Содержание Вернуться к изданию

Менеджмент и бизнес в слабоструктурированном мире, 30.05.2019

Об авторе

Хайниш Станислав Викторович

  • профессор, доктор технических наук, директор Центра управленческого иинвестиционного консультирования (IMI Консалтинг) Международного научно-исследовательского института проблем управления, г. Москва;
  • визит-профессор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, ряда российских университетов и бизнес-школ;
  • консультант-советник высших руководителей национальных и зарубежных компаний;
  • руководитель авторских мастер-классов, бизнес-семинаров и управленческих курсов, проводимых в России и за рубежом по теме «Прорывные технологии мирового менеджмента и их применение в российских условиях»;
  • ведущий полевой консультант по управлению в России, руководитель национальных и международных проектов и программ;
  • руководитель авторской школы-мастерской по управленческому консультированию;
  • автор более 100 монографий, научных статей и 3 авторских свидетельств на изобретения, имеет многолетний опыт консультационной, экспертной, учебно-практической деятельности в стране и за рубежом.

Основная профессиональная деятельность:

В качестве ведущего консультанта по управлению, эксперта, руководителя национальных и международных групп, временных проектных коллективов проводит ежегодно начиная с 1980 г. диагностическое обследование и управленческое консультирование руководителей, менеджеров и специалистов примерно на 30-40 предприятиях, фирмах и в региональных структурах России, государств ближнего зарубежья, а также ряда европейских и азиатских стран. Оказывает помощь хозяйственным руководителям в разукрупнении, приватизации, реструктуризации предприятий. Участвует в переподготовке и повышении квалификации управленческих кадров общей численностью примерно несколько тысяч человек ежегодно.

Примеры объектов управленческого консультирования в России, Беларуси, Казахстане, Украине, Болгарии, Грузии, Германии, Монголии, Польше, Румынии перечислены на сайте: http://www.inbusiness.ru/

Читать далее

От автора

Если читатель по своему усмотрению частично
или полностью использует всё изложенное в данной книге
во благо своего развития и достижения успехов
в жизни и работе, то автор будет только счастлив.

Я написал эту фразу с большим удовольствием, вспомнив одно интересное, написанное с юмором уведомление о своих авторских правах сочинителя песен Вуди Гатри (WoodyGuthrie):

«Эта песня защищена авторскими правами в США согласно документу об авторских правах №154085 на период в 28 лет, и любой, кого застукают за ее исполнением без нашего разрешения, станет нам лучшим другом, …Публикуйте ее, записывайте, пойте, свинг танцуйте, хоть на тирольский лад ее исполняйте. Мы сочинили песню, и больше нам ничего не надо».

И вообще, давайте быть открытыми к миру, лояльно относиться ко многим ситуациям и прислушиваться к совету Оскара Уайльда: «Жизнь слишком сложная штука, чтобы о ней разговаривать серьезно».

С.В. Хайниш

 

По согласованию со Станиславом Викторовичем мы размещаем избранные фрагменты книги  «Менеджмент и бизнес в слабоструктурированном мире» для ознакомления. Книгу можно приобрести:

www.ozon.ru/context/detail/id/23944144/ 

или в издательстве URSS

urss.ru/cgi-bin/db.pl?lang=Ru&blang=ru&page=Book&id=174155

Читать далее

Главы 1-3: Самое интересное уже сейчас

Глава 1. Бизнес и слабоструктурированные задачи управления (ССЗУ): как их решать?

В Главе 1 рассказывается:
Глава 2. Бизнес и эффективность: какова их природа?

В Главе 2 вы узнаете:
Глава 3. Бизнес, реформирование и реструктуризация: что под этим понимается?

В Главе 3 изложены сложные вопросы реформирования и реструктуризации:

1.1 Нахождение оптимального решения в слабоструктурированной среде

В процессе решения многих задач управления человеку приходится сталкиваться с их возрастающей сложностью, повышенными рисками и нести ответственность за принятые решения.

Опыт и интуиция, присущие человеку, все чаще оказываются недостаточными для того, чтобы обеспечить принятие удовлетворительного и тем более наилучшего решения. Необходимо понять, как человек решает сложные задачи в организациях, и, если можно, то улучшить этот процесс. В результате появились такие области научных исследований, как принятие решений (ПР) и решение задач, которые получили бурное развитие в последние несколько десятилетий, и в дальнейшем их будем различать.

…При этом договоримся о том, что решение задач на практике – это не только выбор из заданного множества альтернатив, как предлагается в многочисленной литературе по теории принятия решений, но также и формирование, генерирование решений, возможно, единственного решения.

…На практике чаще всего речь идет о принятии не оптимального, а о нахождении приемлемого, удовлетворительного, эффективного (с точки зрения представления субъекта о критериях эффективности) решения.

Большая часть задач управления на практике относится к классу слабоструктурированных, для которых характерным является высокая неопределенность и априорная незаданность переменных и операторов преобразований в их описании. Ключевая роль в решении слабоструктурированных задач управления, безусловно, принадлежит человеку, которого мы в нашей работе предлагаем называть не ЛПР (лицо, принимающее решение), а СРЗ (специалист, решающий задачу).

Как решаются такие задачи, чем можно помочь СРЗ, - этому и посвящена данная глава.

Остановимся кратко на существующих и хорошо разработанных к настоящему времени основных подходах к управлению и принятию решений в сложных ситуациях. Прежде всего, и, пожалуй, раньше других появился подход, который может быть назван математико-экономическим. Не вдаваясь в детали, отметим основное: практически все предлагаемые в рамках этого подхода модели, описывающие в большинстве своем объекты экономической природы, укладываются в строгую математическую схему линейного и нелинейного программирования, т.е. задачи поиска экстремума некоторой целевой функции при наличии ограничений. Разумеется, что при этом имеет место предположение о возможности измерять в «сильных шкалах» как функционал, так и все функции, определяющие допустимую область решений.

На рубеже XIX-XX веков зародилась дисциплина, специально ориентированная на управление комплексами «целенаправленных» мероприятий в области производства, военного дела и т.п., - речь идет о широко известном разделе науки управления - исследовании операций. Анализируя методы и модели, предлагаемые в этой уже достаточно сформировавшейся области, легко усмотреть схему оптимизационной модели, принятую в математической экономике.

Как в первом, так и во втором случае исследователь, хотя и называется соответственно «специалистом в области экономики» или «специалистом по управлению», на самом деле часто выступает как математик, уделяющий внимание не столько «правильной», адекватной постановке задачи в контексте конкретной ситуации, а сколько разработке «точных» («элегантных») методов и алгоритмов решения так или иначе сформулированной задачи.

Стремление устранить ограничения и недостатки названных подходов вызвало к жизни такие современные, возникшие в последние 40-50 лет направления теории и практики управления сложными системами, которые принято объединять под названиями «системный подход» или «(прикладной) системный анализ», «теория принятия (сложных) решений». В большинстве приложений этого подхода наряду со многими положительными моментами опять-таки удается проследить стремление к «количественному» анализу, нахождению «оптимального» решения, использованию нормативных принципов теории принятия решений в условиях риска.

В последние несколько десятилетий появляются интересные направления исследований по методологии решения сложных проблем. Их спектр простирается от моделей математического программирования в порядковых шкалах до весьма, как представляется, перспективных исследований, лежащих на стыке психологии поведения человека и теории принятия сложных многокритериальных решений в условиях неопределенности и риска. Важно отметить, что эти исследования не носят чисто академического характера, а кладутся в основу построения методов решения весьма значимых и интересных практических задач.

В связи с широким распространением персональных компьютеров появились два широких класса интерактивных систем: систем поддержки принятия решений (СППР) и экспертных систем (ЭС). Однако, судя по конкретным примерам разработанных на сегодня СППР, их основное назначение в основном состоит в ответе на вопрос: «Что будет, если…?», при этом используется большое число моделей (например, эконометрического типа) в «базе моделей» для целей проверки реакции объекта и среды на манипулирование «входами».

В существующих ЭС речь идет скорее об «автоматизации» процесса принятия решений «хорошим» экспертом (врачом, оператором…), нежели о структуризации сложной проблемы и выработке адекватных предложений на основании анализа принципов поведения руководителя и их рационального использования на всех этапах решения задачи.

Для СППР и ЭС характерными остаются неполнота учета влияющих на решение факторов; преобладание «жестких» правил и процедур решения задачи; наличие чрезмерно ограниченного языка, используемого в процессе формирования решения; слабый учет элементов поведения специалистов в ситуациях принятия решений. Кроме того, часто предполагается априорная заданность описывающих задачу элементов, преобладание количественных переменных в ее описании и т.п.

В реальных условиях более половины управленческих задач, решаемых в организациях хозяйственными руководителями, приходится именно на задачи, для которых характерным является априорная незаданность четкого описания условий, преобладание качественных переменных, большая степень неопределенности, т.е. так называемых слабоструктурированных задач управления (ССЗУ).

Специалисты-практики, решающие ССЗУ, сегодня полагаются, прежде всего, на свои знания, опыт и интуицию и привлекают современные научные методы лишь незначительно. Причем из-за недостаточного уровня управленческой подготовки, нехватки времени и ряда других неблагоприятных факторов задача крайне упрощается, допускаются самые разнообразные ошибки и, как следствие, качество принимаемого решения невысокое.

2.1. Основные цели финансового планирования и бюджетирования (Зачем это на фирме?)

При постановке на предприятии системы финансового планирования и бюджетирования мы предварительно обсуждаем основные цели, ключевые принципы и итоговые правила (табл. ниже)

Основные цели

Ключевые принципы

Итоговые правила

1. Более целенаправленное и рациональное использование финансовых ресурсов

Целенаправленность и рациональность

«Деньги поступают
и расходуются по заранее
заданным правилам»

2. Обеспечить сбалансированность доходов и расходов в целом и по различным срезам: структурным подразделениям, клиентам и др.

Сбалансированность

«Деньги всегда есть...

под ранее утвержденный
бюджет»

3. Повышение ответственности, вовлеченности многих участников в процесс управления финансами

Ответственность и вовлеченность

«По поводу денег у каждого работника полная ясность и вопросов не возникает»

4. Измерять, считать, анализировать, прогнозировать

Оперативность
и аналитика

«Почти все измеряется
в деньгах»

5. Экономить и зарабатывать, постоянно быть в напряжении

Финансовая маржинальность и прессинг

«Каждый работник постоянно думает, как сэкономить
и зарабатывать»

6. Уменьшить долю субъективизма и волюнтаризма, максимально технологизировать и автоматизировать организационные процессы

Технологизация
и автоматизируемость

«В конечном итоге все организационные процессы, так или иначе связанные с деньгами, автоматизируются»

7. Обеспечить более высокую эффективность работы отдельных служб, организационный порядок, ритмичность

Организационный порядок,

ритмичность

«Все работает

слаженно»

 

 

 
Отметим характерные ошибки, которые допускаются при финансовом планировании на российских предприятиях.
  1. Финансовый план составляется с запаздыванием в начале планируемого периода, а не заблаговременно.
  2. По окончании планового периода наблюдается существенное отклонение между планом и фактом (по объемам, ассортименту, времени).
  3. Мало уделяется внимания прогнозу, в результате часто решения принимаются в пожарном порядке.
  4. Практически отсутствует регулярный анализ исполнения предыдущего плана и в результате повторяются одни и те же ошибки, величина которых со временем не снижается.
  5. В составлении плана участвуют лишь несколько человек, другим информация, технология мало известны.
  6. Приоритеты финансирования не зафиксированы и все время «плывут», «прыгают».
  7. Процедуры не отлажены, документально не оформлены, бизнес-процесс неэффективен.
  8. Не просматриваются различные сценарии, возможные варианты.
  9. Не определена ответственность исполнителей (за качество заявок, исполнение планов, экономию ресурсов).
  10. План составляется на короткий период; отсутствует скользящее планирование с большим горизонтом планирования (3-6 месяцев).
  11. Отсутствует детальное планирование; имеет место укрупненное, «кусочное» планирование.
  12. Бюджетные заявки формируются в привязке к существующим структурным подразделениям, без предварительно осмысленной системы центров финансового учета (ЦФУ).
  13. Наблюдаются низкая исполнительская дисциплина в отношении исполнения намеченного плана, частые изменения утвержденного ранее плана.
  14. При составлении плана заведомо закладывается дефицит в доходно-расходной части.
  15. Предварительно не поставлена система управленческого учета.
  16. В конечном итоге, вследствие вышеназванных утверждений службу снабжения лихорадит, производство работает неритмично, постоянная нехватка оборотных средств, пожарный режим работы, большие возможности для волюнтаризма, происходит потеря финансовых средств, отсутствует заинтересованность в экономии ресурсов, срываются заказы.

В целях более эффективного бюджетирования и финансового планирования предлагается следующее:

1.  Ввести упреждающее (например, за 15 дней до начала планируемого периода) 3-месячное планирование с ежемесячной скользящей корректировкой плана.

2.  В основе финансового планирования должны лежать следующие принципы: качественное (базирующееся на эффективном прогнозе) составление плана – жесткое исполнение плана – гибкое эффективное изменение (в текущем режиме) плана вследствие изменения ситуации и возникновения неспрогнозированных событий.

3.  По завершении планового периода проводить анализ исполнения плана и причин фактических отклонений от него, а также выработку рекомендаций по коррекции системы планирования.

4.  В процессе финансового планирования обсуждать, утверждать и со временем корректировать правила, критерии, принципы, приоритеты.

5.  Формировать специально организованный бизнес-процесс финансового планирования с утвержденными процедурами, регламентами, ответственными исполнителями.

6.  Закреплять ответственность исполнителей за качество заявок (прогнозов), исполнение планов, экономию ресурсов.

7.  Задачу финансового планирования базировать на управленческом учете, что предполагает достаточно детальную проработку бюджетов, ДДС и др. вопросов.

8.  Выполнять основной принцип: денежные платежи (расходы) должны соответствовать денежным поступлениям (доходам), т.е. планировать бездефицитный бюджет.

9.  Бюджетные заявки формировать в привязке к предварительно утвержденной системе ЦФУ.

10.  В составлении финансового плана (бюджета) должно участвовать большое число ответственных исполнителей – прежде всего руководители ЦФУ, затем на стадии обсуждения и утверждения – Бюджетный комитет (5-10 человек).

Так, например, по п. 4 на одном из заводов при постановке финансового планирования и бюджетирования были согласованы и утверждены следующие правила (табл.):

1.   Запасы по исходным ресурсам

1.   Запасы должны гарантировать исполнение планов.

2.   Излишние запасы – омертвленный капитал, требуется минимизация излишков.

3.   Аварийные запасы, как для аварийных и регламентных ситуаций, так и для изменяющихся производственных программ, должны быть рассчитаны.

4.   Размер оборотных средств должен быть рассчитан.

5.   Заявки на закупку должны быть более обоснованы.

6.   По основным группам ресурсов (материалам, сырью, комплектующим) должны быть рассчитаны оптимальные запасы.

7.   Накопительные запасы (например, мазут) должны быть более точно рассчитаны.

8.   В случае незапланированных заказов должно производиться гибкое изменение запасов

2.   Запасы по готовой продукции

1.   Запланированные запасы специально создаются под:

а) завершенные комплекты для заказчика;

б) возникающие (часто незапланированные) коммерческие заказы;

в) сезонные накопления;

г) аварийные ситуации (при возможных остановках производства и недопустимости срывов заказов);

д) будущие «большие» деньги (например, под явно более высокие цены в будущем).

2. Незапланированные (излишние) запасы могут появиться – выявляются, анализируются и продаются, возможно даже снижение цены (ориентация на получение быстрой маржинальной прибыли)

3.   Резервный фонд (сумма, правила расходования, правила пополнения, ответственность)

1.   Со временем, с повышением качества прогнозирования, объем резервного фонда уменьшается.

2.   Может составлять на «старте» 5-10% от объема месячных поступлений.

3.   Вносится специальной строкой в бюджете.

4.   Распределяется заместителем директора по финансам.

5.   Расходуется на покрытие временно возникающих недостающих плановых поступлений и затем восполняется при последующем поступлении.

6.   Может в крайних случаях расходоваться в аварийных ситуациях, при этом требуется согласование с директором завода.

7.   Директорский фонд формируется отдельно и не связан с резервным фондом

4.   Внеплановые кредиты

1.   При кратковременной нехватке денежных ресурсов, обеспечивающих ранее утвержденный план, берется кредит.

2.   Отказываемся (частично или полностью) от кредита в случаях невозможности быстрого возврата

5.   Сокращение расходной части при дефицитном бюджете

1.   Осуществляется в соответствии с ранее утвержденной системой приоритетов.

2.   Осуществляется Бюджетным комитетом как на стадии первоначального составления бюджета, так и в ходе его исполнения.

3.   При любом внеплановом сокращении расходов Бюджетный комитет в обязательном порядке информирует ЦФУ об этом

6.   Приоритеты финансирования

1.   Начальные приоритеты разрабатываются и доводятся до всех ЦФУ.

2.   Заявка ЦФУ должна включать разбиение бюджета по приоритетам.

3.   Утвержденный бюджет также предполагает установление приоритетов.

4.   По мере накопления опыта, сравнивая факты и прогнозы, со временем могут пересматриваться приоритеты

7.   Инвестиционная политика (инвестиционные проекты)

1.   Являются предметом специальной проработки и утверждения на Дирекции химзавода.

2.   Вносятся специальной строкой в бюджет завода, обсуждаются на Бюджетном комитете.

3.   Под каждый инвестиционный проект готовится бизнес-обоснование.

4.   Финансирование инвестиционных проектов при утверждении на Бюджетном комитете, осуществляется строго в соответствии с бизнес-планом.

5.   Эффект от реализации инвестиционного проекта может быть краткосрочным и долгосрочным.

6.   Центр активного развития представляет на Бюджетном комитете инвестиционные проекты

8.   Виды бюджетов (дефицитный, бездефицитный, профицитный)

1.   Каждый вид бюджета имеет преимущества и недостатки и имеет право на существование.

2.   На химзаводе за базовый принимается бездефицитный бюджет.

3.   Бездефицитный бюджет должен включать рассмотрение инвестиционных проектов

9.   Внеплановая заявка по расходам

1.   Возможно обращение к кредиту, но в исключительных случаях.

2.   Выявляется «виновник» внеплановой заявки, и делаются соответствующие выводы.

3.   Принимает решение об удовлетворении внеплановой заявки зам. директора по финансам.

4. Может быть запланирован отдельной бюджетной строкой резерв в пределах 1% от месячной суммы дохода

10.  Внеплановые заказы

1.   Предварительно анализируется заказчик и заказ (надежность и рентабельность).

2.   Обязательна предоплата в размере 20-50%.

3.   Желательно договориться о повышенной цене за срочность.

4. Возможна передвижка основного заказа

11.   Внеплановые поступления

1.   Направляются на покрытие отвергнутых ранее, наиболее приоритетных заявок.

2. Бюджетный комитет вносит соответствующие корректировки в бюджет

12.  Установление вероятности события

1.   При определении вероятности необходимы аргументы, основания, ответственные за информацию.

2.   Устанавливать окончательные размеры доходов и расходов наиболее адекватным способом: в виде одной величины, диапазона или нескольких вариантов.

3.   Накапливать и опираться на опыт, статистику.

4.   При наличии неопределенных по времени поступлений (доходов) планировать симметрично и адекватные расходы.

5.   Стимулировать ответственных лиц на эффективную работу, направленную на повышение вероятности прихода поступлений и адекватные расходы

13.  Точность и качество бюджетирования

1.   Требуется более аккуратная проработка заявок.

2.   Требуется регулярный анализ исполнения предыдущих бюджетов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне ЦФУ с последующей корректировкой процесса последующего планирования.

3.   Система поощрения и наказания должна включать такие показатели, как качество прогноза заявки, качество исполнения бюджета

14.  Корректировка плана (бюджета) в течение месяца

1.   На начальном этапе постановки финансового планирования и бюджетирования очень важна дисциплина исполнения бюджета, и, следовательно, корректировка плана нежелательна.

2.   На последующих этапах важна также и гибкость плана, и, следовательно, корректировка возможна.

3.   Корректировка обязательна при свершившихся внеплановых событиях.

4.   При случившемся форс-мажоре необходимо совершать адекватные действия.

5. Корректировка осуществляется в тех случаях, которые иначе ведут к непредвиденным затратам. При этом допускаются минимальные незапланированные потери

15.   Работа с кредиторской задолженностью

Размер кредиторской задолженности должен находиться в оговоренном диапазоне. В определенной мере, мы должны жить в кредит, желательно беспроцентный (например, при закупке МТЦ)

16.  Работа с дебиторской задолженностью

1.   Лучше дебиторскую задолженность не иметь.

2.   Дебиторская задолженность лучше, чем ничего.

3.   Если дебиторская задолженность появилась, то необходимо стремиться снижать ее к «0».

4. Следует повышать отпускные цены для клиентов-дебиторов, если это возможно

17.  Условия оплаты ресурсов

1.   Цена должна быть минимально возможной (при прочих равных условиях).

2.   Сделки по закупкам должны быть максимально эффективны

18.  Условия расчета за продукцию

1.   Цена должна быть максимально возможной.

2.   Сделки по продажам должны быть максимально эффективны

19.  Исполнение заказов (срочных, с предоплатой, обычных)

1.   Тесная работа с клиентом.

2.   Тесная работа со снабженцами.

3.   Явно эффективные заказы под спецконтроль.

4.   Должна быть классификация заказов (рентабельность, перспективность, надежность, материалоемкость).

5.   Должен быть дифференцированный подход к разным заказам

20.  Исполнение других обязательств

Должны быть предварительная классификация и дифференцированный подход к разным обязательствам

 

21.  Учет бюджетов ЦФУ

1.   ЦФУ может быть зафиксирован отдельной строкой в бюджете.

2.   ЦФУ имеет свой внутренний бюджет.

3.   Возможно множество различных вариантов, главное – экономическая эффективность

22.  Незавершенное производство

1.   Возможно плановое незавершенное производство, относительно которого принимается определенное решение.

2.   От незапланированного незавершенного производства необходимо быстро избавляться:

-    доукомплектовать и реализовать;

-    реализовать, возможно, по заниженной цене;

-    разукомплектовать и, по возможности, реализовать

Естественно, что подобные правила согласовываются и утверждаются каждый раз для конкретной ситуации и могут изменяться, дополняться, сокращаться.

Пример 1. Набор переходов от старой к новой культуре

В конце 90-х годов мне в Голландии пришлось поработать несколько дней вместе с голландскими консультантами на одном из химических предприятий. Три дня по 12 часов в день группа топ-менеджеров и специалистов «выращивала» новую внутрифирменную культуру своего предприятия на несколько лет вперед. Были исписаны сотни листов бумаги. Все стены в аудитории и коридорах были ими увешаны. Шли достаточно острые дискуссии. Работа протекала в самых разных формах: индивидуальная, коллективная, в малых группах. В конце концов, внутрифирменная культура была представлена как набор 11 переходов от старой к новой культуре. Я приведу лишь итоговый «сухой остаток» этой непростой, чрезвычайно важной для предприятия работы.

…Осуществляется переход:

  1. От продуктной к клиентной ориентации.
  2. К ориентации от процесса на результат.
  3. От согласования к прямым коммуникациям.
  4. От консенсуса к наделению полномочиями.
  5. От детального к общему регулированию.
  6. От внутреннего к внешнему фокусу (взгляд извне).
  7. От семейной атмосферы к ориентации на дело.
  8. От свободных отношений к дисциплине в отношениях.
  9. От дискуссии к диалогу.
  10. От избегания риска к принятию риска.
  11. От неформальных коммуникаций к организованным коммуникациям.

Далее прорабатывался план конкретных мер по воплощению в жизнь новой деловой культуры. Я оставляю читателя без дальнейших комментариев. Думаю, что многое и так понятно. Единственное, что хочется добавить: не следует копировать чужую культуру, но пренебрегать наработками других также не стоит. А дальше – «портновский подход», то есть «шить» культуру как шубу под конкретного клиента.

Пример 2. Основные ценности компании

Основные ценности известной мировой компании «Дженерал Электрик», которые до сих пор продолжают служить руководством для оценки и совершенствования характерных черт компаний-лидеров:

  1. Стремление к совершенству.
  2. Ненависть к бюрократии.
  3. Открытость для новых идей из любых источников.
  4. Ориентация на качество, сокращение издержек и наращивание конкурентных преимуществ.
  5. Достаточная уверенность в себе, чтобы вовлекать в работу других и действовать вне границ.
  6. Умение создавать ясное, простое, основанное на реальности видение и распространять его на всю компанию.
  7. Обладание огромной энергией и способностью заряжать ею других.
  8. Умение ставить смелые цели, вознаграждать достижения.
  9. Осознание своей ответственности и приверженности.
  10. Рассмотрение перемен как возможностей, а не угроз.
  11. Обладание глобальным мышлением.
  12. Умение создавать разнородные и глобальные команды (группы).

Можно было бы привести десятки и сотни подобных примеров, раскрывающих суть такого феномена как внутрифирменная культура. Главное здесь – подходить не просто формально-декларативно, а осознанно, коллективно, вымученно, ответственно, с оптимизмом и верой. Как сказал выдающийся руководитель «Дженерал Электрик» Джек Уэлч: «Главное в компании не цели и планы, а ценности…».

Главы 4-6: Самое интересное

Глава 4. Бизнес и кризис: угрозы или возможности?

В Главе 4 рассмотрены уроки мирового финансового кризиса 2008 г., стратегии снижения издержек, преобладающие в разных мировых экономиках, и особенности проявления мирового кризиса 2008 г. в России.
Глава 5. Бизнес и стратегия: имеет ли смысл ее разрабатывать и ей доверять?

Глава 5 посвящена необходимости разработки и частого пересмотра стратегии, общим правилам по разработке и структуре стратегии, а также «стратегической формуле компании» и ее составляющим. Ниже приведен отрывок, посвященный Стратегической формуле развития компании.
Глава 6. Бизнес и отношения с клиентом: «от провайдера товаров к импресарио услуг»

Глава 6 рассказывает, что бизнес не может работать и развиваться без выстраивания длительных хороших взаимоотношений с клиентом и работы над созданием у клиента положительных впечатлений и осознания ценностей предоставляемых продуктов и услуг. Приводятся 11 тезисов для выстраивания хороших взаимоотношений с клиентом.

4.1. Актуальные аспекты («поле») мирового и странового кризиса

I. Основные источники порождения кризиса

II. Основные возникающие дисбалансы и пропорции

III. Негативные последствия кризиса IV. Позитивные последствия кризиса

V. Основные рычаги государственного влияния

VI. Эффективные направления «антикризисного» управления
VI.1. Создание эффективной экономики в краткосрочном и долгосрочном периодах VI.2. Обеспечение социальной защиты («Социальные амортизаторы»)
  1. Основные источники порождения кризиса:
    1. Государство (правительство) (пример: гос. дотации).
    2. Рынок (пример: падение цен на нефть).
    3. Научно-технический прогресс (пример: новые открытия).
    4. Население (пример: невозврат кредитов).
    5. Крупные игроки (пример: спекулятивная скупка акций).
    6. Криминал (пример: финансовые пирамиды).
    7. Форс-мажор (пример: стихийные бедствия).
  2. Основные возникающие дисбалансы и пропорции:
    1. В ценах.
    2. Между отраслями, производствами, технологиями.
    3. Между курсами валют.
    4. В технологиях.
    5. Между импортом – экспортом.
    6. В соотношении государственного и частного секторов.
    7. В миграционных, демографических процессах.
    8. Между профессиями.
  3. Негативные последствия кризиса:
    Падение спроса, спад производства, неплатежи, снижение уровня жизни, безработица…
  4. Позитивные последствия кризиса:
    1. Выход на новые балансы и пропорции.
    2. Последующий подъем экономики.
    3. Появление благоприятных возможностей для нового этапа развития (экономика, политика, культура)…
  5. Основные рычаги государственного влияния:
    1. Законы.
    2. Налоги.
    3. Инвестиции, кредиты.
    4. Государственные займы.
    5. Государственные программы и приоритеты.
    6. Стимулирование спроса.
    7. Социальная защита.
    8. Информирование населения.
    9. Цены.
    10. Поддержка бизнеса.
  6. Создание эффективной экономики в краткосрочном и долгосрочном периодах:
    1. Избирательное инвестирование приоритетных проектов с мультипликативным эффектом.
    2. Снижение государственных затрат.
    3. Структурная перестройка экономики.
    4. Обеспечение будущего роста производительности труда.
    5. Рост инновационного потенциала.
    6. Стимулирование бюджетных поступлений.
    7. Рост активов (материальных и нематериальных).
  7. Обеспечение социальной защиты (социальная амортизация):
    1. Новые рабочие места и зарплата.
    2. Пенсии, защита от инфляции, доступное жилье.
    3. Гарантии денежных вкладов населения.

Отметим три важные особенности возникшего кризиса:

  1. Беспрецедентный по масштабам охват практически всех динамично развивающихся стран и регионов.
  2. Структурный характер предполагает серьезное обновление структуры мировой экономики и ее технологической базы в отраслевом и региональном разрезах.
  3. Носит инновационный характер.

Многие страны ставят задачи коренного структурного обновления в ходе кризиса. Там понимают, что игнорирование инновационных вызовов в условиях кризиса чревато утратой лидерских позиций и стратегическим поражением в глобальной конкуренции.

Очень часто называют три наиболее признанных «антикризисных» пути:

  • повышение конкурентоспособности путем капвложений в инновации, человеческий капитал и интернационализацию;
  • стимулирование роста;
  • жесткое планирование и снижение государственных расходов.

Многие государства в условиях кризиса осуществляют финансирование по следующим направлениям:

  1. Развитие внутреннего спроса (потребления): девальвация национальной валюты, льготные кредиты для населения под покупки, финансовые компенсации при покупке новых товаров вместо старых…
  2. Развитие инфраструктуры: модернизация и строительство новых автомобильных и ж/дорог, коммуникаций…
  3. Поддержание жизнедеятельности финансовых институтов и мониторинг расходования ими финансовых средств.
  4. Снижение государственных расходов.
  5. Повышение стоимости материальных активов в государстве: приобретение новых технологий, оборудования, лицензий и др.
  6. Повышение стоимости нематериальных активов: повышение уровня менеджмента, предпринимательской активности, инновационного потенциала, кадровая переподготовка и др.
  7. Интернационализация бизнеса: создание совместных предприятий, внешняя кооперация, продажа и приобретение активов и т.д.
  8. Социальная защита населения: пособия, пенсии, новые рабочие места и др.
  9. Поддержка инновационных процессов, ориентированных на:
    • повышение конкурентоспособности;
    • повышение качества;
    • снижение затрат;
    • повышение производительности труда и др.

4.2. Ключевые стратегии сокращения издержек

Информация по стратегии сокращения издержек по европейским странам взята в открытой печати из самых разных публикаций, где освещаются предпринятые в государствах меры по уменьшению негативных последствий мирового кризиса.

СТРАТЕГИИ Место Число баллов
Организационное реструктурирование (включая сокращение штатов) 1 378
Повышение эффективности бизнес-процессов 2 281
Усиление риск-менеджмента 3 138
Прекращение выпуска неприбыльных линеек продуктов 4 125
Улучшение или упрощение использования IT-систем 5 79
Отказ от неприбыльных направлений бизнеса 6 63
Коммерческие альянсы для снижения рисков и стоимости 7 59
Приобретение других компаний 8 49
Использование более рентабельных каналов обслуживания (например, Интернет) 9 47
Сокращение сервисного обслуживания 10 41
Использование инструментов постоянного усовершенствования (SixSigma, ТQМ) 11 40
Аутсорсинг за границу 12 34
Аутсорсинг внутри страны 13 22

Меры по сокращению затрат в течение 2 лет (2008-2009 гг.), % компаний в мире

МЕРЫ ПО СОКРАЩЕНИЮ ЗАТРАТ ГЛОБАЛЬНО ЕВРОПА АЗИЯ СЕВ. АМЕРИКА
Замораживание найма сотрудников 56,9 61,0 58,5 48,7
Сокращение персонала 56,8 61,8 48,0 62,7
Сокращение представительских расходов 55,9 51,0 66,8 47,5
Модернизация системы управления 39,3 32,8 49,8 33,5
Проведение тренингов по сокращению затрат 27,4 27,5 29,7 24,7
Привлечение временного персонала 22,8 19,5 29,7 18,4
Использование аутсорсинга 19,2 17,0 24,5 16,5
Сокращение или реструктуризация зарплаты 19,1 20,6 15,3 31,6
Принудительное сокращение рабочего времени 17,8 16,4 13,5 19,6
Добровольное сокращение рабочего времени 13,9 18,3 7,4 15,8
Иные меры 6,4 4,1 5,7 10,1
Отсутствие каких-либо мер 4,4 3,3 5,2 5,1

4.3. Пять главных направлений антикризисных мер в различных государствах

Первое направление связывают с именем президента Буша. Суть его в том, что резервы государства, деньги налогоплательщиков направляют на спасение финансовых структур экономики. В остром на язык конгрессе США эти меры назвали «спасением жирных котов».

Второе направление связано с именем президента Франции Саркози и его призывами «вернуться к предпринимательскому капитализму». Суть этих мер – перенести помощь с финансового сектора на реальную экономику, прежде всего, в малый и средний бизнес.

Третье направление можно условно связать с именем канцлера Германии Меркель. Суть их – помогать, прежде всего, не производителям, а потребителям.

Четвертое направление предлагает президент США Обама. В его основе – организация государством общественных работ. В 30-е годы XX века к этому прибегал президент США Рузвельт.

Пятое направление предлагает лейбористский премьер Великобритании Браун: обанкротившиеся частные структуры национализируются.

4.4. Особенности проявления мирового кризиса в России

Среди основных факторов, способствующих усилению влияния мирового кризиса на экономику России, многие зарубежные и российские специалисты отмечали как внутренние:

  1. Повышенный уровень государственных расходов.
  2. Перегрев экономики.
  3. Опасно возросший частный внешний долг.
  4. Застойное институциональное инновационное отставание, так и внешние:
    1. Система легкого получения иностранных кредитов была быстро перекрыта.
    2. Резкий спад цен на нефть.
    3. Бегство иностранного спекулятивного капитала из России.

Перечислим ряд причин, обостривших влияние кризиса на Россию:

  • превалирование «коротких» и практически отсутствие «длинных» денег;
  • высокий уровень инфляции и, как следствие, обесценивание рубля;
  • крайне высокая зависимость социально-экономического развития, госбюджета от уровня и динамики цен на нефть и газ;
  • слабая банковская система;
  • огромный внешний коммерческий долг – $500 млрд. (на 01.01.2016 – $515 млрд.);
  • несовершенное государственное регулирование финансово-экономических отношений (виртуальный характер, страновые риски, слабые институты, отсутствие должных гарантий защиты прав собственности, необеспеченность независимости судебной системы, слабая открытость для иностранных инвестиций и т.д.).

Какие актуальные вопросы должно решать правительство, по мнению ряда зарубежных и отечественных специалистов, в условиях кризиса? Отметим лишь некоторые из них:

  1. Не допускать социально-политической дестабилизации: прежде всего, помогать работникам, а не предприятиям, менеджерам, акционерам.
  2. В борьбе с безработицей не стоит возлагать большие надежды на общественные работы, следует шире использовать различные образовательные программы.
  3. При оказании помощи отдельным предприятиям (системообразующим или инфраструктурным) необходимо формировать конкретные критерии и формы помощи.
  4. Необходимо формулировать внятные правила последующей приватизации национализированных предприятий.
  5. Максимально избегать принятия протекционистских мер и ограничений международной конкуренции.

4.5. Меры по управлению бизнесом в условиях глобального кризиса

  1. Снижение затрат:
    • сокращение всех «лишних» затрат, в т.ч. численности;
    • оптимизация складских запасов в новых условиях, их инвентаризация, реализация неликвидов;
    • закупка подешевевших ресурсов: сырья, материалов и т.п.;
    • отказ от ряда долгосрочных проектов.
  2. Ассортимент:
    • выход на более разветвленный и диверсифицированный бизнес, хотя и возможна концентрация на нескольких эффективных бизнес-направлениях;
    • повышение конкурентоспособности наиболее выгодной продукции, создание дополнительных ценностей для клиента;
    • «чистка» и корректировка портфеля продукции, расширение или сужение ассортиментной линейки;
    • переход на комплексные поставки, расширенные сервисные услуги.
  3. Реклама, маркетинг:
    • первоначальный перенос акцента с рекламной деятельности на маркетинговый анализ с последующей корректировкой рекламного формата, усилением и изменением позиции в области рекламы и продвижения привлекательной перспективной продукции;
    • прогнозирование тенденций, возможных последствий от кризиса и выработка упреждающих управляющих воздействий;
    • проведение регулярного маркетингового мониторинга клиентов, конкурентов, ассортимента, цен, складских запасов, свободных рыночных ниш и т.п.;
    • определение емкости рынка, возможностей увеличения объемов продаж и отпускных цен.
  4. Продажи:
    • повышение диверсификации производства и продаж;
    • заключение контрактов с поставщиками и клиентами на работу с давальческим сырьем;
    • отказ от невостребованных клиентом в условиях кризиса характеристик продукта и сервиса с последующим снижением затрат (и возможно отпускной цены);
    • проведение АВС – анализа прибыльности продукции и создание соответствующей дифференцированной системы мотивации продавцов;
    • оперативное реагирование на запросы клиентов, уменьшение уровня цен и сервиса;
    • расширение клиентского портфеля или повышение цен на продукцию вследствие ослабления конкурентоспособности;
    • поддержка (в том числе финансовая) продавцов (дистрибуторов, дилеров, например, кредитование дилеров через продукт, а не через деньги).
  5. Поставщики и клиенты:
    • представление деятельности компании максимально прозрачной и понятной для потребителей;
    • расширение пакета расчетных активов и перечня условий при взаиморасчетах с поставщиками и потребителями;
    • устранение лишних посредников с выходом на конечного потребителя;
    • согласование, корректировка ранее заключенных договоров;
    • повышение времени и частоты контактов в общении с клиентами, поставщиками и др. партнерами, информирование клиента о преимуществах продукции;
    • внедрение системы партнерской программы (цены, скидки, услуги…);
    • увеличение скорости реагирования на запросы клиентов;
    • управление возросшими рисками;
    • реструктуризация ранее заключенных договоров;
    • корректировка взаимоотношений с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования, реструктуризация кредиторской задолженности;
    • частичная реализация продукции в рассрочку;
    • структурирование дебиторов по срокам платежа и введение бонусной схемы мотивации менеджеров, привязанной к срокам погашения дебиторской задолженности;
    • дифференциация клиентов по их кредитоспособности;
    • работа на условиях поставки продукции при полной или частичной предоплате;
    • формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств.
  6. Конкуренты:
    • проведение агрессивного маркетинга, конверсия (переманивание) клиентов у конкурентов, захват освободившихся рыночных ниш;
    • поглощение подешевевших компаний – конкурентов;
    • оперативный мониторинг работы конкурентов;
    • приобретение бизнеса «падающих» конкурентов по невысокой стоимости;
    • построение согласованной политики взаимоотношений с конкурентами.
  7. Партнеры и новые альянсы:
    • коррекция (расширение и сужение) партнерской сети;
    • образование новых альянсов с местной администрацией, федеральными структурами в целях получения доступа к новым программам и проектам, рынкам, кредитам, финансовым источникам;
    • оптимизация филиальной, дилерской сети;
    • использование (прямо или косвенно) региональной или государственной поддержки, позиционирование перед госструктурами;
    • кооперация с другими структурами под новые задачи;
    • согласованные пересмотр, корректировка взаимных обязательств, сделок, взаиморасчетов, в том числе замораживание некоторых прежних сделок.
  8. Управление финансами:
    • аккумулирование финансовых средств (и, прежде всего, наличности) до момента подхода ко дну кризиса и приобретение подешевевших активов;
    • управление финансовым блоком на основе современных механизмов (бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика и др.);
    • обеспечение доступа к кредитам на взаимовыгодной основе с кредитодателем;
    • покупка подешевевших ресурсов, в том числе и своей продукции;
    • включение во взаиморасчеты бартерных схем;
    • расширение и оптимизация финансовых инструментов (ценные бумаги, факторинг, клиринговые операции и др.);
    • повышение оборачиваемости денежных потоков за счет снижения цен;
    • оперативное управление финансами;
    • оптимизация актуальных (в условиях кризиса) ключевых бизнес-процессов, особенно в области обслуживания клиентов;
    • продажа складских запасов готовой продукции, незавершенки, неликвидов по реальным рыночным ценам (возможно и ниже исходной себестоимости) для получения собственных финансовых средств;
    • получение доступа к связанным деньгам населения, кредитам;
    • мониторинг фондового рынка, в том числе курсов национальной и иностранных валют, разработка мер по эффективной работе компании в условиях растущей инфляции.
  9. Персонал, коллектив:
    • подбор необходимых кадров, в том числе на временной основе, в условиях их сокращения в других компаниях;
    • пополнение компании кадрами под новые возникшие задачи;
    • информирование коллектива о возможностях в условиях кризиса эффективно управлять бизнесом и зарабатывать дополнительные деньги;
    • переход на неполную рабочую неделю, отправление работников в отпуск за свой счет, внутренние перемещения кадров, сокращение штатов;
    • переподготовка специалистов для сегодняшней и будущей (после кризиса) компании.
  10. Управление бизнесом, активами:
    • интенсивное и масштабное использование инструментов маржинального анализа в разрезах: ассортимента, поставщиков, потребителей, работ (видов деятельности) и др. с последующим пересмотром предыдущих приоритетов;
    • приобретение подешевевших активов;
    • покупка сильно подешевевших акций перспективных компаний;
    • покупка сильно подешевевших зарубежных активов для использования в своем бизнесе или последующей перепродажи;
    • более активное информирование на рынке о компании;
    • децентрализация существующей оргструктуры, делегирование хозяйственной самостоятельности вниз, повышение предпринимательского потенциала и хозяйственной ответственности;
    • активное и быстрое реформирование компании, чему благоприятствует кризисная ситуация;
    • ежедневный мониторинг состояния дел компании;
    • корректировка, пересмотр КПЭ деятельности и структурных подразделений;
    • использование возникающего в условиях кризиса интеллектуального напряжения для развития компании, активное применение командных форм работы, опора на лидеров;
    • тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды (SWOT – анализ, запасы, оборудование, ключевой персонал, ключевые показатели деятельности, конкурентоспособность цен и издержек, периодические маркетинговые исследования).

4.6. Рекомендации по управлению бизнесом в условиях глобального кризиса

Общие рекомендации:

  1. Переход менеджмента от реактивного к активному и проактивному поведению.
  2. Переход от антикризисного управления к управлению бизнесом в условиях кризиса.
  3. Опора на активный профессиональный менеджмент (благодаря грамотным быстрым решениям и действиям, применению множества инноваций, толерантности к рискам и экспериментам), которому принадлежит основная роль при управлении бизнесом в условиях кризиса и достижении последующего успеха.

Конкретные рекомендации:

  1. Информирование (четкое, откровенное) команды, работников компании о возникшем кризисе, наступивших и возможных его проявлениях для данного бизнеса, как негативных, так и позитивных последствиях.
  2. Совместная командная проработка мер по нейтрализации кризисных проявлений и снижению потерь, а также развитию (реструктуризации) бизнеса и получению дополнительных эффектов в кризисных условиях.
  3. Формирование жесткой мобилизационной программы по максимально быстрой реализации на практике вышеназванных (п. 2) мер, ее регулярный мониторинг и обеспечение.
  4. Мобилизация и подключение всего имеющегося потенциала с использованием необходимых внешних ресурсов (кадров, финансов) к реализации Программы.
  5. Все, что возможно (работы, персонал, продукты, рынки и др.) временно или навсегда приостановить, «заморозить», сократить, отказаться, тем самым существенно снизить затраты, возможные потери, а также мобилизовать и сконцентрировать основной и дополнительно освободившийся ресурс на реализации Программы.
  6. Действовать максимально быстро и решительно, работать 25 часов в сутки.
  7. Найти все возможности (в кредит или долг, текущие денежные поступления, личные сбережения и др.) для инвестирования всего комплекса приоритетных мобилизационных мер (с высокой прогнозной удельной маржинальной рентабельностью и получением в результате их внедрения на практике максимально возможной дополнительной маржинальной прибыли).

Реакции на кризис 2008 г. российского бизнеса примерно через 1 год после начала мирового кризиса:

  1. Мы – банкроты, разорены – «Банкротство».
  2. Мы катимся в пропасть, что-то надо делать – «Последние надежды».
  3. Мы проиграли, предлагаем собрать все свои силы и на остатках руин выстраивать новый бизнес – «Начнем заново строить бизнес».
  4. Да, много потеряли, да, много сделали ошибок, но верим в успех и достигнем его – «Вера в успех».
  5. Удалось удержаться на плаву, пора подниматься вверх – «Подъем».
  6. Удержались, приобрели хороший урок, переходим на новый уровень развития – «Переход на новый уровень».
  7. Кризис нас многому научил, мы выжили, окрепли, поумнели. Теперь во многом по-новому будем дальше строить бизнес – «Более эффективно строить бизнес».
  8. Мы неплохо использовали благоприятные возможности кризисной ситуации: мы стали богаче. Сейчас главное – не допустить головокружения от успеха, закрепить наши достижения и выйти в лидеры – «Стать лидером».

И в заключение несколько коротких высказываний:

  • Мировой кризис – это тест на нашу конкурентоспособность.
  • Кризис лечит бизнес; выигрывают те, кто рассчитывает, прежде всего, на собственные силы.
  • Имеется такое наблюдение: масштаб возможностей, появляющихся при кризисе, пропорционален его масштабу.

Уроки мирового кризиса: адекватное восприятие и поведение

  1. Мировой кризис – естественное и очевидное явление, неотъемлемая черта рыночной экономики.
  2. Мировой кризис, периодически возникающий в обществе, мире и экономике:
    1. Устраняет многие накопившиеся за межкризисный период многочисленные дефекты и дисбалансы.
    2. Предупреждает о возможных изменениях, угрозах.
    3. Открывает и подсказывает новые возможности развития.
    4. Создает предпосылки для выхода на более высокий уровень развития.
    5. Порождает процесс возникновения последующего мирового кризиса.
  3. В период возникновения очередного мирового кризиса на уровне общества, компании необходима не антикризисная программа, а программа активных изменений и развития в условиях кризиса.

Это понятие мы ввели примерно десять лет тому назад (см. заголовок) и до сих пор активно используем данный прием при работе с нашим клиентом, который также позитивно его воспринимает и с воодушевлением и решимостью старается реализовать разработанную стратегическую формулу. Независимо от формата и продолжительности работы с клиентом (от нескольких дней до нескольких лет) мы уже на первом ознакомительном этапе предлагаем сформировать стратегическую формулу развития. По сути, задача состоит в том, чтобы в простой, компактной и наглядной форме задать небольшое число (обычно от 5 до 10) актуальных параметров эффективности и их значений, которые желательно достичь в течение ближайших одного-трех лет.

Другими словами, стратегическая формула – это флаг, с которым компания и ее работники двигаются в завтрашний день, строят свое ближайшее будущее. Это планка, которую необходимо достичь. Планка должна быть напряженной, но вполне реалистичной, такой, при которой у персонала существует уверенность в ее достижимости.

Некоторые дополнительные комментарии:

  1. Стратегическая формула определяется сегодняшним состоянием компании, динамикой и тенденциями изменений параметров во времени, новыми поставленными целями и задачами, возникающими проблемами, амбициями высшего руководства и работников.
  2. Чаще всего стратегическая формула первоначально разрабатывается совместно с первым лицом и ключевыми топ-менеджерами (иногда достаточно несколько часов активной «мозговой атаки»). Затем следует ее обсуждение и корректировка в кругу менеджеров и специалистов компании (обычно 15-50 человек).
  3. Выбор параметров стратегической формулы должен быть аргументирован, а их значения обоснованы. При этом некоторые параметры могут быть связаны между собой. Например, рост зарплаты работника коррелирует с ростом производительности его труда или объем выручки зависит от оборачиваемости капитала.
  4. Если следовать рекомендациям Р. Каплана и Д. Нортона, в соответствии с которыми показатели эффективности могут быть представлены достаточно полно и сбалансированно на четырех уровнях, то при выработке стратегической формулы модель упрощается. Параметры эффективности могут принадлежать одному или нескольким уровням.
  5. После принятия решения об утверждении стратегической формулы в качестве целевой установки для компании все ее службы, структурные подразделения планируют свою деятельность так, чтобы совместными усилиями обеспечить ее реализацию.
  6. Стратегическая формула со временем, при необходимости, может корректироваться в разрезе горизонта планирования, параметров эффективности или их значений.

Ниже схематично в доступной форме представлены примеры разработанных и утвержденных стратегических формул развития самых разных организаций (промышленные предприятия, торгово-коммерческие фирмы, страховые компании, региональные фонды жилищного строительства и др.) России и Украины в период 2003-2009 гг. Примеры подобраны таким образом, чтобы читатель смог заметить специфичность и многообразие заданных параметров эффективности, разную степень их детализации.

5.2. Пример 1. Стратегическая формула развития Уральского научно-исследовательского института машиностроительной отрасли на 2004-2005 гг.

2004-2005: Параметры эффективности
35/50 объем заказов
х 30 производительность труда
х 20 удельные затраты
х 30 срок оборачиваемости
х 30 доля новой продукции
х 100 современные технологии
х 90 доля проектов в срок
х 20/20 инвестиции

В 2004-2005 гг. должны достичь:

  1. Прироста объемов заказов (денежных поступлений):
    • по проектной части на 35%;
    • по производству (собственными силами) на 50%.
  2. Повышения производительности труда на 30%.
  3. Снижения удельных затрат на 20%.
  4. Сокращения сроков оборачиваемости финансовых средств на 30%.
  5. Доли в общем объеме новой продукции (разработанной в течение последних 3-х лет) в размере 30% (в проектной части).
  6. Повышения доли проектных работ, выполняемых на современных технологиях, до 100%.
  7. Повышения доли выпущенных и сданных в срок проектов не менее чем до 90%.
  8. Вложения инвестиций:
    • собственных в размере 20 млн. руб./год;
    • внешних в размере до 20 млн. руб./год,

а также провести реструктуризацию Института и создать систему мониторинга качества изготавливаемой продукции на предприятиях-субподрядчиках.

5.3. Типичные параметры эффективности для стратегических формул

Обобщая большое число примеров, стратегические формулы для ряда отраслей и организаций, отметим наиболее типичные параметры эффективности, которые довольно часто включаются в стратегические формулы:

  1. Стоимость (капитализация) компании.
  2. Объем (прирост объема) продаж.
  3. Прибыль (или прирост прибыли).
  4. Рентабельность.
  5. Оборачиваемость (или финансовый цикл).
  6. Себестоимость (удельные затраты), в т.ч. трудозатраты, материальные и др.
  7. Производительность труда.
  8. Ассортимент (расширение, обновление) в целом или по бизнес-направлениям.
  9. Качество выпускаемой продукции: число рекламаций, отказов, процент брака или возврата, величина потерь и др.
  10. Расширение рынков сбыта.
  11. Лидирующие позиции на рынке (по определенным параметрам).
  12. Удельные показатели.
  13. Динамика показателей (первые производные).
  14. Доля собственной продукции.
  15. Доля подрядных работ.
  16. Уровень сервиса.
  17. Доля комплексных разработок («под ключ») или комплексных поставок.
  18. Доля экспорта.
  19. Эффективность ключевых бизнес-процессов.
  20. Новые конкурентные преимущества.
  21. Инновационный потенциал (внутренний, внешний).
  22. Уровень мотивации персонала.
  23. Устойчивость компании.
  24. Престиж, фирменная марка, имидж, репутация.
  25. Рост зарплаты.
  26. Сумма инвестиций, в том числе собственных и заемных средств; окупаемость инвестиций.
  27. … (список может расширяться).

Сегодня написано огромное число книг по маркетингу и продажам – ключевым видам деятельности любой бизнес-организации. Приведу лишь несколько интересных и полезных небольших примеров и эпизодов по данной тематике из моей консультационной практики.

Во-первых, обратим внимание на одно из модельных представлений о ценностях клиента в форме так называемой «пирамиды ценностей» (рис. ниже).

Рис. Пирамида ценностей клиента

Чем выше мы перемещаемся по пирамиде, тем дороже оценивает клиент приобретенную покупку, продавца и «систему продаж». Сегодня, чтобы в чем-то быть лучше конкурента, увереннее себя чувствовать на рынке, необходимо предложить клиенту не только товар («твердая составляющая»), но также и «мягкие составляющие» пирамиды, такие как услуги, отношения, впечатления, т.е. те, которые высоко расположены в иерархии его ценностей. Появилось новое понятие «дримкетинг», которое как раз и касается этих составляющих.

Дримкетинг (dream, marketing) – маркетинг мечты: - прикосновение к мечтам клиента, - искусство рассказывать истории и развлекать, - продвижение мечты, а не товара, - создание «шумихи», «легенды», «культа»… «Dream» – это видение, кошмар, призрак, фантом, химера, фея, привидение, тень, дух, демон, пугало, иллюзия, выдумка, вымысел, плод воображения, домысел, галлюцинация, мираж, заблуждения, туман, ничто… (Из словаря синонимов Родейла).

6.2. 11 тезисов для выстраивания взаимоотношений с клиентами

Тезис 1. Покупатель покупает не только товар или услугу, но и отношения с продавцом.

Монополист основное внимание обращает на товар, отношения не столь важны. В условиях отсутствия конкурентов товар и так купят. В коммерческой же среде, рыночных условиях просто продать товар достаточно проблематично, поскольку технологии, производство, да и сам товар примерно одинаковы у конкурентов. В свое время президент автомобильной компании «Форд», будучи монополистом на рынке, мог позволить сказать такую фразу: «Вы можете купить автомобиль любого цвета, но только черный». Сегодня такой номер не пройдет. Суметь продать, быть конкурентным – это значит предоставить дополнительные ценности для клиента, иметь преимущества перед конкурентом и прежде всего – на уровне сервиса, отношений, впечатлений.

Тезис 2. Жалоба клиента – это подарок Господа Бога для производителя и продавца товара, это момент истины.

Конечно, никому не хочется иметь жалобы со стороны клиента. Но они всегда будут возникать – для кого-то их меньше, для кого-то больше, по крайней мере, по трем причинам – во-первых, у клиента есть выбор, возможность сравнивать, во-вторых, ничего идеального, совершенного нет – всегда можно что-то покритиковать. И, в-третьих, у вас все прекрасно и с товаром, и сервисом. Но это не значит, что у клиента в этот момент все прекрасно: не то настроение, не о том мысли, привычка все ругать, да и вообще, финансовые возможности чаще всего ограничены, а тут надо нести расходы.

Вместе с тем с жалобой клиента вам поступает мощная обратная связь: в чем вы неправы, почему это случилось, и самое главное – что необходимо изменить для неповторения подобной ситуации. Вы можете много лет напрягаться и думать, как бы усовершенствовать свое изделие, а тут пришел клиент и высказал вам за несколько секунд то, что он о вас думает. И это прекрасно, это действительно момент истины. Вам остается лишь поблагодарить (вслух или про себя) клиента за полезную информацию и изменить положение вещей у себя на фирме.

Тезис 3. Чтобы ориентироваться на клиента, надо его понять, осознать его позицию, надеть его костюм на себя.

Позиция клиента – это не стул, на котором он сидит, а, прежде всего, его психологическое состояние, в котором он пребывает. А состояние клиента, как правило, – это состояние неуверенности, напряженности, недоверия и цинизма. Клиент часто сам не осознает, что он хочет. Клиент не уверен в том, что он получит. Он пребывает в большой неопределенности. В мире все более четко наблюдается тенденция, при которой клиент будет со все большим недоверием относиться к любым товару и услуге, предоставляемым ему. И вместе с тем такого клиента надо принять, потому что именно он вам платит и обеспечивает вашу жизнь. Как производитель или продавец должен реагировать на эту ситуацию? Внушить доверие, подтверждение того, что с нами следует иметь дело, и мы это докажем... Это очень серьезная работа.

Тезис 4. Система услуг и отношений с клиентом складывается из самых разных мелочей и неожиданностей.

Именно мелкие детали и неожиданности благоприятно сказываются на вашем будущем – быть клиенту с вами или не быть. Это иногда бывают копеечные дела, производящие на клиента более сильное впечатление, чем дорогостоящий продукт. Если грузовик, на борту которого подвешена реклама вашей фирмы, быстро проехал мимо случайного прохожего, напугав или обрызгав его, то он долго будет помнить именно вашу рекламу. И уж точно можно сказать, что теперь это уже не ваш клиент. А если у него еще плохое настроение, а психологи знают, что плохой новостью человек делится с 11 людьми – своими близкими, знакомыми, друзьями и т. д., то 11 потенциальных клиентов к вам yжe не придyт.

Тезис 5. Клиент является вашим сопроизводителем.

Мы думаем, как лучше предоставить какую-либо услугу, поэтому надо идти «под руку» с клиентом, это мощный сопроизводитель, с мощной обратной связью. Не забываем к тому же, что старый клиент примерно в 4 раза дешевле, чем новый клиент, поэтому именно старый клиент как основной сопроизводитель и подскажет вам, как и какую услугу предоставлять.

Наглядный тому пример: Есть три типа врачей: один лечит взрослого человека, второй грудного ребенка, третий лечит животных. Вопрос: «кому легче работать?». Читатель догадывается, что первому врачу, т.к. от взрослого пациента он может получать достаточно подробную и вразумительную обратную связь. Но многие из нас в большинстве своем имеют дело со взрослыми. Поэтому мы должны чаще спрашивать, прежде всего, своего клиента, а что ему нужно?

Тезис 6. Сервис и отношения – это мгновение, которое надо поймать, а лучше – и предугадать.

Услуга, отношение с клиентом ремонту не подлежат. Если секретарша что-то грубо сказала или не так улыбнулась, а потом говорит: «Извините, я сейчас отремонтирую свою улыбку», скажут, что она еще и сумасшедшая... Есть хорошее высказывание: «У вас никогда не будет второй возможности произвести первое впечатление». «Поезд ушел», клиент потерян. Это как на корриде – доля секунды, когда надо нанести точный удар. Как сказал президент авиакомпании SAS, который за короткий период времени вывел ее в одну из сильнейших авиакомпаний в мире, – «Главное – не улыбка стюардессы (это производственное мышление), а улыбка пассажира, спускающегося с трапа самолета. И будьте любезны это обеспечить. Другими словами, я буду проверять вашу работу по улыбке посетителя, который выходит от вас».

Тезис 7. Мы чаще всего находимся «спиной» к клиенту.

…Вы можете не знать, а ваша секретарша отвечает по телефону: «Что вы звоните, у нас сейчас обед». Хотя, между прочим, давайте не забывать, что мы все обедаем за счет клиента. Клиент не может простить такого отношения. Надо разворачиваться к нему лицом. Это очень непросто. В частности, надо прогнозировать поведение клиента и строить его портреты, создавать максимально комфортные ситуации на пути следования клиента, максимально отсечь клиента от дискомфортных ситуаций, вносить упреждающие комфортные воздействия на клиента – очень мощный профессиональный прием, этому надо учиться. И вообще, требуется, по возможности, создавать и «выращивать» своего клиента.

Тезис 8. Ключевым субъектом в любой организации является так называемая передняя линия:

это те сотрудники фирмы, которые входят в прямой контакт с клиентом, начиная с водителя, вахтера, секретарш, продавцов и т.д. Если мы говорим о клиентоориентированной организации, то работа должна идти по следующей схеме: менеджер строит себе портрет клиента, затем дает сигнал на переднюю линию о том, как надо вести себя с клиентом, создает удобные условия для клиента, учитывает жалобы клиента (заметим, что 50% клиентов не жалуются никому, 45% – жалуются передней линии, и только 5% набираются храбрости и жалуются первым руководителям). Это – схема клиентоориентированной фирмы. Чтобы обслужить клиента, надо обслужить переднюю линию. Отсюда вытекает следующий тезис.

Тезис 9. Услуга внутри равняется услуге вовне.

Если мы не сможем создать деловой внутренний сервис для своих работников, то и не сможем создать сервис для внешних клиентов. Необходимо перейти в режим обслуживания своего персонала, иначе мы будем вести двойную жизнь – улыбка клиенту и грубое поведение с коллегой. Двойная жизнь редко удается.

Тезис 10. Маркетинг внутренний равняется маркетингу внешнему.

Все работники фирмы становятся внутренними клиентами для ее руководства. Создав благоприятный режим обслуживания для своего персонала, мы создаем благоприятные возможности для клиента внешнего. Как говорится, с утра, помимо «Здравствуйте», надо еще спросить «Чем я могу тебе помочь?».

Тезис 11. Внутриорганизационная иерархия - это пирамида: наверху топ-менеджеры, внизу - низший персонал, передняя линия.

Это привычная пирамида «давай клиента», поскольку клиент находится внизу, рядом с передней линией. Такое состояние неперспективно. Надо перевернуть пирамиду на 180 градусов. Клиент находится над вашей пирамидой. Ему становится приятнее иметь дело с вами. Правда, такая пирамида становится неустойчивой, любая недоработка с клиентом ее опрокидывает. Выход  «крючками» зацепиться за клиента: рассказать, разъяснить, проводить, информировать, встретить и т.д.

В заключение сделаем несколько выводов, вытекающих из вышесказанного:

  1. Изменения в организации происходят в критическом мире  мире, который вас критикует. Он платит вам деньги, но хочет получить определенные ценности.
  2. Вы продаете не только товар или услугу, но и отношения с клиентом.
  3. Премии должны выплачиваться не за производство, а за установление хороших отношений с клиентом.
  4. Клиент не только внешний, но и внутренний.
  5. Клиент может выбирать продукт, товар, услугу – между вами и вашим конкурентом.
  6. Рынок принимает тот товар, за которым стоит больше эмоциональных отношений.
  7. Когда клиент находится в состоянии неуверенности, ему следует внушить доверие, подтверждение.
  8. Услуга должна быть вовремя предоставлена, а значит, спрогнозирована.
  9. Момент соприкосновения с клиентом – это момент истины.
  10. Создайте у себя штаб по исследованию нужд клиента.

Мы часто пребываем в мире иллюзий (неоправданных надежд), мифов (распространенных заблуждений), миражей (нереальных, кажущихся явлений). Глава 7 рассказывает об основных заблуждениях в области управления бизнесом и о роли рядовых сотрудников в этой непростой задаче, а также о том, как вовлечь и замотивировать сотрудников компании в создание успешного бизнеса.

Заблуждение I.1. Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от его специфики («Специфика предприятия»)

Но практика этого не подтверждает, поскольку эффективность деятельности любого предприятия обусловлена, прежде всего, качеством, уровнем менеджмента, набор основных инструментов которого во многом сохраняется (инвариантен) на предприятиях самого разного типа: частных и государственных, малых и крупных, относящихся к той или иной отрасли, тому или иному месторасположению.

 

Заблуждение I.2. Чем больше масштаб бизнеса, тем более он успешен и эффективен («Масштаб, размер и эффективность бизнеса»)

…Бизнес самого разного масштаба, будь он малый, средний или крупный, может отличаться как высокой, так и низкой эффективностью. Более того отличительными характеристиками малого и среднего бизнеса часто выступают, такие как гибкость, оперативность, креативность, инновационность, что делает его более эффективным по сравнению с крупным бизнесом.

 

Заблуждение I.3. Текущую и инновационную деятельность предприятия следует рассматривать как единую общую деятельность («Текущее функционирование, традиционное и инновационное развитие»)

Следует различать три вида деятельности:

  • текущее функционирование («простое воспроизводство»);
  • традиционное развитие («расширенное воспроизводство или совершенствование»);
  • инновационное («активное») развитие.

Для первых двух характерными признаками, например, являются плановость, прогнозируемость, ритмичность, воспроизводство, инерционность, консерватизм.

Инновационному же развитию присущи, прежде всего, такие черты, как непредсказуемость, импульсный режим, уникальность, толерантность, риски, энергетика и заряженность, скорость. В этой связи для первых двух видов деятельности на предприятии создаются организационно-управленческие механизмы (подсистемы) текущего функционирования и традиционного развития. Для эффективного осуществления инновационного (активного) развития необходимо создавать соответствующий механизм активного развития (МАР) или систему управления инновациями. Естественно, эти механизмы по сути своей во многом отличаются друг от друга. И требуются большие усилия и искусство, чтобы они могли одновременно и гармонично сосуществовать на одном предприятии.

 

Заблуждение I.4. Основой любого предприятия являются, прежде всего, его материальные активы, производственный потенциал («Материальные и нематериальные активы»)

…Любое предприятие содержит как материальные активы: технологии, оборудование, технику…, так и нематериальные, включающие уровень менеджмента; бренд, имидж и репутацию; интеллектуальную собственность (НОУ-ХАУ, патенты); управленческую квалификацию; инновационный потенциал; предпринимательскую активность и др. составляющие. Значимость нематериальных активов со временем все более возрастает, а их доля в общей стоимости бизнеса в большинстве случаев становится преобладающей. Следует также отметить, что приобрести и освоить многие материальные активы можно в короткие сроки и без особых проблем, хотя для этого и потребуются инвестиции. Для приобретения нематериальных активов, как правило, необходимо продолжительное время, возможно многие годы. И более того при наличии на предприятии слабых («дешевых») нематериальных активов становится нецелесообразным инвестирование в материальные активы, поскольку предприятие может оказаться неэффективным, неконкурентоспособным и в конце концов оказаться банкротом.

 

Заблуждение I.5. Главное на предприятии – навести порядок, наладить коммуникации, расписать обязанности, создать правильную оргструктуру… («Внутренняя бюрократия и коррупционная рента»)

…Безусловно, на любом предприятии необходим определенный организационный порядок. Но ради чего? Для того, чтобы выстроить многоуровневую пирамиду должностей? Определить, кто кому подчиняется? Должным образом выполнять инструкции? ... Любая бюрократическая система предполагает многочисленные хождения по кабинетам и согласования документов, проведение продолжительных совещаний, наличие разных комиссий, комитетов, советов. Всякая бюрократическая машина требует для своей работы больших затрат, переходящих в накладные расходы, внутренние издержки, которые тяжелым бременем отражаются на бизнесе. Работники вынуждены тратить свое время, нервы, энергию, расходовать собственный потенциал часто на то, что ведет к снижению эффективности. Такая бюрократия является вредной, а значит, порождает так называемую «внутреннюю коррупционную ренту», которую вынужден оплачивать работник своим временем, здоровьем и нервами.

…Любой бюрократический «порядок» также не исключает наличия в компании многочисленных видов корпоративного мошенничества. Оно проявляется, например, при пересортице и приписках в сфере поставки сырья и материалов, производстве неучтенной товарной продукции, повторной закупке и списании материалов и оборудования, манипуляциях с завышением цен при покупках и их снижением при продаже продукции, т.н. встроенном («карманном») бизнесе, осуществлении приписок на подрядные работы, организации тендеров с участием «своих» фирм. Любое корпоративное мошенничество усугубляет и без того запредельный уровень коррупции в стране, поднимает планку коррупционной ренты. По-видимому, потребуются большие усилия, продолжительное время, политическая воля на всех уровнях для лечения этой «раковой опухоли». А российскому бизнесу и менеджменту предстоит длительный путь, чтобы осмысливать и развивать такие качества, как социальная ответственность, корпоративная культура, этика бизнеса.

 

Заблуждение I.6. Кризис ведет к банкротству предприятия («3 типа внутриорганизационного кризиса»)

Различают три типа внутриорганизационного кризиса:

  • текущий финансовый (работа ниже точки безубыточности, бизнес нерентабельный, неприбыльный, кредиторская задолженность продолжает расти…), по статистике 10-20% предприятий находится в этом кризисе;
  • ближайший кризис (ухудшение динамики по некоторым ключевым показателям эффективности, снижение стоимости и прибыли, потеря части рынка…). Предположительно, данный тип кризиса проявляется на 30-40% предприятий;
  • стратегический кризис, в котором находятся все предприятия и который обусловлен появлением новых конкурентов, технологий и продуктов, изменениями демографической и политической ситуаций, возникновением мирового кризиса и различного форс-мажора.

Возникновение внутриорганизационного кризиса сигнализирует о том, что в прежнем состоянии («формате») компания не может дальше находиться. И только позитивные изменения, инновации способны ее вывести из этой неблагоприятной ситуации. Обратим также внимание на то, что более грамотное поведение и эффективный менеджмент предполагает не просто реагирование компании на уже состоявшийся факт ее банкротства, а упреждающие изменения, препятствующие возникновению кризисной ситуации.

 

Заблуждение I.7. Государство – это самый надежный собственник («О государстве-собственнике»)

4 большие лжи по поводу государства-собственника:

  1. Государственное предприятие действует в государственных интересах.
  2. Общегосударственные и стратегические отрасли, а также государственные программы должны принадлежать госсектору.
  3. Государство выигрывает от инвестирования в госсектор.
  4. Вопросы государственной или частной собственности имеют большое значение для поддержки правительства со стороны общественности.

 Конечно, мировая практика иногда подтверждает вышесказанное, но в основном его опровергает.

 

Заблуждение I.8. Мировой кризис – это бедствие для экономик стран, для человечества; на всех уровнях (страна, предприятие, работник) необходима разработка антикризисных программ («Мировой кризис и антикризисная программа»)

…Мировой, глобальный кризис – естественное, периодически возникающее состояние рыночной экономики, он оздоравливает экономику, устраняя регулярно возникающие и усиливающиеся дисбалансы.

Базовые постулаты:

Мировой кризис, периодически возникающий в обществе, мире и экономике:

  1. Устраняет многие накопившиеся за межкризисный период многочисленные дефекты и дисбалансы.
  2. Предупреждает о возможных изменениях, угрозах.
  3. Открывает и подсказывает новые возможности развития.
  4. Создает предпосылки для выхода на более высокий уровень развития.
  5. Порождает процесс возникновения последующего мирового кризиса.

В период возникновения очередного мирового кризиса на уровне общества, предприятия необходима не антикризисная программа, а программа активных изменений и развития в условиях кризиса.

Заблуждение II.1. Основа любого менеджмента – это планы, прогнозы, цифры («Твердое мягко, мягкое твердо»)

…В последние десятилетия мир менеджмента радикально меняется. В сегодняшнем мире возникших коммуникаций, Интернета, глобализации, в условиях больших скоростей и неопределенности практически невозможно сформировать долгосрочные прогнозы и планы, опираться на точные цифры. Конечно, приходится и прогнозировать, и планировать, измерять что-то в цифрах. Но это все быстро «уплывает», становится некорректным, неадекватным реальности. Уже нельзя опираться на эту мягкую «основу». А что же становится твердым? Например: ценности, принципы, культура, т.е. то, что трудно измерить, но что является более устойчивым и долговременным.

 

Заблуждение II.2. При принятии решений желательно иметь полную информацию о задаче, объекте управления, ситуации, состоянии дел. Должны существовать единые универсальные правила или стандарты в отношении однотипных процессов или событий («Принцип «20/80», «дифференцированный подход»)

…В сегодняшнем мире бизнеса и менеджмента характерными чертами являются возросшая энтропия, неопределенность, непредсказуемость, отсутствие точной информации. В этих условиях для того, чтобы быть конкурентоспособной и эффективной, компания должна обладать такими характеристиками, как скорость, гибкость, оперативность, креативность, инновационность. И давно известное правило Парето («20/80») является хорошим подспорьем во многих ситуациях принятия управленческих решений. В этих условиях необходимо прежде всего концентрироваться на небольшой части (в пределах 20%) производимых на ассортиментной линейке продуктов, которые обеспечивают примерно 80% денежных поступлений. Прежде всего следует акцентировать внимание на одной пятой (от общего числа) дебиторов или кредиторов, создающих около 80% задолженности и т.д.

…Часто в компаниях разрабатывается единый свод стандартов, универсальных правил в отношении, например, оформления договоров, оплаты труда, работы с дебиторами, обслуживания клиентов. Такой «порядок» уравнивает неравных, усредняет разных, обюрокрачивает организацию, обезличивает работников, превращает многие документы в абстрактную, неконструктивную писанину, убаюкивает менеджеров-чиновников, игнорирует тот факт, что мир ситуативен: типы договоров неодинаковы, оплата труда не должна быть единой в отношении его содержания, категорий и типов работников, по отношению к различным типам дебиторов и клиентов необходимо устанавливать различные с ними взаимоотношения. Таким образом, необходима предварительная сегментация, дифференциация, типологизация объектов управления и последующие разработка и применение более детальных и конструктивных правил и стандартов, что, безусловно, будет способствовать существенному повышению эффективности деятельности компании.

А если мы совмещаем два вышеназванных принципа: концентрация ресурсов и внимания на небольшой части наиболее значимых объектов и информации с одновременным их разбиением на однотипные сегменты и выработкой в отношении них соответствующих правил или решений, то еще больший эффект очевиден.

 

Заблуждение II.3. В основе любого бизнеса должны лежать такие общечеловеческие ценности, как свобода, справедливость, равенство («Свобода и справедливость, равенство и социальная ответственность»)

…Бизнес – это часть нашей жизни, обладающая набором собственных бизнес-ценностей, которые могут не всегда совпадать с общечеловеческими ценностями, иметь свои специфические черты и нередко вступать с ними в противоречие. Для любого человека характерно стремление к справедливости, свободе, равенству. Но практически на всех предприятиях, в т.ч. высокоэффективных, мы наблюдаем такие явления и черты, как дифференциация в системе оплаты труда, выделение «золотого» кадрового ядра (элиты), опора на лидеров, различные формы делегирования хозяйственной самостоятельности.

Люди не рождаются равными: не только по росту и цвету глаз, но и по харизме, темпераменту, склонностям к предпринимательству и лидерству.

Если речь идет о справедливом вознаграждении работников, то не позавидуешь руководителям компании, которые попытаются принцип справедливости воплотить в жизнь: поскольку сколько людей, столько и мнений о понятии «справедливость». В большинстве случаев при этом возникают неприятности, конфликты.

Что касается свободы работника, пребывающего в компании, то она ограничивается (нередко вопреки его личным желаниям, предпочтениям, интересам) требованиями оргпорядка, корпоративными ценностями, с которыми он может не соглашаться. Конечно, имеются примеры, когда работник чувствует себя достаточно свободным в компании, в основном разделяет ее интересы и ценности и при этом его личностный потенциал полностью реализуется на благо компании, для достижения максимальной ее эффективности. Но вряд ли можно достичь полной гармонии и абсолютного баланса интересов между двумя сторонами: предприятием и работником.

О свободе и справедливости, равенстве и социальной ответственности

Александр Борисов (близкий друг покойного Александра Меня) – настоятель храма Козьмы и Дамиана: «Для любого человека характерно стремление к справедливости. А справедливость очень редко оказывается добром. Чаще – злом. Евангелие против всякой справедливости. Оно за милосердие. Молитва «Отче наш» говорит: «Прости нас, как и мы прощаем… Прощайте и прощены будете».

О свободе

Николай Бердяев: «Свобода – право на неравенство».

Госпожа Тэтчер: «В Англии уважают оба слова: свобода и справедливость. Но если Англия будет поставлена перед выбором, то, естественно, она выберет свободу».

О неравенстве

Аза Кандлер (президент компании «Кока-кола»): «Иисус Христос никогда не помышлял об устранении неравенства среди людей. Наоборот, эти неравенства есть части божественного назначения, ниспосланнного им для установления братства».

Василий Ключевский – историк: «Богатые вредны не тем, что они богаты, а тем, что они заставляют бедных чувствовать свою бедность. От уничтожения богатых бедные не сделаются богаче, но станут чувствовать себя менее бедными».

 

Заблуждение II.4. Одним из ключевых показателей эффективности деятельности предприятия является справедливая зарплата («О справедливой зарплате»)

      Можно сделать следующее заключение:

  1. Любая бизнес-организация должна быть социально ответственной, т.е. высокомотивирующей сотрудников.
  2. При неэффективной системе мотивации, в том числе оплаты труда работника, не может быть эффективной организации.
  3. Неэффективно работающая организация не может обеспечить эффективную систему мотивации.
  4. Вопрос построения эффективной системы оплаты труда решается в ходе переговорного процесса и нахождения баланса интересов между двумя сторонами: администрацией и работниками, при котором обе стороны выигрывают, т.е. работает схема «Win-Win».

7.3. Финансы, экономика, эффективность

Заблуждение III.1. Для успешного ведения бизнеса главное – это работа и результат, при этом оплата соответственно должна быть за работу и результат («Работа, результат и эффективность»)

…Можно много работать, достичь конечного результата, произвести требуемый продукт. Но будет ли такая деятельность эффективной, будет ли предприятие рентабельным? Непрерывная и повсеместная ориентация любого предприятия на повышение эффективности – залог ее успеха. Бизнес можно определить как систему управления параметрами эффективности.

И действительно, любую работу, любое дело можно осуществлять:

  • быстрее или медленнее (показатели эффективности: финансовый цикл, оборачиваемость);
    • дешевле или дороже (показатели эффективности: себестоимость, удельные затраты);
    • лучше или хуже (показатель эффективности: качество);
    • с меньшей или большей численностью персонала (показатель эффективности: производительность труда);
  • с большей или меньшей выручкой (показатели эффективности: выручка, оборот);
  • с большей или меньшей прибылью, рентабельностью (показатели эффективности: прибыль, рентабельность);
  • в условиях большей или меньшей мотивации, комфортности для персонала (показатели эффективности: уровень мотивации, условия труда).

…В связи с этим основную задачу менеджеров можно определить как создание условий для непрерывной генерации и реализации новых цепочек повышения эффективности, обеспечивающих максимально возможный ее прирост.

 

Заблуждение III.2. На рынке мы имеем дело, прежде всего, с деньгами…, любой бартер хуже денег…, цены на все устанавливает рынок («Деньги и расчетные активы, о бартере и договорной цене»)

При покупке, продаже чего-либо или осуществляя расчетно-денежные операции мы чаще всего имеем дело не с деньгами, а с так называемыми расчетными активами (РА). И это верно, поскольку денежные взаиморасчеты могут быть осуществлены в форме предоплаты, с появлением плановой или внеплановой дебиторской задолженности, включать бартерные цепочки, взаимозачеты, ценные бумаги и т.д. В разных ситуациях цена сделки будет различной. Данное обстоятельство, как правило, не фиксируется в бухгалтерской отчетности, а в той или иной степени отражается в управленческой отчетности. Необходимо так управлять РА, чтобы сделка была наиболее эффективной, т.е. товар покупать по минимально возможной цене при всех возможных формах, времени оплаты и многоходовых цепочках, а продавать по максимально возможной цене…

Понятно, что при определении эффективности сделки необходимо учитывать коэффициент дисконтирования, поскольку ценность рубля сегодняшнего и завтрашнего разная: чем выше норма доходности сегодняшнего рубля, тем он дороже завтрашнего.

Умение определять цену РА позволяет на практике увеличивать долю денежных средств в обороте предприятия, а также мотивировать работников различных служб на проведение эффективных сделок.

Обратим внимание также на тот факт, что каждый из двух субъектов в цепочке «продавец – покупатель» заинтересован в совершении собственной эффективной сделки. И их интересы противоположны. В ходе переговорного процесса самым эффективным его результатом является такая договоренность, когда обе стороны достигли баланса интересов. Поэтому, если решается вопрос о достижении эффективной сделки для одного субъекта, например, продавца, то оценить различные РА можно достаточно точно при определенных условиях, хотя и не просто, вплоть до использования сложных математических формул. Но поскольку для другого субъекта (покупателя) цена такого РА будет совершенно другой, то баланс интересов достигается при отсутствии каких-либо точных математических методов, путем взаимных уступок, с учетом в том числе эмоций, настроения, культуры ведения переговорных процессов. И, наконец, заметим, что более перспективным вариантом достижения баланса интересов является не вражда, соперничество, а партнерство и сотрудничество.

 

Заблуждение III.3. Ключевым показателем эффективности любой компании является рентабельность бизнеса («Оборачиваемость и рентабельность, деньги в кассу»)

…На практике можно видеть множество примеров успешного ведения бизнеса с невысокой рентабельностью. Как говорят: «рентабельность в карман не положишь». Очевидно, что самое важное в бизнесе – это получение большей прибыли за определенный период времени. А это можно достичь и при малой рентабельности, но при большой оборачиваемости финансовых потоков или, что одно и то же, при более коротком финансовом цикле. Нередко повышение оборачиваемости достигается посредством увеличения трудозатрат, дополнительных вложений в рекламу, повышения уровня сервиса, и в результате все это может способствовать сокращению производственного и финансового цикла. Таким образом, важным является получение большей прибыли на вложенный капитал, но еще более важная задача  – как можно быстрее получить эту прибыль.

7.4. Проблемы, задачи, модели, инновации

Заблуждение IV.1. Вокруг сплошные проблемы и вечная борьба с ними («Путаница в терминах: проблема, ограничение, задача…»)

…Перед нами регулярно возникает задача выбора, принятия решения. Необходимо различать такие категории, как «проблемная ситуация», проявляющаяся в таких «размытых» высказываниях, как «сложности с кадрами», «требуется получение лицензий», «вокруг не рынок, а бардак». Сама «проблема» звучит более конкретно и требует решения, которое на данный момент не определено. Например, «нехватка квалифицированных управленческих кадров в области финансов и продаж», «высокая себестоимость продукции». Проблема может перейти в категорию «задача», при которой решение известно и его надо осуществить на практике. Например, «вывести данное подразделение на аутсорсинг». Проблемная ситуация и проблема могут перейти в категорию «ограничение», если никаким образом их нельзя изменить или устранить (рис. VII.1-VII.2). В этом случае ограничение следует принять как данность, как неуправляемый фактор. И далее действовать в условиях отсутствия финансов, плохой погоды, устаревшего оборудования и др. Отсюда следует пожелание – быть реалистами.

  • : Будем различать такие категории, как проблемная ситуация, проблема, задача, ограничение, решение и не загонять себя в «угол проблем.

Рис. VII.1 «Путаница в терминах: проблема, ограничение, задача»

 

Рис. VII.2 «Пример диалога: «Менеджер – консультант»

7.5. 12 мифов (ложных представлений) о системе оплаты труда

МИФ 1.

В любой организации главным фактором ее успешности является правильно установленная зарплата работников.

Однако:

1. В мире не существует какого-либо одного правила и понимания правильности в установлении размера зарплаты.

2. Главным критерием успешности, эффективности компании выступают ее стоимость, конкурентоспособность, клиентоориентированность, инновационность, но и конечно, внутреннее организационное устройство (оргкультура, оргструктура, мотивация и др.), т.е. зарплата выступает одним из многих факторов, влияющих на успешность организации.

МИФ 2.

Главным побудительным мотивом к эффективной работе для работника является достойная зарплата.

Однако:

  1.  Во многих развитых странах и многих успешных компаниях развивающихся стран зарплата занимает 2-3-4 места по значимости среди череды мотивационных факторов.
  2.  Необоснованное повышение ФОТ повышает трудозатраты, себестоимость, а, следовательно, снижает чистую прибыль и, как следствие, эффективность компании.

МИФ 3.

Любой работник знает себе цену и в большинстве случаев считает, что ему недоплачивают.

Однако:

  1. Необходимо различать представление работника о достойной для него зарплате и его реальной цене, т.е. различать потенциальную и реальную зарплату.

            «Любой работник стоит столько, сколько ему реально платит рынок».

 

МИФ 4.

Чем выше зарплата, тем выше самоотдача, эффективность работника, а, следовательно, и эффективность компании.

 

Однако:

  1. Скорее связь обратная: чем выше эффективность компании, тем, как правило, выше зарплата.
  2. При необоснованном повышении зарплаты эффективность компании может снижаться. Мы знаем много случаев на практике, когда частое и необоснованное повышение зарплаты приводило к банкротству фирмы.

МИФ 5.

Работник должен получать достойную зарплату.

Однако:

  1. Работник должен не получать, а зарабатывать зарплату.
  2. Необходимо следовать правилу (закон микроэкономики): рост зарплаты должен следовать за ростом производительности труда (выработка на одного человека, а лучше добавленная стоимость или чистая прибыль в расчете на одного работника).

МИФ 6.

Для повышения зарплаты существует большое поле возможностей. Необходимо только желание администрации.

 

Однако:

  1. На самом деле поле для изменения зарплаты, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, всегда очень небольшое. Один и тот же работник за ту же самую работу может получать самую разную зарплату, различающуюся иногда в несколько раз, в зависимости от страны, отрасли, региона, предприятия, в которых он работает (рис. VII.3). Волюнтаристское изменение зарплаты может нарушить сложившийся баланс, нужны веские основания для этого.

МИФ 7.

Главным регулятором (среди денежных и неденежных вознаграждений) для повышения эффективности работника является денежное вознаграждение.

Однако:

  1. На практике мы наблюдаем множество и других регуляторов, например, административно-командные методы воздействия, неденежные стимулы (перспектива, карьера, социально-психологическая атмосфера в коллективе, социальный пакет, условия труда и др.).

МИФ 8.

Вопрос определения размера зарплаты решается путем договоренности между администрацией, руководителем и работником.

 

Однако:

  1.  Нередко работник, приходя в организацию, попадает в так называемый заданный «формат» размера зарплаты, который не может быть изменен.
  2.  При переходе от наемного работника к эффективному хозяину (психологическому собственнику) необходимость установления зарплаты сверху вниз исчезает, поскольку при делегировании хозяйственной самостоятельности работник, прежде всего, сам должен решать для себя этот вопрос.

МИФ 9.

В общем размере зарплаты подавляющую долю должна занимать стабильная составляющая.

Однако:

  1.  В мировой практике во многих странах зарплата состоит из постоянной (обеспечивающей некоторые гарантии и стабильность) и переменной (мотивирующей) части, увязанной с ключевыми показателями (КПЭ), например: повышением качества, снижением себестоимости, повышением производительности труда и др.

МИФ 10.

Зарплата конкретного работника должна в основном быть увязана с его персональным вкладом и личными результатами.

Однако:

  1.  Помимо указанного фактора зарплата увязывается и с результатами данного структурного подразделения и самой компании, в которой работник трудится.

МИФ 11.

На предприятии должна быть установлена единая система оплаты труда.

Однако:

  1.  В действительности очень часто показатели эффективности различны для разных структурных подразделений.
  2.  Работники по природе своей относятся к разным типам, каждый из которых будет реагировать по-разному на одну и ту же систему стимулирования.

МИФ 12.

Равенство и справедливость при определении СОТ должны быть основой организационного порядка.

Однако:

  1.  Но именно дифференциация и неравенство в оплате, ставка на лидеров и «золотое ядро» (элиту) являются мощным стимулом для проявления предпринимательской активности, развития компании.

При этом, конечно, требуются разъяснительная работа в коллективе, информирование, соответствующая корпоративная культура.

Заключение:

  1.  Любая бизнес-организация должна быть социально ответственной, т.е. высокомотивирующей ее сотрудников.
  2.  При неэффективной системе мотивации, в том числе оплаты труда работника, не может быть эффективной организации.
  3.  Неэффективно работающая организация не может обеспечить эффективную систему мотивации.

 Вопрос построения эффективной СОТ решается в ходе переговорного процесса и нахождения баланса интересов между двумя сторонами: администрацией и работниками, при котором обе стороны выигрывают, т.е. работает схема «Win-Win».

 

8.1. Почему нужно делегировать полномочия?

В ходе развития каждой организации наступает момент, когда ее масштабы превышают возможности управления, тогда встают вопросы: как снизить нагрузку на руководителей? Какие полномочия и решения можно отдать подчиненным? Этим вопросам посвящена Глава 8.

Сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими».

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на решение задач.

Бывший президент США Гарри С. Трумэн продемонстрировал свое понимание ответственности за правительство следующим образом, написав на своем столе: «Больше ответственность сваливать не на кого, поэтому всю оставшуюся ответственность принимаю на себя».

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

  1. Заблуждение: «Я это сделаю лучше».
  2. Отсутствие способности руководить.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным.
  4. Боязнь риска.
  5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

6 причин избегания подчиненными ответственности и блокирования процесса делегирования:

  1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.
  3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
  4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
  5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
  6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство делегирует работнику полномочия, достаточные для решения работником поставленных перед ним задач, за которые он принял на себя ответственность, – это принцип соответствия (полномочия = ответственности).

Желание расширить ответственность подчиненных должно подкрепляться системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Отсутствие мотивации или ее недостаточность может привести к тому, что работник может посчитать, что он дает фирме больше, чем она ему. Вследствие этого работник не пожелает принять на себя дополнительную ответственность, и попытки разумно распределить полномочия будут безуспешными.

Делегирование не означает «работать больше», а означает «работать более эффективно».

Вверху сосредоточена большая власть, и часто это неоправданно.

Что делегировать:

  • Решения, которые Вам приходится принимать часто.
  • Задачи, для которых Вы наименее подготовлены.
  • Функции, которые Вы недолюбливаете.
  • Работу, которая поможет Вашим работникам приобрести опыт.
  • Задания, которые вносят разнообразие в рутинную работу.
  • Деятельность, дополняющую данную работу.
  • Возможности для использования и развития творческих способностей.
  • Задачи, которые способны решать подчиненные.

Выбор подходящего сотрудника при делегировании ответственности

Необходимо провести анализ должностной позиции и возможностей персонала по следующим признакам:

  • Соотносится ли данная работа с определенной должностью?
  • Кто проявляет интерес к данной работе и (или) способность к ее выполнению («у кого больше всех «болит голова» по этому поводу»)?
  • Поможет ли данная работа в продвижении, карьере данного работника?
  • Кто воспринял бы это задание как путь к профессиональному росту?
  • Кто выпал из поля зрения, когда Вы давали поручение в прошлом (не одним и тем же людям необходимо поручать)?
  • Кто располагает временем?
  • Кто готов к новой должности (это – мотивация!)?

Что дает процесс делегирования

  1. Возможность быстро реагировать на меняющуюся обстановку.
  2. Возможность больше времени заниматься творческой работой.
  3. Включение большего числа людей в конечный результат.
  4. Расширение предпринимательского потенциала.
  5. Повышение уровня потенциала организации.
  6. Возможность воспринимать новые бизнес-направления.
  7. Движение к плоской структуре.
  8. Возможность укрепления передней линии.
  9. Умение делегировать – это имидж фирмы.
  10. Формирование психологического собственника.
  11. Повышение мотивации сотрудников.
  12. Усиление ориентированности на результат.
  13. Усиление самоотдачи работника.
  14. Выход на оптимальные нормы управления.
  15. Взаимозаменяемость, позволяющую генерировать новые идеи.
  16. Возникновение устойчивости (стабильности) хороших результатов.
  17. Снижение уровня конфликтности в организации.
  18. Раскрытие потенциала групп на нижнем уровне иерархии.
  19. Уменьшение авральных ситуаций.
  20. Повышение уровня интеллектуального потенциала сотрудников.
  21. Искоренение на фирме психологии «отстраненности» или усиление вовлеченности и др.
  22. Преемственность поколений.

8.3. Цели разукрупнения – как делегировать?

Разукрупнение помогает руководству компании в достижении следующих целей:

  • Концентрация на основном бизнесе предприятия, стратегическом развитии предприятия в целом.
  • Повышение управляемости предприятием за счёт уменьшения уровней управления, более чёткого разграничения зон ответственности и полномочий на всех уровнях.
  • Повышение эффективности работы подразделения.
  • Повышение активности руководителей и персонала подразделений, их заинтересованности в результатах деятельности подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности. Мотивация на результат «дотягивается» до конкретного исполнителя, более объективно учитывает вклад каждого сотрудника.
  • Раскрытие внутреннего потенциала подразделения, расширение спектра производимых товаров, услуг, а также увеличение объёмов производства. На практике это означает более полное и эффективное использование имеющегося потенциала.
  • Повышение реальной заинтересованности в снижении себестоимости и росте производительности труда, качестве продукции.
  • Выявление уровня конкурентоспособности и клиентоориентированности вспомогательных и сервисных служб компании.
  • Развитие предпринимательской среды. Тем самым выявляются лидеры, действительно умеющие делать дело, а не только послушные исполнители, ждущие указаний «сверху».
  • Формирование более сильной управленческой команды.
  • Снижение издержек предприятия за счёт изменения структуры затрат: часть затрат на бывшие вспомогательные подразделения переводится из постоянных в переменные.
  • Выявление и ликвидация убыточных производств и общее снижение издержек.
  • Повышение эффективности работы управленческого аппарата за счет концентрации усилий на стратегических вопросах деятельности и развития предприятия как холдинга, состоящего из достаточно самостоятельных подразделений, дочерних предприятий, таких как стратегическое планирование и управление, оптимизация финансовых потоков и налогообложения, маркетинг, анализ и прогноз изменений внешней среды и др.

Подготовка резерва кадров для высшего и среднего звеньев управления и др.

8.4. Перераспределение полномочий и ответственности между МК и ПХЕ (в %)

Матрица является инструментом классификации типов создаваемых ПХЕ, что уменьшает трудоемкость разработки пакета регламентирующих документов и ускоряет процесс их разработки. Матрица может служить прекрасной отправной точкой для проведения последующих переговорных процессов. Пример формирования матрицы взаимоотношений приведен в таблице.

Перераспределяемые функции

Сегодня

В перспективе

1. Выбор системы оплаты труда

МК

ПХЕ

МК

ПХЕ

а) заказ МК

100

0

80

20

б) сторонние работы, услуги, товары

50

50

0

100

2. Стимулирование труда

100

0

40

60

3. Контроль качества труда

60

40

30

70

4. Подготовка и переподготовка кадров

60

40

50

50

5. Подбор и расстановка кадров

100

0

0

100

6. Привлечение специалистов со стороны

100

0

0

100

7. Формирование и расходование фондов производственного развития

100

0

30

70

8. Формирование и расходование фондов социального развития

100

0

70

30

9. Распоряжение финансовыми средствами спонсоров

100

0

20

80

10. Право распоряжения имуществом

100

0

10

90

11. Ответственность за рентабельность и конкурентоспособность

100

0

50

50

12. Разработка и внедрение мероприятий по улучшению организации труда

80

20

30

70

13. Маркетинг и реклама

100

0

50

50

14. Участие в заключении договоров

100

0

50

50

15. Прогнозирование спроса

100

0

50

50

16. Мероприятия по улучшению сервисных услуг

100

0

30

70

17. Ответственность за обеспечение инструментами и расходными материалами

100

0

50

50

18. Учет результатов деятельности

100

0

20

80

19. Планирование рабочего времени

100

0

20

80

20. Поиск потребителей

100

0

50

50

21. ...

 

 

 

 

 

9.1. Тенденции в развитии организационных структур

Организационная структура компании – это не только набор квадратиков, обозначающих подразделения и их руководителей. Реальная жизнь компании намного сложнее. Как учесть главные аспекты жизнедеятельности, которые функционируют в любой организации? Какую часть функционала выгоднее перевести на аутсорсинг? Об этом, а также о 12-страничном планшете организационной структуры рассказывает Глава 9.

Говоря о современных тенденциях в развитии организаций, важно не забывать о том, что происходит во внешней среде, почему призыв к инновациям становится таким насущным. Причины кроются в интенсивных изменениях в окружающем мире. «Рыночная экономика не является результатом заранее продуманного плана. Она выходит далеко за пределы нашего понимания. На рынке царят непредсказуемые последствия» – предупреждает лауреат Нобелевской премии 1974 г. экономист Ф.А. Хайек. Высокий уровень неопределенности внешней среды требует адекватных внутриорганизационных изменений, в том числе организационной структуры.

Наш практический опыт консультирования процессов формирования пульсирующих организационных структур с переливающимся потенциалом, структур с переменной геометрией, виртуальных структур, создания механизмов активного развития на предприятиях, базирующихся на временных целевых группах и «круглых столах», а также перехода от руководства к обслуживанию внутри фирмы и процесса делегирования ответственности вниз является основанием для следующего вывода: происходят активные организационные изменения в направлении движения к бесструктурным организациям.

Тенденции в развитии организационных структур:

  1. Уплощение структуры.
  2. Размывание перегородок.
  3. Субподряд (все большее использование).
  4. Переход от руководства персоналом к его обслуживанию.
  5. Развитие кооперационных связей и партнерских отношений.
  6. Стремление к изменениям и «уничтожению фирмы» (в сегодняшнем состоянии).
  7. Переход от согласований к прямым коммуникациям, от консенсуса к прямым полномочиям.
  8. Переход от детального к общему регулированию.
  9. Децентрализация, расширение хозяйственной самостоятельности, делегирование ответственности вниз.
  10. Деление компании, разбиение ее на части и их распродажа.

 

Организационная жизнь богаче внутрифирменного режима, формально закрепленных в ней процессов и явлений. Многие из них не базируются на определенной структуре, а идут параллельно. Это происходит в различных формах:

  • параллельные процессы, когда наряду с жесткой структурой организационная деятельность осуществляется во временных целевых и проектных группах, в других видах, основанных на активизации горизонтальных связей, а выявление проблем и принятие решений происходит также вне иерархической структуры (при проведении «круглых столов», совещаний-семинаров и др.);
  • вкрапление отдельных организационных элементов с новой идеологией и взаимоотношениями в прежнюю жeсткую структуру.

Изменения возможны и внутри жесткой связки «начальник – подчиненный». Степень директивности уменьшается при переходе от прямого руководства к управлению по результатам, с высоким уровнем самостоятельности подчиненного.

Возможны, например, следующие варианты делегирования ответственности:

  1. «Изучите ситуацию, соберите сведения, я приму решение» (Начальник начинает включать подчиненного в новую ситуацию, но хочет полностью ее контролировать).
  2. «Определите проблему, разработайте варианты решения, определите плюсы и минусы каждого из них, представьте один – лучший вариант решения на утверждение»  (Подчиненный развивает свой потенциал, начальник хочет видеть проблему и лучшее решение).
  3. «Изучите суть вопроса; доложите мне, что намерены делать, ничего без меня не предпринимайте» (Начальник доверяет подчиненному, но не дает ему действовать без собственного одобрения, по разным причинам).
  4. «Решите проблему; доложите мне, что Вы намерены предпринять. Если я не возражаю, выполните намеченное» (Начальник относится с уважением к способностям и мнению подчиненного, однако хочет убедиться в правильности решения).
  5. «Примите меры по данной проблеме, доложите о результатах» (Начальник полностью доверяет подчиненному, его интересует лишь конечный результат).
  6. «Примите меры, докладывать нет необходимости» (Максимальные полномочия).

Наличие жесткой структуры делает организацию невосприимчивой к переменам, противоядием служат неформальные связи.

При «размывании» жесткой оргструктуры могут возникнуть следующие проблемы:

  • Возможна потеря в компании здорового консерватизма.
  • Нарушение баланса между гарантированной прибылью и затратным риском.
  • Психологическая неподготовленность персонала к поворотам судьбы.

Отсутствие системы подготовки профессиональных кадров.

Когда начинаешь работать с новым клиентом, то обычно предварительно просишь показать оргструктуру его компании. Чаще всего представленная оргструктура выглядит как пирамида, иерархия со многими квадратиками (службами, подразделениями) и стрелками (функционально-административными подчинениями) «сверху вниз».

Я как консультант спрашиваю: «Это Ваша структура?»

Генеральный директор отвечает: «Конечно, наша. Не чужая же?»

Я еще раз спрашиваю: «Это точно Ваша структура?»

Генеральный директор, уже раздраженно, отвечает: «Обижаете. Вы что, не видите – справа в углу написано: Утверждаю, … моя фамилия, ..., число, моя подпись.»

Я продолжаю задавать вопросы: «Скажите, а у Вас в компании есть экспертный Совет, бюджетный комитет, временные целевые группы, различного рода комиссии, проектный менеджмент, процессное управление и еще, например: каков уровень хозяйственной самостоятельности представленных структурных единиц?» и т.д.

Руководитель компании, недолго думая, отвечает: «А Вы знаете, все, что Вы перечислили, и еще многое другое – круглые столы, стратегические сессии, группа кураторов проектов и т.д. – все это у нас есть».

«А где это изображено в Вашей структуре?» – продолжаю спрашивать.

Нередко из уст первых лиц звучит удивительный ответ: «Но все же это не изобразить на одной странице.»

 – А может, это не так существенно для Вашей компании? – продолжаю я надоедать своими вопросами.

– Да Вы что, без этого мы не мыслим себе компании, – отвечает генеральный директор и на несколько минут задумывается, а потом осторожно тихо шепчет: – А может быть, разным цветом раскрашивать квадратики и кружочки?»

Завершая диалог, говорю: «Я Вам благодарен за наш искренний диалог и, самое главное, вы уже близки к возможному разрешению этой проблемной ситуации. Я предлагаю Вам применить наш инструмент для отображения, как правило, многогранной оргструктуры любой компании в форме многостраничного планшета. Прямо как в армии: у генерала имеется планшет документов, в том числе планшет различных карт в разном масштабе… При этом каждая страница планшета будет отображать один из структурных разрезов (сегментов) компании».

…В результате несколько лет назад мы начали разрабатывать 4-страничный, затем 6-страничный и, наконец, 12-страничный планшет оргструктуры, который далее и представлен.

Кратко пройдемся по этим страницам, которые только лишь вместе в какой-то мере адекватно описывают такое богатое многомерное явление, как оргструктура компании.

Итак, что же собой представляет 12-страничный планшет организационной структуры компании?

  1. Функционально-административная структура.
  2. Процессно-ориентированная структура.
  3. Проектно-ориентированная структура.
  4. Многоорбитная структура делегирования хозяйственной самостоятельности.
  5. Проблемно-ориентированная структура с постоянными и временными образованиями.
  6. Субъектно-ролевая структура.
  7. Клубная структура.
  8. Гибкая пульсирующая структура.
  9. Структурный «пятилистник».
  10. Структура с «плавающим» (перемещающимся) потенциалом.
  11. 5-генная структура «сохранения–развития–разрушения».
  12.  Сетевая оргструктура без границ.

 

На странице 1 12-страничного планшета представлены различные варианты наиболее распространенной функционально-административной структуры. Даны, как и для последующих страниц, некоторые характерные их признаки, положительные и отрицательные стороны. Здесь можно было бы рассмотреть множество разных вариантов и примеров функционально-административных структур, которое наработало человечество за многие сотни лет.

Ознакомиться с полным 12-страничным планшетом можно в бумажной версии книги.

9.3. Многошаговая процедура реструктуризации и организации аутсорсинга

Ниже схематически представлена апробированная в течение 5-7 лет на многих предприятиях процедура вывода структурного подразделения компании на внешний сервис, другими словами – организации аутсорсинга. Более подробное описание некоторых шагов изложено в главе VIII при рассмотрении семиорбитной схемы разукрупнения.

Данная процедура содержит 10 шагов и основывается на переговорном процессе, прежде всего, между двумя основными субъектами: руководством компании и руководителем ее структурного подразделения – потенциальным кандидатом на аутсорсинг, а также балансе интересов и экспертных суждениях. Помощь в проведении переговорного процесса часто приходится оказывать внешнему консультанту по управлению.

  1. Фиксация основных целей и причин необходимости разукрупнения и организации аутсорсинга.

Например: снижение удельных затрат, дозагрузка сторонними работами, формирование эффективного хозяина.

  1. Анализ целесообразности разукрупнения и организации аутсорсинга по 2-факторной матрице (см. рис.VIII.5 в предыдущей главе, раздел VIII.4).
  2. Фиксация основных взаимных пожеланий, претензий, требований к каждой из сторон (основная компания и сервисная фирма). Пример:
  • Пожелания основной компании к сервисной фирме:
  1. Снизить цены на услуги.
  2. Найти дополнительные заказы на стороне, не менее 30% от общего объема.
  • Пожелания сервисной фирмы к основной компании:
    1. Помочь провести маркетинговые исследования на рынке возможных услуг.
    2. Помочь составить бизнес-обоснования по новым услугам.
  1. Оценка потенциальной готовности к разукрупнению и организации аутсорсинга (см. табл. VIII.4 в предыдущей главе, раздел VIII.4).
  2. Разработка мер по повышению готовности к разукрупнению и организации аутсорсинга (см. табл. VIII.5 в предыдущей главе, раздел VIII.4).

Построение розы хозяйственной свободы (самостоятельности) для сервисной фирмы. Первоначально в диалоговом режиме фиксируются те хозяйственные функции (ниже приведен пример), в отношении которых необходимо принципиально договориться о передаче хозяйственной самостоятельности. Как правило, экспертным путем (по 10-балльной шкале) определяется сегодняшнее и предполагаемое состояние относительно размера хозяйственной самостоятельности по этим функциям. Таким образом, роза хозяйственной свободы и ответственности смещается в сторону более высоких оценок. 

7. Формирование необходимых условий для эффективной работы сервисной фирмы.

Пример:

  • по МТО: дать право осуществлять закупки или через материнскую компанию, или специализированную фирму, или самостоятельно;
  • по подбору кадров: оказать помощь со стороны кадровой и др. служб материнской компании в поиске, оформлении персонала на работу и соблюдении законодательства РФ по взаимоотношению администрации, профсоюзов и работников.

8. Прогнозная оценка эффектов от разукрупнения и организации аутсорсинга.

Пример:

  • снижение себестоимости услуг на 15-25% в течение 6 месяцев;
  • снижение текучести кадров и повышение средней зарплаты на 20-40%.

9. Определение основных рисков от разукрупнения и организации аутсорсинга и компенсационных мер по их снижению.

 

 

Пример:

 

Возможные риски

Компенсационные меры

1. Снижение качества услуг

Предусмотреть в контракте штрафные санкции за несоблюдение условий по качеству

2. Потеря управляемости

Совместное планирование деятельности и обсуждение результатов работы

...

 
 

10. Принятие решения о разукрупнении, закреплении прав и ответственности сторон, подготовка необходимых правовых положений, регламентов и контракта.

В Приложении 4 (к главе IХ) представлен пример формата переговорного процесса между руководством конкретного предприятия – нефтеперерабатывающего завода (НПЗ) и сервисной фирмой «Водоснабжение и очистка воды» («ВС и ОВ») через 6 месяцев после выхода структурного подразделения «ВС и ОВ» на внешний сервис (аутсорсинг). Многошаговая процедура для данной конкретной ситуации является более детальной по сравнению с представленной выше 10-шаговой базовой процедурой.

 

Некоторые выводы из практики проведения аутсорсинга («А-С»)

  1. «А-С» – это важнейшая управленческая инновация, неотъемлемая часть любой компании.
  2. Неиспользование «А-С» – это потеря конкурентоспособности и эффективности. С другой стороны, неграмотный, формальный, поверхностный подход к его проведению, что часто встречаем в российской практике, может привести к разрушению компании, ее банкротству. Вывод один: грамотное, масштабное и быстрое освоение и внедрение «А-С» на практике.
  3. «А-С» позволяет компании освободиться от всего лишнего, что заведомо лучше делается на стороне, и сосредоточить свои ресурсы (деньги, время, персонал) на том, что делаешь лучше других.
  4. «А-С» в большинстве случаев целесообразно осуществлять, когда выполняется хотя бы одна из предпосылок:
    • на рынке имеется один или несколько заведомо более эффективных поставщиков подобной услуги;
    • существует монопольная ситуация на рынке, но возможно делегировать хозяйственную самостоятельность и, как следствие, сформировать эффективного хозяина, который обеспечит более эффективную работу сервисной фирмы, в т.ч. приложит усилия для снижения затрат.
    • Применение на практике «А-С» ведет к возникновению возможных как положительных, так и негативных последствий. Грамотное проведение «А-С» состоит в том, чтобы максимально реализовать первые и нейтрализовать вторые последствия.
    • Очень часто при переходе на аутсорсинг целесообразно часть услуг не передавать на внешний сервис, а оставлять в самой компании.
    • При неудачном переходе на аутсорсинг часто бывает целесообразным возвратиться к прежнему состоянию, осуществить инсорсинг, проанализировать ошибки и принять соответствующие решения к более эффективной работе двух сторон.
  1. Критериями успешной реализации «А-С», как и любого другого оргструктурного изменения, является повышение стоимости компании, управляемости, инновационности, клиентоориентированности и других показателей эффективности.
  2. Среди многих возможных положительных эффектов при проведении «А-С» отметим, такие как:
    • Переход от монопольной к рыночно-конкурентной ситуации выбора среди нескольких поставщиков услуг;
    • Оплата работ и услуг по «чистому» времени;
    • Снятие бремени на содержание невыгодных активов и сосредоточение на наиболее перспективных и выгодных активах.
  1. При применении «А-С» требуется создание специальной системы управления, обеспечения высокоэффективных сервисных услуг, системы регулярного взаимодействия с внешними поставщиками услуг.
  2. Не следует применять «А-С»:
  • применительно к собственным перспективным и высокоэффективным активам;
  • в условиях больших рисков;
  • при необходимости создания сложных систем контроля управления, а также высоких требований к качеству сервисных услуг;
  • без предварительной подготовки и обоснования его целесообразности.

Грамотное и широкое применение «А-С» в компании – это возможность подключить к ее деятельности огромный потенциал окружающего мира.

10.1. Развитие инновационной деятельности на предприятии: предварительные комментарии

Анализ работы ведущих зарубежных фирм показывает, что центральным моментом в повышении эффективности является инновационная деятельность. Менеджеры ставят перед собой вопрос, каким образом предприятию стать постоянно изменяющимся, постоянно развивающимся. Таким образом, в системе управления предприятием должна быть заложена возможность управления инновационными процессами. О том, как оценить свой инновационный потенциал и использовать приемы организации инновационной деятельности для получения дополнительных преимуществ бизнеса, вы прочтете в 10-й главе.

В последние десятилетия нововведение, инновация, инновационный процесс широко используются в теории и практике управления. Это предмет относительно молодой науки – инноватики, исследующей закономерности и особенности создания, освоения и распространения разного типа новшеств.

В практике управления предприятиями инновационные процессы играют одну из ключевых ролей. Эффективное использование нововведений является значительным резервом увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности фирм.

Инновации можно классифицировать по различным признакам, например, см. рис. 10.1. Существуют и другие типологии. В зависимости от сферы реализации на предприятии нововведения можно разделить на технологические, производственные, экономические, управленческие, социальные.

Рис. 10.1. Классификация новаций и инновационных процессов

Изменения приносят успех тогда, когда они осуществляются и в аспекте бизнеса, и в человеческом аспекте. В представленной ниже диаграмме изменения реализуются по двум аспектам: аспекту бизнеса (вертикальная ось) и человеческому аспекту (горизонтальная ось) (рис. Х. 2).

Рис. 10.2. Связь стадий проекта и фаз изменения отношения персонала к процессу изменений

Эффективное управление человеческим аспектом изменений складывается из управления пятью ключевыми фазами, лежащими в основе модели ADKAR:

  • Осознание необходимости изменений:
    • Awareness of the need to change.
  • Желание поддержать изменения и участвовать в них:
    • Desire to participate and support the change.
  • Знание того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат:
    • Knowledge of how to change (and what the change looks like).
  • Способность внедрять изменения день за днем:
    • Ability to implement the change on a day-to-day basis.
  • Способность закрепить изменения:
    • Reinforcement to keep the change in place.

Модель ADKAR была разработана в 2001 году на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Она может быть использована для:

  • диагностики сопротивления персонала;
  • помощи работникам в адаптации к изменениям;
  • создания эффективного плана личностного и профессионального развития в процессе изменений;
  • разработки плана управления персоналом в процессе изменений.

Модель ADKAR позволяет определить причины неудачного внедрения тех или иных изменений и, кроме того, наметить шаги, необходимые для повышения эффективности изменений. Разбив процесс изменений на несколько этапов, можно увидеть, в какой из них скрывается причина неудач, и работать над устранением этой проблемы.

Инновационный механизм – это организационно-экономическая форма осуществления инновационной деятельности и способствования ее проведению, поиска инновационных решений, а также рычаг стимулирования и регулирования этой деятельности. Существует множество таких механизмов, выполняющих конкретные функции.

В настоящее время активно развивается такое направление менеджмента, как «управление проектами» (Project Management), когда часть наиболее важных для организации задач определяется как проекты.

Возможные темы инновационных проектов:

  • Выпуск нового продукта.
  • Освоение новой технологии.
  • Перевод конкретного подразделения в формат ЦФО.
  • Переход на новую форму управленческого учета (например, на основе маржинальных оценок).
  • Разработка новой системы стимулирования (например, на основе ССПЭ – сбалансированной системы ключевых показателей эффективности).
  • Реализация пакета конкретных мероприятий по снижению себестоимости продукта (например, введение электро-, тепло- или водосчетчиков).
  • Переход на аутсорсинг конкретного подразделения.

10.2. Вариант построения механизма активного развития на предприятии

Развитие всегда находится в известном противоречии с функционированием: развитие нарушает стабильный режим функционирования, функционирование мешает развитию. Активное развитие предприятия представляет собой процесс достижения нового качественного уровня деятельности прогрессивного характера путем широкого включения работников предприятия в этот процесс.

Активное развитие основывается на инновационных процессах, охватывающих:

−поиск, разработку и освоение новой продукции; технико-организационное развитие (модернизацию, техническое перевооружение, реконструкцию, расширение);

−внедрение новых методов управления трудовыми ресурсами и производством;

−поиск более эффективных по сравнению с применяемыми методов решения стандартных, рутинных задач во всех сферах деятельности предприятия;

−обучение кадров (в т.ч. упреждающее), повышение как профессиональной, так и управленческой, экономической, юридической квалификации персонала;

−трансфер (передача) передового практического опыта и др.

 

При внедрении изменений возникает ряд проблем, которые требуют анализа и решения. Одним из инструментов, применяемых для оценки таких проблем, является тест, представленный ниже.

 

Тест «Оценка проблем, возникающих при внедрении изменений»

Название проблемного фактора

Средний балл

1. 

Уровни согласования

 

2. 

Способность организации решать проблемы, возникающие при изменениях

 

3. 

Поощрение риска

 

4. 

Ответственность за результаты

 

5. 

Причастность средних менеджеров к изменениям

 

6. 

Адекватный период времени

 

7. 

Изменение поведения

 

8. 

Организованность и дисциплинированность

управленцев

 

9. 

Уверенность в реализации изменений

 

10. 

Желание изменений, мотивация

 

11. 

Ясность в понимании изменений

 

12. 

Ожидание сопротивления

 

13. 

Управление сопротивлением

 

14. 

Бюрократические структуры

 

15. 

Коммуникации

 

16. 

Поощрение завершенности

 

17. 

Командная работа

 

18. 

Приоритет стратегии

 

19. 

Поддержка вместо директив

 

20. 

Внутренняя политика

 

21. 

Взаимозависимость

 

22. 

Поддержка менеджерами

 

23. 

Конгруэнтность

 

24. 

Тщательная подготовка

 

25. 

Ясность стратегии

 

26. 

Увязание в комиссиях

 

27. 

Корпоративность

 

28. 

Консенсус

 

29. 

Наличие лидеров

 

30. 

Правовая внутренняя поддержка

 

 

 

Обычно, в соответствии с приведенной ниже таблицей, эксперты оценивают по десятибалльной шкале проблемные факторы, возникающие в организации при внедрении изменений. Крайние значения отражают следующие ситуации:

  1. Уровни согласования

1 балл – Количество необходимых уровней согласования отвечает требованиям процесса принятия решений

10 баллов – Существует слишком много уровней согласования, которые обязательны для процесса принятия решений

  1. Способность организации решать проблемы, возникающие при изменениях

1 балл – Как организация мы способны определить и творчески разрешить проблемы, которые возникают в процессе внедрения изменений

10 баллов – Как организация мы не способны определить и творчески разрешить проблемы, которые возникают в процессе внедрения изменений

  1. Поощрение риска

1 балл – В нашей организации мы даем возможность совершать ошибки, так как это помогает развить реальность, где риск поощряется

10 баллов – Существует тенденция наказывать за ошибки и поощрять их отсутствие, что помогает развить реальность, где мало риска

  1. Ответственность за результаты

1 балл – В силу хорошо разделенной ответственности и полномочий существует тенденция к достижению результатов, а не разгребанию огрехов

10 баллов – В силу слабого разделения ответственности и полномочий существует тенденция к разгребанию огрехов, а не к достижению результатов

  1. Причастность средних менеджеров к изменениям

1 балл – Средние менеджеры чувствуют причастность к изменению, осознают, что это и их дело, поэтому с энтузиазмом поддерживают изменения

10 баллов – Средние менеджеры не чувствуют причастность к изменению, не считают, что это и их дело, поэтому без энтузиазма относятся к изменениям

  1. Адекватный период времени

1 балл – Для внедрения изменений определен реально необходимый для этого период времени

10 баллов – Временной период для внедрения изменений часто определяется неверно

  1. Изменение поведения

1 балл – При проведении изменений возникают негативные последствия, неудачные попытки взаимодействия с новым, поэтому сотрудники вынуждены отказаться от своего прежнего поведения

10 баллов – При проведении изменений возникает неумение взаимодействия с новым, сотрудники ведут себя так же, как и раньше

  1. Организованность и дисциплинированность менеджеров

1 балл – Менеджеры достаточно организованны, настроены на выполнение тактических повседневных задач

10 баллов – Менеджеры недостаточно организованны, настроены на выполнение тактических повседневных задач

  1. Уверенность в реализации изменений

1 балл – После объявления о предстоящих изменениях есть уверенность, что они будут внедрены, т.к. всё это будет осуществляться

10 баллов – После объявления о предстоящих изменениях нет уверенности, что они будут внедрены, т.к. мало что будет делаться

 

  1. Желание изменений, мотивация

1 балл – Желание всё делать вовремя очень сильно

10 баллов – Желание всё делать вовремя недостаточно сильно

  1. Ясность в понимании изменений

1 балл – Мы так формулируем изменение, что оно будет понятно для всех, кого оно коснется, даже несмотря на существование «информационных фильтров»: когда весть дойдет до низов, формулировка не изменится и не будет интерпретирована по-другому

10 баллов – Нам не удается формулировать изменение так, чтобы оно было понятно всем вовлеченным в процесс проведения изменения, в результате «информационной фильтрации» уже на низшем уровне формулировка изменится, будет менее конкретна, люди будут понимать ее по-своему

  1. Ожидание сопротивления

1 балл – Мы умеем принимать и планировать работу с сопротивлением, которое возникает при внедрении изменения

10 баллов – Мы не умеем принимать и планировать работу с сопротивлением, которое возникает при внедрении изменения

  1. Управление сопротивлением

1 балл – Как только возникает сопротивление, мы способны действенно управлять им

10 баллов – Как только возникает сопротивление, мы не способны действенно управлять им

 

  1. Бюрократические структуры

1 балл – Бюрократическая структура организации не является препятствием для внедрения изменения

10 баллов – Бюрократическая структура организации является препятствием для внедрения изменения

 

  1. Коммуникации

1 балл – При проведении изменений хорошо налажены коммуникации, поэтому каждому ясно то, что делает другой

10 баллов – При проведении изменений плохо налажены коммуникации, поэтому не каждому и не всегда ясно то, что делает другой

  1. Поощрение завершенности

1 балл – В организации поощряются действия, которые решают задачи, связанные с внедрением изменений

10 баллов – В организации не поощряются действия, связанные с внедрением изменений

 

  1. Командная работа

1 балл – У нас действительно сильно развито командное чувство, которое касается как территориальных, так и функциональных сфер

10 баллов – Несмотря на то, что много говорится о необходимости сотрудничества, чувство команды слабое, особенно при пересечении функциональных и территориальных сфер

 

  1. Приоритет стратегии

1 балл – Когда менеджмент провозглашает стратегическую  директиву, то ей отдается приоритетность по отношению ко всем остальным проектам

10 баллов – Мы не отдаем приоритет выбранному стратегическому направлению

  1. Поддержка вместо директив

1 балл – Мы обычно влияем на наших сотрудников таким образом, который позволяет создать реальную поддержку и необходимость изменения, а не заставляем их быть лишь исполнителями

10 баллов – Обычно мы не влияем на наших сотрудников таким образом, который позволяет создать реальную поддержку, необходимость изменения. Мы стараемся заставить их быть исполнителями

  1. Внутренняя политика

1 балл – В организации не доминирует политизированная среда. Сотрудники в первую очередь заинтересованы в эффективной работе, они мало думают о взглядах своего руководителя

10 баллов – В организации доминирует политизированная среда. Сотрудники уделяют больше внимания тому, как угодить своему руководителю, чем тому, как наиболее эффективно выполнить свою работу

  1. Взаимозависимость

1 балл – Мы понимаем, что наша организация очень взаимозависима в своих действиях, и когда начинаются перемены в одной части фирмы, то затрагиваются интересы других подразделений и их сотрудников, что может повлечь за собой сопротивление

10 баллов – Мы имеем тенденцию забывать, что наша организация взаимозависима в своих действиях, и о том, что, когда начинаются перемены в одной части фирмы, то затрагиваются интересы других подразделений и их сотрудников, что может повлечь за собой сопротивление

  1. Поддержка менеджерами

1 балл – Обычно предпринимается попытка получить поддержку менеджеров в отношении надвигающихся изменений, прежде чем просят осуществлять их

10 баллов – Менеджеры часто оказываются в ситуации, когда они просят других принять организационные изменения, которые они сами не понимают, или не верят в себя

 

  1. Конгруэнтность

1 балл – Когда объявляют о переменах, то слова руководителей не расходятся с делами

10 баллов – Когда объявляют о переменах, руководители могут говорить одно, а их действия подразумевают другое

  1. Тщательная подготовка

1 балл – Мы проводим тщательную работу по осуществлению стратегических планов, поэтому люди ожидают, что после того, как объявляется о переменах, действительно что-то происходит

10 баллов – Мы имеем негативный опыт работы по осуществлению стратегических планов, и люди не ждут ничего иного, нового, когда провозглашаются перемены

  1. Ясность стратегии

1 балл – Корпоративное видение стратегии или стратегический бизнес ясны, поэтому сотрудники имеют четкое представление, как интерпретировать предстоящие перемены

10 баллов – Корпоративное видение стратегии или стратегический бизнес неясны, поэтому сотрудники не имеют ясного представления о том, как интерпретировать предстоящие перемены

  1. Увязание в комиссиях

1 балл – Разумное использование сил и работы комиссий характеризует осуществление ключевых изменений

10 баллов – Кажется, что осуществление изменений «увязает» в чрезмерном использовании сил и создании комиссий

  1. Корпоративность

1 балл – Менеджеры не сопротивляются осуществлению изменений даже тогда, когда они касаются вопросов управления, т.к. они видят, что корпоративные цели всегда имеют приоритет

10 баллов – При осуществлении изменений, которые касаются вопросов управления, менеджеры имеют тенденцию сопротивляться, т.к. они обычно сконцентрированы на целях своих отделов или на личных целях, а не на том, что является лучшим для корпорации

  1. Консенсус

1 балл – При осуществлении изменений мы усиленно работаем над получением реального, а не формального консенсуса

10 баллов – При осуществлении изменений считается, что достаточно формального консенсуса

  1. Наличие лидеров

1 балл – В организации есть лидеры, опыт работы под их руководством существует

10 баллов – С подбором лидеров есть проблемы, опыта работы под их руководством нет

  1. Правовая внутренняя поддержка

1 балл – Существует правовое обеспечение процесса изменений

10 баллов – Отсутствует правовое обеспечение процесса изменений

 

10.3. Механизм активного развития как форма управления изменениями на предприятии

Реализация инновационной и текущей производственной деятельности предприятия в одних и тех же организационно-экономических рамках представляет собой комплексную проблему управляемого развития предприятия, которая требует системного решения.

Предложенный организационно-экономический механизм, получивший название механизма активного развития (МАР), ориентирован прежде всего на активизацию внутреннего потенциала организации и формирование определенной мотивации персонала, обеспечение всего комплекса необходимых условий для осуществления инновационных процессов. При его создании сочетаются элементы линейно-функциональной и проектной организационных структур управления, реализуется принцип соответствия организационной структуры организации ее целям и задачам. МАР обеспечивает такое изменение внутренней среды предприятия, при котором инновационные процессы встают в один ряд с функционированием предприятия.

МАР представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности на предприятии. Основные этапы инновационного процесса выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных целевых групп (ВЦГ).

ВЦГ могут быть смешанными: в их состав включаются как работники предприятия, так и внештатные специалисты. Сеть ВЦГ является параллельной структурой, которая создается в зоне развития и позволяет осуществлять разработку инновационных проектов, не меняя привычной, линейно-функциональной структуры управления.

Важно подчеркнуть, что деятельность ВЦГ – это не самоцель; эти группы создаются как средство обслуживания деятельности предприятия не только в зоне функционирования, но и в зоне развития. Отметим, что, при рассмотрении ВЦГ как основы организации МАР в каждом конкретном случае возможны различные варианты их встраивания в действующую организационную структуру (в зависимости от времени их деятельности, масштаба решаемых проблем, состава и квалификационного уровня членов группы и других факторов).

Действия МАР направлены на человека, который в данных условиях может реализовывать себя в различных статусных позициях. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудового процесса, а для наиболее инициативной части работников обеспечивает разнообразные условия для новаторской деятельности. Создание МАР позволяет реально заинтересовать работников, установив дифференцированную оплату труда, включающую систему вознаграждений за конкретную работу во временных целевых группах, за инициативные предложения. Деятельность работников в зоне развития в составе ВЦГ поддерживает зону функционирования не только прямо, но и косвенно: работа в ВЦГ повышает квалификацию работников, уровень их информированности о проблемах предприятия, налаживаются неформальные контакты и деловые связи.

Важнейшие компоненты МАР составляют блоки (подсистемы) мотивации активного развития и его обеспечения (рис. Х. 12). Складываясь из известных в той или иной мере элементов (стимулирование, ВЦГ и т.п.), МАР дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат – активное развитие предприятия. Исключение хотя бы одного элемента из блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволит полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность МАР.

Рис. 10.3. Организационная схема системы активного развития

Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе активного развития. Вознаграждение может быть экономическим (например, премирование) или каким-то другим (предоставление свободного дня, перевод на гибкий график, продвижение по службе и т. п.). Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам, ведь относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений. На практике это может достигаться путем поощрения «новаторов-неудачников» премиями, возмещения фактических затрат временного коллектива при получении им отрицательного результата или выяснении нецелесообразности дальнейшего проведения работы.

Предоставление непосредственным исполнителям (членам ВЦГ) самостоятельности в принятии оперативных решений в рамках выполняемой работы существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (в особенности, недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласования и ожидания разрешений – всё это повышает заинтересованность и инициативность работников. Именно это во многом определяет эффективность ВЦГ как формы организации деятельности в зоне развития.

Для повышения готовности работников участвовать в активном развитии предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы.

В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

Вовлечение работников  в процесс принятия решений на основе так называемых партисипативных методов предполагает:

  • совместное выявление проблем;
  • участие при решении проблем;
  • консультации, поиски согласия;
  • совместное принятие решений;
  • улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Материально-техническое обеспечение

При осуществлении организационно-управленческих нововведений не всегда требуется специальное дорогое материально-техническое обеспечение. Иногда для работы ВЦГ, созданных для разработки и внедрения таких нововведений, требуются помещение для заседаний группы, канцтовары, компьютерное обеспечение, а также оплата командировочных расходов членов группы.

Для обеспечения работы ВЦГ, осуществляющих технические и технологические инновации, часто выделяются необходимые производственные мощности. При отсутствии свободных производственных мощностей в рабочее время допускается их использование членами групп во внерабочее время, в третью смену и т.д.

Необходимые работы, которые не могут быть выполнены на материально-технической базе предприятия, могут производиться на арендуемом оборудовании или выполняться силами внешних организаций.

В том случае, когда объем работ, выполняемых ВЦГ, становится значительным, целесообразно создавать специальные мощности, свободные от производственных заданий («свободные» мастерские), в том числе со штатным персоналом.

Отдельные этапы работы по реализации нововведений могут включаться в виде плановой или сверхплановой работы подразделениям и службам предприятия.

Стимулирование инновационной деятельности персонала предприятия

Для стимулирования активного развития используются материальное вознаграждение, оплата работы ВЦГ и различные формы морального поощрения. Материальное вознаграждение инновационной деятельности может быть направлено на стимулирование:

– генерации идей новшества;

– разработки новшества;

– внедрения новшества;

– трансфера передового опыта и др.

Материальное поощрение может производиться в виде выплаты фиксированного вознаграждения (по дифференцированной шкале) за подачу идеи или разработку нововведения, а также выплаты некоторой суммы, рассчитанной как определенный процент экономического эффекта, полученного в результате внедрения нововведения.

Материальное поощрение может выплачиваться как из общего фонда оплаты труда (фонда материального поощрения), так и специального фонда развития, создаваемого в рамках МАР.

Работа ВЦГ может оплачиваться на договорной основе или путем непосредственного материального вознаграждения ее членов. Оплата труда внештатных специалистов, входящих в состав ВЦГ, проводится по трудовому соглашению или в рамках хозяйственного договора.

Моральное стимулирование активного развития может включать:

  • введение для активистов специальной системы поощрения с соответствующими льготами при распределении социальных благ, преимуществами должностного роста, знаками отличия и т.д.;
  • проведение конкурсов на лучшую ВЦГ с разнообразными формами поощрения победителей и широким освещением их результатов;
  • широкое ознакомление общественности с результатами работы по активному развитию, проведение специальных семинаров и ежегодных конференций и т.д.

Обучение

Наряду с овладением новыми знаниями и повышением квалификации обучение в рамках МАР решает и другие задачи, важные для активного развития.

К числу таких задач относятся:

  • выработка навыков выявления и анализа проблем, обоснования стратегии и путей их решения;
  • обучение формам и методам коллективной работы;
  • неформальное общение рабочих, специалистов и руководителей;
  • обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб и подразделений, передовом опыте других предприятий;
  • выделение времени и места для проработки инновационных проблем.

Следует подчеркнуть, что виды обучения в основном должны быть проблемно-ориентированными на конкретные задачи предприятия.

Особым видом обучения является совместная учеба руководителей. Такой интенсивный метод коллективной работы следует использовать:

−на стадии планирования и подготовки крупного нововведения;

−для разработки альтернативных вариантов действия критериев их оценки, а также для оценки альтернатив;

−как форму координации и, при необходимости, коррекции инновационного процесса;

−для оценки результатов внедрения нововведений.

Обычно совместная учеба руководителей:

  • дает возможность вовлечь одновременно большое количество руководителей в практическую деятельность на определенном этапе инновационного процесса;
  • углубляет взаимопонимание, сближает мнения и точки зрения участников;
  • позволяет своевременно обнаружить потенциальные проблемы внедрения нововведения и принять меры к уменьшению их влияния, более четко уяснить возможные результаты нововведения.

Эффективность такого вида обучения повышается при его проведении совместно с управленческим консультированием силами внешних специалистов-консультантов по управлению.

Организационно-правовое обеспечение

Организационно-правовое обеспечение включает комплекс положений и других документов, регламентирующих деятельность организации и процедуры функционирования МАР.

Основу организационно-правового обеспечения составляют прежде всего следующие документы:

  • Положение о МАР, включающее общие принципы, порядок построения и процедуры функционирования МАР.
  • Положение об отделе (координационном центре) активного развития предприятия.
  • Положение о ВЦГ.
  • Положение о материальном стимулировании ВЦГ.

Информационное обеспечение

1.Информирование об актуальных, острых проблемах предприятия. С этой целью по результатам общей или специальной диагностики составляются (и периодически обновляются и корректируются) перечни проблем, которые доводятся до сведения всего коллектива. Информация о проблемах может быть, например, представлена на отдельном стенде или печататься в специальном малотиражном издании – информационном бюллетене, доступном для всех желающих.

2.Подбор необходимой научно-технической и экономической литературы, документации и методических материалов, необходимых для решения проблем предприятия.

3.Регулярное информирование о передовом опыте в области техники и технологии, экономики и управления производством.

4.Подготовка или заказ специальных аналитических обзоров по отдельным проблемам.

5.Подбор литературы и материалов, необходимых для проведения учебы на предприятии.

6.Широкое информирование коллектива о результатах деятельности предприятия, в том числе о произведенных затратах, направлениях и суммах расходования фондов предприятия, а также предоставление специальной информации по запросам ВЦГ или отдельных работников.

7.Информирование о ходе реализации нововведений, в том числе широкое освещение всех аспектов работы ВЦГ и т.д.

Социально-психологическая поддержка

Для повышения инновационного потенциала предприятия, обеспечения успешной работы ВЦГ проводится специальная работа с персоналом предприятия. Цель такой работы – создание определенного психологического настроя коллектива, творческой атмосферы «инновационного духа», включающего ориентированность работников на изменения, открытость, коммуникабельность, наличие развитой сети горизонтальных связей.

Социально-психологическая поддержка направлена на консолидацию коллектива, улучшение коммуникаций, разрешение существующих конфликтов. Для этого используются методы повышения чувствительности, ситуационные и инновационные игры, направленные дискуссии, конфронтационные совещания и другие средства.

Отдел активного развития

Важной составной частью МАР является специальное подразделение – отдел (служба) активного развития. На многих существующих предприятиях имеются подразделения типа отделов перспективного планирования (развития предприятия, стратегического управления и т. п.), которые непосредственно, собственными силами, практически без привлечения других работников занимаются отдельными задачами развития предприятия. В отличие от них, отдел активного развития служит организующим центром для обеспечения активного развития предприятия. Такой отдел, включающий 2–5 работников, подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия, который поддерживает и обеспечивает, со своей стороны, создание и функционирование МАР, выполняя также кураторские функции.

К основным задачам отдела относятся:

  • диагностика проблем деятельности предприятия;
  • рассмотрение и предварительная оценка инициативных предложений по развитию предприятия;
  • формирование, организация работы и сопровождение ВЦГ, включая подготовку соответствующих документов, обслуживание групп, организацию приемки результатов работы и вознаграждение членов ВЦГ и привлеченных работников предприятия;
  • организация совместно с другими подразделениями внедрения (реализации) проектов и решений по развитию предприятия;
  • организация совместно с соответствующими руководителями группового обсуждения проблем;
  • подготовка документов на поощрение новаторов;
  • подготовка материалов для широкого информирования о проблемах предприятия, работе ВЦГ и других вопросов, относящихся к области активного развития.

Для успешного «выращивания» МАР функции отдела активного развития на начальном этапе целесообразно возложить на специальную ВЦГ или координационный центр (1–2 сотрудника), работающих совместно с группой внешних консультантов. В дальнейшем, после подготовки необходимых предпосылок и отбора высококвалифицированных специалистов, способных выполнять названные функции, может быть создана служба активного развития, например, отдел активного развития (ОАР) или центр активного развития (ЦАР), основные задачи которого отмечены на рис. 10.4.

На бытовом уровне или на уровне здравого смысла бенчмаркинг ассоциируется с такими понятиями, как обмен передовым опытом, промышленный шпионаж, соцсоревнование, любопытство и интерес, амбиции, стремление быть первым, способ выживания и развития, увеличения эффективности и др.

Более того, бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных предприятий, но и предприятий из других отраслей и сфер деятельности. Бенчмаркинг ищет не только самые лучшие образцы для подражания. Ему достаточно использовать опыт, который по некоторым параметрам оказался лучше, и на этой основе проводить возможное улучшение собственной деятельности.

Еще один инструмент для повышения эффективности организаций, который особенно актуален в быстро меняющейся обстановке, представлен вниманию руководителей в 11-й главе.

Бенчмаркинг – это систематический процесс по выявлению, развитию и внедрению в организацию лучших практик, в том числе систем, процессов, продуктов, услуг, функций, методов, приемов, инструментов и др., обеспечивающих повышение эффективности ее деятельности.

В каких ситуациях полезен бенчмаркинг?

Например, достаточно часто:

  • руководство не знает, насколько хорошо должны работать разные подразделения;
  • руководство не верит в реальность достижения значительных улучшений;
  • руководство не знает, как осуществить значительные улучшения в организации.

В таких ситуациях бенчмаркинг незаменим, потому что фактически бенчмаркинг – это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа, например, показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга может включать разработку единой системы построения стратегии, отраслевого анализа и анализа конкурентов

 

Примерный перечень вопросов, ответы на которые помогает найти бенчмаркинг:

  • Оптимально ли количество работников в том или ином подразделении?
  • Можно ли и дальше сокращать удельные издержки и насколько?
  • Почему производительность труда в моей компании в пять или в десять раз меньше, чем у зарубежного конкурента?
  • За счет каких методов продвижения наш конкурент сумел увеличить долю рынка на 5%?
  • Как правильно выстроить взаимодействие сбытовиков, разработчиков и производственников?
  • Как это делают лучшие компании?
  • Какие модели организации бизнеса в нашей отрасли наиболее эффективны?
  • Как адаптировать лучший опыт к условиям нашей организации?

Какие задачи бенчмаркинг решает:

  • повышение доходности и эффективности;
  • улучшение функционирования бизнес-процессов и качества продуктов;
  • ускорение процесса изменений и управление ими;
  • принятие более обоснованных решений, постановка гибких целей;
  • осуществление прорыва в области инноваций;
  • понимание причин того, почему успешные компании (люди) способны работать на более высоком уровне;
  • приобретение уверенности в том, что высокие цели достижимы и нет предела совершенству, расширение кругозора компании;
  • создание духа постоянной боевой готовности компании;
  • изменение мышления руководителей (открытость, креативность, уход от окостенелости);
  • преодоление самодовольства и психологической закомплексованности организации.

Рис. 11.1. Виды бенчмаркинга

Одну из ключевых мыслей философии качества Деминга (которая отчасти была результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами) кратко можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества» в противовес «менеджменту на основе конфликта». Другими словами, «Сотрудничество: выигрывают все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: кто-то выиграл – кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества, в котором и причиной, и результатом чьего-то выигрыша обязательно будет чей-то проигрыш (win – lose), к обществу, в котором не должно (и не может) быть проигравших (win – win). Совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Идеи, заложенные в бенчмаркинге, как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем все вместе» и отвечают парадигме современного менеджмента.

В целях проведения эффективного бенчмаркинга стороны договариваются о соблюдении следующих принципов:

  1. Законность (легальность)

Избегайте действий или обсуждения тех вопросов, которые могли бы привести к заинтересованности одной из сторон в ограничении конкурентной борьбы…

  1. Готовность к обмену информацией

Будьте готовы к предоставлению информации в том же объеме, в котором получили сами, причем на каждом этапе бенчмаркинга.

  1. Доверие

…Полученная информация не должна передаваться третьей организации без предварительного согласия, полученного от партнера по бенчмаркингу…

  1. Границы использования информации

Используйте полученную в рамках партнерства по бенчмаркингу информацию исключительно для целей улучшения внутренних концепций и методов. Внешнее использование или распространение… данных требует получения разрешения от партнера…

  1. Непосредственный контакт

Устанавливайте контакты… через партнерское предприятие. Избегайте заключения двусторонних соглашений с партнером по бенчмаркингу через посредника…

  1. Контакт с третьей стороной

Получите разрешение, прежде чем передавать данные о контактах лиц третьей стороне.

  1. Подготовленность

Продемонстрируйте свою заинтересованность и готовность выполнять свои обязательства… путем адекватной подготовки каждого этапа процесса бенчмаркинга, особенно в период первых контактов…

Рис. 11.2. Этапы проведения бенчмаркинга                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

11.2. Рабочие техники проведения бенчмаркинга

Где искать бенчмаркинг (эталоны)?

−У себя под ногами.

−У ближайших коллег по работе.

−У поставщиков, дилеров и доброжелательных партнеров.

−На других предприятиях.

−В других отраслях.

−Глобальная сеть бенчмаркинга ().

−Интернет.

−Выставки, конференции.

−Официальные отчеты, специальная литература.

−Стандарты и требования к соискателям премии Малкольма Болдриджа по качеству.

Как организовать бенчмаркинг?

Рис. 11.3. Примеры организационных форм бенчмаркинга

Вопросы и сомнения, возникающие при проведении бенчмаркинга

1. В какой мере снятая передовая практика действительно является передовой в масштабе региона, отрасли, мира…

  • Первый ответ: чем шире охват, тем лучше, скорее найдем.
  • Второй ответ: всегда идет гонка, роль догоняющего не приведет к лидерству.
  • Третий ответ: перенимая вроде бы передовую практику, мы консервируем бизнес, укладывая его не в будущие передовые практики, а в то, что для передовиков уже история.

2. Какая часть из этой передовой практики непереносима и нетиражируема? Почему?

  • Роль личности, многие личностные качества нетиражируемы, и, следовательно, связанные с этим эффекты непереносимы.
  • Инвестиционный и финансовый аспект: возможно, потребуются серьезные финансовые вложения.
  • Специфика преемника (того, кто перенимает лучшую практику), который может исказить или даже блокировать ее внедрение.

3. Преодоление психологического барьера заказчика, который считает, что:

  • Это мы и так знаем, ничего нового вы нам не открыли (кажущаяся близость).
  • Нет проблем, чтобы тиражировать это самим, техника тиражирования несложна, примитивна, если понадобится, сделаем сами (мнимая легкость).
  • Это не даст большого эффекта, иначе мы это уже сделали бы (неумение считать эффект).

Подводные камни в достижении эффективности бенчмаркинга:

  • При простом копировании действий своих конкурентов надо понимать, что пока вы достигнете положения, которого хотите достичь, они уйдут дальше вперед. Когда вы отстаете, вам следует проводить улучшения в более быстром темпе.
  • По этой же причине следует интересоваться не только тем, что делают вчерашние и сегодняшние лучшие организации, но и тем, что делают активные и перспективные организации.

Плохо работающим организациям, возможно, следует выбирать в качестве образцов не «лучшие из лучших» организации и их изощренные методы, а организации, работающие на пороге среднего уровня. 

12.1. Предварительные комментарии и тезисы

«Компания не может быть социально ответственной, если она финансово не состоятельна».

«Компания не сможет обеспечить долгосрочную финансовую состоятельность, если она социально безответственна».

Сэмюэл Гомперс (известный профсоюзный лидер): «Худшее преступление против трудящихся – когда компания перестает получать прибыль».

  • Получать прибыль и делиться с государством посредством выплаты налогов, обеспечивать занятость и давать пожертвования в благотворительные фонды. Не это ли высшее проявление корпоративной социальной ответственности? Сегодня уже нет…
  • Недопущение попадания компании в кризисные ситуации является одним из важнейших воплощений корпоративной социальной ответственности.
  • Наиболее универсальный и значимый «социальный актив» – это персонал.
  • В социально ответственной компании не может быть одного победителя и одного побежденного. Могут быть только два победителя, иначе вскоре мы будем иметь двух побежденных и неэффективную компанию.

Социальная ответственность не должна рассматриваться как бремя, как неизбежная дань обществу и планете.

Быть социально ответственной компании выгодно, так как:

1.Высокая репутация «социально ответственной» компании способствует привлечению и удержанию лучших «мозгов и рук».

  1. Возникающий при этом организационный климат мотивирует работников на максимальную самоотдачу, инновационность и эффективность.

3.Обеспечивается преимущество перед конкурентами при распределении государственных грантов, заказов и льготных кредитов.

4.Появляется возможность экономии на «затратах-невидимках», в частности, от снижения уровня неявок на работу по уважительным причинам (в первую очередь, по болезни).

5.Снижается вероятность возникновения проблем с остановкой предприятия из-за ужесточения тех или иных нормативов и стандартов.

6.Снижаются риски, связанные с возможными забастовками, возникновением конфликтов с региональными и федеральными властями.

Клаус Шваб (президент Всемирного экономического форума, 2002 год) выделил четыре составляющих философии социально-ориентированного бизнеса:

  • Корпоративная привлекательность (corporate attractiveness).
  • Корпоративная целостность (corporate integrity).
  • Корпоративное гражданство (corporate citizenship).
  • Общественное предпринимательство (social entrepreneurship).

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации.

Аргументы против социальной ответственности:

1.Нарушение принципа максимизации прибыли.

2.Расходы на социальную вовлеченность.

3.Недостаточно проработанный уровень отчетности по показателям «социальной ответственности» для широкой общественности.

4.Недостаток умения разрешать социальные проблемы.

Социальное партнерство в компании – такой тип и система взаимоотношений, прежде всего, между работниками и работодателями, при которых в рамках социального мира обеспечивается согласование их важнейших социально-трудовых интересов.

Это альтернатива всякой диктатуре класса или личности как цивилизованный метод решения социальных конфликтов на различных уровнях.

12.2. Международные стандарты (принципы) социального партнерства, выработанные Международной организацией труда

1-й принцип: всеобщий и прочный мир может быть установлен только на основе социальной справедливости.

2-й принцип: непредставление в какой-либо стране работникам человеческих условий труда является препятствием для других стран, желающих улучшить положение трудящихся.

3-й принцип: свобода слова и свобода объединения являются необходимыми условиями постоянного прогресса.

4-й принцип: нищета в любом месте является угрозой для всеобщего благосостояния.

5-й принцип: все люди, независимо от расы, веры и пола, имеют право на материальное благосостояние и духовное развитие в условиях свободы и достоинства, устойчивости в экономике и равных возможностей.

6-й принцип: полная занятость и повышение жизненного уровня.

12.3. Формы и направления реализации социальной ответственности

  1. Благотворительность и меценатство.
  2. Добросовестная деловая практика, этика бизнеса.
  3. Права человека.
  4. Поддержка национальных меньшинств.
  5. Помощь в развитии предпринимательства, организация новых рабочих мест.
  6. Повышение квалификации, развитие персонала.
  7. Природоохранная деятельность.
  8. Ресурсосбережение.
  9. Ответственность за последствия реструктуризации компании.
  10. Мотивация, стимулирование и оплата труда.
  11. Участие в экологических проектах, использование экологически чистых технологий.
  12. Утилизация отходов.
  13. Быт, условия и организация труда.
  14. Охрана и безопасность труда.
  15. Охрана здоровья.
  16. Повышение жизненного уровня.
  17. Удовлетворение духовных потребностей.
  18. Разработка социальной стратегии, корпоративных ценностей в компании.
  19. Разработка кадровой политики.
  20. Социальное измерение реализуемых в компании преобразований.
  21. Организация переговорных процессов, диалога при упреждении или возникновении конфликтных ситуаций.
  22. Внутренние коммуникации и система информирования.
  23. Постоянное информирование о ходе реструктуризации и привлечение работников к участию в этом процессе.
  24. Участие профсоюзов в принятии стратегических решений.
  25. Развитие местного сообщества.

12.4. Принципы построения партнерства при осуществлении коллективных переговоров

1-й вариант:

1. Трехсторонность на основе трипартизма, т.е. представительства правительства или исполнительных органов власти (государства), профсоюзов и предпринимателей.

2. Равенство сторон на переговорах и недопустимость ущемления законных прав трудящихся и предпринимателей.

3. Доверие в отношениях.

4. Знание и уважение прав и обязанностей друг друга, недопущение конфронтации.

5. Открытость и доступность равноправных переговоров.

6. Умение слушать и слышать партнера.

7. Строгое соблюдение культуры полемики, дискуссии, критики: критиковать аргументированную позицию, а не личность оппонента.

8. Обязательность и надежность, соблюдение правил, переговоры завершать договоренностью.

2-й вариант:

1. Равноправие сторон.

2. Уважение и учет интересов сторон.

3. Заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях.

4. Содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демографической основе.

5. Соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов.

6. Полномочность представителей сторон.

7. Свобода выбора при обсуждении вопросов.

8. Добровольность принятия сторонами на себя обязательств.

9. Реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами.

10. Обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений.

11. Ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

В начале 90-х годов, читая лекции и проводя тренинги в Туринском Центре подготовки кадров (г. Турин, Италия) для уже бывших тогда советских директоров предприятий и итальянских бизнесменов, желающих подробнее узнать о новой России и возможностях сотрудничества, я познакомился с изданными в то время статьями американского консультанта Тома Питерса, являющегося «гуру для гуру» в управлении. После его первой книги «В поисках эффективного управления» мы на многое в менеджменте стали смотреть по-иному. Идеи Т. Питерса – это не то, что нужно для стабильно функционирующих организаций, для обеспечения ее спокойной жизни. Это то, куда надо чаще устремляться, чтобы прорываться в будущее, добиваться превосходства над конкурентом. Если ты готов реализовывать эти идеи на практике, то придется отказаться от привычных стандартов, вчерашних стереотипов поведения. Ключевые идеи Т. Питерса и его коллег я назвал «золотыми правилами менеджмента». Вначале их было 8, затем 10, 12… Через несколько лет их стало 20. Со временем они претерпевают некоторые изменения и дополняются. Краткое изложение «золотых правил менеджмента», а также десять заповедей к ведению бизнеса вы найдете в 13-й главе.

В начале 90-х годов, читая лекции и проводя тренинги в Туринском Центре подготовки кадров (г. Турин, Италия) для уже бывших тогда советских директоров предприятий и итальянских бизнесменов, желающих подробнее узнать о новой России и возможностях сотрудничества, я познакомился с изданными в то время статьями американского консультанта Тома Питерса, являющегося «гуру для гуру» в управлении.  После его первой книги   «В поисках эффективного управления» мы на многое в менеджменте стали смотреть по-иному. Идеи Т. Питерса – это не то, что нужно для стабильно функционирующих организаций, для обеспечения ее спокойной жизни. Это то, куда надо чаще устремляться, чтобы прорываться в будущее, добиваться превосходства над конкурентом. Если ты готов реализовывать эти идеи на практике, то придется отказаться от привычных стандартов, вчерашних стереотипов поведения. Ключевые идеи Т. Питерса и его коллег я назвал «золотыми правилами менеджмента». Вначале их было 8, затем 10, 12… Через несколько лет их стало 20. Со временем они претерпевают некоторые изменения и дополняются.

Золотое правило 1.

Не работайте по старой классической схеме «Цель – план – действие». Делайте всё наоборот: сначала действие – потом план. Другими словами, используйте стратегию: «Внимание – огонь – целься». Т. е. попытайтесь сначала взлететь, а потом определите свой курс.

«Не думайте, делайте». Гарри Квадраччи (президент фирмы «Квад / Графикс») высказывает следующее: «Мы не планируем, мы делаем. Когда бы мы ни сталкивались с трудностями, это всегда было вызвано тем, что кто-либо начинал думать долго или заново… Мы вырабатываем план, который называется “ГОТОВНОСТЬ – ОГОНЬ – ЦЕЛЬ”. Мы запускаем наши ракеты прямо в воздух, затем мы выбираем цель. Мы очень плохие генералы, но мы очень хорошо ведем уличные бои».

Франклин Рузвельт сказал во времена Великой депрессии: «Стране необходима дерзость, постоянный эксперимент. Возьмите метод и испробуйте его; если он неудачен, откажитесь от него и испробуйте другой. Но в любом случае пытайтесь сделать что-нибудь»…

Т. Питерс в своих последних работах еще больше обостряет это правило и вместо плана «Готовность – Огонь – Цель» формулирует более адекватное сегодняшнему времени с сумасшедшими скоростями, а именно – «Огонь – Огонь – Огонь»…

Золотое правило 2.

Страх перед ошибками и провалами должен быть изгнан в организации. Нет риска без риска. И еще: «Всё, что заслуживает быть сделанным, заслуживает того, чтобы быть сделанным плохо». Если вы любите неудачи и ошибки, то вы свободный человек. Крупные неудачи – это двигатель прогресса.

«Ральф Стайер (руководитель инновационного отдела фирмы “Джонсвиль Фудз”): “Всё, что заслуживает того, чтобы быть сделанным, заслуживает того, чтобы быть сделанным плохо”... Дело в том, что вещи становятся лучше от того, что вы их переделываете. Первые телефонные аппараты и самолеты трудно даже сравнить с теми, что мы имеем сегодня. Важно начать.

Переносите неудачу с достоинством. Терпите неудачу достойно, с изяществом, со вкусом. Заурядное поражение также непереносимо, как и заурядный успех. Примите поражение в свои объятия. Ищите его. Научитесь любить его. И это может быть единственный путь к тому, что каждый из нас когда-нибудь станет свободным. Опять же – не стойте на месте, делайте что-нибудь. Слишком многие из нас испытывают ЧУВСТВО СТРАХА ПЕРЕД НЕУДАЧЕЙ, что означает, что мы БОИМСЯ САМОЙ ЖИЗНИ».

В одной из западных компаний перед входом в офис написан лозунг: «Вознаграждайте блестящие провалы. Наказывайте посредственные успехи».

Уинстон Черчилль, будучи премьер-министром Великобритании, сказал в свое время: «Успех – это способность идти от поражения к поражению… без потери энтузиазма».

В далекие советские времена, когда в мире начинали осваивать космос, ни один спутник или космический корабль не был совершенен. Огромное число ошибок, провалов, рисков сопровождали работу. Но эти сложнейшие аппараты производились, взлетали, совершенствовались…

Золотое правило 3.

Заниматься мотивацией вредно. Ваши работники редко нуждаются в ней. И вообще, не надо управлять людьми, что одно и тоже: оскорблять и унижать их.

«Работники, действительно, редко нуждаются в “мотивации” – слово, которое я ненавижу. Они уже приходят к нам с мотивацией. Им не нужна РЕМОТИВАЦИЯ через применение унижающего их отношения или оскорбительных правил. Давным-давно Питер Друкер сказал: “90% того, что мы называем менеджментом, составляет деятельность, направленная на то, чтобы

А что взамен мотивации?.. Вовлечение, саморегуляция, свобода в действиях, сопереживание, доверие, не прямое, а косвенное управление…

Задайте вопрос: нужно ли, чтобы мною управляли?..

Пример: Форд в свое время всё делал для работников: строил дома, больницы… И вместе с тем текучесть кадров возрастала… Это было думание за других».

Золотое правило 4.

Соберите все должностные инструкции и в торжественной обстановке предайте их огню на глазах всего персонала. Поощряйте всех тех, кто ставит под сомнение внутренние правила и процедуры или нарушает их ради продвижения инноваций. И вообще: разрушайте порядок ради инноваций.

«Старый подход к инновациям:

  • ведущая группа по НИОКР – центральная, большой проект как норма;
  • большая компания должна (и может) разрабатывать только большие проекты;
  • компания в своей деятельности движима интересами технологии и науки, а не рынка и потребления…
  • Новый подход к инновациям:
  • все виды деятельности – производство, бухгалтерская сторона, кадры являются колыбелью для инноваций;
  • предприятие становится сильным “испытательным полигоном”, для чего создаются небольшие рынки с четко поставленными целями для определения путей внедрения;
  • на предприятии подвергается постоянной проверке самый любимый, самый дорогой, самый прибыльный вид продукции;
  • производство и все виды деятельности становятся более гибкими, что является основным стимулирующим приемом введения инноваций;
  • все функции регулярно координируются с потребителем;
  • за норму принято сокращение цикла разработки на 90% (или даже более того);
  • каждый потребитель – это часть целого, инновации возникают через контакт с потребителем и поставщиками;
  • созидатели нового – многофункциональные группы;
  • разработка новых видов продукции осуществляется в различных подразделениях;
  • интуиция, быстрые и не очень “чистые” тесты становятся значимыми в инновационной деятельности;
  • »

По поводу должностных инструкций вспоминается один из главных документов, который циркулировал в российском мореплавании:

«Никакая инструкцiя не можетъ перечислить всѣхъ обязанностей должностного лица, предусмотрѣть всѣ отдѣельныя случаи и дать впѣредъ соответствующіе указанія, поэтому господа инженеры должны проявить иниціативу и, руководствуясь знаніями своей специальности и пользой дела, прилагать всѣ усилія для оправданія свояго назначенія».

Циркуляр Морского технического комитета № 15

 от 29 ноября 1910 года

Золотое правило 5.

Необходимо уничтожить все перегородки между подразделениями и отделами, а также отказаться от четко очерченных функциональных обязанностей. Желательно охватить всеобщим проектом всю фирму.

«…Для быстрой модернизации нововведений в любом производственном процессе и по отношению к любой продукции, для скорой разработки новых товаров необходимо уничтожение всех перегородок между подразделениями и отделами…

  • Желательно охватить всеобщим проектом всю компанию или фирму, т. к. основной целью постоянного увеличения и улучшения качества продукции, обслуживания, ускорения, быстрой ее разработки является отвлечение работников компании из различных подразделений от постоянного соперничества. Также необходимо вовлечь все воюющие стороны в единое созидательное русло.
  • Чтобы произошло чудо, необходимо соблюсти несколько законов:

1. Если вы хотите на 50% сократить время разработки продукции, необходимо поместить инженеров, дилеров, самих работников, финансистов и др. специалистов в одном помещении.

2. Если вы хотите сократить время на 60%, снимите офис на почтительном расстоянии от штаба фирмы.

3. Если вы хотите сокращения времени на 70%, убедитесь в том, что новый офис находится недалеко от питейного заведения, чтобы работники после рабочего дня могли бы неформально пообщаться».

Золотое правило 6.

Социальная защита коллектива может быть по-настоящему обеспечена не тогда, когда мы защищаем слабых и бедных, а тогда, когда мы создаем гарантии для умножения богатства, для проявления активности, предпринимательских способностей, защищаем неудобных и неординарно мыслящих людей.

«Творчество нуждается в защите… Заполучить людей творческих и талантливых еще часть дела. Защита их от поползновения бюрократов является основной задачей руководителей на всех уровнях. Ни для кого не секрет, конечно, что в любой фирме любой величины, в которой работает более одного человека, имеются бюрократы.

…Большинство наших любимых предметов возникло из чьих-то догадок, фантазии, интуиции, причем сами создатели частенько были людьми эксцентричными и даже психически неуравновешенными, но почти всегда – фанатиками своего замысла. Всё потому, что для изобретения чего-то совершенно нового требуется особый, нетрадиционный взгляд на мир. Не могу не процитировать широко известное изречение из настенного плаката: “Чтобы работать здесь, вам не обязательно быть сумасшедшим. Но это бы не помешало”. 

Джек Минго, Калифорния, “Секреты успеха великих компаний”.

Действительно, социальная защита (а лучше употреблять слова “социальная ответственность”) происходит, когда создаются новые рабочие места, обеспечивается высокая мотивация и вовлеченность персонала в эффективную работу, создается больше добавленной стоимости и прибыли. И всё это обеспечивают прежде всего предприниматели и квалифицированные менеджеры».

Золотое правило 7.

Не надо создавать спокойной обстановки в коллективе. Самое главное, чтобы котлы всегда находились в рабочем состоянии. Сами же проводите как можно больше времени на линии огня, а не в офисе. Идите на выстрел ружья. Идите туда, где идут боевые действия.

«Лозунг “Приличная работа за приличный заработок” ушел в небытие. Ни одна американская компания не может позволить себе кого-то на какой-то работе держать и платить ему за то, что он проводит на работе время. Все усилия должны быть направлены на постоянное улучшение во всех сферах. Стремление к улучшению в наше время становится очень модным. Все находятся в поиске помощников, которые помогли бы их произвести. Поиск ведется по открытию новых способов улучшения.

Что важнее всего? Разработка планов, выгодная оплата, рабочие группы. Все перечисленные выше способы, конечно, имеют свое применение. Но японские и немецкие бизнесмены, которые в этих делах собаку съели, утверждают, что постоянное улучшение, чтобы найти себе применение, должно стать образом любой фирмы». 

Золотое правило 8.

Чем лучше у вас дела, тем больше вы ослеплены собственными успехами. Необходимо сделать так, чтобы заставить самих себя «устаревать».

«Если мы не будем лучше делать то, что делает конкурент, то скоро дела у нас пойдут хуже. Процесс постоянного улучшения оказывает значительное влияние на основные элементы управления. Представление о работе как об определенных обязанностях, которые нужно выполнить, уходит в прошлое. Творческий подход должен возобладать: не просто “отметиться” на рабочем месте, а привнести нечто новое.

В понятие “работа” традиционно привносим следующий смысл: четко нормированный рабочий день и соответствующая зарплата. Кроме того, работник не должен прогуливать, пить на рабочем месте и делать вид, что он чем-то занят, когда появляется начальник. Сейчас каждый работник должен быть ответственным за общее продвижение вперед…

“Наиболее простой путь обеспечения стабильного спроса – постоянное изменение изделия, ибо рынок новых моделей бесконечно гибок. Одна из основных целей рекламирования измененного стиля – подпитывать здоровую неудовлетворенность”.

“Да, можно сконструировать новый автомобиль, – заметил дизайнер “Форда” Джордж Уолкер, – так, чтобы сразу после этого похоронить его и приступить к созданию следующего”. Мы делаем машину и в минуту окончания проекта уже ненавидим ее, тогда нам приходится браться за новую модель. Мы создаем машину так, чтобы владелец Форда этого года испытывал чувство горечи в конце следующего года”.

Установка известной компании “3М”: “Мы должны сами ускорять устаревание наших изделий, до того, как это сделают наши конкуренты (30% годового дохода формируется от продуктов, разработанных в течение последних четырех лет, и 10% – в прошлом году)”».

Золотое правило 9.

Если вы не пытаетесь изменить мир, значит, вы идете не в ногу со временем. Для того чтобы творить, необходимо набраться мыслей, которые не совпадают с официальной точкой зрения. Рациональное мышление – на свалку.

Известно, что рационализатор – самый главный противник стандартов. Конечно, то, что должно регулярно повторяться или распространяться на другие филиалы, магазины, должно быть стандартизировано (хотя в этом полезно бывает усомниться). Но опасно прятаться за стандартом. Они периодически должны пересматриваться, ликвидироваться, заменяться на более простые и эффективные. Нередко на предприятиях слышишь такое высказывание: «Но этот документ у нас прописан через утвержденный стандарт… А здесь в соответствии со стандартом необходимо шесть подписей…» Кошмар!

Золотое правило 10.

Следует от руководства персоналом перейти к его обслуживанию. Вы не имеете права руководить, поскольку не знаете, как правильно вести себя во многих ситуациях. Вы как руководитель должны стать обслуживающим звеном.

Из романа Н. Бетти «Нео джорнал»:

«Делай всегда всё правильно, и с ребенком будет всё замечательно. Это так просто, если не принимать во внимание судьбу, удачу, наследственность, случай, знак зодиака, под которым он родился, были ли роды мучительными, его первая встреча со злом, девушка, которая отвергает его, несмотря на его прекрасные качества, борьба, которой он посвящает себя, пока еще молод, наркотики, друзья, различные испытания, то, как он воспринимает подтрунивание над собственными недостатками, будет ли он в меру честолюбив, как он намного отстанет от остальных, обстоятельства, ирония судьбы, неожиданности, которые подстерегают на каждом шагу, способность перебороть обстоятельства, люди со скрытыми намерениями, а также бешеные животные…»

Если родители часто не знают, как правильно воспитывать своего ребенка, из-за чего возникают многие конфликты между ними и детьми, то руководитель, у которого не один и не два ребенка, а десятки и сотни подчиненных, тем более этого не знает и не имеет права в большинстве случаев полагаться только на себя и свою компетентность. Но выход есть: создать условия для раскрепощения своих работников, раскрытия их потенциала и талантов. И, в конце концов, почаще спрашивать: «Чем я могу тебе помочь, что необходимо для решения этой задачи», т. е. следует перейти в режим обслуживания.

«Будьте наивными в жизни… Слушая – слышать.

Большинство из нас очень невнимательные слушатели, которые мало слушают и почти ничего не слышат – в общении с друзьями, супругами, сослуживцами, подчиненными, начальниками. СЛЫШАНИЕ похоже на сопереживание и на избавление от ваших собственных предрассудков. Господствуют тонны книг (некоторые из которых небесполезны), в которых множатся советы о том, как надо слушать (например, если вы начали, то всегда говорите последним, дабы не навязывать своего мнения). Но большинство советов слишком уж примитивны. Для руководителей проблема состоит в том, что по своему положению вы в своей организации многих вещей не знаете. Вы, конечно, так не считаете, в чем и состоит основная проблема…

Если вы по своей природе не обладаете способностью поставить себя на место другого человека, я уж не знаю, что вам и сказать, кроме следующего: «Вам не стоит быть руководителем. Вы не можете заставить людей созидать, но вы в состоянии создать условия для этого».

Золотое правило 11.

Практически всё, за исключением души компании, может быть делегировано субподрядным организациям. Субподряд на всё и везде.

«Систему субподряда вряд ли можно назвать новой. Новым является то, что фирмы более широко ее применяют. Они считают себя ничем иным, как разветвленной системой субподрядчиков. Подобная система, по мнению компании “Бинг”, сохраняет способность системы к интеграции. Одна компания, например, ничего не производит. Однако ее небольшой, но мощный исследовательский центр в основном ориентируется на то, чтобы разыскать необходимых продавцов, любых – крупных, мелких – и в любом месте, которые могли бы предложить что-нибудь остроумное с опорой на сеть “ЭМ-СИ-АЙ”, конечно. А в результате лучше и быстрее обслуживать клиентов этой фирмы».

«Субподряд на всё, кроме души», – вот лозунг одного из руководителей транспортной компании. Даже когда приходит время подумать о душе, «ЭМ-СИ-АЙ» вам посоветует, что не забыть захватить с собой, таланты на стороне.

…Создавайте как можно большее число совместных предприятий и картелей, особенно с иностранцами и фирмами, которых считают выскочками. …Всё это сводится к одному – работайте с кем бы то ни было, откуда бы то ни было, долго или коротко, для того, чтобы влить новую кровь в жилы вашей фирмы и привнести в нее что-то новое.

Без крайней нужды не обременяйте себя основным фондами. Если есть возможность, берите напрокат даже туфли. Всё на аутсорсинг!!!

Приведем несколько классических примеров.

  • Изделие «Canon» производится на 75% из компонентов, приобретаемых со стороны.
  • 30.000 человек работают для фирмы Nike, никто из них не является сотрудником компании.
  • В среднем в США 50% стоимости новых изделий создаются мелкими субконтракторами.
  • Toyota и BMW 75% работ делегируют сторонним организациям, Ford – 50%, General Motors – 25%.
  • Ряд мебельных фирм не только не производят мебель, но даже ее не собирают и не упаковывают.

На своих курсах при обсуждении 11-го правила я задаю в аудитории вопрос: «Может ли кто-то определить душу своей компании?» Звучат примерно такие ответы:

«Наша управленческая команда».

«А разве работающие с вами внешние приглашенные консультанты не являются частью команды?» - спрашиваю я…

«Наши ноу-хау».

Я уточняю: «Многие компании в мире (и наиболее показательна Япония) приобретают на стороне, в других странах новые идеи и разработки и у себя их применяют»…

«Наши современные технологии и оборудование».

Я спрашиваю: «А что, в мире нет компаний с лучшими технологиями и оборудованием, которые готовы вам предоставить производимые товары и услуги дешевле?»

  «Наша стратегия».

 «Вам же помогли ее разработать сторонние консалтинговые фирмы. А какая-то другая более сильная консалтинговая фирма могла бы вместе с вами разработать еще более сильную стратегию».

…Однажды один из участников тренинга после мучительных размышлений в аудитории сказал: «А я знаю, как определить душу компании. Надо поручить ответить на этот вопрос какой-либо подрядной консалтинговой фирме. И она нам эту услугу окажет».

Классный ответ. Молодой человек заслужил большой похвалы.

…Но все-таки есть ли ответ на этот вопрос? А он ведь очень важен, так как, определив душу компании, мы всё остальное отдадим на подряд и субподряд. Примерно три года назад один наш клиент специально заказал такую работу. Мы вместе с управленческой командой работали два дня по 14 часов, определяя душу его компании, а затем прорабатывали уже более простые вопросы, такие как уточнение стратегии, оргструктуры, инновационной и кадровой политик и др.

Конечно, нет однозначного простого ответа на данный вопрос. Но все-таки можно высказать более определенно какие-то соображения по этому поводу. Во-первых, понятие «душа компании» определяется совместными усилиями ее руководства, персонала. Во-вторых, это основные ценности компании. В-третьих, это то, что ты лучше всех в мире делаешь, за что клиент тебя ценит и хочет продолжать иметь с тобой дело. В-четвертых, это то, что будет работать менее эффективно, если забрать какую-то часть души и отдать ее на сторону. И в-пятых, это то, во что верят, чем гордятся сотрудники компании и во что они готовы вложить свою энергию и душу.

Золотое правило 12.

Распродавайтесь и разукрупняйтесь. Можно даже ничего не производить. В конце концов – главное не объем производства, а объем продаж.

Аллан Гибб (известный в мире консультант по управлению, специалист по разукрупнению предприятий и развитию малого бизнеса, работающий в Великобритании) сказал: «На мой взгляд, любое хозяйство – местное, региональное или национальное – нуждается в малом предпринимательстве, особенно если оно ориентировано на наиболее гибкое и инновационное удовлетворение потребительского спроса. В любой экономике Запада и дальнего Востока за пределами бывшего СССР малые предприятия составляют 95% всех коммерческих организаций, и на их долю приходится до 50% совокупного выпуска частного сектора. Причину этого явления можно объяснить тем, что в производстве товаров народного потребления малые предприятия обеспечивают большее разнообразие, чем стандартная продукция крупных компаний. Малые и средние предприятия предоставляют потребителю персональные услуги и – что важно – создают комплекс услуг на региональном уровне. Кроме того, они производят широкий набор услуг и компонентов для крупных компаний, что для последних является более эффективным, чем политика самостоятельного производства этих услуг и компонентов. Если крупные компании попытаются производить эти товары самостоятельно, то это может привести к их значительной забюрократизации и даже нежизнеспособности.

На Западе существует множество определений малого бизнеса, где в качестве критерия берутся разные показатели, например, количество занятых, объем продаж или активов. Но в моем центре малый бизнес рассматривается как бизнес, управляемый теми, кому он принадлежит, будь то отдельный человек, семья, несколько партнеров, частная компания с ограниченной ответственностью или кооператив. Главное заключается в том, чтобы люди, управляющие собственным делом, знали, что их жизненный уровень полностью зависит от потребителя, от того, насколько удовлетворяются его потребности. Они и их работники должны осознавать себя: 1) собственниками производимого товара или услуг, 2) быть лично заинтересованными в наилучшем представлении товара на рынке, 3)чувствовать себя уязвленными в том случае, если работа идет плохо, и не столько с финансовой точки зрения, сколько с точки зрения ущерба, наносимого марке фирмы.

Как мне кажется, наличие частной собственности является наиболее важным условием эффективного функционирования малого бизнеса. При этом необходимо учитывать, что на Западе типичный малый бизнес существует не в форме кооперативной или коллективной собственности, а принадлежит индивидууму или семье. Именно семейные сбережения вкладываются в дело. Часто владельцу приходится брать ссуду в банке, гарантом которой служат активы предприятия и самой семьи. В этих условиях владельцы малых предприятий особенно остро ощущают свою зависимость от потребителей, покупающих производимые ими товары или услуги. Каждый день может отразиться на положении предпринимателя: его может отвергнуть клиент, на рынке может появиться конкурент. Таким образом, малый бизнес удерживается на плаву в результате возможности и угрозы!!!

Означает ли это, что все организации должны быть малыми? Ни в коем случае. Крупные организации всегда будут необходимыми для экономики в масштабах производства, научно-исследовательских и конструкторских разработок. Но они не должны быть необоснованно крупными. Гиганты ради гигантов имеют власть над рынком и ресурсами, что, на мой взгляд, не отвечает интересам потребителей в любой стране. Следует иметь в виду, что сами крупные компании являются совокупностью различных процессов, услуг и производств промежуточных продуктов, многие из которых могут быть организованы как независимые предприятия. Характерной чертой развития Запада в последнее время было стремление к разукрупнению крупных компаний и даже предоставлению управляющим права выкупить часть бизнеса, которым они управляют, что способствует росту эффективности крупной компании в целом. Это в определенном смысле явилось шагом к японской модели организации крупной компании, в которой существенная часть производства переводится на субконтрактную основу

Возможно ли регулирование малого бизнеса?

Нигде не существует нерегулируемого рынка. Например, в Великобритании малый бизнес функционирует в рамках различных форм регулирования – общественного и личного (саморегулирования). Существует масса стандартов и требований качества, направленных в защиту потребителя. Есть стандарты, применяемые в рекламе. Имеются законы, определяющие правила конкурентной борьбы; законы, защищающие права нанимаемого: определяющие порядок наема и увольнения, заключения контрактов. Существует установленный минимальный предел заработной платы, регулируются также транспорт, заводское производство, использование отходов и охрана окружающей среды. Существуют законы, регулирующие здравоохранение и безопасность на производстве, в некоторых отраслях – подготовку кадров и условия труда. Существуют правила, определяющие часы открытия магазинов, права потребителя при покупке товаров. Вершиной всего является, разумеется, система налогообложения и законы, регулирующие организацию бизнеса, обеспечивающие должное и справедливое управление. Образно говоря, западные предприниматели просто стонут от этих ограничений. Таким образом, никак нельзя сказать, что мы живем в нерегулируемой рыночной экономике.

Естественно, если малый бизнес развивается вне рамок справедливого и разумного регулирования, он может приобрести эксплуататорскую сущность.

Мотивами большинства людей, основывающих свое дело на Западе, является не стремление к богатству, а желание обеспечить разумный жизненный уровень и вести жизнь, в большей мере поставленную под собственный контроль. Большинство исследователей на Западе указывают на стремление предпринимателей к независимости как важнейший мотив организации собственного дела. Люди, начинающие собственное дело, - выходцы из различных социальных слоев; для них бизнес - образ жизни.

Благоприятное законодательство необычайно важно. Если я начинаю собственное дело, то должен быть уверен, что установлены справедливые правила игры, что прибыль я могу распределять согласно законному соглашению между моими партнерами и акционерами, что, с точки зрения морального разрешения занятия этим бизнесом, мой бизнес стабилен, что я имею гарантированное право собственности, на котором основан мой бизнес, что в конкуренции со стороны государственных и других компаний будут применяться только дозволенные приемы. Если законодательство несовершенно или несправедливо, то это подталкивает малые предприятия на поиск путей, недостойных цивилизованного общества.

…Каждый элемент вашей компании (даже персонал) должен постоянно демонстрировать свою способность быть конкурентоспособным. А конкурентоспособность определяется объемом продаж как продукции, так и услуг на рынке.

 

Немецкие и японские производители автомобилей окружены большим количеством жизненно необходимых субподрядчиков. Большая тройка США всегда была более вертикально интегрирована, чем их основные зарубежные конкуренты. И в результате они, как правило, проигрывали. Однако “Дженерал Моторс” отказалась от чрезмерной вертикальной интеграции и наоборот стала разукрупняться. “Дженерал Моторс”, например, рекомендует своим полностью самостоятельным производителям отдельных запасных частей продавать значительную часть своей продукции на открытом рынке для того, чтобы быть более подготовленными к тем условиям, которые существуют на международных рынках, и таким образом повышать свою конкурентоспособность и способность к инновациям.

Подобные идеи имеют безграничное применение. Некоторые передовые фирмы уверены, что любые подразделения внутри их структуры, включая систему подготовки персонала, бухгалтерскую отчетность и другие службы, могут продавать свою продукцию как независимые компании.

Стимулируйте способность конкуренции дочерних фирм, позволяя и даже поощряя особые, близкие к рынку подразделения осуществлять закупки любой продукции и услуг на стороне».

…В данной книге вопросам разукрупнения применительно к российской практике специально посвящена целая глава.

Золотое правило 13.

Основное звено на предприятии – это не производство, а продажа и услуги. Именно это является главным источником дополнительного увеличения объема продукции. Сделайте продавцов и покупателей своей продукции членами вашей команды.

«…Атакуя рынки:

Нельзя пассивно подстраиваться под рынки. Необходимо, чтобы рынок всеми своими зубчиками входил в зацепления с колесом вашей фирмы.

Проявляйте уважение к небольшим рынкам: мы живем в эпоху сумасшедшей специализации. Все рынки всё больше становятся микрорынками.

Привлекайте потребителей и продавцов своей продукции к более активному участию в разработке новых товаров, большая часть которых получается в результате сотрудничества потребителей и производителей. Когда покупающая и продавшая сторона объединяют свои усилия, то они получают превосходство над ближайшими конкурентами.

Следите за объемом продаж новой продукции по сравнению с продажей старой продукции, сопоставляйте всё это с результатами ваших конкурентов.

Продажи и услуги: старый подход:

  • лозунг: “продвигай продукцию”, объем производства – король, больше – формула победы, качество – вторично, взаимоотношения и взаимодействие - вторичны по значимости к объему производства;
  • деятельность по продаже находится в тени, услуги же еще более того;
  • все идеи по улучшению производства касаются конструирования и реализации, а не сферы услуг;
  • служащие сферы услуг не являются важными для маркетинга, к ним не прислушиваются потребители.

Продажи и услуги: новый подход:

  • сотрудники подразделений по продаже и услугам - герои;
  • многократное увеличение затрат на подготовку специалистов в области сбыта и услуг, вспомогательных служб и вообще на управление;
  • взаимоотношения и взаимодействие с потребителем превыше объема производства, сфера продаж и услуг - основной вид поиска при разработке новой продукции и новшеств в сфере услуг;
  • сбыт и деятельность в сфере услуг рассматриваются как основной источник дополнительного увеличения объема производства.

Привлекайте потребителей и продавцов своей продукции к более активному участию в разработке новых товаров.

…В этом смысле привлечение в святая святых компаний продавцов и покупателей играет решающую роль. Изучение этой проблемы показывает, что только сотрудничество с ними дает превосходство над ближайшими конкурентами».

Золотое правило 14.

Только плоские организационные структуры имеют будущее. Наличие трехуровневой иерархии даже в крупной компании должно служить сигналом к немедленной организационной перестройке.

«…Вступая в XX век, привыкните к мысли о борьбе за преимущество в миллисекунду…

Тепло распрощайтесь с кирпичной кладкой, раствором, приграничными столбами и границами, а также удобными, замкнутыми организационными ячейками. Откажитесь от формальных границ, установите “цельнотянутые” отношения с поставщиками и оптовыми фирмами, сократите на 99% или более затягивание расчетов, ожидая изменения валютного курса... Старайтесь пригласить на свои секретные, стратегические советы тех же поставщиков, оптовиков и клиентов. Мнение аутсайдеров должно быть до конца изучено в вопросах оценки деятельности предприятия. “Деловая сеть” фирм, скрепленная по горизонтали, быстро заменяет изолированные иерархические структуры и является основой проникновения на любой рынок. Это необходимое условие того, чтобы вы значительно превзошли своих конкурентов. Бесплодно терять время – недопустимо. Эти потери надо решительно предотвращать на всех уровнях, на любой стадии как внутри фирмы, так и вне ее.

...Не допускайте того, чтобы рабочие группы становились комитетами или комиссиями… Ориентация на гибкую немногослойную автономную горизонтальную организационную структуру является главной стратегией в организации нововведений и прогресса. Но также мы хорошо знаем, что многие, если не все специальные подразделения, рабочие группы на практике становятся “комитетами” или “комиссиями”, часто более разъедаемыми демократией, чем даже узкие функциональные организационные структуры, которые мы с вами пытаемся заменить или искоренить в них всяческую бюрократию».

Золотое правило 15.

Установите кооперационные связи и партнерские отношения со всем миром. Растворитесь в нем. Исключите из этого мира соперников и перейдите к сотрудничеству во всём и везде.

«...Создавайте как можно большее число совместных предприятий и картелей, особенно с иностранными фирмами. Всё это сводится к одному – работайте с кем бы то ни было, откуда бы то ни было, долго или коротко, для того чтобы влить новую кровь в жилы вашей фирмы и привнести в нее что-то новое.

Наш неопределенный, быстро меняющийся мир требует быстро меняющихся структур или “неструктур”. Он требует многократных попыток, отсутствия жестких границ и барьеров по всем направлениям, групп, сформированных для решения конкретных задач, и постоянно совершенствующихся рабочих групп.

Необходимое разнообразие – это терпимость по отношению к неопределенности, “ненормальным” и “одержимым”».

Золотое правило 16.

Каждый пресс на предприятии должен быть небольшим производственным центром и независимым в финансовом отношении. Дайте сотрудникам и подразделениям, находящимся на «переднем крае», полную автономию в расходовании материальных и финансовых ресурсов.

«…Передовые позиции должны занимать люди соответствующей квалификации, безоговорочно наделенные полномочиями действовать по своему усмотрению...

…Всё время незримо должна присутствовать мысль о том, что работник может делать на благо всё то, что он считает нужным, при этом испытывая полное доверие со стороны администрации. Всё зависит от коэффициента страха, который должен быть сведен к нулю.

…Из проверенных 200 западных фирм успех 13 лучших фирм предопределялся следующим: первым показателем была близость к рынкам и немногослойность организационных структур. Вторым показателем была большая автономия в расходовании материальных и финансовых ресурсов.

Например, в этих 13 компаниях руководители подразделений наделялись полномочиями расходовать до 20 млн долларов по своему усмотрению. В отстающих фирмах эта цифра достигала всего 2 млн долларов.

В меньшем масштабе эта идея может относиться, с одной стороны, к рабочим на конвейере на больших предприятиях, с другой стороны, к семейным компаниям… Например, в одной компании для того, чтобы привлекать работника более активно к процессу производства, используется практика предоставления ему права тратить до одной сотни долларов на проведение какого-нибудь небольшого нововведения, не спрашивая на то разрешения кого бы то ни было.

Однако очень часто на многих фирмах само желание каких-либо нововведений подавляется практикой, когда работника обязывают отчитываться за каждую полученную копейку. Это примерно то же самое, что просить помощи у человека и заставлять его одновременно расписываться за получение мизерной суммы денег, не полностью ему ее доверяя.

В данном случае величина суммы не имеет значения. Будет ли это 20 млн или 100 долларов. Всё время должна незримо присутствовать мысль о том, что работник может делать на благо всё то, что он считает нужным, при этом испытывая полное доверие со стороны администрации.

На надгробии одного памятника надпись гласит: “Он мог бы в своей жизни сделать намного больше полезного. Но босс не дал ему возможности”».

Золотое правило 17.

Специальной службы маркетинга на предприятии не должно быть. Все сотрудники должны быть рядом с клиентом и обслуживать его.

«Старый подход:

  • массовые рынки, массовая реклама, анализ массовых данных, тестирование рынка, дикая конкуренция с тем, чтобы хоть еще немного завоевать рынок, функциональное взаимопроникновение отделений по маркетингу, специалисты по маркетингу – в своих офисах;
  • рассматриваются преимущественно большие проекты, касающиеся массового расширения производства, основных видов продукции.

Новый подход:

  • разделенные рынки, на первом месте – создание рынка, а не просто его разделение;
  • быстрый и не очень тщательный сбор данных, стремительное и незначительное по объему тестирование рынка, широкое использование команд специалистов по маркетингу (сбыт, бухгалтерский учет, маркетинг, продажи, услуги, дизайн), с тем чтобы ликвидировать функциональные барьеры;
  • специалисты по маркетингу 50% времени находятся “в поле”;
  • инновации через умение слушать потребителя и лидеров рынка, через совместную разработку продукции с учетом мнения ведущих потребителей;
  • повышенная гарантия услуг (надежность, качество);
  • скорость! скорость! скорость!

Надо постоянно находиться в контакте со всеми, прежде всего – с потребителями вашей продукции. Надо побольше высовываться. Ни в коем случае не самоизолироваться, постоянно находиться на переднем крае информационного бума.

Восприимчивость ко всему тому, что нас окружает, и творческое преломление полученной информации в новых разработках – вот что является стержнем современной экономической стратегии.

…Сервис не должен рассматриваться как нечто, за что несет ответственность отдел по связям с клиентурой. Обслуживание должно восприниматься как дело всех и каждого. Образ фирмы и качественное обслуживание должны слиться в единое целое».

Золотое правило 18.

Реформировать нужно прежде всего то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах.

Когда встает задача реформирования какого-либо предприятия, то сразу возникает вопрос: а что реформировать? По инерции чаще всего напрашивается один ответ: то, что плохо работает, например, структурное подразделение или бизнес-процесс, которые неэффективны. Именно их необходимо ликвидировать, изменить или улучшить. В действительности акцентировать внимание требуется в противоположном направлении – на том, кто успешен, является лидером. Лучшие двигают компанию вперед, и это движение желательно ускорить. Не всегда, однако, это удается. Во-первых, если не изменить и не улучшить что-то неэффективно работающее, то это что-то будет снижать общую эффективность. Во-вторых, руководители тех подразделений, которые успешно работают, вправе задать вопрос: «Мы и так лучше всех, зачем нам меняться?» Конечно, успех убаюкивает. Это не самая благоприятная ситуация для инноваций.

В первые годы проведения российских реформ мне приходилось много работать с военно-промышленными предприятиями, на которых особенно болезненно осуществлялись происходившие в государстве часто непродуманные преобразования. Так, например, осуществляя конверсию, освоение гражданской продукции, руководство этих предприятий старалось перестройку осуществлять на базе вспомогательных подразделений, цехов по производству товаров народного потребления, выделяя туда финансовые и материальные ресурсы по остаточному принципу и привлекая не самые сильные кадры. А там, где были современные технологии и оборудование, был сосредоточен высокопрофессиональный кадровый состав (инженеры, технологи, конструкторы), старались минимально вмешиваться или что-либо менять. В результате время уходило, основное производство устаревало и не перестраивалось, кадры старели, а вновь создаваемые подразделения, ориентированные на гражданскую продукцию, были неконкурентоспособными. В то же время я консультировал также тех руководителей, которые понимали и необратимость рыночных реформ, и то, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих». И в этой ситуации надеяться только на государство безрассудно для предприятия независимо от его истории и заслуг. И при одних и тех же внешних условиях началось осуществление их разукрупнения, отпочковывание непрофильных подразделений. Происходили структурные преобразования, возникали новые службы маркетинга, логистики и др. Менялся менталитет людей. Опорой были лучшие работники, прогрессивные технологии, вновь образуемые подразделения и появляющиеся рыночные ниши.

Двигаться вперед, активно развиваться – это в первую очередь ставка на сильных, активных, энергичных и всё лучшее, что есть в компании…

Золотое правило 19.

Изменяйте всё. Изменяйте всё немедленно. Уничтожайте свою компанию как можно быстрее, до того как ее начнет уничтожать один из конкурентов.

Опять обратимся к Т. Питерсу:

«…Я думаю, что столь ярко выраженная настойчивость призыва к уничтожению оправдана. В мире происходят беспрецедентные по своей глубине преобразования. 30 лет тому назад, когда я впервые начал изучать нефтехимические проекты в одной крупной консультативной фирме, мы чувствовали себя достаточно уверенно, выдавая прогнозы о стоимости энергоносителей на 20 лет вперед. Сегодня же прогноз на 20 часов вперед является рискованным делом. Всё постоянно меняется: показатели деловой активности, цены на энергоносители, новые конкуренты, технологии.

Джек Уэлч, возглавляя могучую компанию «Дженерал Электрик», в 80-ые годы слой за слоем сокращал управленческий аппарат, проводил резкую децентрализацию стратегического планирования и передал портфель ценных бумаг отраслям промышленности, которые должны преуспевать в начале ХХI столетия. После этой трудной работы, проведение которой потребовало 20 лет, его стали цитировать: “За 112 лет мы застроили эту компанию чуланами и чердаками. Мы хотим очистить их и начать жизнь в совершенно новом доме с пустыми чуланами”. Это довольно смелое утверждение, даже если оно исходит от такого стороннего наблюдателя, как я, но оно просто поразительно, когда исходит от известного консерватизмом руководителя гигантской фирмы.

…Около года тому назад я наткнулся на конспект речи Перси Барневика, председателя правления крупнейшей европейской фирмы “АСЕА Браун Бовери” (ACEA BROWN BOVERI). Он описывал первый год работы после объединения шведской фирмы АСЕА и швейцарской “Браун Бовери”. Он сказал, что наряду с другими мерами сократил размер объединенного управленческого аппарата с 4 000 до 100 человек. Я часто использую эти цифры – от 4 000 до 100 – в качестве метафоры, чтобы наглядно показать степень изменений, которые необходимо осуществить крупным фирмам, где бы они ни находились. Управленческий аппарат в крупнейших компаниях раздут приблизительно в 40 раз».

Золотое правило 20.

Процветание фирмы основывается на максимальном увеличении предпринимаемых децентрализованных независимых попыток. При этом успех очень часто приходит не к тем, кто работал больше всех (т.е. заслужил его). Победителями становятся «жертвы» запутанных и капризных непредсказуемых последствий.

Т. Питерс: «Я люблю рынки. Я признаю это. Я люблю децентрализацию. Я – враг планов. Я – сторонник действия. Враг охватывающих всё указаний. Друг предпринимаемых проб и ошибок, особенно ошибок.

Я считаю себя последователем лауреата Нобелевской премии 1974 года – экономиста Ф.А. Хайека.

Было бы верхом несправедливости представить 22 тома сочинений

Из этого следует не только то, что рынок беспорядочен и хаотичен. Даже в моей очень краткой цитате Хайека содержится более глубокий смысл. “Победы” и “поражения” в условиях рынка не бывают “справедливыми”. Успех необязательно и даже очень часто приходит не к тем, кто работал больше всех (т. е. “заслужил его”). Это отчасти является следствием этих проклятых “непредсказуемых последствий”. Другими словами, успех или провал какого-либо товара на рынке является следствием длинной сложной цепи слабо связанных между собой обстоятельств, совершенно не прогнозируемых в тот момент, когда принимается решение о выпуске товара или организации какого-либо предприятия.

Однако сила рыночной экономики и заключается как раз в этом кипении, постоянном совершении множества проб и ошибок, выбора победителей и побежденных в результате безнадежно сложных (“несправедливых”) причин.

Я не знаю, как еще это выразить. Это страшно, даже ужасно. Это не очень приятно. Это иррационально в полном смысле этого слова. Однако через продолжительное время рынок начинает работать под воздействием причин, которые абсолютно рациональны: больше экспериментов, проводимых как можно быстрее, больше информации (сигналов о рынке), обрабатываемой как можно быстрее, и т.д.

Сущность рыночной экономики составляют предпринимаемые попытки, эксперименты, предприятия средних размеров и эти проклятые неудачи. Это не означает, что частный предприниматель или менеджер независимого подразделения гигантской компании, ранее управляемой централизованно, не должны создавать планов: не делать этого было бы безрассудно. Однако процветание фирм в целом основывается на максимальном увеличении предпринимаемых децентрализованных независимых попыток что-то изменить, улучшить. Успех приходит тогда, когда повезет возможно большему количеству фирм и их подразделений, каждое из которых увлечено своей идеей. В этом случае победители являются положительными “жертвами” запутанных и капризных непредсказуемых последствий, которые так хорошо описывает профессор Хайек».

Не так часто приходится работать с клиентом по теме «Этика бизнеса». Хотя, безусловно, вопросы этики со временем становятся всё более актуальными и востребованными. Я вспоминаю 90-е годы, когда мы вместе с американскими консультантами готовили трехдневный семинар-практикум для топ-менеджеров одного из предприятий России. Американские коллеги предложили включить в работу один из модулей именно под вышеназванным заголовком. Это было довольно неожиданным и рискованным делом, поскольку при обращении к Библии всегда испытываешь определенный трепет, а тут еще применительно к бизнесу. Мы согласились. Какое-то время нам понадобилось, чтобы адаптировать этот модуль, хорошо проработанный и часто используемый в американской практике консультирования. Такая необходимость была вызвана прежде всего различными страновыми и деловыми культурами. Логика содержания модуля несложная: каждая из десяти заповедей расшифровывается применительно к бизнесу, затем формулируется заповедь для бизнесмена, которая выражается через пять соответствующих характеристик его поведения: , , …, , где номер заповеди i = 1–10. Именно в такой последовательности и представлена далее схема работы:

 

От библейских заповедей – к поведению бизнесмена

(предпринимателя)

Первая ЗАПОВЕДЬ:

«БОГ ЕДИН...

Я ТВОЙ ГОСПОДИН, ТВОЙ БОГ...

И НЕТ ДРУГИХ БОГОВ, КРОМЕ МЕНЯ»

Это означает признание высшей силы, сотворившей мир и управляющей им... Источником высшей власти для человечества является Бог... Необходимо должное уважение к власти, законам своей страны и других стран, уважение к людям, подчиненным на всех уровнях общения...

 

Первая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«ОКАЗЫВАЙ ДОЛЖНОЕ УВАЖЕНИЕ К ВЛАСТИ,

КОРПОРАТИВНЫМ ЦЕННОСТЯМ»

 – уважение к власти, законам, цивилизованному порядку;

 – подчинение политике фирмы и ее корпоративным ценностям;

 – личная ответственность и исполнительность;

– бережное отношение к природе и окружающей среде и поддержание экологической чистоты;

– высокое чувство долга, совести и сознательности.

 

Вторая ЗАПОВЕДЬ:

«НЕ СОТВОРИ СЕБЕ КУМИРА»

Нельзя служить двум господам... Не поклоняться ничему бездумно и слепо... Необходимо выступать против обожествления денег и других материальных благ... Нельзя быть глубоко преданным..., безгранично любить..., фанатично болеть... Необходимо быть целеустремленным человеком. Для достижения поставленной цели следует сосредоточить свои усилия, средства, талант... Честность бизнесмена – это целостность характера и чистота поставленной цели...

 

Вторая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«Откройся многообразию мира,

ищи гармонию в жизни и работе»

 

 – открытость к многообразию техник и инструментов ведения бизнеса;

 – признание многих школ, авторов, альтернативных вариантов;

 – опора на собственные силы, вовлеченность в работу, раскрытость внутреннего потенциала;

 – адекватность восприятия конфликтов и умение их разрешать;

 – гармония в профессиональной и личной жизни.

 

Третья ЗАПОВЕДЬ:

«НЕ ПОМИНАЙ ИМЯ ГОСПОДА ВСУЕ»

Не произноси имя Господа Бога твоего напрасно... Нельзя клясться именем Бога, сетовать на Бога в трудных житейских ситуациях... Надо быть искренним, говорить правду, не лгать... Держать слово – это значит выполнять свои обещания, клятвы и поручительства... Речь не должна быть вульгарной, так как вульгарный язык вызывает негативную реакцию у собеседника, а также негативное отношение к тебе самому, твоей компании...

Третья ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«НЕ РАЗДЕЛЯЙ СЛОВО И ДЕЛО»

 – личная работоспособность и самоотдача;

 – вера в успех, заряженность на результат;

 – умение держать слово;

 – умение прислушаться к собственной интуиции;

 – умение выражать мысли грамотным и понятным языком.

 

Четвертая ЗАПОВЕДЬ:

«ПОМНИ ДЕНЬ СУББОТНИЙ,

ЧТОБЫ ОСВЯТИТЬ ЕГО»

Требуется соблюдать разумное соотношение между трудом и отдыхом... Следует периодически посвящать себя духовным вопросам, отделяться от суеты будней... Отдых является необходимым условием для творческой и эффективной работы. Отдых и восстановление сил защищают мозг от эмоционального и умственного переутомления... Прибыль, получаемая компанией, зависит не только от эффективного и творческого труда работников, но и от состояния их здоровья. Должный отдых и восстановление сил гарантируют хорошую жизнь так же, как и хороший доход.

Четвертая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«УДЕЛЯЙ ВРЕМЯ ОТДЫХУ И

РАЗМЫШЛЕНИЮ О СВОЕЙ ЖИЗНИ»

 – умение гармонично сочетать работу и отдых;

 – умение духовно развиваться;

 – умение размышлять о своей жизни;

 – должное соотношение между работой и семейной жизнью;

 – рассмотрение материального благополучия как одной из составляющих более высоких человеческих ценностей.

Пятая ЗАПОВЕДЬ:

«ЧТИ ОТЦА И МАТЬ СВОИХ»

Оказывай уважение старшим... Многие элементы нашей культуры оказывают влияние на развитие наших возможностей. Огромную роль для человека играют его родители, учителя, воспитатели. Уважение к их накопленному опыту, мудрости приводит нас к осознанию многого через чужой опыт... Люди, обладающие большим опытом, должны передавать его молодым, становиться своего рода наставниками...

Пятая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«ОКАЗЫВАЙ УВАЖЕНИЕ СТАРШИМ,

ПОЧИТАЙ ИСТОРИЮ, КУЛЬТУРУ, ТРАДИЦИИ»

 – умение прислушиваться к советам более опытных, воспринимать их опыт и мудрость;

 – уважение к культуре, традициям, нормам и обычаям;

 – приобретение мудрости путем познания истории, изучения прошлого, настоящего и будущего;

 – участие в работе с молодежью, развитии наставничества;

 – участие в формировании и развитии корпоративной культуры.

 

Шестая  ЗАПОВЕДЬ:

«НЕ УБИЙ»

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО:

«Веди себя по отношению к другим так, как ты бы хотел,

чтобы другие вели себя по отношению к тебе»

Человеческая жизнь священна, и никогда, ни при каких условиях лишение жизни не может быть оправдано... Истинное уважение к человеку должно проявляться во всем: в заботе о здоровье работников, удобстве и безопасности рабочего места, в высоком качестве продукции и обслуживания... Уважение человека, его личности вызывает у каждого чувство доверия и желания показать свои способности во всём блеске... Ценность человеческой жизни, бережное отношение к человеку – это основные компоненты в достижении высокой прибыли компании.

 

Шестая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«УВАЖАЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКУЮ ЖИЗНЬ,

ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ДОСТОИНСТВО И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА»

 – уважение личности, человеческого достоинства и прав человека;

 – участие в обеспечении социального партнерства и социальной ответственности;

 – забота об удобстве и безопасности рабочего места;

 – признание профессионального роста, забота о персонале фирмы;

– уважение к партнерам, конкурентам и другим субъектам внешнего окружения.

 

Седьмая ЗАПОВЕДЬ:

«НЕ ПРЕЛЮБОДЕЙСТВУЙ»

Семья является фундаментом любого общества и любой культуры. В обществе одинаково уважаемым являются и семейное положение, и одиночество... Фирма не имеет никакой власти над семьей, а крепкая семья и хорошие в ней отношения влияют на работу, и, следовательно, хорошая семья – это залог процветания фирмы.

 

Седьмая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«ЗАБОТЬСЯ О СЕМЬЕ И

НЕСИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД ДОМОМ»

 – забота об укреплении семьи;

 – материальная ответственность перед домом и семьей;

 – уважение к семейной и личной жизни каждого;

 – различение деловых и семейных отношений;

 – сдержанность, порядочность, опрятность.

 

 

Восьмая ЗАПОВЕДЬ:

«НЕ УКРАДИ»

Нельзя брать чужого, не принадлежащего тебе по закону... Правильное использование человеческих ресурсов подразумевает тесную связь между интересами и возможностями личности, интересами и выгодой компании.

Восьмая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛЯЙ СВОИ СРЕДСТВА»

 – рациональное использование средств, ресурсов фирмы;

 – соблюдение этики бизнеса, мудрое руководство людьми;

 – мотивация работников к труду, творчеству, максимальному развитию деловых способностей и компетентности;

 – противодействие взяточничеству, коррупции;

 – соблюдение в необходимых случаях конфиденциальности секретов фирмы.

 

Девятая ЗАПОВЕДЬ:

«НЕ ЛЖЕСВИДЕТЕЛЬСТВУЙ»

Репутация честного человека складывается из двух компонентов – из черт его характера и его отношения к другим людям. Эти два компонента лежат в основе неприятия лжи, воровства, обмана. Честность является краеугольным камнем в отношениях между людьми.

 

Девятая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«БУДЬ ЧЕСТЕН И ПРАВДИВ»

 – бережное отношение к собственной репутации;

 – бережное отношение к репутации фирмы;

 – личная пунктуальность;

 – уважение к чужому времени;

 – опора на достоверную информацию.

 

Десятая ЗАПОВЕДЬ:

«НЕ ПОЖЕЛАЙ НИЧЕГО ИЗ ТОГО,

ЧТО ЕСТЬ У БЛИЖНЕГО ТВОЕГО»

Система свободного предпринимательства приносит выгоду только тому, кто отдает ей все свои силы. Только дисциплинированный, трудолюбивый, творчески подходящий к делу и предусмотрительный человек может получить удовлетворение от работы и материальную выгоду. Раскрывая свои потенциальные возможности, показывая лучшие части своего характера, свое мастерство и профессионализм, человек получает моральное удовлетворение и приносит пользу делу и фирме.

Десятая ЗАПОВЕДЬ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА:

«УВАЖАЙ ПРАВО ЧАСТНОЙ СОБСТВЕННОСТИ»

 – уважение права частной собственности;

 – поощрение свободного предпринимательства;

 – создание условий для раскрытия человеческого потенциала, талантов работников;

 – поддержка и поощрение инноваций;

 – стремление делать бизнес открытым и прозрачным.

Далее каждому участнику семинара предлагалось оценить так называемые «этические» характеристики – как собственные, так и корпоративные – по четырем критериям:

– значимость для вашей организации и развития бизнеса, шкала [1–10]. 1 – очень низкая оценка (незначимая), 10 – очень высокая оценка (очень значимая);

– степень личной реализуемости, шкала [1–10];

– степень реализуемости коллективом в целом для вашей организации, шкала [1–10];

необходимость развития данной характеристики, шкала [1–10].

После обработки результатов проводился их анализ в группе, делались соответствующие выводы в различных актуальных разрезах. Подобная работа впоследствии периодически проводилась, и надо заметить, что клиент с интересом относится к ней и в одном случае глубоко задумывается и молча уходит, что-то нашептывая себе, а в другом случае спешит делиться с окружающими своими впечатлениями, иногда осторожно и взвешенно, но нередко – активно и эмоционально.

…Учение, изложенное в Библии, безусловно, помогает человеку выстраивать свою жизнь, определяться с ценностями, принимать решения в самых разных ситуациях. Это относится к бизнесмену, предпринимателю, менеджеру, работающим в конкретной бизнес-организации. Часто между консультантом и клиентом возникает примерно такой диалог.

Клиент спрашивает: «Подскажите, какая цена является справедливой при продаже или покупке того или иного товара на рынке?» или «Что лучше для бизнеса и меня как его владельца – наличие одного или нескольких собственников? И вообще, стоит ли со временем поделиться долей собственности со своими наиболее ценными партнерами по бизнесу?» Или еще более конкретно: «Стоит ли при изготовлении оконных рам ставку делать на металлические или деревянные профили?» или «Будущее при строительстве жилых домов за кирпичом, деревом или бетоном?»

Понятно, что однозначных ответов на подобные вопросы, как правило, не существует.

Я как консультант часто выхожу из этой ситуации следующим образом. Во-первых, я спрашиваю клиента, как рынок, клиенты и конкуренты реагируют на эти вопросы, причем не только прошлая и настоящая реакция важны, но и будущая, чтобы заранее проактивно выстраивать свой бизнес. Если вы не находите ответа в первом случае, то посмотрите, что предлагают наука, консультанты, эксперты. И наконец, обратитесь к Библии, где есть ответы на многие вопросы, возникающие по жизни, в том числе в бизнесе. Последнее пожелание, отсылающее клиента к Библии, часто вызывает у него недоверие, разочарование. Мне необходимо помочь клиенту, и я привожу некоторые выдержки, притчи, взятые из Библии.

Конечно, к каждому библейскому высказыванию надо относиться аккуратно, ситуативно, выслушивая и принимая во внимание разные точки зрения. И еще более ответственно – давать какие-либо комментарии и делать выводы. И вместе с тем, говоря об этике бизнеса, его социальной ответственности, корпоративной религии, желательно и необходимо применять такой подход, который можно назвать так: «через Библию – к управлению бизнесом». Ведь все-таки бизнес является частью человеческого бытия, причем довольно активной частью жизнедеятельности человека.

14.1. Интервью для одного из региональных российских журналов, 2005 год. «Где найти хозяина для бизнеса?»

Очень часто, когда приезжаешь в новый город, на новое предприятие, проводишь бизнес-курсы или практический консалтинг, приходится встречаться с представителями СМИ. Такие встречи, беседы, интервью, споры, дискуссии почти всегда достаточно интересны и, как правило, происходят вне заранее определенного формата, представляют более живое и откровенное общение, выводят на новые вопросы и идеи.

Хотя если бы мне пришлось сегодня отвечать на подобные вопросы, по-видимому, на некоторые из них ответил бы по-другому и, возможно, акцентировал внимание на новых. Но это нормально и понятно при сегодняшней «быстрой» жизни, ее неповторимости и во многом – непредсказуемости. Два наиболее интересных интервью из десяти, размещенных в книге, представлены вашему вниманию в электронном виде ниже.

Однажды я остался на сутки вдвоем с внучкой, ей тогда всего два года было. Попросил дочь, тем более что она с мужем через 30 минут уезжала в другой город, рассказать подробно, что делать: как кормить, когда гулять, когда спать… Она отвечает: «Папа, ты просто прислушивайся, присматривайся и иди за ней. Она сама покажет, что ей нужно». Я был в растерянности, но в конце концов совет дочери сработал. Я попытался сначала усадить внучку на горшок – она меня оттолкнула. Тогда предоставил ей возможность действовать самой, и мы с ней без проблем провели этот день. Внучка и горшок принесла, когда понадобился, и оделась (подумаешь, двумя ногами в одну штанину сначала попала), и на карусель меня отвела… К чему я это говорю? Подавляющее большинство руководителей думают и действуют за подчиненных как неразумные родители, упорно усаживающие на горшок свое чадо, надо ему это или нет. Не нужно считать своих работников стадом баранов. Кто вам дал право думать, что вы знаете лучше, как им поступить?!

Бесполезно мотивировать каждый шаг сотрудников, управлять ими. Ни социальные блага, ни контроль в подавляющем большинстве ситуаций не работают на результат. Некоторые руководители воображают, что если они думают за сотрудников, то те, в свою очередь, должны думать о развитии бизнеса, то есть за них. Это полная ерунда. Форд в свое время строил дома, больницы, давал скидки на машины лучшим работникам, и его предприятие упало очень сильно, потому что он думал за других, брал на себя за них ответственность. Вы дали задание – они исполнили, вот и заплатите за это. А они сами решат, как им распорядиться деньгами. Повсеместный и частый контроль – классический элемент репрессивной культуры, которая, как правило, проигрышна, потому что люди найдут способ обойти контролера, само его присутствие напрямую провоцирует их на этот обман.

Один из российских ученых-исследователей в течение многих лет проводил исследования по мотивации работников. Им было показано, что подавляющее большинство людей ведут себя так, как это предопределено их психологическими особенностями, и по-разному реагируют на внешние дополнительные стимулы, но при этом четко выполняют задачу, если она формулируется и оплачивается с учетом их внутренних установок. Приведу пример из личного опыта. Два года назад мы делали ремонт квартиры и до сих пор добрым словом вспоминаем приглашенного кафельщика. Работал он очень тщательно, но довольно медленно, объясняя, что ускорение отрицательно скажется на результате. Он не мог переступить через себя, через свое отношению к делу ради денег. Но при этом деньги для него были важны как оценка его профессионализма. Такой специалист не возьмется за работу, если ее не оценят по достоинству, но его невозможно никакими деньгами простимулировать выполнять работу лучше (она и так всегда на высшем уровне) или быстрее (это повредит результату). Конечно, не все люди относятся к такому типу. Вот все работодатели стонут по поводу отсутствия квалифицированных кадров. Да вы же разоритесь, набрав в штат одних квалифицированных! Их же надо «точечно» привлекать – на выполнение конкретной задачи –  и оплачивать сделанную работу по «чистому времени». И со всеми остальными взаимодействовать точно также. Даже «люмпен» – сотрудник с малой самоотдачей и результативностью – принесет пользу, если поручить ему ту задачу, на которую не пойдет человек с высокой внутренней мотивацией. Отсутствие результата – это не проблемы персонала, это всегда вопрос постановки задачи и создания условий для ее достижения. Безответственность сотрудников – это еще один миф. Человек безответственен, когда не информирован, что и зачем он делает, потому что в этом случае он ни за что не отвечает. Если сотрудник информирован – он не уходит от ответственности.

При наличии эффективного хозяина эти вопросы решаются. Даже первое лицо компании – это не критическая масса, которая способна внедрить изменения и сделать их необратимыми. Выход один: необходимо создать команду психологических собственников. И перейти в режим обслуживания, действовать по принципу «Чем могу помочь?» – это высший пилотаж менеджмента. Формирование психологических собственников – целая идеология, сжато ее можно сформулировать так: делегирование полномочий и ответственности. Вот ключевые слова. Весь вопрос в том, что за этим стоит и как этого достичь. Сегодня в основном идет игра в псевдоделегирование. Например, транспортный цех переводим на самостоятельность, чтобы он умел самостоятельно заработать, загрузиться чем-то, был заинтересован в экономии ресурсов, снижении себестоимости и так далее. Но при этом у руководителя транспортного цеха руки связаны, потому что вопросы снабжения, аренды, расценок и т.д. решают другие люди. И он говорит: «Я могу экономить, но, извините, вы мне не дали этой возможности. А если даже и найду возможность сэкономить, то я ничего от этого не получу. И вы мне еще нервы будете трепать! Что ты лезешь ко мне?!» Ну, действительно, зачем он будет разыскивать гайку за семь рублей, а не за десять? Ради вашего кошелька? Не смешите меня. Только хозяин – человек, работающий на себя – будет заботиться об эффективности своих действий. Идеальный подход к организации бизнеса – сформировать психологического собственника на уровне всех структурных единиц и каждого рабочего места. Это идеал, которого никогда не достичь, потому что не каждый способен быть хозяином. Но надо двигаться в этом направлении. Через недоверие, лень, стереотипы – они ведь и в верхах, и в низах в любой организации прижились. Необходимо разбудить спящее царство – обучить, проинформировать, создать прецедент. Если верхи не хотят перемен, можно даже снизу поднять процесс – такая маленькая домашняя революция. Инновации всегда встречают, словно гадкого утенка на птичьем дворе. Но дайте возможность вырасти хозяевам на вашем предприятии – и вы сможете отдать им всю работу. Потому что только в этом случае они будут заинтересованы в ее результатах не меньше вас.

14.2. Интервью для журнала National Business (NB): «Тотальная управленческая безграмотность»

г. Екатеринбург, декабрь 2008 года

XIV.10. Тотальная управленческая безграмотность
 

Древнегреческое слово krisis переводится как «поворотный пункт». Эксперты утверждают, что сегодня мы подошли к этому поворотному пункту, настало время задать курс на повышение эффективности и прибыли. О том, как можно воспользоваться изменением экономической ситуации для развития собственного бизнеса, NB беседовал со Станиславом Хайнишем, известным консультантом по управлению.

Отличается ли менеджмент в стабильной ситуации от менеджмента в кризисной ситуации? Или же и в одном, и в другом случае используются одни и те же механизмы управления?

– У нас очень распространен термин «антикризисное управление». На мой взгляд, выражение само по себе неправильно и абсурдно: менеджмент не должен бороться с кризисом, все интеллектуальные ресурсы необходимо направить на извлечение максимальной прибыли из сложившейся ситуации, на использование новых возможностей, которые дает кризис. Управление бизнесом должно быть не антикризисным, а эффективным, тогда и в условиях кризиса компания сможет успешно развиваться.

Ждать стабильности в современном мире – бессмысленно, ее не будет никогда. Постоянные изменения в национальной и мировой экономике заставляют всегда держать руку на пульсе событий. Надо понимать, какое новое пространство задает кризис, и в этой ситуации правильно ориентироваться, развернуть организацию, команду, менеджмент к появившимся новым возможностям. Мне кажется, в этой ситуации логичнее говорить о современном регулярном менеджменте. Эти механизмы управления существуют давно, они проверены не одной успешной компанией и не одним десятилетием истории. В условиях глобального мирового кризиса успех придет к тому, кто обладает этими механизмами.

– Кризис задает новое пространство для бизнеса. Это повод для паники или, напротив, возможность повысить эффективность?

– Я спрашивал известных российских предпринимателей: «Какие возможности дает вам кризис? Почему вы называете это время «прекрасным»? Ответ прост: кризис – это новые ценовые и товарные ниши, возможность обновления ассортимента, это прекрасная возможность подбора кадров в условиях масштабного сокращения. Именно в это время снижаются цены на отдельные виды материалов и товаров, срабатывает мощное интеллектуальное напряжение, которое способствует генерации нестандартных идей для роста эффективности компании. Кризис на самом деле многим идет на пользу: происходит естественная перестройка финансовой системы, возникают новые, более реальные и справедливые пропорции на рынке. Рынок становится умнее и конкурентнее.

Важно действовать быстро и решительно. На долгие раздумья просто нет времени! Оперативно нужно разработать адекватную ситуации модель поведения, сформировать жесткую мобилизационную программу, сконцентрировать денежный ресурс (пусть он и небольшой) и направить его на реализацию выбранной программы. Потребуется переход с активной рекламы на активный маркетинг. Сегодня нельзя рекламировать вчерашний продукт. Когда маркетинг нам открыл новую нишу, мы снова возвращаемся к рекламе, но продвигаем уже совершенно новый продукт, интересный в изменившихся условиях.

– Вы перечислили те шаги, которые будут вести бизнес вверх по лестнице, даже в условиях кризиса. А есть ли типичные, но неэффективные действия, которые в экстремальной ситуации совершаются на автопилоте, но ведут лишь к ослаблению позиций компании?

– Слабая позиция – жаловаться и жалеть себя. Наши предприниматели вообще делятся на три группы. Есть слабые, которые паникуют и говорят: «Нам бы выжить». Немного сильнее те, кто хотят сохранить планку, которой уже достигли. А третьи – действительно сильные предприниматели – стремятся получить максимальную прибыль от этого кризиса. Если хотите достичь успеха, нужно быть готовым работать по 25 часов в сутки. Я оптимист и верю, что внутренние резервы компании бесконечны: нет пределов снижения себестоимости, нет предела повышению производительности труда, внутренний потенциал человека бесконечен.

– Вы очень часто акцентируете внимание на том, что, в сущности, не нужно изобретать велосипед: эффективные инструменты управления существуют уже лет десять…

– Конечно, трансфер, прямой перенос передовых практик на собственный бизнес, позволяет гораздо быстрее, с меньшими усилиями и затратами достигать больших результатов. Наше отставание от американского менеджмента на пару десятилетий, с одной стороны, печально, но с другой стороны, дает нам возможность пользоваться готовыми и проверенными разработками в сфере управления бизнесом.

– Но есть ли опасность того, что разработанные 10–20 лет тому назад механизмы не сработают в новой экономической ситуации?

– Конечно, есть. Тем более необходима адаптация к специфике российской деловой среды. Русский бизнес – не американский и даже не европейский, и тем более не японский. Но нужно учитывать все потенциально приемлемые решения и из этого массива высекать нужное, шлифовать и корректировать. Каждый кризис уникален. XXI век сильно отличается даже от предыдущего XX века, что уж говорить о более давних временах. С другой стороны, всегда есть некая кризисная константа – набор факторов, сопутствующих практически каждому кризису, вне зависимости от времени: безработица растет, рыночные ниши освобождаются, деньги замораживаются и связываются, хотя денежная масса в целом не уменьшается…

– Мы очень много говорим об эффективности работы компании. Но в чем можно измерить эффективность?

– Это ключевой вопрос для любой бизнес-организации! Иначе можно не тем заниматься и идти в ложном направлении.

Есть очевидные показатели эффективности, такие, например, как рентабельность, прибыль, себестоимость, объем производства, доход, выручка, качество производимого продукта. Но стоит обратить внимание и на те показатели, которые у нас до сих пор недооцениваются, – это оборачиваемость, производительность труда и, конечно, стоимость, капитализация, то есть будущая многолетняя прибыль. Чтобы будущая многолетняя прибыль постоянно росла, нужно не просто работать, а работать эффективно и бизнес необходимо воспринимать именно как систему управления параметрами эффективности.

– В 2006 году в интервью нашему журналу вы говорили о тотальной экономической безграмотности российской бизнес-среды. Какова ситуация на сегодняшний день?

– К сожалению, я до сих пор нередко наблюдаю неутешительную картину на тренингах и семинарах. Рыночным реформам в России более 15 лет, а некоторые наши бизнесмены до сих пор смотрят на свой бизнес с позиции «внешней жертвы». Взрослые бизнесмены жалуются на сезон, нестабильность ситуации, нехватку оборотных средств, наличие конкурентов… Это просто кошмар! Тотальная безграмотность, даже на уровне топ-менедж­мента, – главная беда нашей экономики и страны. Люди хотят найти верное решение в одно касание, а неприятные внешние обстоятельства воспринимают как проблемы и, естественно, попадают в замкнутый круг, безуспешно пытаясь решить их. А надо принять это как данность.

Сегодня многие жалуются на кризис: «Это главная проблема, которая на нас скатилась», – говорят некоторые бизнесмены. Но кризис – не проблема, а объективная реальность, испытание, которое немногие выдержат. Он является индикатором, четко выявляющим, насколько компания готова к стрессовым ситуациям. Это, конечно, не самое приятное время, но стоит ли бояться? Скажем, нарыв – это тоже неприятно, может быть даже заражение крови. Но когда нарыв вскрывается, организм начинает выздоравливать. Жестковатое сравнение, но это как кровопускание. Организм стареет и болеет – и подобные меры ему необходимы. Мировой кризис, который охватил и нашу экономику, приведет к ее оздоровлению.

– Как вы думаете, нарыв сегодняшнего кризиса уже вскрылся?

– Прогнозисты и аналитики утверждают, что это только начало. Наше правительство сделало правильный шаг – успокоило и обнадежило население. Это хорошее решение, которое помогло избежать паники. Но необоснованное вмешательство государства в «смягчение» кризиса, в том числе путем денежных вливаний в экономику, очень рискованно и нередко опасно. Это может привести к его затягиванию и последующей продолжительной депрессии в экономике, к еще большим негативным последствиям в будущем. Ведь это не нашествие инопланетян, а вполне естественный циклический процесс. А в естественный процесс лучше поменьше вмешиваться, тем более когда вторжение неуклюжее и безграмотное.

Сейчас очень важно быть реалистом и оптимистом одновременно. Проснуться утром, здраво оценить, в каком положении мы находимся, и порадоваться тому, что могло быть еще хуже. И с хорошим настроением думать и действовать решительно и эффективно!

NB. БЛИЦ:

Сегодняшний кризис – это и угрозы, и возможности для развития бизнеса.

Объективнее всего об успешности компании может рассказать ее положение и поведение на рынке. Главный судья – рынок.

Технология управления «выстрелит» только при условии мотивации на всех уровнях, соответствующей квалификации сотрудников и управленческой воли и решимости руководства. Три важные составляющие – решимость, активность, ответственность.

Путь к успеху компании лежит через эффективную работу и высокоэффективный менеджмент.

Сильная компания – это высокоэффективная компания, которая ставит перед собой задачу быть лидером и неумолимо движется к выполнению поставленной цели.