, компании мало отличаются друг от друга, предлагают стандартные или абстрактные требования, таким образом, соискателям сложно разделить в восприятии компании между собой и найти то, что по душе именно ему. Можно сформулировать проблему нечеткого позиционирования компаний. Особенно она актуальна для аудитории молодых специалистов, которым трудно определить отличия той или иной компании.
• В-третьих, избыток информации вокруг – социальные сети, Интернет, гаджеты, зачастую информации даже слишком много. Соискателям приходится ориентироваться в ней, большой поток информации только запутывает человека, поэтому, чтобы выделиться на фоне другой информации, приходится прикладывать большое количество усилий.

Подумайте, во сколько обходится найм и обучение кандидата в вашей компании, можете ли вы оценить бюджет на замену сотрудника? Это наиболее очевидный параметр, который вы можете померить. Если ваша компания будет более привлекательной для соискателей, насколько бюджет на подбор сотрудников сократится? Сколько сейчас людей приходят в вашу компанию по рекомендациям? А ведь это самый недорогой способ найма, который не требует затрат (кроме мотивационных программ). Однако рекомендовать свою компанию будут только сотрудники, которые лояльны, гордятся своим работодателем и уверены во всех обещаниях, которые он им предоставляет, а также когда их ожидания совпадают с реальностью.

РЕКОМЕНДОВАТЬ СВОЮ КОМПАНИЮ БУДУТ ТОЛЬКО СОТРУДНИКИ, КОТОРЫЕ ЛОЯЛЬНЫ, ГОРДЯТСЯ СВОИМ РАБОТОДАТЕЛЯМ И УВЕРЕНЫ ВО ВСЕХ ОБЕЩАНИЯХ, КОТОРЫЕ ОН ИМ ПРЕДОСТАВЛЯЕТ...

Еще одним из измерений, которое позволяет вам оценить необходимость эффективного позиционирования компании, является возможная аудитория соискателей, которые готовы на снижения зарплатных ожиданий ради работы в вашей компании. В каком случае кандидаты готовы поступиться зарплатой перед желаемым брендом работодателя?

Мы регулярно замеряем готовность кандидатов снижать свои зарплатные ожидания и с уверенностью можем сказать, что есть прямая корреляция с сильным HR или корпоративным брендом.

Результаты исследования для компании в IT-отрасли среди соискателей, 2013 год

Скажите, на какое снижение своих зарплатных ожиданий вы готовы пойти, если вам предложат работу в одной из перечисленных компаний?
(% от числа опрошенных):

Приведу еще несколько критериев эффективности работы компании или HR, которые улучшаются после качественной работы с HR-брендом, всё это позволяет оценить проблематику создания качественного позиционирования работодателя на рынке как действительно важную:

Исследование среди 493 HR-менеджеров, проведенное компанией HeadHunter. Март, 2013 год

Какие улучшения произошли после того, как ваша компания начала заниматься продвижением своего HR-бренда?

В России четкое позиционирование работодателя (ценностное предложение) до сих пор имеют далеко не многие компании и, в основном, они западные. Вот, для примера, ценностное предложение компании IKEA:

Или PwC:

Важно помнить, что четкое позиционирование может быть не только у компании как работодателя, но и у целой отрасли. Сейчас всё чаще говорят о ценностном предложении отрасли, ведь вы конкурируете за кандидата не только с вашими прямыми конкурентами, но и с другими отраслями. Особенно это актуально для таких отраслей, как:

• Высококонкурентный рынок (ретейл)
• Сложная отрасль (отрасли, связанные с риском для жизни, тяжелая физическая работа, высокий уровень стресса и т.д.)
• Отрасли со «шлейфом прошлого негативного опыта» (MLM, сетевой бизнес, коллекторские агентства и т.д.)

Проанализируйте, из каких отраслей и в какие отрасли чаще уходят ваши бывшие сотрудники. Это важно для понимания, есть ли какие-то смежные отрасли, с которыми вы конкурируете за персонал. В таком случае важно не только четко позиционировать свою компанию на рынке, но и повышать репутацию самой отрасли.

Что такое ценностное предложение компании?

Консалтинговый центр HeadHunter придерживается следующей модели:

Таким образом, ценностное предложение базируется на трех «китах»: идеология компании, конкуренты и восприятие целевыми аудиториями. Построить ценностное предложение, опираясь только на один из китов, можно, но в таком случае всегда есть риск, что оно будет не соответствовать, например, взглядам и ожиданиям владельца (собственника) или сливаться с предложением конкурентов, или абсолютно не оправдывать требования соискателей.

Что можно закладывать в ценностное предложение работодателя, какими параметрами выделяться?

Это могут быть следующие категории:

Для тех или иных категорий персонала наиболее важной может быть своя категория, например, для «синих воротничков» большую роль играют вознаграждение и условия труда, для топ-менеджеров – развитие и содержание работы. Всё это и определяется в опросах сотрудников и соискателей.

В зависимости от того, что важно или не важно сотрудникам компании и топ-менеджменту (владельцу компании), можно построить стратегию, как правильно формулировать ценностное предложение:

Комментируем данную схему: левый верхний желтый квадрат – это фактор развития для компании, т.к. сюда включаются факторы, критично важные для топ-менеджмента и пока не важные для сотрудников, правый нижний желтый квадрат – это зона удержания персонала, то, что важно сотрудникам, но не важно топ-менеджменту. Зеленый квадрат – это те критерии, которые однозначно принимаются как критично важные и для топ-менеджмента, и для сотрудников, и, соответственно, включаются в ценностное предложение.

Перейдем к схеме формирования ценностного предложения, основанной на трех «китах».

Первым шагом является диагностика корпоративной идеологии компании. Это ответы на следующие вопросы:

1. Кто мы?
2. Для чего существует наша компания?
3. Какова наша миссия?
4. Каковы наши убеждения и принципы?
5. Каковы наши особенности, почему мы уникальны, чем мы отличаемся от других?

Провести такую диагностику может как внешний консультант, так и HR-менеджер, т.к. основные инструменты диагностики – это:

• интервью с владельцем
• анализ бизнес-процессов
• анализ документов

По нашему опыту, иногда внешний консультант может быть более эффективным в такой диагностике, поскольку зачастую несколько владельцев и топ-менеджеров компании обладают разным видением, поэтому необходима работа фасилитатора и модератора, чтобы сформировать общее видение идеологии компании.

Второй шаг – диагностика конкурентной среды и позиционирования конкурентов. Здесь нам наиболее важным видится определение следующих моментов:

• ЗП-срезы. Каковы зарплаты предложений конкурентов, соответствуют ли зарплаты в компании рыночному уровню?
• Best-practice. Каковы лучшие практики в области HR-брендинга у конкурентов? Это важно при определении в дальнейшем инструментов коммуникации и стратегии продвижения бренда, т.к. стоит ориентироваться на чуть более высокий стандарт практик в вашей отрасли.
• Пересечение целевых аудиторий. По каким категориям персонала вы конкурируете?
• Ценностные предложения, заявления конкурентов. Что заявляют конкуренты как преимущества работы в компании, какие составляющие ценностного предложения транслируют?

Всё это является важным для определения свободных ниш на рынке, т.к. ваше предложение должно каким-то образом отличатся от предложений конкурентов.

В конкурентном анализе важна регулярность и системность. Необходимо постоянно следить за тем, что происходит на вашем рынке, и реагировать соответственно.

Методы конкурентного анализа аналогичны методам, активно используемым в маркетинге, а именно:

1. Анализ деятельности и коммуникаций конкурентов в СМИ и Интернете
2. Тематические профильные конференции, форумы
3. Опросы HR-менеджеров
4. Интервью с кандидатами на вакансии
5. «Тайный соискатель»
6. Бенчмаркинг

В конкурентном анализе важна регулярность и системность. Необходимо постоянно следить за тем, что происходит на вашем рынке, и реагировать соответственно.

И последний, третий блок – диагностика ожиданий, запросов целевых аудиторий: ваших сотрудников и соискателей.

Это оценка того, за что именно ценят ваши текущие сотрудники компанию, что именно привлекло их к работе, а также – что удерживает их в компании.

Для примера, вот результаты недавнего международного исследования в целом по рынку на тему того, каковы факторы привлечения кандидатов.

По результатам исследования HeadHunter и EBI среди соискателей. Общемировые данные, 2013 год.

Почему сотрудники выбрали нынешнего работодателя?

Среди всех регионов наиболее распространенные характеристики, которые важны при выборе работодателя, это:

Не всегда простым вопросом является вопрос определения своей целевой аудитории кандидатов – тех, кого нужно опрашивать, кто является потенциальными кандидатами для вашей компании.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно проанализировать текущих сотрудников, которые эффективно и долгосрочно работают в вашей компании, и в случае, если вы не планируете кардинальных изменений в штате, ориентироваться нужно именно на их профили – как социально-демографические факторы (возраст, образование и т.д.), так и на личностные особенности. Помимо этого, нужно понять и зоны ближайшего развития вашей компании – какие еще целевые аудитории могут принести быстрый рост или повышение эффективности работы вашей компании?

При формулировании ценностного предложения очень важно придерживаться следующих принципов:

1. ПРАВИЛО «ТРЕХ ПУНКТОВ». Желательно, чтобы составляющих вашего ценностного предложения в списке было не больше 3–7 пунктов.
2. ЧЕТКОСТЬ ФОРМУЛИРОВОК. Важно четко, а не абстрактно формулировать составляющие ценностного предложения, например, не просто «карьерный и профессиональный рост», а «возможности расширять свой функционал в рамках других подразделений».
3. РЕГИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ. В случае если компания международная либо имеет центр и филиалы, необходимо адаптировать ценностное предложение под конкретные регионы, т.к. в каждом регионе могут меняться акценты в зависимости от различий в менталитете людей.

Как транслируется ценностное предложение?

Если говорить об основных каналах внутри и вовне компании, то вот примеры внешних каналов коммуникации и активностей:

ВОВНЕ:

Коммуникации:

• карьерный сайт, job-сайты
• социальные сети
• вирусное видео
• реклама и PR в массмедиа
• флаеры, листовки, издания
• «сарафанное радио»
• газеты, журналы, объявления

Активность:

• дни карьеры, мастер-классы
• олимпиады, спортивные мероприятия
• семинары, обучающие мероприятия
• благотворительные акции

ВНУТРИ:

Коммуникации:

• интранет
• дайджесты, информационные письма
• флаеры, листовки, издания
• корпоративное радио или канал
• справочник новичка
• корпоративное видео
• офисное пространство

Активность:

• входные интервью
• обучение, Корпоративный Университет
• корпоративные мероприятия
• награждения сотрудников
• семейные праздники
• дни здоровья

И напоследок хотелось бы еще раз подытожить материал и предложить читателям сценарий формирования ценностного предложения компании:

ЭТАП 1 (внутренний анализ):

• анализ идеологии компании: интервью с топ-менеджерами, анализ документации
• диагностика отношения и ожиданий текущих сотрудников: интервью, фокус-группы, опрос

ЭТАП 2 (внешний анализ):

• диагностика отношения и ожиданий соискателей: интервью, фокус-группы, опрос
• конкурентный анализ для выявления свободных ниш: контент-анализ, интервью с инсайдерами

ЭТАП 3 (сведение):

• формулирование составляющих ценностного предложения и расшифровка: work-shop с лицами, отвечающими за HR-бренд

Ценностное предложение – это только первый этап вашей работы над HR-брендом, т.к. после того, как вы его разработали, необходима будет постоянная работа по трансляции его как внутри компании, так и вовне. Именно такая работа будет залогом грамотного формирования ожиданий ваших соискателей и сотрудников. А это, в свою очередь, гарантия того, что люди останутся в компании.

На мой взгляд, работа с кадровым агентством – это дополнительный шанс для компании улучшить свой имидж. Увеличение стоимости, создание благоприятного HR-бренда и goodwill компании возможны при тесном взаимодействии с рекрутерами, которые каждый день привлекают соискателей, пиаря того или иного работодателя. Кадровое агентство заинтересовано предоставить кандидату максимум важной для него информации о работодателе, обратить внимание на детали и внести эмоциональную окраску собственных впечатлений от клиента. На мой взгляд, многие компании и кандидаты, особенно те, которые работают с западными компаниями, интуитивно это понимают.

Обратимся к истории. Первое упоминание о кадровом подборе или проблеме сбора людей для проведения определенных работ связано с периодом развития древнейших цивилизаций, а первое определение понятия «recruitment» – набор новобранцев или пополнение рядов – появилось во времена Римской империи. С течением времени рос интерес к человеческому ресурсу, что привело к формированию кадровой индустрии. Всё началось в США в 50-е годы XIX века, когда в 1848 году в штате Массачусетс открылась первая служба по персоналу, ставшая известной как «Биржа занятости». Затем, чуть позже, открылись подобные службы и в Европе.

В России первое упоминание о рекрутменте относится к временам Петра I, а первым кадровым агентством стал «Московский Кадровый Центр» Валерия Полякова, открытый в 1989 году. На заре перестройки в России многие международные рекрутинговые компании, такие как Ward Howell International, Manpower, Morgan Hunt и Commonwealth Resourses, выходя на российский рынок, первое время испытывали ряд неудобств и с трудом приживались, в том числе и из-за столкновения западной и российской манер ведения бизнеса. Западные бизнес-традиции всегда предполагали четко регламентированные отношения, процедуры и технологии, а российские – наполнены кумовством и «своими» людьми, лояльностью и личной преданностью. Кроме того, сложность в работе зарубежных агентств была вызвана самим фактом новизны такого бизнеса в России и недостатком профессионалов. Иностранные рекрутеры, привыкшие к тщательному сбору и анализу информации о заказчике, столкнулись с большим затруднением – информационной конфиденциальностью российских компаний, в которых любая значимая информация разглашению не подлежит.

С тех пор прошло уже достаточно времени и многие ограничения постепенно стираются. Сегодня западным компаниям, выходящим на российский рынок, уже не составляет большого труда найти персонал под сложившиеся бизнес-процессы. И в России за эти годы уже появился большой пласт компаний, которые набирают персонал только через кадровые агентства, постоянно вливая таким образом в компанию новую кровь. Особенно большим спросом подбор персонала с помощью кадровых агентств стал пользоваться после внедрения в российские компании тендеров и конкурсов.

К сожалению, должна отметить, что иногда подбор по конкурсу в России приобретает искаженный вид. Компании заключают договор с кадровыми агентствами, чтобы создать видимость подбора, и, перебрав людей с рынка, все-таки берут своего. Мол, мы посмотрели, но лучше вот этого «Сидорова» никого нет. Однако время и глобализация берут свое. Именно поэтому реплика Сергея Шойгу: «А кого еще было звать, незнакомых людей по резюме?», вызвала такое возмущение и недовольство российской общественности.

А на западе рекрутмент настолько органично влился в жизни людей, что знаменитый норвежский писатель Ю. Несбё в 2008 году выпустил книгу под названием «Охотник за головами», главный герой которой – Роджер Браун – блестящий «охотник за головами», незаменимый специалист по подбору топ-менеджеров для крупнейших норвежских фирм. Самое главное, что я как специалист отметила во время прочтения детектива – это то, что на Западе даже не понимают, как можно найти в компанию топовый персонал, кроме как через кадровое агентство. С этим соглашаются многие наши коллеги из западных агентств, отмечая, что в то время, когда они начинали работу на российском рынке, то были приняты очень холодно в связи с тем, что в России работодатели не понимали, каким образом набирать персонал, если не через рекомендации знакомых и друзей.

Как бы нам ни хотелось говорить о собственном пути для России, но наш рынок всё равно подстраивается в единую интеграционную систему, выходит на уровень глобального рынка, и всё больше компаний начинают работать с кадровыми агентствами.

Как бы нам ни хотелось говорить о собственном пути для России, но наш рынок всё равно подстраи- вается в единую интеграционную систему, выходит на уровень глобального рынка, и всё больше компаний начинает работать с кадровыми агентствами. Как я говорила выше, многие российские руководители, пусть еще и не до конца осознанно, понимают, насколько выгодно обращаться в агентства не столько за подбором персонала, сколько за продвижением компании и бренда на рынке. Хороший консультант кадрового агентства способен рассказать о потенциальном работодателе кандидату, коснувшись не только общего описания, включающего перспективы роста, достижений и планов, но и передать положительно заряженный образ компании через личностное и эмоционально-позитивное к ней отношение. В таких ситуациях наши кандидаты в силу ментальности практически на автомате бессознательно начинают рассматривать компанию как близкую, свою; компанию, которую рекомендуют «по знакомству», а значит – хорошую.

Дополнительным плюсом от постоянного сотрудничества с кадровыми агентствами станет то, что консультанты представляют компанию рынку. Например, агентство, получив заказ на поиск менеджеров и специалистов различных уровней, поговорит с сотнями кандидатов и представит им компанию в нужном ей ключе. Чем дольше длится сотрудничество компании и кадрового агентства, тем большее количество соискателей узнает о компании. Это может быть большим плюсом для некрупных компаний, которым важна их репутация на рынке. Помимо кандидатов, которые откликаются на вакансии и узнают таким образом о компании, существует целый пласт людей, с которыми кадровое агентство взаимодействует во время поиска. Я называю это «экспертной сеткой». Экспертная сетка – не прямой поиск, как многие неправильно считают. Это постоянно поддерживаемая связь, отношения с широко известными, зарекомендовавшими себя людьми на определенном рынке. Такие эксперты выполняют для консультанта кадрового агентства уровня Executive search не только функции рекомендателей потенциальных кандидатов, но и способны быстро ввести в курс проблем данного сегмента рынка, которые бывают достаточно узкими. Таким образом, разговаривая с экспертами, хедхантер не только узнает инсайдерскую информацию для своего поиска, но и просит экспертов помочь рекомендациями и в силу психологического стереотипа делает их своими союзниками, заставляя относиться к компании-клиенту лояльно. Эксперты – люди, чье мнение очень важно для рынка, и их положительный отзыв о компании в своем кругу оказывается для нашего заказчика весьма приятным бонусом. Получается, что даже те люди, которые не ищут работу в настоящий момент, узнают о компании с хорошей стороны.

Таким образом, рынок знакомится с компанией не только через ее продукт, PR-отдел и маркетинг, а еще и через кадровые агентства, которые распространяют ее новости и планы развития сообществу. Профессиональный консультант кадрового агентства прекрасно понимает, что он выполняет не только работу хорошего рекрутера, но и осуществляет для компании работу по продвижению ее на рынке, т.е. совмещает в себе функции маркетолога, пиарщика и продавца. Именно поэтому становится обидно, когда компания-клиент не только не использует консультанта по его прямому назначению, но и делает всё возможное, чтобы через него испортить свой имидж на рынке. Отсутствие обратной связи, бесконечные проволочки, неэтичное или неприязненное поведение по отношению к кандидату и консультанту напрямую снижают ценность HR-бренда на рынке, ведь это всё становится известно с помощью «сарафанного радио». Не зря же говорят, что «добрая слава лежит, а злая бежит».

Я надеюсь, мне удалось доказать, что качество HR-бренда компании напрямую зависит от того, насколько информация о компании открыта и известна на рынке, что помогают обеспечить в том числе и кадровые агентства. Конечно же, для усиления впечатления, я решила поднять этот вопрос с представителями разных экспертных сообществ:

ВЛАДИМИР МАЛАХОВ, СОВЕТНИК ДИРЕКТОРА ПО КАПИТАЛЬНОМУ СТРОИТЕЛЬСТВУ ГК «РОСАТОМ»:

Связать goodwill или даже просто рыночную привлекательность компании с использованием компетенций хедхантеров, конечно, качественных и опытных, можно напрямую, причем это видно невооруженным глазом, например:

1. В общем случае, сам факт привлечения хедхантера говорит о том, что компания заботится о качественном персонале. лучше искать долго и найти подходящего, чем заниматься затыканием дыр первым попавшимся кандидатом.
2. Использование квалифицированных экспертов рынка говорит о правильном разделении функций внутри компании: о вынесении на аутсорсинг компетенций, создание которых внутри компаний и обременительно, и не всегда обосновано. Это сразу говорит о правильном понимании владельцами и топами компании механизмов управления и их эффективном использовании.
3. Привлечение хедхантеров говорит о том, что компания не боится новых людей. В России принято сначала долго искать кандидатов на важные позиции не только внутри компании, но и по знакомым и друзьям. В результате в компанию приходят не только ангажированные работники, но и просто неэффективные. Приход внешнего кандидата говорит о том, что в компании выстроены процессы настолько, что влияние одного человека не скажется катастрофически на всем бизнесе. А значит, – это успешная и сильная компания.
4. И самый больной аргумент – это кадровый дефицит в целом. Все прекрасно понимают, что успешные и эффективные менеджеры давно привлечены к работе и «сорвать» их с места – непростая задача. Справиться с ней внутренние кадровые службы не смогут никогда, поскольку редко у кого есть инструменты отслеживания карьеры кандидатов. Квалифицированный хедхантер не только находит работающего кандидата, но и соизмеряет его пригодность и соответствие текущим потребностям компании, а значит, минимизирует риски конфликта между описанием рабочего места и резюме кандидата. Если говорить иносказательно, он подбирает нужный пазл в общую картину, что практически не вызывает внутренних напряжений. А это говорит о перспективах компании и ее успешном будущем.

ВАДА ЙОШИХИТО, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО «ЯМАЗАКИ-МАЗАК»:

Наша компания, как и большинство японских компаний, сотрудничает с кадровыми агентствами в вопросах подбора персонала. Мы признаем, как важно для нас иметь возможность доносить до людей информацию о нашей корпоративной культуре, ценностях и преимуществах работы у нас. Многолетнее сотрудничество с компанией Cornerstone позволяет нам не только находить подходящих специалистов, но и рассказать о нашей компании в России, продвигать с их помощью бренд Mazak в стране.

ДМИТРИЙ БАТУРИН, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ОАО «МОСКОВСКИЙ ЛРЗ»:

Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты», «свита делает короля» – все эти до боли знакомые фразы, как никогда, находят подтверждение при взгляде на кадровую политику компании. Даже рьяные критики капитализма восклицали: «Кадры решают всё!» Они, кадры, действительно решают всё, если правильно подобраны. Для этих целей фирмы попроще и поскромнее набирают в штат инспекторов HR – людей, к сожалению, не всегда соответствующих задачам компаний, ищущих лучшие кадры. Серьезное, с репутацией, кадровое агентство, представляющее солидную фирму, – важная составляющая имиджа. За более чем 12-летний опыт работы в ведущих фирмах США я ни разу не сталкивался с публичным поиском элитных кадров. Как правило, у компании есть два или три достойных кадровых агентства, которые осуществляют всю процедуру поиска и отсева кандидатов. Девиз кадровой политики западных стран можно определить примерно так: «Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи», а профессионалы стоят дорого. Все, в том числе профессионалы серьезных кадровых агентств.

ИГОРЬ ЯРОШЕВИЧ, MBA, ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕЙ КОМПАНИИ«ДИАЛЛ АЛЬЯНС»:

Часто мы забываем, что основное место на рос- сийском рынке труда занимают госкомпании «естественных монополий» (газпром, Роснефть, РжД, Сбербанк, Почта России, энергокомпании бывшего РАО ЕЭС и т.д.), государственные оборонные холдинги, а также армия и силовые структуры, бюджетные учреждения социальной сферы (в первую очередь – здравоохранение, образование), многочисленные министерства, ведомства, госучреждения, и т.п. Более 95% россиян работают именно у подобных работодателей, а также заняты в сфере услуг, у сетевых ритейлеров, в строительстве, мелком предпринимательстве, аграрной сфере, являются самозанятыми или безработными. Для всех этих работодателей, особенно в регионах, сотрудничество с кадровыми агентствами является чем-то экзотическим, особенно для подбора кандидатов на топовые позиции, по причинам, прекрасно раскрытым автором статьи ларисой Иршинской. В лучшем случае, к услугам внешних рекрутеров обращаются столичные центральные офисы госкорпораций (с численностью работников не более 1–2% от общей, распределенной по всем регионам страны) для подбора альтернативных внешних кандидатов на позиции среднего менеджмента.

Представляется, что крупные государственные (и квазигосударственные) корпорации обладают в нашей стране очень сильными брендами работодателей (порой весьма специфичными, как у армии, полиции или чиновничества), привлекательными для подавляющего большинства экономически активного населения, имеющего основной мотивацией «стабильность» в самом широком понимании. Отсюда уже давно ставший анекдотичным стереотип газпрома как самого привлекательного работодателя, у работников которого «мечты сбываются». Этот ореол позволяет таким работодателям держать зарплаты линейного персонала и младшего менеджмента на нижней границе среднего уровня, сохраняя при этом статус самого желанного работодателя. Их громкие имена работают на рынке труда безотказно, и проволочками в согласовании кандидатов, не самым корректным стилем проведения интервью, не лучшей корпоративной культурой такие «монстры» вряд ли навредят своему бренду в глобальном смысле. Конечно, конкретного профессионала, уважающего себя и имеющего возможность выбирать себе работодателя, они отпугнуть могут.

В такой ситуации большинство случаев сотрудничества подобных структур с рекрутинговыми агентствами (особенно, в регионах), к сожалению, является не более чем чудачеством, игрой, желанием посмотреть, каких «чудесных» кандидатов смогут показать профессиональные хедхантеры. Хотя, безусловно, бывают исключения, и их становится всё больше, но если реально смотреть на вещи, то эти эпизоды абсолютно растворяются в многомиллионном рынке труда России.

С этих позиций, хотя на сегодня для кадровых агентств в России рынок относительно узок, в долгосрочной перспективе он имеет неисчерпаемый потенциал.

HR-бренд – это имидж, привлекательность компании как работодателя на рынке труда.

Для начала предлагаю определиться с понятиями. HR-бренд – это имидж, привлекательность компании как работодателя на рынке труда. Основные источники формирования данного бренда – это мнения, отклики и рекомендации в ее адрес.

Ключевыми показателями, характеризующими привлекательность компании на рынке труда, выступают: удовлетворенность персонала условиями труда и его оплаты, готовность сотрудников рекомендовать данного работодателя своим знакомым и приверженность работников своей компании. Основным фактором является именно удовлетворенность, а два других – производные от него.

Кто выступает источником информации и, в конечном итоге, создает HR-бренд? Это:

• Персонал – действующие, бывшие и потенциальные сотрудники, а также ближайший круг этих лиц – родственники и друзья
• Партнеры, клиенты и конкуренты компании
• PR-служба компании

Сознательно не упоминаю здесь HR-службы и руководство компаний-работодателей. Они – лица заинтересованные и могут влиять на формирование мнения только через отношение к своему персоналу, но никак не через саморекламу – слишком скоропортящийся это продукт. Можно сколь угодно много вещать с трибун о людях как о «главной ценности компании», рассказывать, какие выдающиеся условия предлагает она своим работникам, но если эти слова – не более чем декларации, рынок труда быстро скорректирует их в сторону реального положения дел. Правда, довольно знакомая нам всем ситуация?

ОСТАНОВИМСЯ ПОДРОБНЕЕ НА КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ НОСИТЕЛЕЙ ИНФОРМАЦИИ.

РАБОТАЮЩИЕ СОТРУДНИКИ – это первоисточник сведений о компании. Именно эти люди ежедневно наблюдают ее изнутри, формируют свое мнение и делятся им с окружением. Когда сотрудник гордится своей принадлежностью к серьезной компании, с удовольствием рассказывает знакомым об отличных условиях труда и атмосфере в коллективе, возможностях роста и развития, достойном соцпакете, интересных корпоративных мероприятиях и т.д., компания приобретает свое «уникальное торговое предложение», выделяющее ее среди конкурентов.

ПРИМЕР ИЗ ЛИЧНОГО ОПЫТА

Мой работодатель в лице топ-менеджмента компании в качестве благодарности за хороший труд подарил мне качественную кофеварку для домашнего использования. Подарок не был приурочен к какому-то особому событию вроде Дня рождения или 8 Марта. Но именно это в нем еще более ценно, т.к. говорит об искренней благодарности, а не о формальном подходе! Кстати, в те годы никто о развитии HR-бренда не думал, «корыстного» интереса у моего руководства не было. Я уже много лет не работаю в этой компании в связи с переездом, но до сих пор, угощая гостей кофе, рассказываю им историю появления этой чудо-техники в своем доме. Похоже, мой бывший работодатель «обречен» на бесплатный пожизненный пиар с моей стороны.

БЫВШИЕ СОТРУДНИКИ. Важность этой категории часто недооценивают. Неоднократно наблюдала, как кардинально и не в лучшую сторону меняется отношение руководства компании к сотруднику, заявившему о своем уходе. Возможно, для работодателя экс-работник перестает представлять какую-либо ценность, но давайте не забывать о том, что еще много лет этот человек будет носителем информации о компании, а вот со знаком «плюс» или «минус» – зависит от умения руководства с честью пройти этап расставания. Кстати, немаловажную роль будет играть и то, как представители работодателя впоследствии будут отзываться об уволившихся сотрудниках. Если в большинстве случаев их работе или даже личности будет дана отрицательная оценка, то велик риск, что со временем количество негатива в адрес бывших перерастет в осуждение самого работодателя в лице руководства компании, что не добавит последнему очков. Оставшимся в компании работникам несложно представить, если они решат уволиться, то когда-нибудь подобные нелестные отзывы будут высказаны менеджментом вслед им самим.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ – соискатели, которые рассматривают возможность работы в данной компании. Как говорится, у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление. И это относится в равной мере к самому кандидату и работодателю. Еще на этапе просмотра вакансии в журнале или на специализированном сайте серьезный соискатель обратит внимание на адекватность требований предлагаемым условиям, к примеру. Или на слишком заманчивые обещания, которые могут его насторожить. И если он решит откликнуться на вакансию, то выводы будет делать на каждом этапе. Насколько вежлив и корректен рекрутер в телефонном интервью, где проходит очное собеседование и вовремя ли на него пришел представитель компании, как общаются между собой сотрудники, дождется ли кандидат обратной связи по итогам собеседований – всё это повлияет не только на его решение по поводу сотрудничества, но и на его впечатление о работодателе. И если отрицательные моменты перевесят возможные плюсы будущей работы, знающий себе цену соискатель продолжит поиски, а заодно расскажет своим знакомым, где работать не стоит.

ПАРТНЕРЫ, КОНКУРЕНТЫ И КЛИЕНТЫ делают свои выводы относительно HR-бренда, основываясь на отзывах бывших и нынешних работников данного предприятия, и по косвенным признакам, таким, например, как: текучка персонала, атмосфера в компании, внешние признаки удовлетворенности сотрудников, излучаемая ими гордость за свою компанию или, наоборот, невольная трансляция готовности «рассмотреть другие предложения о работе» и т.д.

ПРИМЕР ИЗ ЛИЧНОГО ОПЫТА

Много лет назад мой муж поехал на учебу в другой город. Обучение прошло на высоком уровне, компания славилась качеством своих услуг. Но самое интересное было в том, что после тренингов он всерьез захотел... работать именно в этой организации. Какими-то неведомыми мне тогда способами он «считал» информацию о ней как о весьма привлекательном работодателе. Вакансий на тот момент в компании не было, он интересовался. Спустя несколько лет муж все-таки устроился туда на работу, хотя компания по-прежнему активно не искала новых сотрудников. Ему помогли высокая степень мотивации и абсолютная лояльность к данному работодателю. Вот такой был сильный HR-бренд, действующий длительно и опосредованно – на клиентов.

PR-СЛУЖБА КОМПАНИИ. Репутация работодателя на рынке труда складывается годами, это может происходить как естественным путем, так и с помощью сознательных усилий по формированию и развитию HR-бренда со стороны руководства или собственников бизнеса. Важным каналом формирования и поддержания бренда работодателя выступают публикации СМИ, инициируемые PR-службой компании. Задача этих специалистов – вовремя найти такой информационный повод, который сформирует или укрепит положительное мнение о работодателе. Здесь необходимо обратить внимание на два существенных момента.

Во-первых, стоит различать бренд работодателя и рыночный бренд компании. Последний – это привлекательность продукции компании для потребителей. Далеко не всегда лидер рынка может быть желанным местом работы для соискателей. Думаю, все мы можем припомнить случаи, когда наблюдали, как компания с громким именем, возводящая удовлетворенность потребителя своих товаров или услуг в культ, одновременно проявлялась как рабовладелец самого низкого пошиба по отношению к своим сотрудникам.

Бывает и наоборот – некоторые малоизвестные организации настолько ценят свой персонал, что тот, в свою очередь, отвечает работодателю преданностью и энтузиазмом.

Во-вторых, искусственно «вырастить» привлекательный HR-бренд нельзя, каким бы профессиональным не был PR-менеджер. Формирование сильного бренда работодателя – это процесс, который строится изнутри наружу, а не наоборот. Можно придумать красивую конструкцию «напоказ», привлечь благодаря ей внимание перспективных кандидатов и даже, возможно, договориться с ними о сотрудничестве. Но вот удержать их в компании, когда они столкнутся с реальным положением дел, уже вряд ли получится.

ПРИМЕР ИЗ ЛИЧНОГО ОПЫТА

Знаю компанию, которая лидирует в своем сегменте рынка, любит и лелеет своих клиентов. У нее мощная PR-служба, которая регулярно придумывает всё новые информационные поводы для развития HR-бренда. Служба персонала и топ-менеджмент также в красках рассказывают, какие замечательные условия они предлагают своим сотрудникам, в описаниях вакансий и в ходе собеседований. Некоторые кандидаты покупаются на эту красивую обертку и принимают предложения о работе.

Рабочий день в компании начинается с разгромных писем, рассылаемых коммерческим директором и обильно приправленных ругательствами в адрес «нерадивых» работников. Но получают эти письма абсолютно все – в назидание, вероятно. Постоянные внутренние проверки и атмосфера слежки держат людей в напряжении. Штрафы за каждый неверный шаг сыплются как из рога изобилия, в день по несколько штук. И о них тоже информируют всех сотрудников. Энтузиазма им, понятное дело, это не добавляет.

Но еще более неприятное потрясение ждет новичков, когда они получат свою первую зарплату. Десять тысяч рублей – минимум, которого не досчитывается каждый, причем, по разным поводам. Что-то доказывать абсолютно бессмысленно, руководство компании прекрасно понимает, что и зачем оно делает.

Обычно новые сотрудники больше трех месяцев в компании не задерживаются, текучка огромная, затраты на подбор персонала – тоже. Гнетущая атмосфера, «публичные порки» и постоянный страх – не те условия, в которых хочется долго и плодотворно трудиться.

Неприятный «бонус» для руководства компании – постоянные клиенты, наблюдая такую текучку персонала и испытывая определенные сложности во взаимодействии с постоянно сменяющими друг друга аккаунт-менеджерами, раздражаются и теряют лояльность.

Какова же формула создания достойного бренда работодателя? Как стать «компанией мечты» для потенциальных сотрудников и надежным работодателем на долгие годы – для действующих?

Опираясь на личный опыт и результаты последних исследований, я вывела следующие основные факторы влияния:

1 Система ценностей компании, ее корпоративная культура и кадровая политика должны быть пропитаны понятием «внутренний клиент» (сотрудник).

Недавно встретила такое определение HR- бренда – это «слепок» стратегии руководства по отношению к персоналу. По-моему, очень точно выражена суть. Руководители всех уровней должны быть «повернуты лицом» к своим подчиненным, видеть в каждом из них человека, а не human resource, обращаться с ними так, как «вы хотите, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами» (Стивен Кови). В этом случае культура отношений, основанная на уважении, доверии, помощи, ответственности будет проявляться на всех уровнях и во всех плоскостях взаимодействия: между менеджментом и линейным персоналом, между подразделениями, сотрудниками, во взаимоотношениях с клиентами и партнерами. Внутренняя атмосфера компании будет пронизана командным духом и корпоративностью, в таких условиях хочется работать и проявлять свои лучшие качества.

Инструментами реализации политики внутренней клиентоориентированности могут быть: звания и награды за выслугу лет, оплата обучения и повышения квалификации, возможности профессионального и карьерного роста, поощрения за инициативу и новаторство, «письма счастья» родным, социальная поддержка, помощь в трудную минуту и т.д.

Когда персонал ощущает себя реальной ценностью для компании, растут его доверие и приверженность своему работодателю.

2 Степень соответствия декларируемых компанией ценностей реально исповедуемым.

Это относится не только к сфере управления персоналом, но и ко всем бизнес-процессам и показателям работы. Чем больше разрыв, тем меньше доверия лозунгам и обещаниям менеджмента со стороны коллектива и, как следствие, организационная неразбериха, демотивация и снижение удовлетворенности сотрудников.

Сюда же можно отнести такой важный момент, как соблюдение договоренностей руководством компании. По статистике, самая частая причина увольнения по собственному желанию в первые полгода работы – это демотивация сотрудников вследствие невыполнения менеджментом своих обещаний. Представляете, с какими настроениями эти экс-работники выходят на рынок труда и с какой интенсивностью они транслируют свое мнение о работодателе? И если еще несколько лет назад мы ссылались на закон маркетинга, гласящий о том, что довольный человек расскажет о своем положительном опыте двум-трем знакомым, а недовольный – минимум десяти, то сегодня статистика будет иная, если обиженный сотрудник разместит негативный отзыв о работодателе на интернет-ресурсах, что часто и происходит.

Но это – только часть айсберга. Другая же заключается в том, что не все новички готовы уволиться, испытав горечь разочарования в компании. Некоторые остаются работать, но выступают в качестве мины замедленного действия – во-первых, снижаются показатели их работы вследствие потери мотивации, а во-вторых, своей нелояльностью они вольно или невольно заражают других сотрудников, а также и партнеров-клиентов. Такая «подрывная» работа имеет весьма печальные последствия – люди увольняются целыми коллективами, иногда прихватив собой и клиентскую базу.

ОБРАТНЫЙ ПРИМЕР ИЗ ЛИЧНОГО ОПЫТА

Я работала в компании, для директора которой выполнение обязательств по отношению к сотрудникам было важной составляющей кадровой политики. Иногда случалось, что ко дню выплаты зарплаты в кассе не было необходимого количества денег. За год работы у данного работодателя я не наблюдала ни одного случая задержки зарплаты – директор шел в банк и брал кредит на нее. И мы всегда были абсолютно уверены, что получим свои деньги полностью и точно в срок. С точки зрения правильности ведения бизнеса здесь могут быть вопросы к руководству, но сейчас речь идет о репутации работодателя. На этапе прихода в компанию я провела исследование удовлетворенности персонала и выяснила, что в целом этот показатель на уровне 8 баллов по 10-балльной шкале, текучка в ней была минимальной, люди работали по 5–7 лет. И это при том, что размер зарплат был средним по рынку, многие бизнес-процессы – не отлажены и вообще шероховатостей в организации бизнеса хватало. Но персонал ценил свою компанию и дорожил принадлежностью к ней.

3 Наличие корпоративного кодекса, четко прописанных стандартов работы, должностных обязанностей, бизнес-процессов и т.д.

Миссия и ценности компании должны быть формализованы, известны и близки ее сотрудникам. Помните известную притчу про работников, один из которых таскал камни, а другой – строил храм? Думающий человек хочет видеть смысл во всем, что он делает. Только тогда он сможет по-настоящему любить свою работу и выполнять ее с удовольствием, а не отбывать повинность. Рост объема продаж и зарплаты – не те «маячки», которые долго манят и придают содержание труду.

Как известно, там, где нет четких рамок и критериев, возникает политика, т.е. увеличивается вероятность двойных стандартов и злоупотреблений. Когда сотрудникам понятно, кто и за что отвечает, что является результатом, как должно строиться взаимодействие со смежными отделами и т.д., это помогает, во-первых, быстро адаптироваться новичкам в компании, а во-вторых, снижает потери времени и сил на прояснения у остальных работников. А заодно – нагрузку на их руководителей. В конечном итоге это влияет на моральный климат в коллективе и удовлетворенность персонала.

4 Исследования удовлетворенности персонала.

Сейчас отечественными компаниями активно стали разрабатываться и внедряться реферальные программы – из серии «приведи друга». С их помощью сотрудников стимулируют рекомендовать свою компанию знакомым в качестве работодателя.

Вы встречали директоров предприятий, которые на вопрос, довольны ли их сотрудники условиями работы, отвечали: да, вне всяких сомнений? Лично я – много раз. И чаще всего дело не в том, что собеседник скрывает правду. Нет, он на самом деле не в курсе и пребывает в иллюзиях относительно удовлетворенности своих подчиненных. Если люди открыто не жалуются, а шепчутся в кулуарах, то есть вероятность, что об их недовольстве директор узнает очень поздно.

Исследования удовлетворенности помогают получить объективную информацию, своевременно выявить слабые места в компании и поработать над их корректировкой. Но чтобы это стало возможным, должен быть соблюден ряд условий:

• данные замеры должны проводиться регулярно
• персонал не должен бояться давать честные ответы, что достигается анонимностью опросов и гарантиями отсутствия репрессий со стороны руководства по результатам исследования
• участники опросов должны быть уверены, что предоставляемая ими информация не уйдет «в стол» заказчика исследования, а послужит основанием для работы над усовершенствованием существующих процессов, т.е. выводы и комплекс мер должны быть обязательным следствием данной работы

5 Работа с бывшими сотрудниками.

Здесь имеется в виду как умение достойно расстаться с увольняющимся работником, так и возможность поддержания деловых отношений с экс-сотрудниками, в том числе и готовность принять их обратно, если человек ушел по своей инициативе или в результате сокращения штата. В идеале в компании должна быть разработана программа цивилизованного расставания с персоналом, начиная от доброжелательного выяснения причин увольнения и заканчивая благодарностью и всеми видами поддержки – моральной, материальной, рекомендательной и даже содействия в трудоустройстве в другую компанию, если это необходимо.

ПРИМЕР

Многие, вероятно, слышали историю про Клауса Кобьелла – владельца конференц-отеля Schindlerhof в Нюрнберге, который при увольнении своего сотрудника, отработавшего в компании более десяти лет, подарил ему часы Rolex стоимостью несколько тысяч евро. На недоумение деловых партнеров Клаус ответил, что об этом факте узнают минимум 200 человек, т.к. обладатель часов непременно расскажет о таком ценном подарке всем своим знакомым, а они – своим и т.д. Так оно и вышло. Теперь об этом широком жесте знают уже миллионы. Отель входит в десятку самых привлекательных работодателей Европы.

6 Грамотно выстроенные и эффективно работающие HR-системы компании:

• Поиска и подбора сотрудников
• Адаптации персонала, наставничества
• Мотивации и стимулирования сотрудников
• Обучения и развития персонала
• Создания кадрового резерва
• Оценки персонала

Каждая из этих систем достойна отдельной статьи. Если говорить в целом, то все HR-технологии должны быть логичными и понятными для сотрудников, с предсказуемым результатом. Для формирования положительного их восприятия важно, чтобы персонал видел в их внедрении реальную заинтересованность руководства компании развивать сотрудников и улучшать условия их труда, а не инструменты манипуляции. То есть каждая HR-технология должна нести в себе возможности, а не угрозы для тех, на кого она направлена.

7 Наличие в компании программы рекомендательного рекрутинга.

Я вынесла данную программу в отдельный пункт, т.к. она требует особого внимания. Как известно, рекомендация – это лучший способ рекламы. Сейчас отечественными компаниями активно стали разрабатываться и внедряться реферальные программы – из серии «приведи друга». С их помощью сотрудников стимулируют рекомендовать свою компанию знакомым в качестве работодателя. Это эффективный и менее затратный, чем стандартные, способ привлечения персонала. Важное условие – к моменту запуска программы рекомендательного рекрутинга должен быть сформирован HR-бренд, ценности которого сотрудникам захочется привести в качестве положительного примера. Приятно рекомендовать знакомым достойного работодателя и вдвойне приятно получить вознаграждение за привлечение ценного работника.

8 Условия труда.

К ним можно отнести: размер зарплаты и ее «белой» части, соцпакет, официальное оформление трудовых отношений, стабильность компании, удобство расположения офиса или обеспеченность корпоративным транспортом, бесплатное питание, хорошо оборудованные рабочие места, наличие социальных гарантий, корпоративные мероприятия и спорт, отсутствие переработок или их компенсация и т.д. Всё это отражается на удовлетворенности персонала и, в конечном итоге, влияет на имидж работодателя.

Отдельно хочу остановиться на вопросах размера «белой» зарплаты и официального оформления. Они имеют первостепенное значение для привлечения новых сотрудников. Думаю, не открою большого секрета, если сообщу, что многие компании в России по-прежнему используют «серые схемы», а это значит, что львиная доля зарплат в них выдается в конвертах. По своему опыту работы в качестве HR-специалиста я сделала следующий вывод: действительно, ценные специалисты и руководители придают всё большее значение этому пункту компенсационного пакета и оформлению трудовых отношений. Для них крайне важно иметь дело с надежной компанией, которая работает «в белую», т.к. это – гарантии соблюдения договоренностей ее руководством. В последнее время в профессиональных сообществах всё чаще обсуждаются проявления недобросовестности со стороны работодателей, и возникают они именно там, где есть для этого почва. Понятно, что при выборе компании достойный кандидат предпочтет такое место работы, где он будет защищен законодательством.

Фактор условий труда не остается неизменным с течением времени. То, что устраивало персонал вчера, завтра на фоне других предложений рынка труда перестанет выступать серьезным конкурентным преимуществом. Поэтому руководству и HR-службам компаний необходимо постоянно работать «на опережение» – выявлять потребности подчиненных и адекватно отвечать на них необходимыми улучшениями.

Подводя итог вышесказанному, следует заметить, что, если компания заинтересована в привлечении и удержании лучших сотрудников, начинать ей, как и при любой серьезной трансформации, необходимо с себя. Формирование сильного HR-бренда достигается за счет достойного отношения к персоналу, ценностного поведения, соблюдения трудового законодательства и договоренностей, внедрения эффективных систем управления, создания комфортных условий труда и адекватного вознаграждения работников.

ГЛАВНОЕ – ЛЮДИ!

Прежде чем отправиться в долгосрочное плавание, руководителю желательно на берегу определиться, какая модель управления будет в его компании. От этого решения зависит дальнейшее путешествие.

Аналитики выделяют несколько типов взаимоотношений в компании:

• Семейный (все друг о друге заботятся, взаимное доверие, преданность)
• Бюрократический (контроль и стабильность, много формальных процедур)
• Предпринимательский (поощряется соперничество, некоторая агрессивность, достижение цели любой ценой)
• Активно-креативный (новаторство, риск, креатив, «на передовых рубежах», учитывается индивидуальность каждого сотрудника)

В первую очередь нужно развивать людей, которые работают в вашей компании, а не HR-бренд.

Следует помнить, что каждая модель управления имеет право на жизнь, и среди перечисленных нет самой правильной или самой неэффективной. Некоторые руководители сознательно относятся к своим подчиненным как к рабам, платят им зарплаты в конвертах и позволяют выполнять лишь рутинную и не особо интеллектуальную работу, чтобы не приходилось тратить много времени на обучение нового «раба».

Компании с таким характером существуют, но в трудные времена, которые неизбежно случаются, руководитель компании, как правило, остается один. Все сотрудники от него разбегаются как грызуны с тонущего корабля, а новые не приходят, так как репутация работодателя оставляет желать лучшего.

Наша компания за пять лет существования переживала разные естественные для бизнеса моменты. Взлеты, падения, риски, провалы. И в каждой ситуации главной опорой и надеждой были люди, которые у нас работают. Поэтому для «Избёнки» никогда не стояли вопросы, куда инвестировать средства и как развивать HR-бренд.

В первую очередь нужно развивать людей, которые работают в вашей компании, а не HR-бренд.

ИЩИТЕ ПРАВИЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ

В книге Джима Коллинза «Как гибнут великие» много внимания уделяется понятию «правильные сотрудники». Если вкратце, это те люди, которые разделяют ключевые ценности компании, которыми не нужно жестко управлять и контроли- ровать их каждый шаг. Они относятся к работе не как к набору должностных обязанностей (их надо выполнить, а иначе меня уволят), а как к собственной зоне ответственности, которую сам «владелец» этой зоны и контролирует. Правильному сотруднику никогда не придется составлять план работы на день, неделю, месяц. Он сам всё видит, понимает и чувствует.

Правильность или неправильность сотрудника напрямую зависит от корпоративной культуры компании. Если в вашей компании отношения между руководителем и подчиненным выстроены по принципу «я начальник, ты – дурак», то для вас правильный подчиненный – это человек, который безропотно будет выполнять все требования руководителя и не станет задавать много лишних вопросов.

Независимо от того, какая корпоративная культура наличествует в вашей компании, она будет «выдавливать» неправильных людей. С зарождения «Избёнки» мы уделяем огромное количество времени и внимания поиску правильных людей. И предпочитаем брать в команду хорошего человека с минимальным опытом работы по специальности, нежели большого профессионала с неподходящими нам качествами характера и жизневосприятия.

Уже практическим путем мы выявили, что «профессионалу» с толстым резюме требуется не менее толстый свод бизнес-процессов. Без них он не в состоянии сориентироваться, поэтому каждое действие для него должно быть запротоколировано и прописано. Огромный минус бизнес-процессов в том, что они бюрократизируют компанию, на корню убивают в ней душу.

Это что-то вроде ПДД: эффективно до тех пор, пока все участники движения строго придерживаются прописанных правил. Любая нештатная ситуация вызывает у водителя-теоретика панику. Вместо того чтобы сориентироваться на месте и нажать на тормоз, пропуская безумца, который летит на красный, он начнет давить на газ, а после ДТП доказывать, что в его своде правил есть единственно правильный вариант проезда перекрестка. Формально – он будет прав. Только если выживет.

РАЗВИТИЕ, РАЗВИТИЕ И ЕЩЕ РАЗ РАЗВИТИЕ

Корпоративный кодекс – это лишь свод правил, костяк, который прописывает основные принципы работы компании. Нет смысла создавать такой кодекс, если в нем нет острой нужды.

Каждый думающий сотрудник заинтересован в собственном развитии. И хороший руководитель такую потребность подчиненных берет на себя.

Как-то журналисты меня всерьез спросили, зачем наша компания тратит сотни тысяч рублей в год на проведение тренингов, покупку бизнес-литературы и переобучение сотрудников, если можно эти деньги пустить на «более полезные нужды». Вопрос меня поставил в тупик. Что может быть «более полезным», чем интеллектуально и профессионально развитый сотрудник?! Канцелярские принадлежности в офис? Реклама в СМИ ? Новые кресла из крокодиловой кожи с вентиляцией и функцией массажа для топ-менджеров?

Развитие сотрудников – это лучшая инвестиция в HR-бренд. Для умного соискателя нет заманчивее работодателя, чем тот, который готов тратить деньги на повышение его профессионализма и интеллектуального развития. Так пользуйтесь этим!

Часто руководители ошибочно полагают, что командный дух начинается с корпоративного кодекса компании. На деле корпоративный кодекс – это лишь свод правил, костяк, который прописывает основные принципы работы компании. Нет смысла создавать такой кодекс, если в нем нет острой нужды.

Многие компании создают корпоративный кодекс в попытке подражать крупным корпорациям, не особо понимая, зачем конкретно им нужен этот документ. Задача по разработке доводится до отдела маркетинга, и уставший маркетолог единолично пытается запротоколировать особенности жизнедеятельности компании. Такой подход – прямой путь к созданию никому не нужного документа.

Корпоративная культура, как ни крути, – это живой организм. Коллектив проходит все стадии развития от детства до взросления, зрелости и мудрости. Будут проблемы, соблазны, непонимания, и ни один в мире кодекс не подскажет, как действовать в критической ситуации. Поэтому не переоценивайте значимость корпоративного документа. Не грузите им сотрудников, не заставляйте беспрекословно соблюдать его, если сами понимаете, что кодекс не решает большей части внутренних проблем.

Культуру компании невозможно описать и загнать в рамки. Она ежедневно формируется не маркетологом, не генеральным директором, не инвестором. Культура создается самими сотрудниками! Именно поэтому так важно заботиться об их постоянном развитии.

С ДЕВЯТИ ДО ШЕСТИ?

Отдельно хочется поговорить о графике работы сотрудников компании и необходимости его беспрекословного соблюдения. Как-то в лифте офисного центра я слышала разговор двух менеджеров среднего звена:

– В этом месяце уже три раза на 15 минут задержался. Опять из зарплаты за опоздания вычтут, – расстраивается один.

– А я карточку коллеге отдал, она всегда к 9 утра приходит, потому что ребенка к одному и тому же времени в садик отвозит. Сама приходит и меня отмечает, – делится опытом другой.

Офис этой частной строительной компании находится по соседству с нашим офисом. И мы с какой-то особенной грустью наблюдаем за людьми, которые там работают.

Перерывы на чай – строго по расписанию. Из одежды допустимы только костюмы, рубашки и блестящие туфли. Весь офис напичкан камерами наблюдения, доступ в соцсети закрыт, «аська» и почта читаются службой безопасности компании. Приход в офис, уход из офиса – под чутким контролем электроники.

Кажется, что подконтрольный сотрудник офиса работает эффективнее? Великое заблуждение. Сотрудники этой компании ловко научились обманывать начальство, создавать рабочий вид и суету. Но даже не это самое страшное. Самое страшное в том, что они ненавидят свою работу.

Начинать бороться с опозданиями нужно тогда, когда они действительно мешают работать и снижают производительность компании. Во многих компаниях борются с опозданиями просто потому, что быть пунктуальным хорошо, а непунктуальным – плохо. Вводят для сотрудников систему штрафов, электронные пропуски, а проблем никаких при этом не решают.

В нашей компании, к примеру, запрещено опаздывать на работу продавцам-консультантам, операторам горячей линии, водителям и всем тем, от чьей работы напрямую зависит удовлетворенность покупателя. Мало кого обрадует, если продавец встанет за прилавок через 20 минут после открытия магазина. С «опоздунами» общаются управляющие, если ситуация повторяется еще несколько раз – это прямой повод расстаться с сотрудником.

Офисные опоздания, как правило, никакого криминала в себе не несут. Что принципиально изменится, если, к примеру, специалист по пиару приедет на работу не к 9, а к 10 утра? Эффективность сотрудника меряется не количеством часов, проведенных в офисе, а результатами работы.

Развинтите гайки, ослабьте хватку. Оставьте своим сотрудникам столько кислорода, сколько им нужно для эффективной работы. Свободный график является огромным преимуществом работодателя. И для соискателя этот факт говорит о многом.

ВОСПИТЫВАЙТЕ ПАТРИОТОВ

Каждый работодатель мечтает, чтобы его сотрудники гордились своим местом работы. Добиться этого сложнее всего. Как, к примеру, вдохновить сотрудника деятельностью компании, если ее главная задача состоит в том, чтобы подешевле купить и подороже продать? Нет ни миссии, ни ценностей, ни видения на ближайшее будущее.

Истинную гордость вызывает ощущение причастности к великому делу. Поэтому важно правильно транслировать миссию компании подчиненным. Каждый сотрудник имеет право знать, чем занимается компания, какие у нее планы на ближайшее будущее и в каком направлении идет развитие. Почему-то многие топ-менеджеры не считают должным информировать своих подчиненных, а умышленно держат их в информационном вакууме. Развитие сотрудников «в тишине» напоминает рост растений в темноте. Ничего хорошего из этой затеи никогда не получится.

Следует также понимать: чем меньше информации у сотрудников, тем больше среди них существует домыслов, догадок и сплетен. Хотите избежать кулуарных заседаний? Держите всех сотрудников в курсе происходящего. Наберитесь сил и расскажите всем, если финансовые дела у компании идут не очень. Вы всё равно не сможете сохранить это в тайне. А пустив на самотек, рискуете узнать много нового о себе и своей компании. Изощренность человеческой мысли удивительна!

Наша компания прошла этот этап, набив небольшие шишки. Когда финансовые дела пошатнулись, первым делом захотелось снизить затраты и при этом сохранить спокойствие среди сотрудников компании, ведь планировалось решить проблему без сокращения зарплат и массовых увольнений.

Конечно, мы ошиблись, надеясь стабилизировать ситуацию по-тихому. Информация утекла и исказилась до неузнаваемости. Среди сотрудников пошел слух о скором разорении компании, а нашего генерального директора молва списала со счетов, решив, что он переезжает жить за границу, а компанию бросает на произвол судьбы.

С тех пор мы не решали проблем «втихую». Чем больше и хорошего, и плохого о компании знает сотрудник, тем крепче коллектив и сама компания.

ПОДВОДЯ ИТОГИ

Как же стать компанией мечты для потенциального кандидата?

• Относитесь к своим сотрудникам по-человечески. Если вы позволяете в их адрес грубости и унижения, платите им «серые» зарплаты и не разрешаете болеть, будьте готовы остаться наедине с самим собой при возникновении первых трудностей в компании.
• Как можно четче определите тип вашей корпоративной культуры и подбирайте сотрудников исходя из нее. Акуле никогда не станет комфортно в аквариуме, а аквариумная рыбка гуппи погибнет в пучине океана.
• Ищите правильных людей! Тех, которые смогут разделить ценности вашей компании и привнесут что-то новое и прекрасное в ее существование. Правильным сотрудникам не нужны указания сверху, они не нуждаются в тотальном контроле своей работы.
• Развитие сотрудников – это лучшая инвестиция в HR-бренд. Для умного соискателя нет заманчивее работодателя, чем тот, который готов тратить деньги на повышение его профессионализма и интеллектуального развития. Тратьте силы и средства не на развитие HR-бренда, а на развитие людей.
• Эффективность сотрудника меряется не количеством часов, проведенных в офисе, а результатами работы. Не заставляйте приходить своих сотрудников на работу строго ко времени, если в этом нет прямой необходимости. Оставьте своим подчиненным столько кислорода, сколько им нужно для эффективной работы. Свободный график является огромным преимуществом работодателя. И для соискателя этот факт говорит о многом.
• Не держите сотрудников в информационном вакууме, будьте честны и наберитесь смелости откровенно поговорить с ними, если компания переживает не лучшие финансовые времена. Пытаться удержать информацию – всё равно, что переносить воду в решете. Лучший способ побороть сплетни и догадки – честная информация.
• Рассказывайте каждому сотруднику (и новому, и старому) о том великом деле, которое совершает ваша компания. Спасает зверей, кормит людей, строит дома, шьет одежду. Чем больше у сотрудника будет причастности к великому делу, тем с большей отдачей он будет работать. Объясните в первую очередь себе, почему ваш сотрудник должен гордиться компанией, в которой он работает.
• Не требуйте от подчиненных работать во внеурочное время, если сами приезжаете на работу к обеду, а после 7 вечера отключаете рабочий телефон. Если же делаете так, то не удивляйтесь, почему сотрудники следуют вашему стилю. Руководитель – это пример для подражания. Что-то вроде воспитателя в детсадовской группе.
• Не думайте, что вы особенный работодатель, если ваша «особенность» выражается в незначительных мелочах, типа оригинально написанных текстов вакансий. Написав про «дружный коллектив» и «плюшки за счет работодателя», ошибочно думать, что к вам выстроятся очереди из потенциальных кандидатов. Умейте удивлять действительно оригинальными вещами.
• В попытках стать компанией мечты не забывайте платить зарплату сотрудникам. Какой бы веселой ни была корпоративная жизнь, зарплату еще никто не отменял. Не забывайте временами повышать ее не только себе.
• Чаще встречайтесь с коллегами в неформальной обстановке. Это могут быть посиделки по пятницам, игра в «Мафию», корпоративы, совместные походы в театр, обсуждение книг. Всё это выводит рабочие отношения на новый уровень развития и позитивно влияет на корпоративный дух.

Не последнюю роль, а порой и ключевую, в формировании образа компании играет высшее руководство. Ведь высший менеджмент и является законодателем отношения к персоналу компании, ее традициям и корпоративной культуре. Но зачастую высшие руководители не до конца осознают, что от того, какой имидж у компании будет на рынке, во многом будет зависеть и насыщаемость качественным персоналом, что, в конечном итоге, повлияет и на ее эффективность. Какая же здесь причинно-следственная связь? Прямая. Персонал компании – это основная движущая сила, которая развивает компанию. И от условий, созданных для плодотворной и эффективной работы внутри компании, в первую очередь, и будет зависеть, какой по качеству персонал, будет стремиться в ней работать. Вам, наверное, не раз приходилось слышать при обмене мнениями с коллегами о какой-либо компании следующее: «Я знаю от коллег, что в этой компании – авторитарный стиль управления и к персоналу относятся как к "пушечному мясу"». Или: «Я слышал, что в этой компании "серая" зарплата и нет прозрачной системы стимулирования». А вот напротив: «Эта компания славится на рынке не только своей качественной продукцией, но и четко выстроенной системой управления персоналом, эффективной системой мотиваций, дружным и сплоченным коллективом. Персонал этой компании высшее руководство считает своим самым ценным капиталом. Я бы очень хотел работать в такой компании» и т.д.

Какие же существуют основные категории информационного поля, от кого, в первую очередь, идет информация о компании и выходит за ее пределы? Во-первых, это работающий персонал компании и бывшие работники. Во-вторых, это кандидаты, проходящие этапы отбора. И третья группа – это клиенты и партнеры компании. И прежде чем заявить рынку труда о себе как о привлекательном работодателе, нужно многое сделать, чтобы данное стало правдой, а не лозунгом. Но, как я уже говорил выше, для этого нужно понимание и искреннее желание высшего руководства. Итак, если появились осознанность и желание, надо начинать с получения обратной связи от вышеперечисленных категорий информационного поля. В первую очередь получаем обратную связь «из первых уст». Для внутренних работников можно провести опрос по этой теме, задав в анкете вопросы, связанные с их отношением к компании как работодателю, о том, что можно сделать, чтобы изменить негативную ситуацию и стать более привлекательным работодателем. Желательно в анкете охватить максимум вопросов, связанных с HR-процессами и внутренними коммуникациями. Кроме того, несмотря на наличие внутреннего интранет-портала, непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников на сегодняшний день является неотъемлемой частью корпоративной культуры компании. С прошлого года на нашем предприятии мы ввели в практику предновогодние встречи генерального директора с ключевыми и отличившимися в уходящем году работниками. Очень полезная вещь как для высшего руководителя, так и для нематериальной мотивации сотрудников предприятия.

Нельзя не сказать об уходящих работниках. Конечно, у всех своя жизненная ситуация, но именно их отзывы в социальных сетях играют ключевую роль в формировании HR-бренда компании. Получение искренней обратной связи при заполнении анкеты увольняющегося работника, итоговое интервью с руководителем, а может быть и решение вопросов социального характера или, к примеру, помощь в трудоустройстве, делают бывших работников большой целевой аудиторией при формировании образа привлекательного работодателя.

Несколько слов о внешней целевой аудитории. Это потенциальные соискатели или кандидаты на работу. Тоже важная составляющая. Из какого подразделения впервые звонят кандидату? Конечно, из службы подбора персонала. Работники указанного подразделения являются лицом компании, частью HR-бренда. И от того, насколько работники службы подбора персонала будут искренними, вежливыми, тактичными и обладать необходимыми компетенциями для данной, очень важной, работы, во многом будут зависеть и отзывы соискателей о предприятии. В равной степени это касается и клиентов и партнеров компании. При сегодняшнем уровне конкуренции на рынке от того, насколько будут выстроены искренние и взаимовыгодные отношения, во многом зависит и эффективность компании в целом.

Подводя итог сказанному, я хотел бы сказать о том, что формирование HR-бренда – очень трудоемкий и системный процесс. Чтобы достичь определенного положительного результата и стать привлекательным работодателем, нужно много трудиться. И, в первую очередь, определиться в отношении к своему персоналу, внешним кандидатам, клиентам и партнерам. Определить способы, формы и каналы получения и донесения информации о компании, о ее внутренней жизни, традициях, кадровой политике. И в итоге достичь того, что число откликов нужных вашей компании кандидатов, которые действительно хотят работать именно у вас, будет расти. Наверное, не существует идеальной компании, но очень важно, чтобы HR-бренд вашей компании был известен только с положительной стороны и соответствовал ожиданиям и потребностям ваших работников, кандидатов, клиентов и партнеров. Ведь от этого, в итоге, зависит и эффективность работы вашей компании!

Желаю быть всегда привлекательным работодателем!

СПРАВКА

Открытое акционерное общество Научно-производственное объединение «Наука» является ведущим российским предприятием авиационно-космической отрасли и крупнейшим производителем систем жизнеобеспечения самолетов, вертолетов и космических пилотируемых кораблей.

В истории Научно-производственного объединения отражен весь путь развития российской авиации и космонавтики от создания радиаторов для двигателей до проектирования и производства цифровых систем автоматического регулирования давления.

НПО «Наука» на протяжении многих лет остается лидером авиационно-космической отрасли, предлагая современные технологии и инновационные решения.

МИЭИ-консалтинг – консалтинговая компания (на рынке с 2011 года), специализирующаяся на работе с корпоративными и индивидуальными ценностями.

Но мы проиграли, потому что мало привлечь сотрудника на работу, важно его удержать. Соцпакеты работают слабо. Например, корпоративные кредиты: да, они создают удерживающий фактор, но вместе с тем снижают мотивацию работать. Более того, они даже могут формировать негативное отношение к компании, так как люди начинают чувствовать свою несвободу и зависимость от компании, что отрицательно сказывается на лояльности. Талант нуждается в специальных условиях, которые должна создать компания, чтобы он раскрылся. Талант нуждается в интересных задачах и бизнес-вызовах. И, наконец, талантливые люди нуждаются в особом отношении.

Понятие «ценность» пришло в бизнес-среду из философии. Впервые оно было введено немецким философом Рудольфом Германом Лотце в 1874 году. Современная психология под ценностями понимает комплекс мировоззрений и убеждений человека, определяющих для него приоритеты, опора на которые позволяет ему принять верные решения. Формирование ценностей отдельного человека происходит не вдруг. А на то, чтобы научиться их осознавать и опираться на них, кому-то и всей жизни не хватит. то же самое происходит и в компаниях. Обычно, когда мы говорим про организации, уделяющие внимание ценностям работников, мы имеем в виду два подхода.

Первый – это когда компания выявляет реальные ценности своих сотрудников и перестраивает существующие системы, структуру и стиль управления в соответствии с ценностями, разделяемыми большинством сотрудников. Это похоже на процесс выявления потребностей у клиентов, широко применяемый в продажах. когда, чтобы предложить клиенту максимально нужное и выгодное ему предложение, мы должны либо спросить его напрямую, провести маркетинговое исследование, либо просто понаблюдать и проанализировать его поведение. так действует большинство компаний и менеджеров по продажам.

Второй подход к работе с ценностями в компаниях, более трудозатратный, – это их формирование. Работа по формированию корпоративных ценностей не относится к разряду быстрых и эффективных решений. Она требует времени, последовательности, терпения, вовлеченности – прежде всего, от руководства компании. Это похоже на формирование характера или выращивание дерева. Необходимо постоянно прикладывать целенаправленные усилия, чтобы развитие шло в правильном направлении. и опять же, если вернуться к аналогии с продажами и взаимодействием с клиентом – то здесь речь идет не о выявлении потребностей, а о формировании их. Ведь, как сказал Генри Форд, «если бы я спросил своих клиентов о том, что им нужно, они бы получили более быструю лошадь». Учитывая средний период работы персонала внутри одной компании, данный подход практически невозможен к применению в чистом виде, так как сотрудник, не успев «вырасти» к определенной ценности и начать разделять ее, может покинуть компанию. На практике компании чаще используют смешанный подход: формируя необходимые ценности на основе существующих и подбирая «правильных» людей, которые эти ценности разделяют.

Уважительное отношение и внимание к ценностям своих последователей является неотъемлемым качеством лидера. Лидер знает, чего он хочет сам, он также знает, что является ценным для окружающих его людей, поэтому сознательно затрагивает эти ценности для вовлечения своей команды в какую-либо деятельность. Излагая свое видение будущего, лидеры всегда учитывают, какие ценности присущи аудитории, к которой они обращаются. Лидер внутри компании должен отдавать себе отчет в том, что его личные ценности, ценности коллектива (команды) и ценности компании могут не совпадать. Поэтому лидеру важно не только понимать себя, отвечая на вопросы: «Кто я? Что для меня важно и ценно?», но и понимать свою команду, а также спрашивать себя: «Что представляет собой моя компания? Какие ценности в ней являются ключевыми? Какие разделяются, какие – только декларируются?» Такой осознанный подход позволяет избежать ошибок, связанных с неверной оценкой себя, коллектива и организации в целом, а также является своего рода профилактикой различных проблем, связанных с персоналом компании.

Следуя данному подходу, опережающее лидерство компании будет заключаться в проактивном подходе в работе с ценностями сотрудников, формировании этих ценностей, а также в построении системы управления по ценностям.

В современной бизнес-среде выделяют три типа систем управления в компании: управление по инструкциям (по заданиям), управление по целям и управление по ценностям. С точки зрения сотрудников, наиболее комфортным и предпочтительным является управление по ценностям и во вторую очередь – по целям.

Управление по заданиям еще некоторое время назад было самым распространенным. Смысл его заключается в следующем: чтобы сотрудники работали, им надо ставить задачи и контролировать их выполнение. т.е. дал руководитель задачу – есть работа, не дал – нет работы. исходя из нашего опыта работы с руководителями компаний мы можем уверенно заявить, что в наше время это является одной из основных претензий к сотрудникам: «работает от и до», «голову в работу вообще не включает: сказал – сделает, не сказал – не сделает», «две недели назад решал похожую проблему, а сейчас ждет, что его подтолкнут и подскажут, что делать». такая форма управления является самой примитивной с точки зрения уровней развития менеджмента, требуя постоянного контроля со стороны руководства, что формирует нездоровую среду в коллективе и сложные отношения между руководителем и сотрудником.

Следующий уровень управления – управление по целям. Суть его в том, что перед исполнителем ставится цель, которую он должен достичь, используя личные способности и ресурсы компании. Путь решения сотрудник выбирает сам и сам же планирует свои действия в заданной перспективе. Этот уровень часто реализуется в виде проектного управления. компании, предпочитающие управлять по целям, активно используют в своей работе KPI, BSC, каскадирование целей и прочие инструменты, позволяющие поставить цели на период, проконтролировать их выполнение и обеспечить более-менее справедливую мотивацию за ее достижение.

На сегодняшний день вершиной управления является управление по ценностям. Этот подход предполагает наличие определенных ценностей в компании, на основе которых исполнитель сам ставит цели, наиболее точно отвечающие этим ценностям и наиболее адекватные в данный момент времени. таким образом достигается высшая эффективность управления. Важно отметить, что назад дороги нет. Сотрудник, раз вкусивший управление по ценностям, уже не сможет заставить себя работать в системе управления по задачам или инструкциям.

Управление по ценностям выдвигает ряд требований, как к самим сотрудникам, так и к руководителям и организациям в целом. В настоящее время сложно найти компанию, которая не сформулировала бы свою миссию, видение, стратегию, ценности. Эта информация является общедоступной и практически всегда есть в интернет-источниках в разделе «О компании». И здесь сотрудников подстерегает ловушка, так как не всегда декларируемые и реальные ценности совпадают.

Компаний, поддерживающих ценностное поведение в корпоративной жизни, не так много. Несмотря на все плюсы деятельности, основанной на ценностях, реализация этой идеи не только сложна сама по себе, но и встречает множество препятствий. Барьерами могут стать сложившаяся культура компании, поменять которую совсем не просто, установки топ-менеджеров – тех, кто является основателями и носителями этой культуры, и многое другое. Однако успешные примеры есть.

Одна из компаний, занимающаяся поставками кровельных материалов в США, ABC Supply, в своей деятельности руководствуется восемью ценностями, в том числе и такой как «Семейственность». Эта ценность не только поддерживается топ-руководством компании, но и тщательно культивируется. Бывший СЕО компании, Кен Хендрикс, считал, что «если ставить людей в компании на первое место, то эти же люди будут ставить на первое место клиентов». именно поэтому он имел привычку приглашать простых сотрудников на вечеринки в свой загородный дом. Сложно в это поверить, но это так. чтобы поддерживать «чувство локтя» в организации с несколькими сотнями филиалов, руководство организовывало печать корпоративных ежедневников, в которых можно было увидеть не только цели каждого офиса, но и имена и даже фотографии их сотрудников! Руководство ABC Supply верит в значимость каждой мелочи.

Еще один пример – компания Reebok, один из крупнейших производителей спортивных товаров. Поддерживая и пропагандируя основную свою ценность – здоровый образ жизни, компания организовала на базе одного из своих складов тренировочный центр для сотрудников. Таким образом, транслируемая наружу ценность получила поддержку изнутри. С помощью такого подхода была выстроена четкая взаимосвязь между ценностями компании и ценностями сотрудников.

Если руководитель выбирает для себя управление на основе ценностей, ему не остается ничего другого, как быть честным по отношению к себе, своей компании и своим сотрудникам. лидерство, основанное на ценностях, является самым честным и самым искренним, самым трудным и одновременно самым простым типом лидерства.

Что такое лидерство, основанное на ценностях? Лидер понимает и четко обозначает свои ценности, соответствующие корпоративной культуре компании, и формирует команду из сотрудников, поддерживающих и разделяющих эти ценности. Тогда в дальнейшем всё управление, всё лидерство сводится к тому, чтобы поддерживать общие ценности, принимая решения и действуя на основе принятых ценностей, таким образом объединяя команду вокруг этого «ядра». И принятие решений становится проще, так как ясны правила, определенные ценностями. И сомнения пропадают, так как ценности определяют всё. и заставлять, в общем-то, никого не надо, т.к. ценности, а значит, правила игры у всех одни и те же.

Возвращаясь к вопросу ценностей на работе, следует держать в голове разницу в поколениях. ценности поколения «60–80-х» («бэби-бумеры») значительно отличаются от ценностей, впитанных представителями «80–90-х» («поколение X»), и совсем уж непохожи на ценности «нулевых» («поколение Y»). Эти различия приводят к разному отношению к работе и к ее выбору.

Так, согласно ежегодному глобальному исследованию Kelly Global Workforce Index, опубликованному в сентябре 2013 года, возможность личного роста и карьерного продвижения как фактор, влияющий на предпочтение одного работодателя другому, выбрали 19% «бэби-бумеров», 28% представителей «поколения Х» и 35% – «нулевых». чуть меньшая, но всё-таки заметная разница – в отношении к балансу между работой и жизнью (45%, 39% и 34% соответственно).

Исходя из этой статистики, других данных, да и из собственного опыта становится понятно, что в управлении, основанном на ценностях, следует учитывать особенности коллектива. и это касается как возрастных особенностей, так и многих других – социальных, политических, географических и т.д.

Не только компании стараются искать и находить сотрудников с соответствующими ценностями. Этот процесс взаимен. Как происходит выбор кандидатом «своего» работодателя? Объемом и спектром будущих задач, размером упомянутого выше соцпакета и, конечно же, величиной заработной платы дело не ограничивается. кандидаты, осознанно или неосознанно, смотрят еще и на то, насколько потенциальный работодатель «подходит» им. Каждый из нас мог бы привести примеры из своего опыта работы, когда, казалось бы, всё хорошо – и зарплата неплохая, и задачи интересные, но… не здесь. И наоборот, готовы были работать за меньшие деньги, но в обстановке, которая сама собой располагала к «подвигам». как компания может транслировать свой образ на рынке труда потенциальным кандидатам? инструментов много – от бренд-имиджа, подчеркивающего, например, «динамичность» или «уютность» компании, до специальных мероприятий.

Например, компания по продаже обуви Zappos ставит своей целью завоевание клиентов через предоставление безупречного сервиса. И эта особенность компании заложена в ее корпоративной культуре через одну из ценностей. Она так и называется: Deliver WOW through service («Предоставь ошеломляющий уровень сервиса»). Чтобы удостовериться, что потенциальный кандидат подходит к корпоративной культуре компании и готов разделять ключевую ее ценность, процесс найма в Zappos организован особым образом. Он включает не только традиционное интервью с рекрутером и руководителем. Кандидат встречается с уже работающими сотрудниками и посещает одно из внутренних мероприятий. Надо ли говорить, что в результате такого процесса обе стороны могут с уверенностью сказать, подходят ли они друг другу, возникает ли между ними «химия».

Компании, заботящиеся о правильном ценностном позиционировании себя на рынке труда среди потенциальных кандидатов, не ограничиваются общими словами на страничке «О компании» корпоративного сайта. И даже просто перечислить ценности бывает недостаточно. Организации снимают фильмы, рисуют комиксы, описывающие сотрудников или внутреннюю жизнь компании так, чтобы сформировать ясный образ того, как и чем она живет. Это, безусловно, облегчает процесс выбора подходящих сотрудников. Ведь ошибка подбора, по разным подсчетам, может составлять от половины до полного ежегодного дохода сотрудника, и то – если не учитывать репутационные риски!

Так что в идеальном случае компания получает сотрудника, разделяющего и поддерживающего ее ценности. И тогда, собственно, задача управления заключается всего лишь в помощи в постановке и распределении задач. Необходимость контроля таких сотрудников сводится практически к нулю. В такой ситуации индикаторы HR-службы (удовлетворенность и вовлеченность персонала), выходящие сегодня на первый план, достигают максимума. Как можно не быть вовлеченным в то, что составляет основу твоего характера и отношения к жизни? Как можно не испытывать удовлетворения, если ты делаешь то, что тебе нравится, тем способом, от которого ты получаешь удовольствие? Мечта!..

Гораздо хуже обстоят дела в обратной ситуации – при несовпадении ценностей сотрудника и работодателя. Ошибка ли подбора, неготовность компании следовать заявленным ценностям или другие проблемы приводят к тому, что нанятый сотрудник становится белой (или черной, в зависимости от контекста) вороной. Как сотрудник ведет себя в таких случаях?

Какие сложности возникают на пути построения ценностно-ориентированной компании и продвижения ценностного поведения? Барьерные факторы можно условно разделить на две большие группы: внутренние и внешние.

ВНУТРЕННИЕ БАРЬЕРЫ

К ним можно отнести всё, что связано с корпоративной культурой компании. В первую очередь, это устоявшийся менталитет руководителей и топ-менеджмента.

• «Как мной руководили, так и я буду управлять». Такие руководители не желают принимать меняющиеся обстоятельства. Однако времена пожизненного найма, когда сотрудники работали на одном месте с института и до пенсии, ушли в прошлое. Да и люди сейчас ищут на работе нечто большее, чем просто расчетные листки.
• «Работа – для работы, а не для отдыха; все знали, на что шли». Да, на работе мы работаем, однако одни условия располагают к работе больше, чем другие. И эффективные работники ищут место, где работать им будет не только выгодно материально, но и приятно. Готовы ли вы проиграть войну за лучших работников?
• «Как с ними со всеми разобраться? Они все такие разные…». Да, работа руководителя сложна и требует специальных навыков и знаний. И умение управлять на основе ценностей – одна из тех компетенций, которая будет всё больше и больше востребована в менеджменте.
• «Некогда мне с ними возиться, мне нужно давать результаты». На эту тему есть уместный анекдот, когда к дровосеку подходит путник, заметив, что тот рубит дерево тупым топором. «Что делаешь? Разве ты не видишь, что твой топор затупился?» – спрашивает путник. «Вижу, – говорит дровосек, – но мне топор точить некогда, мне рубить надо».
• «Супружеские ценности». Этим термином обозначаются декларированные на бумаге, но не поддерживаемые в реальности ценности. Такие ситуации встречаются достаточно часто. Компании постулируют ценности, связанные с честностью, проактивностью и инициативой, а на деле сотрудники получают «по шапке» за малейшее проявление самостоятельности. В результате – обманутые сотрудники, падение уровня лояльности и уход из компании тех, кто мог бы изменить ситуацию.

ВНЕШНИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ

К этой группе барьеров можно отнести всё, что связано с окружением компании.

• Несовершенство (ограниченность) технологий диагностики ценностей. Тема всё-таки достаточно новая, особенно на постсоветском пространстве, поэтому, возможно, компания и рада бы внедрить у себя систему управления по ценностям, да как найти нужных сотрудников, как оценить соответствие их ценностей ценностям компании? Не будешь же проводить корпоративное мероприятие для оценки каждого кандидата… Давление рынка. Наш дровосек прав, надо рубить. К сожалению, дать себе возможность заняться построением такой системы может далеко не каждая компания. Делать это надо либо сразу, выстраивая компанию с нуля, либо набравшись определенного мужества и даже, возможно, подготовив заранее финансовую подушку. Ведь понятно, что старую систему придется разрушить и многих заслуженных сотрудников – уволить. И некоторое время команда будет играть в уменьшенном составе.

Таким образом, создание ценностно-ориентированной компании – идея непростая в реализации, но дающая со временем потрясающие результаты:

• Первенство на рынке труда и выигрыш в войне за таланты за счет привлечения лучших из лучших
• Удержание высокоэффективных сотрудников в компании за счет повышения удовлетворенности и вовлеченности персонала
• Скачкообразный рост эффективности деятельности компании, как за счет собственно результативности работы сотрудников, так и за счет упрощения самого процесса управления

Что требуется, чтобы внедрить систему управления по ценностям?

Во-первых, это должно быть нужно. Да, это не шутка. Многие компании работают прекрасно, управляя по целям или даже по заданиям. Однако если ваша прибыль оставляет желать лучшего, если вы не являетесь в своей отрасли монополистом, то о новом подходе следует задуматься. И заказчиком этих изменений должен быть самый высокий руководитель. Ибо нам встречались ситуации, когда топ-менеджер, на словах поддерживая переход к такой системе, на деле утопает в куче операционной работы, и ему становится банально не до этого. Да и самому трудно меняться. Как и любые изменения, переход к ценностному управлению в такой ситуации обречен на провал. Залогом успеха может стать лишь поистине «революционная ситуация» – когда топ-менеджмент исчерпал все пути повышения эффективности, работая по-старому, и понимает неотвратимость изменений, осознает, что другого пути в сложившихся обстоятельствах нет.

Во-вторых, нужна команда энтузиастов. Эта команда согласует с топ-менеджером базовые ценности компании, опираясь на существующую культуру и сложившиеся ценности, – не всегда имеет смысл «разрушать всё до основания». Важно заметить, что ценности компании не должны формироваться с неба. Они создаются на основе ценностей тех людей, которые уже работают в организации. Иначе, вы понимаете, их всех нужно будет уволить, как не совпадающих по ценностям…

В-третьих, необходимо создать мощную информационную поддержку процесса. Коммуникация ценностей через все каналы поможет новым сотрудникам быстрее освоиться, а старым – увидеть процесс изменений. Трансляция всего, что связано с ценностями, не даст этому процессу потеряться среди других инициатив.

В-четвертых, необходимо создать условия для поддержки ценностей, чтобы они не «умерли». Топ-менеджмент должен начинать с себя – это непременное условие успеха любых изменений. Необходимо создать процессы подбора сотрудников на основе ценностей. Процессы продвижения и вознаграждения в компании также претерпят серьезнейшие изменения.

И, напротив, необходимо строго пресекать всё, что противоречит новой философии. Как и любые изменения, внедрение новой системы не потерпит полумер.

Энергетикам надо следить за издержками и быть эффективными во всём: в эксплуатации оборудования, закупках и ремонтах, соблюдении сроков инвестиционных программ для плановой модернизации и ввода новых мощностей. От квалификации работников, их знаний зависит будущее нашей энергетики. Важность человеческого капитала уже осознана всеми предприятиями отрасли.

Не является исключением и Мосэнерго. Два с половиной года назад руководство компании инициировало два крупных проекта в области управления персоналом в рамках глобальной программы повышения эффективности деятельности. И в настоящий момент уже можно подвести определенные итоги.

О результатах большой работы рассказывает заместитель генерального директора по персоналу ОАО «Мосэнерго» Юлия Бурцева.

– Управление человеческим капиталом – понятие, которое сегодня ставится во главу угла многими зарубежными и российскими компаниями в рамках долгосрочного развития. Что это значит для Мосэнерго?

– Успешность энергетического бизнеса зависит от качества такого показателя, как имеющийся ресурс квалифицированной рабочей силы. Быстрое развитие технологических мощностей требует такого же по темпу, если не опережающего, развития в области кадрового потенциала. Неправильно было бы предполагать, что конкурентоспособность отрасли обусловлена исключительно ее техническим состоянием.

Последние несколько лет для российского ТЭКа – время наступления кадрового голода. Дело в том, что костяк высококлассных специалистов на предприятиях отрасли формировался еще в советскую эпоху. И сегодня сообщество специалистов редеет в силу старения и последующего массового ухода на пенсию. Привлечь новые высококлассные кадры в короткие сроки очень сложно.

Руководство компании приняло решение придерживаться двух векторов: развивать потенциал найма на внешних рынках и максимально эффективно использовать возможности кадрового резерва компании. Для этого в течение последних лет разрабатывались специальные программы с различными механизмами и инструментами.

В сфере управления персоналом, работы с людьми мы используем комплексный подход.

– Расскажите, пожалуйста, более подробно об этих инициативах, их содержании и основных приоритетах.

– За последние несколько лет набор специалистов значительно активизировался. Горизонт планирования потребности в специалистах составляет у нас пять лет. Мы разработали единые стандарты найма персонала, расширили источники набора, в том числе – за счет очень плотной работы с профильными высшими учебными заведениями.

Теперь о новациях в работе с продвижением персонала. Для нас это приоритетное направление. Очень сложно оперативно найти людей с необходимой квалификацией для замещения вакантных позиций на внешнем рынке. Совсем иначе обстоят дела с внутренним резервом – ведь у нас уже есть сотрудники, которые росли вместе с компанией, получали опыт, учились у наставников. Во главу угла ставится кадровое планирование, воспитание кадрового резерва, необходимость обеспечить преемственность и смену поколений. Мы разработали и ввели так называемые «тепловые карты кадровых рисков». Тепловая карта – это специальный тип отчета, содержащий данные по двум существенным и взаимосвязанным показателям: критичность и защищенность позиций.

Аналитика по этим показателям имеет три основных результата: оценку соответствия работника занимаемой им позиции и принятие кадровых решений, определение областей для развития и, собственно, оцененные компетенции работника.

Третий результат наиболее важен для кадрового планирования. У работников оценен уровень развития компетенций, одновременно для каждой должности прописан профиль с требованиями по этим компетенциям. Это дает нам возможность найти наиболее подходящих кандидатов на позицию и определить, какие профессиональные области им необходимо развивать для успешной деятельности на этой позиции. Также мы определяем наиболее подходящие позиции для кандидата в том случае, если свою должность он уже «перерос».

Использование в работе этих карт дает нам возможность заблаговременно подготовиться к смене поколений, тем более, если ожидается массовый выход сотрудников на пенсию. Таким образом, блок по работе с персоналом заранее осведомлен и подготовлен к таким событиям и готов предоставить оптимальное решение в сжатые сроки.

Для того чтобы избежать ситуаций с негативным развитием сценария, мы разработали и внедрили Программу ускоренного развития. В чем ее смысл?

В основе Программы лежит принцип индивидуального карьерного продвижения посредством конкурсного отбора. Программа рассчитана на сотрудников электростанций, имеющих определенный стаж работы или только пришедших в компанию. Трехступенчатый отбор с последующим индивидуальным и групповым теоретическим и практическим обучением, работой с наставником позволяют в течение максимум трех лет подняться на две ступени по карьерной лестнице. Хочу подчеркнуть, что ускоренное обучение ни в коей мере не вредит качеству получаемых сотрудниками знаний. Все программы составлены согласно требованиям энергетической безопасности.

– Вы упомянули о перспективах карьерного роста. Здесь имеется в виду рост в рамках одного предприятия, или ротация персонала также приветствуется?

– Мосэнерго активно продвигает ротацию персонала и горизонтальную мобильность. Раньше горизонтальная мобильность особо не поощрялась. Считалось, что сотрудник, однажды начав работать на одной электростанции, должен оставаться именно там. Приводились доводы, что есть специфика оборудования, особенности на каждой электростанции, слаженность коллектива, привычка, в конце концов. Сейчас мы иначе смотрим на этот вопрос. Уверена, что мобильность кадров важна, в том числе с точки зрения мотивации персонала. Перевод в другой коллектив создает условия обмена знаниями и на какое-то время выводит специалиста из зоны рутинного комфорта – это позволяет учиться быстрее и у большего количества профессионалов. В настоящее время процент горизонтальных перемещений составляет порядка 10% от общего количества переводов, и эта цифра, думаю, будет расти с каждым годом.

Успешность энергетического бизнеса зависит от качества такого показателя, как имеющийся ресурс квалифицированной рабочей силы.

– Для того чтобы успешно реализовывать качественные изменения, крупная компания, какой является Мосэнерго, наверняка, выработала свой подход в управлении бизнес-процессами. В чем он состоит?

– В сфере управления персоналом, работы с людьми мы используем комплексный подход. Несколько лет назад мы начали проект по реорганизации всего блока по управлению персоналом. Мы существенно изменили процессы таким образом, чтобы централизовать функции и сделать работу всего блока максимально эффективной, а с другой стороны, повысить уровень сервиса, который мы оказываем внутренним клиентам. Мы исходили из того, что все функциональные направления и организационная система блока по управлению персоналом взаимосвязаны. Централизация в совокупности с единообразием требований к работникам позволили обеспечить четкие, прозрачные процессы, тем самым повысив эффективность и снизив трудозатраты, сделав процесс более управляемым.

– Программа ускоренного развития предполагает оперирование такими инструментами, как оценка персонала. Объясните, пожалуйста, как разрабатывались показатели для оценки.

– Оценка персонала не может быть корректно проведена без определенной базы. Такой базой в Мосэнерго служит проработанная совместными усилиями модель компетенций. Она содержит систематизированное описание необходимых навыков и знаний применительно к каждой должности. Далее на основании этой модели на регулярной основе проводится оценка сотрудников по компетенциям. По ее результатам мы принимаем управленческие решения в направлении необходимого обучения, продвижения, горизонтального перемещения персонала и формируем пул специалистов для программы ротации кадров.

– Вы рассказали о комплексном подходе к управлению персоналом в Мосэнерго. Однако неизбежно назревает следующий вопрос: с помощью какого инструмента компания проводит в жизнь эти стратегические инициативы, каким образом осуществляет контроль их выполнения, из какого источника (или источников) получает аналитические данные?

– Вопрос закономерный. Действительно, мы подготовили серьезную базу для дальнейшего внедрения и развития стратегических решений. Нам нужен был мощный методологический ИТ-инструмент, с помощью которого мы могли бы двигать эти изменения. В качестве такого инструмента было выбрано решение SAP HCM. Эта информационно-аналитическая платформа охватывает одновременно важнейшие бизнес-процессы предприятия, интегрируется с внедренными нами ранее модулями SAP – тем более что Мосэнерго имеет длительный опыт работы с решениями SAP. Для сотрудников это хорошо знакомая и удобная программа, что, безусловно, облегчает процесс освоения нового решения.

– Как Мосэнерго подошло к реализации проекта по внедрению SAP HCM? Она ведется собственными силами, или потребовалось привлечение подрядчика?

– Методология процессов управления персоналом была разработана прежде, чем мы приняли решение о внедрении системы SAP HCM. Именно поэтому мы обладали четким видением необходимых требований к ИТ-инструменту. Мы были на нескольких форумах SAP, проводимых в России и за рубежом. Имели возможность побеседовать с коллегами из других стран, из других компаний, знакомых с данной платформой.

Для внедрения SAP HCM нам требовался подрядчик, который обладал бы не только опытом работы с решениями SAP HCM, но и сильной методологической базой. Мы работали с компанией «Эрнст энд Янг».

– Что получило Мосэнерго в результате внедрения системы?

– Если говорить глобально, то мы автоматизировали очень многие процессы. И, что еще важнее, функционирование многих из этих процессов стало наглядным для наших сотрудников. То есть люди ощущают реальный полезный эффект от работы системы.

Говоря о достижениях, связанных с внедрением SAP HCM, мне особенно хотелось бы остановиться на следующих важных моментах.

Благодаря этой системе мы успешно решаем ряд задач по обеспечению производственных мощностей квалифицированными кадрами. Автоматизированы процессы внутреннего и внешнего найма. Очень важно, что сами руководители профильных подразделений могут создавать в системе заявки на подбор персонала согласно существующим вакантным позициям. А работники (наряду с внешними кандидатами), в свою очередь, в режиме реального времени откликаются на вакансии. Такое нововведение позволило в два раза сократить среднее время подбора кандидатов.

В системе SAP HCM спроектированы и автоматизированы механизмы определения кадровых рисков на основании вычисления критичности и защищенности позиций. Что это значит на практике? Кандидаты в преемники определяются автоматически на основании наших тепловых карт, загруженных в систему. Текущая ситуация в вопросах преемственности непрерывно контролируется. Мы держим руку на пульсе!

Кроме того, автоматизирована система оценки работников по компетенциям. В результате сравнения требуемых значений компетенций соответствующей штатной единицы определяется соответствие работника занимаемой должности, области для развития работника и данные для дальнейшего кадрового планирования. Хочу особо отметить, что благодаря автоматизации оценки практически исключается субъективный фактор.

Большое удобство создает появившаяся система самообслуживания работника и руководителя. Например, у работников появилась возможность просмотреть информацию по своему праву на отпуск. Это разгрузило блок по управлению персоналом и дало возможность выделить время на решение других важных задач.

Система SAP HCM позволяет тесно интегрировать все процессы, что чрезвычайно существенно для кадрового планирования, для целостной и объемной картины. Когда все показатели и процессы взаимосвязаны, это дает нам уникальную возможность напрямую управлять кадровым потенциалом по всем направлениям, включая наем, обучение, развитие, продвижение.

– Как отслеживается эффективность процессов управления персоналом в SAP HCM?

– В модуле SAP HCM была разработана система показателей эффективности, которая по зволяет отслеживать успешность выполнения каждой из автоматизированных функций (панель индикаторов HR).

Мы получили показатели, которые актуальны онлайн – здесь и сейчас. Возможно, этого было бы реально добиться и с другой ERP-системой, но SAP HCM, на мой взгляд, имеет очень удобный и развитый функционал.

Например, мы можем видеть статусы по найму (среднее время закрытия вакансии, процент закрытия вакансий и т.д.), статус прохождения оценки персонала.

На основании системы показателей эффективности мы разработали панель индикаторов HR, которая стала отчетным документом и теперь рассматривается руководством, позволяет видеть целостную картину и, при необходимости, выполнять корректирующие действия.

После того как в компании внедрили SAP HCM, у нас появилась возможность больше времени уделять аналитическим функциям – например, мы внимательно отслеживаем причины увольнения.

Внедрение системы также позволило нам увидеть некоторые перекосы в планировании рабочего времени.

– Вы подробно описываете подход и отношение к изменениями с точки зрения топменеджмента. Изменилось ли самосознание сотрудников?

– Новые процессы неизбежно, пусть и постепенно, приводят к новому сознанию.

Теперь всё стало прозрачно. Работать в условиях, когда результаты открыты, – эффективнее, удобнее и психологически комфортнее.

– Ожидает ли проект дальнейшее развитие?

– Безусловно. Сейчас мы активно работаем с новой системой, но в то же время ищем почву, ищем новые возможности для развития. Мы внедрили инструмент и довольны его возможностями, но уже сейчас видим, что есть потенциал для использования других функций.

ГОЛОС БИЗНЕСА

Станислав БУРДИН,
начальник управления информационных технологий ОАО «Мосэнерго»

В сегодняшней ситуации задача ИТ -подразделения состоит в том, чтобы поддерживать инициативы бизнеса, направленные на повышение эффективности. Мы с готовностью поддержали блок по управлению персоналом в его стремлении оптимизировать процессы и предложили им свою поддержку, ресурсы, а также помощь в разработке новой информационной платформы на базе SAP. Я считаю, что мы взвешенно подошли к конфигурации нового решения: с одной стороны, максимально учли требования функционального заказчика, а с другой стороны, подобрали оптимальный состав функциональности ИТ с точки зрения его дальнейшей поддержки. Нами было приложено много усилий, чтобы реализовать пожелания бизнеса в рамках стандартной функциональности SAP. Сейчас мы видим, что у нас получилось устойчивое, гибкое решение по управлению персоналом, обладающее свойствами масштабируемости и расширения функционала.

ГОЛОС КОНСУЛЬТАНТА

Артур РЯБУХИН,
директор департамента бизнес-консультирования, отдела повышения эффективности бизнеса компании-подрядчика EY

Зачастую клиенты воспринимают внедрение SAP только как автоматизацию текущих бизнес-процессов. Основной же целью проекта в Мосэнерго было не внедрение системы, а получение таких выгод, как: более быстрый набор персонала, упрощение процесса получения обязательных допусков, выявление сотрудников с высоким потенциалом, уменьшение технологических рисков в связи с нехваткой персонала. Именно поэтому в процессе работы мы, что называется, говорили с пользователями на одном языке. И видели мотивацию на результат и, что существенно, не мозаичное, а целостное видение перспектив развития информационно-аналитического решения. В результате совместных усилий нами была адаптирована та методологическая база, что разрабатывалась компанией в течение нескольких лет, и внедрен инструмент, который позволяет блоку по управлению персоналом решать поставленные перед компанией задачи.

Формирование команд на всех уровнях структуры производится ради того, что они позволяют получить эффекты, укрепляющие наш бизнес.

Даже нашим семьям может быть всё равно, работаем ли мы в командах в своих организациях или нет. Но их интересует то, как мы способны в меняющемся мире обеспечить стабильность дохода и возможность поехать в отпуск, оплатить обучение детей и, если потребуется, лечение родителей.

Формирование команд на всех уровнях структуры производится ради того, что они позволяют получить эффекты, укрепляющие наш бизнес и позволяющие достигать контрастные воодушевляющие результаты. эти феномены мы называем командными эффектами.

КОМАНДНЫЕ ЭФФЕКТЫ В БИЗНЕСЕ – конкурентные преимущества, создаваемые путем системного формирования и развития команд в организации на всех уровнях структуры и межфункционального взаимодействия

Каковы следствия устойчивых командных эффектов в организации? Публикуем результаты наших интервью с российскими управленцами, практикующими командный подход:

1. Согласованность в действиях сотрудников всех уровней структуры в ситуациях:
   • противоречия интересов
   • неопределенности цели
   • неопределенности способа действия
2. Высокая управляемость, основанная на индивидуальной и коллективной ответственности
3. Высокая скорость внедрения
4. Лояльность и приверженность менеджменту:
   • снижение текучести кадров
   • развитие компетенций состава за счет наставничества и добровольного взаимообучения
   • снижение затрат на адаптацию персонала
   • снижение субъективной значимости постоянной части компенсационного пакета
5. Повышается вероятность принятия более проработанных и качественных решений
6. Надежность (особенно в случае форс-мажорных ситуаций) при общем снижении затрат на контрольные функции:
   • повышение результативности (возможно, в разы)
   • снижение зависимости от отдельных сотрудников (в том числе руководителей всех уровней)
   • повышение самоорганизации, самоконтроля
   • групповой контроль (линия контроля внутри группы жестче, чем контроль внешней среды)
7. Повышение стоимости бренда за счет согласованности представления о компании, формируемой контактным персоналом во внешней среде (без дополнительных финансовых вложений на рекламу и PR) 8. Инициатива в создании новых стандартов, путей оптимизации, поступающая от членов команды

КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов

Мы проанализировали, что именно руководители различных уровней подразумевают под словом команда. Проведенный анализ позволил составить перечень эффектов, развивая и корректируя которые можно говорить о работе по созданию команды в рамках отдельных подразделений и компании в целом. Приведем некоторые из них:

• Взаимоусиление и взаимопомощь, ориентированные на достижение общей цели
• Приоритет цели совместной деятельности над личными целями
• Инициативный обмен ресурсами во имя достижения общей цели, а не подход «ты мне – я тебе»
• Преобладание нематериальной мотивации сотрудников организации. Развитая способность многих сотрудников к самомотивации
• Высокая личная ответственность каждого сотрудника за достижение общей цели отдела, службы, компании
• Готовность к самоотверженным действиям во имя интересов компании
• Добровольная самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые они воспринимают как необходимое условие обеспечения надежности
• Инициативная подача обратной связи сотрудниками. Открытость коммуникаций
• Руководители – инициативные и целеустремленные неформальные лидеры
• Способность к организации самостоятельной и согласованной деятельности каждого отдела и подразделения, как следствие – адаптивность и готовность к изменениям
• Высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на разнообразном опыте результативных совместных действий и яркой корпоративной истории
• Принятые в компании стандарты поведения и деятельности являются обязательными для всех. Отсутствуют двойные стандарты
• Готовность принять личную ответственность за неуспех команды в сочетании с принятием заслуг других и команды в целом в случае достижения результата
• Ориентация на беспрецедентную результативность в индивидуальной и совместной деятельности
• Развитое чувство «мы», развитая корпоративная культура (язык, традиции, нормы, правила), добровольно принимаемая и развиваемая всеми сотрудниками

Командный менеджмент как подход в управлении появился на рубеже 80–90-х годов уже прошлого века.

Действительно, практика и результаты исследований показывают, что указанные выше командные эффекты, развитые в организации, приводят к долгосрочным рыночным результатам, существенному преимуществу организаций, внедривших командный менеджмент, перед конкурентами.

Перечисленные командные эффекты в организации проявляются на различных уровнях организационной структуры:

1. На уровне управленческой команды
2. На уровне функциональных команд
3. На уровне межфункционального взаимодействия

КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ДЕЙСТВИЯ ПО РАЗВИТИЮ КОМАНДНЫХ ЭФФЕКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Командный менеджмент как подход в управлении появился на рубеже 80–90-х годов уже прошлого века. Это, прежде всего, было реакцией на возрастающую конкуренцию и необходимость повышения эффективности деятельности компаний. Рост масштабов ведения бизнеса также способствовал освоению новых форм управления. Командный менеджмент (team management) отражал насущную необходимость компаний в создании оптимальной формы организации для решения бизнес-задач в новых, быстроизменяющихся условиях. Ежегодно журнал Fortune составляет список самых привлекательных с точки зрения трудоустройства компаний США и мира. Большинство компаний в этом рейтинге включают в бизнес-стратегию «ориентацию на сотрудничество» и «поощрение командной работы на самом высоком уровне управления».

Теория и практика командного менеджмента предполагает участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, коллективную ответственность, повышающую индивидуальную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Необходимость команд Э. Гроув, СЕО компании Intel, обосновывал так: «Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: там не могут предугадать, где будет следующий пожар, поэтому они формируют энергичную и эффективную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и непредвиденных ситуациях».

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДНЫХ ЭФФЕКТОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В КОМАНДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа (в англоязычной литературе – team spirit) и развитие навыков командной работы (team skills).

Действия, направленные на развитие командного духа, являются неотъемлемой составляющей системы мотивации компании и направлены на решение следующих задач:

• усиление чувства «мы»
• повышение лояльности персонала к организации
• создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками
• усиление неформального авторитета руководителей
• создание опыта высокоэффективных совместных действий
• повышение мотивации на совместную работу
• более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками
• создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании

К методам развития командного духа можно отнести корпоративные праздники, совместный активный отдых...

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходимо обеспечить при их проведении:

1. Соответствие философии компании (при условии, что философия компании является фундаментом для развития командного менеджмента)
2. Связь с текущей результативностью и оперативными целями организации
3. Активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена)

К методам развития командного духа можно отнести корпоративные праздники, совместный активный отдых, проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, использование корпоративной символики и многое другое.

Программы по формированию и развитию навыков командной работы являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следующих навыков:

• навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение
• навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи
• навык конструктивного взаимодействия и самоуправления
• навык организации и проведения индивидуальных и групповых форм обратной связи
• навыки эффективного использования сильных сторон состава команды с учетом особенностей их поведения
• навыки создания процедур и стандартов взаимодействия
• навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным. Навыки наставничества и коучинга

Особое внимание уделяется работе с руководителями всех уровней, что предполагает их последовательную подготовку как в области регулярного менеджмента, так и в области командного лидерства.

Основным методом развития навыков командной работы является групповой тренинг, поскольку именно он максимально способствует созданию и коррекции установок сотрудников организации и выравниванию компетентности в области командного менеджмента. Стоит отметить, что речь идет не только о тренингах формирования команды в различных модификациях, но и о любой программе тренинга, в которой развиваются навыки совместной деятельности. То, насколько обучающая программа будет работать на развитие team skills, зависит не от названия, а от того, насколько она соответствует философии командного менеджмента (например, акцент не на личной эффективности, а на общей эффективности организации, не на внутренней конкуренции, а на внешней и т.д.).

Важно подчеркнуть то, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления навыков на рабочем месте. Для командного менеджмента это особенно критично. В практике командного менеджмента навык закрепляется только при соблюдении следующих условий:

• достижение общей цели невозможно (или сильно затруднено) без его использования
• руководители, являясь организационными лидерами, показывают пример использования закрепляемого навыка
• руководители регулярно проводят обучение на рабочем месте и добиваются высокого / среднего уровня профессионализма всех сотрудников в соответствии с программой аудиторного обучения

Одним из актуальных требований развития команды является тренинг на рабочем месте, когда среда, созданная на учебных занятиях в аудитории, переносится в деятельность ради достижения воодушевляющей командной цели. Реализация разработанного командой на тренинге плана действий позволяет и закрепить полученные навыки, и достигнуть контрастных результатов, ради которых и создается команда.

Футбольная команда формируется на футбольном поле, а торговая – на торговой территории, производственная – в цехе, команда склада – на складе, а не в аудитории, как иногда принято думать.

Работать в области развития командных эффектов мы рекомендуем системно и последовательно.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ КОМАНДНЫХ ЭФФЕКТОВ

Спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:

• формируется субкультура, противоречащая философии компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже приводить к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем
• развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов
• топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут являться примером желаемого поведения. В результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников

Мы смотрим на процесс развития командных эффектов в организации системно, начиная с управленческой команды, проясняем корпоративную философию, формируем стратегию, развиваем лидерский потенциал руководителей и только после этого рассматриваем возможность существенных вложений в развитие команд отделов и подразделений. Проектные команды и команды процессов являются связующими элементами МЕТАКОМАНДЫ. Их развитие целесообразно в последнюю очередь.

Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемом командным менеджментом.

Особенности российской культуры (склонность к групповой работе, ориентация на неформальные отношения) позволяют утверждать, что командный менеджмент подходит российскому бизнесу как инструмент, и путь его внедрения – это, во многом, путь развития конкурентоспособности российских компаний.

Соответственно, командный менеджмент, основанный на последовательном развитии ЭНЕРГИИ КОМАНД, начиная с топ-менеджеров, имеет существенно больше шансов привести к успеху ваш бизнес. А вот использовать этот подход или нет – решать вам. Мы верим в будущее ЭНЕРГИИ КОМАНД, создающих настоящее. Чемпионы выигрывают игры, а в чемпионатах побеждают команды.

Международная олимпиада по менеджменту уже идет.

– Что такое «вовлеченность»?

– Сколько людей – столько мнений. Перефразируя это высказывание, скажем, что у каждого специалиста в области мотивации персонала свое определение для вовлеченности. И у нас оно тоже есть (без претензий на истину в последней инстанции). С нашей точки зрения, вовлеченность можно определить как такое состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности сотрудников к компании, в котором они радеют за нее, выкладываются и стараются работать как можно лучше.

Изначально тема вовлеченности пришла из США, и в английском это явление называется engagement. Одна из версий перевода этого слова на русский язык – «помолвка». Помолвка в прямом смысле предполагает особое качество отношений между помолвленными, что включает в себя любовь, страсть и долгосрочные совместные планы. Если этими же качествами мы сможем описать отношение персонала к компании, то такое отношение можно назвать вовлеченным.

По степени вовлеченности сотрудников условно можно разбить на три уровня:

1. Вовлеченные сотрудники работают приверженно и чувствуют глубокую связь со своей компанией. Они являются источником инноваций и двигают компанию вперед.
2. Невовлеченные сотрудники по сути «выключены». Они спят на ходу в течение дня, вкладывая время, но не энергию или страсть в свою работу.
3. Активно отвлеченные сотрудники не просто несчастливы на работе: они активно делятся своей «несчастностью» с остальными. Они каждый день подрывают то, что создано их вовлеченными коллегами.

– Зачем вообще заниматься вовлеченностью сотрудников? Как это влияет на финансовые результаты компании?

– Именно изменение финансовых показателей и привлекает внимание собственников и первых лиц компаний к теме вовлеченности персонала. Поэтому они готовы инвестировать в повышение вовлеченности. Надо отметить, что очень даже не зря они это делают! В большинстве случаев отдача на инвестиции существенная – по нашему опыту, доходность уверенно более 100% годовых.

Преимущества, которые для компании обеспечивает высокий уровень вовлеченности персонала, в цифрах выглядят следующим образом:

• на 18–21% выше производительность
• на 5–10% выше уровень удовлетворенности клиентов
• на 12–22% выше прибыль
• на 30–51% меньше текучка кадров
• на 41–62% меньше несчастных случаев
• до 41% меньше брака

Все эти цифры каждая компания может «примерить» для себя и оценить, стоит ли вкладываться в повышение вовлеченности своего персонала. Или посчитать, сколько потерь происходит из-за невовлеченности сотрудников.

ВОТ ЧТО ГОВОРЯТ ИССЛЕДОВАНИЯ...

Gallup: Невовлеченный персонал обходится экономике США в 450–550 миллиардов долларов убытков.

Aon Hewitt: Сотрудники в Великобритании в среднем 2,69 дня в году отсутствуют на работе по причине болезни, невовлеченные сотрудники – 6,19. Отсутствия по болезни стоят экономике Великобритании 13,4 миллиарда евро в год.

Вовлеченные сотрудники: на 87% меньше вероятность ухода из организации.

Стоимость высокой текучести кадров: стоимость замены каждого работника сравнима с его годовой заработной платой. Для топ-команды – больше того.

Каждый невовлеченный сотрудник дополнительно стоит компании в среднем 10 000 долларов ежегодно. В средней компании невовлеченного персонала минимум 15% от общего состава. Можете себе такое позволить?

– Может ли руководство компании повысить вовлеченность персонала?

– Ответ неоднозначный. Быть или не быть вовлеченным в цели компании, в конечном итоге, сотрудник решает сам, это его личный выбор. Руководитель не может залезть сотруднику в голову и что-то там перепрограммировать. Но руководитель может создать такие условия, в которых сотрудник с очень высокой вероятностью вовлечется. Т.е. руководитель не может гарантированно повысить вовлеченность персонала в бизнес-результаты, но может максимально способствовать этому. При этом вовлеченность – процесс двусторонний. Руководитель сам должен вовлечься в работу с сотрудниками, сделать для себя это приоритетной задачей, а не чем-то второстепенным.

– От чего зависит вовлеченность?

– Для начала давайте проясним, что сотрудники всегда во что-то вовлечены. Кто-то вовлечен больше в бизнес-результаты, кто-то – в подковерные интриги, кто-то – в домашние проблемы, кто-то – в тусовки с друзьями… На выбор (чаще всего бессознательный) сотрудника, во что ему быть больше всего вовлеченным, влияет совокупность всех сигналов, которые он получает в компании. Сигналом является абсолютно всё. Это и декларируемые цели компании (и факт их отсутствия в том числе), и типичные разговоры в курилке, и формат совещаний, и темы выступлений руководства, и внешний вид офиса, и т.д.

У каждого сигнала есть вектор, направляющий сотрудника в сторону того или иного поведения. Он как бы намекает: «Парень, у нас в компании принято себя вести вот так!» Возможно, все векторы разнонаправлены, и при этом всё равно будет какая-то общая тенденция, какая-то результирующая тяга, провоцирующая людей на поведение определенного характера. Таким образом, работа с вовлеченностью в каком-то смысле сводится к тому, чтобы выстроить в нужной комбинации сигналы, образующие требуемый для вовлеченности в цели компании контекст.

КОНТЕКСТ

• Среда – это совокупность деталей окружающей действительности. Среда определяет, какое содержимое окажется внутри ее рамок. И не просто определяет, а притягивает и удерживает это соответствующее содержимое. Она задает условия, в которых что-то может «выжить», а что-то нет.
• То, какими у компании будут результаты – экономические показатели, типичный «профиль» принимаемых на работу сотрудников, их отношение к задачам и т.д., – зависит от того, какая у нее внутренняя среда, – «контекст». Один контекст приводит к посредственным результатам, другой – к блестящим. Каждый из них будет поощрять проявление «своих» результатов и препятствовать «чужим».
• Требуется увеличить результаты в долгосрочной перспективе? Необходимо преобразовать контекст! Именно он управляет вниманием сотрудников и определяет, к чему и насколько приверженно люди будут прилагать свои усилия.
• В контексте, благоприятствующем продуктивному поведению сотрудников, остаются работать только эффективные люди. Они вовлекаются в цели компании, объединяются в продуктивные команды и совместно генерируют блестящие результаты.

Ведь идея обретает смысл в определенном контексте. Как цитата, вырванная из контекста, теряет смысл, так и идея в чуждом ей контексте может казаться абсурдной. Чтобы сотрудники возвели бизнес-результаты компании в высший приоритет для себя, надо для этого выстроить «правильный» контекст. Сигналы из предыдущих абзацев как раз и играют роль такого придающего смысл контекста.

Работа с контекстом непростая. Сигналом является всё, и, чтобы не запутаться, стоит группировать сигналы и работать сразу с крупными группами.

ВОТ ПРИМЕР ТАКОЙ ГРУППИРОВКИ:

• Гибкость
• Ответственность
• Стандарты
• Поощрения
• Ясность
• Командный дух

ГИБКОСТЬ

В организации нет ненужных правил, политик или практик. Новые идеи охотно принимаются.

Гибкость – это субъективная оценка ограничений в организации, уровня бюрократии и, в частности, уровня ненужной бюрократии. В какой степени вы связаны ненужными правилами, политиками и процедурами, мешающими выполнению работы? И в какой степени организация склонна к новому взгляду на привычные вещи, отзывчива к новым идеям и веяниям? В идеале любая организация должна обладать высоким, а предпринимательская структура – очень высоким уровнем гибкости.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Сотрудникам дана возможность автономно от начальства выполнять задания.

Ответственность – это осознание сотрудниками того, что им делегировали многие полномочия, это рамки, в которых они могут выполнять свои должностные обязанности, не сверяясь постоянно с менеджером, и чувствовать свою ответственность за результат. В организациях с высоким уровнем ответственности поощряется стремление сотрудников полагаться на собственное суждение и поступать так, как им представляется правильным, а не просто стараться избегать неприятностей.

СТАНДАРТЫ

Перед организацией и персоналом ставятся сложные и при этом достижимые цели.

Область стандартов иллюстрирует отношение организации к способности приложить максимум усилий. Как правило, оно выражается в постановке сложных и при этом достижимых целей. Высокие стандарты демонстрируют гармонию между уровнем ожиданий и потенциалом сотрудника и организации в целом.

ПООЩРЕНИЯ

Сотрудников отмечают и поощряют за хорошую работу.

Система поощрений иллюстрирует удовлетворенность сотрудников признанием и поощрением хорошо выполненной работы в организации, а также сознание того, что такое признание прямо соответствует достигнутому результату. Она отражает, насколько персонал понимает, что именно ценит организация в их работе и какие черты менеджеры хотели бы видеть в них в большей или в меньшей степени. Если эта сфера хорошо развита, обратная связь будет мгновенной, специфичной и непосредственно связанной с результатом работы.

ЯСНОСТЬ

Каждый (ая) в организации понимает предъявляемые к нему (ней) требования.

Ясность – это, возможно, важнейший аспект организационного контекста. Важнейший – потому что он напрямую влияет на продуктивность сотрудников. Ясность – это признание сотрудниками того, что каждый имеет четкое представление о предъявляемых требованиях и понимает, как эти требования связаны с общими целями и задачами организации. Это ответ на вопрос: «Куда мы движемся, где мое место во всем этом?»

КОМАНДНЫЙ ДУХ

Сотрудники гордятся своей принадлежностью к данной организации.

Командный дух показывает, насколько сотрудники гордятся своей принадлежностью к данной организации и верят, что все их коллеги работают над достижением общей цели. Гордость своей принадлежностью к компании напрямую связана с эффективностью организации (сотрудники горды быть частью успешной компании) и с корпоративными ценностями (сотрудники горды быть частью организации, ценности которой они разделяют или уважают). Другой признак командного духа – это вера в то, что все работают над достижением общей цели. Лучшая демонстрация сильного командного духа – аплодисменты успехам коллег.

Человек вовлекается тогда, когда чувствует, что он влияет, что от него зависит успех. Если он чувствует себя «маленьким винтиком в большой машине», от которого ничего не зависит, тогда вовлеченность снизится.

– Так как все-таки построить работу с вовлеченностью? Каким может быть алгоритм работы?

– Чтобы получился алгоритм, форматом статьи не обойтись, придется написать книгу. Поэтому в рамках статьи придется ограничиться описанием принципов. В общем и целом, последовательность действий следующая:

1. Решить окончательно и бесповоротно, что вы намерены кардинально повысить вовлеченность сотрудников.
2. Выбрать понятную вам структуру факторов / сигналов организационного контекста.
3. Привлечь широкий круг сотрудников к обсуждению организационного контекста. На этой встрече не только оценить текущую ситуацию, но и в режиме мозгового штурма предложить по каждому фактору те меры, которые могут улучшить ситуацию.
   1. Объяснить смысл каждой группы факторов / сигналов.
   2. Разбить на группы по количеству факторов, распределить факторы по группам.
   3. Каждая группа в течение определенного времени (~ 30 минут) анализирует ситуацию в компании по своему фактору и затем вырабатывает ряд мер, которые, на их взгляд, могут улучшить ситуацию.
   4. Каждая группа презентует свою работу. Остальные участники задают вопросы и предлагают дополнения.
4. Сформировать из состава и руководителей, и сотрудников рабочую группу, которая займется внедрением изменений.
5. Приверженное изменениям высшее руководство вдохновляет и заряжает рабочую группу в процессе работы. Команда реализаторов-идеологов проекта обеспечивает координацию и организацию всех событий, контролирует. дисциплинированность участников и качество работы (и рабочей группы, и руководства).

– Что является залогом успеха?

1. Этот разговор (по обсуждению организационного контекста) должен состояться.
2. Он должен носить открытый и партнерский характер, и руководство должно продемонстрировать свою открытость, чтобы сотрудники начали доверять своим боссам и стали говорить начистоту всё как есть.
3. Принятые в этом разговоре совместные решения объявятся руководством официальными, и рабочие группы получат полномочия по внедрению.
4. Изменения должны обсуждаться не с точки зрения достижения сотрудниками комфорта (ну или не только с нее), а с точки зрения достижения измеримых бизнес-результатов сотрудниками / подразделениями / компанией.

– Нина, поделитесь, пожалуйста, секретом от лучших работодателей, как выявить подразделения в компании, в которых сотрудники находятся в максимальном стрессовом состоянии? Что можно порекомендовать руководителям этих подразделений?

– Некоторые компании специально измеряют уровень стресса сотрудников, но в России это все-таки не очень популярная практика. Скорее, отслеживается число больничных плюс стресс как фактор нежелательного увольнения (на основе данных из exit-интервью). В любом случае, постоянно повышенный уровень стресса мешает эффективной работе, поэтому необходимо анализировать источники стресса (условия работы, количество задач, оценки эффективности, отношения с руководством и коллегами и т.д.) и оптимизировать ситуацию. Часто хорошие результаты дает проведение специальных семинаров «Как справиться со стрессом» для сотрудников.

– Нина, на Форуме компании «ЭЛКОД», который мы посвятили HR-брендингу, Вы поделились таким наблюдением: повышение на 5% удовлетворенности сотрудников на 0,5% повышает удовлетворенность клиентов. Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как Вы это определили? Какие методики оценки удовлетворенности сотрудников Вы использовали для этого?

– Это данные глобального исследования компании Sears, опубликованные Руччи, Кирном и Куинном в Harvard Business Review (1998 год). В рамках исследования была проделана сложная работа по установлению взаимодействия различных параметров, которые связывали мнение сотрудника с мнением клиента, а в результате обосновывали покупательское поведение и, с другой стороны, доход и рост прибыли. Сферы, которые имеют влияние на поведение сотрудников, а отсюда – и на удовлетворенность клиентов, были объединены в две категории. Первая касалась отношения к работе (нравится ли работа, обретение чувства успеха, гордость за тех, на кого работают, влияние рабочей нагрузки, физические условия труда и отношение начальства). Другая категория относилась к компании (уверенность в будущем, будут ли они способны измениться и конкурировать, понимание бизнес-стратегии и связь между их работой и стратегическими целями). В итоге модель позволила оценить, как достижения в одной области приводят к результатам в другой. Пример, приведенный в отчете, звучит так: «улучшение отношения сотрудников на пять пунктов приведет к улучшению удовлетворенности клиентов на 1,3 пункта, что, в свою очередь, приведет к увеличению дохода на 0,5%. Подробнее можно почитать здесь.

– Насколько, по Вашему мнению, оправданно и какие риски несет компания, принимая обратно сотрудника, который сравнительно недавно (до полугода) уволился по собственному желанию и перешел в другую компанию, где ему была обещана более высокая зарплата?

– Нет универсального ответа на этот вопрос, разные компании придерживаются разной политики в отношении бывших сотрудников. Очевидно, что сотрудник, получивший новый опыт и поднявшийся на следующую ступень профессионального развития, желающий вернуться в компанию через два-три года, может быть очень полезен и эффективен. Что касается сотрудника, который возвращается меньше чем через полгода после увольнения, видимо, не получив желаемого у нового работодателя, ответ не такой однозначный, важно оценить целый ряд факторов. Главное – насколько бывший сотрудник выигрывает (и выигрывает ли?) на фоне кандидатов, приходящих в компанию с рынка труда на аналогичную позицию.

– Как часто Вы рекомендуете проводить периодичность измерения вовлеченности?

– В зависимости от стабильности состава сотрудников – в среднем, один раз в год. В очень стабильных компаниях (как правило, международных) исследования проводят раз в 2–3 года.

Первым увлечением молодого автомеханика стали спортивные автомобили. В самом начале он сконструировал свой первый гоночный автомобиль...

В 1928 году Соичиро Хонда получил разрешение владельца мастерской Юзо Сакакибара на открытие своего дела при условии использования названия компании «Арт Шокай». В апреле 1928 года он открыл филиал компании в Хамаматсу. И примерно в том же году получил первый патент за идею замены деревянных спиц автомобильного колеса металлическими.

Первым увлечением молодого автомеханика стали спортивные автомобили. В самом начале он сконструировал свой первый гоночный автомобиль, использовав отслуживший свое агрегат «Кэртис-Райт», V-образную восьмилитровую «восьмерку», выдававшую 100 л.с. при 1 400 об/мин. На этой самоделке Хонда не только впервые вышел на старт, но и выигрывал гонки.

Вторым стал автомобиль, выпущенный к сезону 1936 года. В нем Хонда использовал восьмицилиндровый компрессорный двигатель «Форд». На этой машине Соичиро принял участие во «Всеяпонском скоростном соревновании» близ Токио. До самой финишной прямой Хонда уверенно лидировал. Но выйдя из последнего поворота, внезапно обнаружил перегородивший дорогу автомобиль. Последнее, что запомнил Хонда, – страшный удар.

Очнувшись на больничной койке, он пробормотал: «Как повезло, что я всё еще жив!» И ему на самом деле повезло. 30-летний гонщик отделался вывихнутым предплечьем и сломанной рукой. Но с него было довольно. На карьере автогонщика был поставлен крест. Впрочем, приз за эту гонку Хонда всё-таки получил – за рекордное время прохождения круга в 120 км/ч. Это достижение продержалось более 10 лет.

Окончание карьеры гонщика не завершило истории Соичиро Хонды. В том же 1936 году он изобрел технологию производства поршневых колец. Основанная им компания с Шичиро Като в качестве президента – «Токай Сейки Хеви Индастри» – занялась их производством. В 1939 году Соичиро передал филиал «Арт Шокай» в Хамаматсу ученикам и стал президентом в «Токай Сейки».

В грозном 1942 году положение Хонды пошатнулось. Контроль над компанией «Токай Сейки» захватила компания «Тойота», выкупив 40 процентов акций. Соичиро получил понижение с должности президента до должности старшего управляющего директора. Изобретение Хондой способов автоматизации производства поршневых колец и особенно автоматического фрезерного станка для деревянных пропеллеров самолетов выводило его компанию в лидеры. Если раньше для создания одного пропеллера требовалась одна неделя, то сейчас стало возможным производить по два пропеллера каждые 13 минут.

Всё закончилось 13 января 1945 года. Сильное землетрясение Нанкай и бомбардировки в ходе войны полностью разрушили заводы, на которых трудился Хонда. И Соичиро решил избавиться от предприятия. Он продал принадлежащие ему активы за 450 тысяч йен компании «Тойота». Эта страница его биографии была закрыта.

А потом началась мирная жизнь. 1 сентября 1946 года Соичиро Хонда, его младший брат Бенджиро и несколько сотрудников «Токай Сейки» возвели в городе Хамаматсу из останков завода Ямашита здание, напоминающее барак. Это был «Институт технических исследований Хонда» – «Хонда Техникал Ресерч Институте». Первым проектом, заработавшим в этом институте, была идея Хонды закрепить на велосипеде мотор – для того, чтобы приводить его в действие. Идея оказалась золотой. Послевоенная Япония остро нуждалась в дешевом транспортном средстве. В том же сентябре жена Хонды Сачи стала первой женщиной, протестировавшей транспортное средство, – тот самый велосипед. А в октябре 1946 года начался его выпуск.

Спустя полгода компания Хонды отпраздновала первое свое достижение. В ее штате появился и первый инженер – Киоши Кавашима. А в ноябре 1947 года было запущено производство велосипедного двухтактного двигателя «А-типе» объемом в 50 куб. см.

Не всё по первости получалось. Неудачу потерпел опытный образец двигателя под названием «Джимни». Дело в том, что двигатель был слишком сложным и слишком совершенным для своего времени. Сказались стремление Соичиро к экономии и увеличению мощности. Но эта неудача подала пример разумного отношения к техническим достижениям.

В феврале 1948 года был построен первый завод по сборке двигателей в Ногучи-чо. Тогда же в производстве завода появилась первая конвейерная линия. Концепция подобной компактной сборочной линии никогда ранее не встречалась. Это был первый шаг Хонды к массовому производству. 24 сентября 1948 года компания была основана – появилась корпорация «Хонда Моторс» с капитализацией в 1 миллион йен.

В июле 1949 года произошло то, чего так долго ждали поклонники марки – участие «Хонды» в японско-американских гонках, проведенных в Маруко. В августе того же года был выпущен первый в истории компании мотоцикл «Дрим Д-Типе», оснащенный двухтакным двигателем объемом 98 куб. см. Это было первое транспортное средство, предназначенное для массового потребления. И первое, в котором исключалось ручное переключение передач.

В октябре 1949 года в истории компании произошла еще одна важная веха. К компании присоединился «второй отец-основатель» – Такео Фуджисава. В то время как Соичиро Хонда занимался технологиями производства, Фуджисава сосредоточился на корпоративном управлении и продажах.

В 1950 году в ходе расширения компанией своего бизнеса в Токио была куплена швейная фабрика и переделана в завод по выпуску мотоциклов. Наладка этого производства сняла проблему сборки мотоциклов и задала уровень качества. Дальнейшие шаги компании стали продолжением этого задела. В 1951 году был выпущен первый в истории компании мотоцикл «Хонда Дрим Е-Типе» с четырехтактным двигателем. В 1952 году была предпринята попытка прямой почтовой рассылки для расширения точек продаж велосипеда с двигателем «Саб Ф-Типе». 50 тысяч писем с написанными от руки адресами были отправлены в велосипедные магазины страны. С этого момента «Саб Ф-Типе» стал продаваться примерно в 15 тысячах велосипедных магазинах Японии. В августе того же года был проведен Фестиваль мотоциклов, что позволило расширить известность «Саб Ф-Типе» в Токио.

В ноябре 1952 года Хонда и Кавашима отправились в США и в Европу для ознакомления с американской индустрией, заводами массового производства автомобилей и для закупки оборудования. В марте 1953 года в журнале Honda Monthly появился слоган «120% качество». В августе того же года был выпущен мотоцикл «Бенли Джей-Типе» с четырехтактным двигателем. Это недорогое и простое в использовании транспортное средство получило название от японского «бенри», что означает «удобный».

В январе 1954 года был выпущен скутер «Юно К-Типе», ставший первым в мире мотоциклом с самопуском и всепогодным лобовым стеклом, который был впоследствии оснащен сигналами поворота. Отличительной характеристикой стали панели кузова, изготовленные из волоконно-армированного пластика, являющегося абсолютно новым материалом того времени.

В 1963 году компания взяла новые рубежи – она стала производить автомобили. Публике были представлены спортивный автомобиль «С-360» и минигрузовик «Т-360», открывавшие путь к автомобильному производству. В октябре того же года мечта «Хонды» производить автомобили сбылась. Заводы корпорации стали выпускать и мини-грузовики, и спортивные автомобили. В ноябре 1964 года был сооружен первый завод по производству исключительно автомобилей. В марте 1967 года был представлен новый автомобиль «Н-360» с воздушным охлаждением двигателя. В марте 1968 года был представлен первый автомобиль с автоматической коробкой передач. А 21 октября 1968 года – первый малогабаритный автомобиль «Хонда 1300».

Лидеры компании ушли в отставку в октябре 1973 года. В эти дни Соичиро Хонда и Такео Фуджисава на собрании акционеров во время 25-й годовщины компании добровольно стали верховными советниками. А должность президента занял Киоши Кавашима.

Уход основателей совпал с кризисом, охватившим автомобильную промышленность Японии. Сразу встал вопрос – что делать? Ведущие компании незамедлительно решили сократить производство. Но только не «Хонда». В отличие от компании «Тойота» и других конкурентов, «Хонда» не только не сократила производство, но и нарастила его, снизив попутно цены. И выиграла. Количество проданных автомобилей выросло. «Хонда» пробилась в лидеры рынка.

Производство мотоциклов – от популярных «Сабов» до мощных 750-кубовых и более кубатурных. Производство автомобилей – от легковых массовых моделей до грузовых автомобилей. Производство генераторов, мотокультиваторов, множества полезных и очень полезных устройств – всё это шаги великой компании.

В 1991 году, 5 августа, из жизни ушел основатель – Соичиро Хонда. Ему было 84 года. В сентябре состоялась церемония прощания. Она прошла в зале головного офиса в Аояма, в Токио, и называлась «Орей-но-кай» – «Спасибо за то, что пришли». При жизни Соичиро желал выразить признательность всем людям в мире. В общей сложности собралось 62 000 человек.