Искусство управлять №2-2016, 20.07.2016

Дорогие друзья!

Ситуация в стране и мире ставит нас в непростые условия ведения бизнеса. Однако кризис, как известно, может быть полезен, поскольку повышает конкуренцию и порождает борьбу. Это всегда поиск новых возможностей и инструментов работы.

Кто выйдет победителем и упрочит свои позиции – покажет время. «ЭЛКОД» воспринимает трудности как руководство к действию, как необходимость мобилизовать ресурсы и предложить новые интересные решения для развития.

Анализируя ситуацию в бизнес-среде и обдумывая стратегию работы на ближайший период, топ-менеджмент компании пришел к выводу, что сегодня многое, если не всё, зависит от ЛПР – лиц, принимающих решение.

Чем он живет? Что чувствует? Что для него важно с позиции менеджера? Как он работает и как работать с ним – обо всём этом мы разбираемся на страницах номера.

Наши авторы, эксперты в области продаж, поделились своими мнениями по данному вопросу. Они словно приоткрыли читателям дверь в кабинет, где сидит тот самый ЛПР, и позволили понаблюдать за его характерными чертами, пристрастиями, привычками, тактикой ведения дел.

• Какие типологии ЛПР существуют с точки зрения не только стиля управления, но и личностных характеристик?
• Как научить продавцов общаться с ЛПР?
• Как определить потребности ЛПР и как с ними работать?
• Какие стратегии управления процессом переговоров существуют?
• Какова роль личных отношений в работе с ЛПР?
• Зачем изучать бизнес-модель организации для выхода на ЛПР?
• Как научиться считывать сигналы ситуационного поведения ЛПР и выбирать соответствующую типологии тактику работы?
• Как перевести ошибочные установки специалиста по продажам в возможности?
• Почему важно фиксировать взаимные обязательства?

Методов работы с ЛПР множество: кто-то придумывает свою типологию, кто-то обращается к классическим теориям, кто-то ставит во главу угла китайскую философию, а кто-то даже отождествляет ЛПР со сказочным персонажем.

Мы предлагаем читателям несколько альтернативных мнений по теме: интересные теоретические основы, практики и кейсы. Большинство из них не требует какой-либо сложной подготовки для внедрения и применения. Вы можете выбрать один инструмент или методику, а можете экспериментировать в поиске желаемого эффекта. Решать вам. В любом случае ваш бизнес будет развиваться!

1. Очень часто специалисту по продажам компания-клиент предоставляет для общения сотрудника, который вообще никак на сделку не влияет. Это маленький человек, посредник. Он ничего не решает. У него нет своего мнения, он просто собирает информацию от разных продавцов и посылает ее «наверх».

Много ли пользы можно извлечь из общения с таким «клиентом»? Не очень много, но и не так мало. Для того чтобы получить от такого представителя клиента хоть какую-нибудь выгоду, вам необходимо его разговорить. Этому человеку бессмысленно что-то продавать. Он всего лишь «передатчик» информации. Но многие из этих «передатчиков» не прочь пообщаться с приятным человеком. И довольно-таки часто из них можно выудить немало информации о том, кто, как и почему принимает решение в компании. И на базе этого знания грамотно построить коммерческое предложение, которое будет учитывать ситуацию в компании и особенности того «лица», которое решение принимает.

Естественно, у вас не получится на 100% разговорить каждого посредника. Но пробуйте. Многие специалисты по продажам пытаются проскочить через посредников и сразу выйти на ЛПР. Как говорится, «безумству храбрых поем мы песню». Дорогие читатели, поймите: если в компании существует специальный «маленький человек», который общается со специалистом по продажам, это не просто так. За этим стоят определенные бизнес-процессы и правила. Если вы эти правила нарушаете, знайте, что вы рискуете. Нежданно заявившись к ЛПР, менеджер по продажам вашей компании идет ва-банк и реально нарушает планы этого человека. Так что ему нужно проявить обаяние и компетентность, чтобы его не развернули на 180 градусов.

2. Очень часто специалисту по продажам приходится вести переговоры с представителем клиента, который на сделку влияет.

Здесь возможны два варианта:

• Умный посредник (референт)
• Заинтересованный специалист

Умный посредник (референт) в чем-то похож на предыдущего персонажа. Главное отличие в том, что он предъявляет ЛПР не только информацию, но и собственную оценку, к которой ЛПР прислушивается. Сколько раз я видел феерические провалы и несколько раз сам попадал в такие ситуации, когда недооценивал влияние посредников. Кроме всего прочего, посредники очень обидчивы. И попытка перепрыгнуть через их голову к ЛПР практически всегда означает, что с вами работать не будут.

Умный посредник долго и тщательно работал над статусом серого кардинала рядом с ЛПР. И эта роль ему нравится и очень ценна. А тут приходит менеджер по продажам и пытается этого серого кардинала отодвинуть в сторону, на обочину жизни. Но кто такой менеджер и кто такой серый кардинал для ЛПР? По сделке можно заказывать реквием.

Не стоит относиться свысока к посредникам и пытаться нагло пролезть к ЛПР. Если специалист по продажам столкнется с умным посредником, он наживет себе врага и никогда ничего не продаст.

Кроме умного посредника, у нас есть еще и заинтересованный специалист. Сам-то он решение не принимает, но повлиять на это решение может. Например, менеджер, который продает фрезы и пластины для станков, начинает общаться с главным технологом. У технолога нет права принять решение о закупке. Но если сам продукт ему понравится, технолог его попробует и поймет, что это то, о чем он мечтал последние три года… Можете быть уверены, что всю дальнейшую продажу внутри компании будет совершать именно этот технолог. Он, в отличие от специалиста по продажам, знает всю подноготную компании, его возможности повлиять на закупку очень большие. Чаще всего такие продажи совершаются легко и быстро.

При общении с заинтересованным специалистом важно не пытаться ему что-то продать или навязать, а понять, в чем состоит его задача или актуальная проблема, потребность.

Если вы реально можете помочь специалисту, то он будет играть на вашей стороне.

Точно так же, если вы хотите сыграть против заинтересованного профессионала и, например, скооперироваться с закупщиком, вы рискуете совершить сделку только один раз. Заинтересованный профессионал всегда докажет, что эта сделка была неудачной и пошла во вред компании.

3. Ну и третий вариант. Специалист по продажам, следуя заветам тренингов и книг об активных продажах, вышел на ЛПР.

Специалистам по продажам на полном серьезе рекомендуется всегда выходить на собственников, президентов холдингов, директоров… И при этом общаться с ними, как с равными. На мой взгляд, это то ли наивность, то ли глупость, то ли откровенное вредительство.

В каждой компании есть бизнес-процессы, и они могут быть налаженными или не очень налаженными, логичными или нет. Но если в бизнесе более 50 человек, они (эти процессы) есть. И есть владельцы этих бизнес-процессов и их бюджетов, которые являются лицами, принимающими решение. И если этого владельца бизнес-процесса попытаться обойти и выйти, например, на президента холдинга, вас в лучшем случае просто не поймут и посчитают «альтернативно-одаренным».

Тем более странной выглядит рекомендация для рядового специалиста по продажам вести себя на равных с ЛПР такого калибра. Это возможно, только когда встречаются два собственника или два директора, которые обсуждают не вопрос продажи, а вопрос партнерства между компаниями. Пословицу «Каждый сверчок, знай свой шесток» никто не отменял.

Что же делать менеджеру, который одержим идеей выйти на ЛПР? Ему нужно забыть о высоких должностях и титулах и узнать, кто в компании является «хозяином» бизнес-процесса и держателем бюджета на закупку его товара / услуги. Поверьте, что этого в подавляющем большинстве случаев достаточно! Помните: ЛПР – занятой человек, который отвечает за какой-то бизнес-процесс в своей компании. Если вы будете назойливым, он вас просто навсегда «забанит». Еще одна важная вещь: согласно теории ситуаций, ситуация продажи с точки зрения ЛПР почти всегда «слабая». Намного «слабее», чем для специалиста по продажам. У ЛПР есть выбор, а у менеджера – нет. ЛПР наслаждается властью, возможностью распоряжаться бюджетом и принимать решения, а специалист по продажам находится под гнетом ситуации и необходимости продать.

Итак, работать можно не только с ЛПР, но и с любым представителем клиента, до которого вы «дотянетесь». И к каждому следует найти свой подход. Для успешности этой работы необходимо понимать и учитывать ситуацию клиента.

Анализ ситуации клиента как основа успешной работы с ЛПР

Для того чтобы успешно работать в B2B-продажах, особенно в сложных и крупных, желательно, чтобы менеджер обладал системным мышлением. К сожалению, такие менеджеры встречаются очень редко.

Большинство продавцов либо не видит закономерностей, либо видит их очень поверхностно. Почти каждый раз на тренинге кто-нибудь произносит коронную фразу: «Ну вот, мы разобрали этот метод, он, конечно, хорош, но клиенты же все разные».

Я спрашиваю: «Если все клиенты разные, почему они практически всегда одинаково реагируют на холодные звонки?»

Мы действительно все разные. Но в ряде случаев ведем себя абсолютно одинаково. Только задумайтесь: вы звоните потенциальным клиентам, на том конце провода мужчины и женщины, молодые и старые, любители собак и любители кошек, семейные и одинокие и т.п.

Но все они отвечают на ваш холодный звонок ОДИНАКОВО. Почему? Куда девается индивидуальность? Специалистов по продажам не учат думать в эту сторону. Однако у меня есть ответ. Его дает ситуативный подход к продажам. Благодаря ему можно объяснить, почему все клиенты в определенных ситуациях ведут себя совершенно одинаково. 

При таком подходе «ситуация» – ключевое понятие. Именно ситуация способна заставить совершенно разных людей при определенных обстоятельствах вести себя одинаково, говорить одни и те же слова, принимать схожие решения. 

Для того чтобы разобраться в ситуации, ее необходимо проанализировать, то есть разложить на составляющие.

Примечание: Анализ (др. греч. νάλυσις – разложение, расчленение) – метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования.

Анализ ситуации позволяет нам вскрыть механизмы восприятия клиентом сделки, его отношение к ней и самое важное – смоделировать то, как клиент принимает решения. А зная всё это, мы можем повлиять на то, какое решение он примет.

Когда мы анализируем ситуацию сделки, мы учимся смотреть на нее глазами клиента. Это важнейшее умение. Освоив его, мы можем понять логику его решений и то, как их можно изменить.

Существуют специальные технологии, которые помогают проанализировать сложные ситуации и выявить закономерности, способствующие принятию верных решений.

Технологии продаж B2B: анализ ситуации клиента

Итак, что же такое ситуация клиента, учитывая которую, можно добиваться успеха?

Когда мы говорим о личности и ситуации, то почти всегда допускаем классическую ошибку. Она давно описана психологами и довольно часто встречается. Когда мы хотим объяснить поведение или поступок другого человека, то всегда опираемся исключительно на его личные качества.

Например, если менеджеру по продажам отказал клиент и сделал это в грубой форме, то менеджер будет склонен объяснять поступок клиента тем, что тот просто нехороший человек, который испытывает удовольствие от того, что посылает менеджеров подальше.

То есть клиент поступил так потому, что он «такой человек», – искренне думает менеджер. Но когда он держит ответ перед своим начальником и объясняет, почему не смог ничего продать клиенту, удивительно, но продавец ссылается на всё что угодно, кроме своих личных качеств. Он будет говорить об активности и привлекательных ценах конкурентов, о сложной ситуации на рынке... Но никогда не скажет, что не смог совершить сделку из-за своих личных качеств. То есть свое поведение мы всегда склонны объяснять ситуацией, а поведение других людей, напротив, особенностями их личности. Здесь работает чрезвычайно мощный стереотип мышления. Он маскирует важность ситуации и создает иллюзию того, что ситуация действует только на нас, а не на другого человека!

Именно благодаря действию этого стереотипа большинство продавцов концентрируется на личности клиента и на том, как выстроить с ним коммуникацию, вместо рационального анализа ситуации. Специалисты по продажам не понимают, что клиент ведет себя определенным образом не потому, что «он такой», а потому, что у него «такая ситуация».

Естественно, эта ошибка приводит к сильнейшему непониманию между сторонами сделки – к потере времени и сил для специалиста по продажам и накоплению хронического раздражения у клиентов.

Как «победить» закупщика?

Рассмотрим процесс принятия решения закупщиком с точки зрения ситуации, в которой он находится.

Закупщик, который принимает участие в сделке со стороны клиента и влияет на ее ход, может иметь три группы интересов. Для удобства восприятия представим себе, что у него есть три головы, как у Змея Горыныча. И задача специалиста по продажам – понять, какая голова спит, какая атрофировалась, а какая активна:

• Первая голова соблюдает интересы компании или бизнеса в целом. Ее задача – заключить сделку, способствующую росту и процветанию бизнеса. Это голова высокого полета.
• Вторая голова защищает интересы службы, должности или подразделения. Следит за тем, чтобы в результате сделки не пострадали интересы и положение подразделения.
• Третья голова соблюдает личные интересы: карьера, деньги, чувство собственной важности.

Давайте посмотрим на примерах, как эти головы могут работать у разных людей.

Пример № 1

Итак, менеджер пришел к собственнику небольшой ювелирной компании и предлагает ему инновационную и очень дорогую литейную установку. В компании все будут против этой сделки. Финансовый директор станет доказывать, что в бюджет это не заложено. Начальник литейного цеха – что не верит компьютерам и что главное для литейщика – интуиция. Но собственник компании убежден в том, что применение новой техники снизит процент брака и издержек, связанных с последующей обработкой изделий (после отливки). Кроме того, эта литейная машина позволит не только увеличить производительность литейного цеха, но и изготавливать более сложные и оригинальные, а значит и более конкурентоспособные украшения.

Какая голова активна у собственника? Естественно, первая. Что касается головы номер два, то ее фактически нет. Она слилась с первой. А голова номер три всем другим участникам закупки может продемонстрировать собственную важность, дальновидность и стратегическое мышление.

Пример № 2

Если вы думаете, что у всех собственников или генеральных директоров активна голова первая, это не так. Есть такая штука, как гордыня и чувство собственной важности. В этих случаях субъективизм заставляет собственника принимать решения головой номер три. И это часто приводит к потерям для компании.

Например, менеджер умудрился продать собственнику кожгалантерейной компании гигантскую партию голубой кожи просто потому, что голубой цвет собственнику показался очень привлекательным. Он не понимал, что далеко не все любят голубой цвет. Партия голубой кожи легла на склад вечным грузом – неликвидом. Компания фактически понесла убытки, а менеджер заработал неплохой бонус, потому что просто не стал мешать клиенту делать очевидную глупость.

В целом, если рассматривать голову номер один, она чаще всего наиболее активна у:

1. собственников;
2. генеральных и исполнительных директоров;
3. фанатов собственной компании.

Пример № 3

Наш менеджер хочет поставлять лакокрасочные материалы на автомобильный завод, на котором существует хорошая система менеджмента. Ему придется решить задачу по определению, какая голова активна у закупщика, с которым он общается. Если продавец будет общаться с технологом или начальником цеха, которые используют эти лаки и краски, то, скорее всего, активной будет голова номер два. Для начальника цеха или технолога самое главное, чтобы производство работало бесперебойно, с минимальным количеством брака, ибо за этим стоит спокойствие и стабильность коллектива рабочих (которыми не так просто управлять и которых не так просто найти на рынке труда).

Если же менеджер будет общаться с закупщиком, то он должен помнить, что для него почти всегда важна голова номер три. Она особенно активна, если закупщик берет откаты или получает бонусы от поставщика. Но даже если закупщик работает прозрачно и честно, эта голова всё равно постоянно включена: приходится регулярно закупать много вещей и услуг. И он отвечает перед руководством за весь этот процесс. Тот, кто сможет облегчить ему жизнь и сделать работу проще и беспроблемнее, – его лучший друг.

Модель трех голов – это простейшая ситуационная модель, которая хороша тем, что позволяет понять, какие преимущества нужно показывать тому, с кем вы общаетесь. Бесполезно начальнику цеха говорить о выгодах для бизнеса в целом. Его головная боль – это его цех.

Для закупщика важно облегчение лично его работы, минимизация возможных неприятностей из-за срыва поставок и улучшение его финансового благополучия, не более того. И чем точнее специалист по продажам определяет, какие головы у представителя клиента активны, а какие спят, тем более привлекательным он может сделать свое предложение.

Не ищите черную кошку в темной комнате

Так кого же нужно искать продавцу и с кем работать, чтобы сделка состоялась? Попробуем разобраться. Во-первых, запомните: в современных компаниях один человек никогда не принимает решение о сделке. В этом процессе всегда задействовано несколько должностных лиц. Они могут находиться на разных уровнях иерархической лестницы и в зависимости от специфики решаемой задачи исполнять роль то Распорядителя, то Эксперта, то Пользователя.

Важно научиться ориентироваться в данной типологии, распознавать роли.

• Финансовое положение компании
  
  Как известно, в тяжелые времена начинают считать даже скрепки. Чем лучше финансовое положение компании, тем на более низком уровне будет Распорядитель. И наоборот соответственно.
• Опыт работы с вашим продуктом
  
  Если клиент не знаком с вашим товаром, то, скорее всего, Распорядитель будет наверху. В ином случае вопрос можно решить на более низком уровне.
• Опыт работы с вашей компанией
  
  Если вы пришли в компанию клиента впервые, он о вас ничего не знает, то с большой долей вероятности Распорядитель будет наверху. Если опыт совместной работы есть и он положительный – Распорядитель может быть внизу.

Давайте более подробно рассмотрим каждый тип личности, влияющий на принятие решений в компании.

Распорядитель

Этот человек в компании имеет влияние. Он уверенно может сказать «да», когда остальные говорят «нет». Он не дает согласие, он утверждает, то есть воздействует на процесс совершения сделки и в большей степени определяет ее исход. Распорядителя интересует не цена, а финансовая эффективность вложения средств. Ему важен ответ на вопрос: что я с этого заработаю?

Распорядитель по той или иной сделке в компании всегда один. Исключение составляют крупные корпорации, где роль Распорядителя может выполнять совет директоров.

Эксперт

Если Распорядитель всегда один, то Экспертов в организации клиента может быть сколько угодно. Сделка может не состояться по вине главного бухгалтера, который обратил внимание на неверно оформленные документы; юриста, которому не понравился ваш договор; технолога, который углядел несоответствие вашего продукта нормам и стандартам, утвержденным в их компании. То есть Эксперт – это тот, кто правомочен давать оценку вашего предложения. И оценку он дает четко в рамках своих компетенций и должностных обязанностей. Как показывает многолетняя практика, Экспертов в компании минимум три. И если вы получаете отказ на уровне Эксперта, в 80% случаев причина в том, что ваше предложение не со-ответствует необходимым критериям.

Пользователь

Это тот, кто будет пользоваться продуктом или руководить его использованием. Например, если мы говорим о продаже автомобилей, то пользователь необязательно водитель, им может быть и начальник транспортного цеха. Эту категорию лиц вряд ли будут интересовать финансовое вложение средств или соответствие нормам и стандартам качества. Главное, что их волнует, – как ваше предложение отразится на повседневной работе. Будет ли проще и удобнее работать? И главное, с приобретением вашего товара не добавится ли дополнительной работы за те же деньги?

Люди, которые играют в игры, или С кем общаться продавцу

Как показывает практика, большинство продавцов общается на уровне Экспертов. И это легко объяснимо: эти люди такого же уровня, как и продавцы, с ними легко договориться о встрече. Во время общения отсутствует дискомфорт, ведь собеседники приблизительно одного уровня достатка, они так же одеваются, ездят примерно на тех же автомобилях, что и продавцы, отдыхают на тех же курортах – всё это точки соприкосновения, которые помогают завести непринужденную беседу, установить контакт.

Большинство менеджеров, выйдя на Эксперта в компании и получив поддержку от него, прекращает вести переговоры. Однако достигнутая лояльность в общении с Экспертом вовсе не гарантирует успех сделки. По той простой причине, что над Экспертом всегда есть Распорядитель, который способен отменить решение Эксперта одним словом.

Кто-то пойдет иным путем – проведет переговоры на уровне Распорядителя и заручится его поддержкой. И вот вроде бы всё хорошо, он одним звонком дает распоряжение коллегам, которые выступают в роли Экспертов, чтобы вас приняли и оформили договор…

Я бы на вашем месте не стал ликовать. Дело в том, что Эксперты очень не любят, когда их обходят вниманием, не спрашивают совета, ставят перед фактом. Поверьте моему опыту, Эксперт оформит документы, но он сделает всё, чтобы вы больше не совершили в этой компании ни одной сделки.

Что касается уровня Пользователя, продавцы недооценивают важность общения с данной категорией лиц, и зачастую эта аудитория остается без внимания.

А между тем, информацию о востребованности, удобстве использования и необходимости вашего товара Распорядитель и Эксперт получают именно от Пользователя.

Соответственно, чтобы продавец мог управлять взаимоотношениями с клиентами, понимать суть этого процесса, ему необходимо контактировать на всех трех уровнях. Особенно важно в данном процессе – что, как и кому говорить.

Часто продавцы допускают такую ошибку: выбрав того, кто первым пошел на контакт, они начинают ему рассказывать всё, что знают о продукте, даже не задумываясь, полезна ли данная информация конкретно этому собеседнику.

Запомните: люди делают только то, за что им платят деньги. Поэтому, готовясь к переговорам, задайтесь вопросом: за что мой собеседник получает деньги, что для него важно, на что заточен его слух?

Представим ситуацию:

Генеральный директор компании дает руководителю отдела закупок задание закупить стулья для офиса и выделяет для этого 100 000 рублей.

Идут переговоры, продавец рекламирует товар, который подходит нашему покупателю по всем характеристикам, кроме одной. Цена поставки – 130 000 рублей.

Продавец убеждает, что это хорошее вложение средств, что стулья прослужат не один десяток лет, но покупателю это не важно, у него есть рамки, которые ему установил его руководитель, и он вынужден отклонить предложение.

Дело в том, что сотрудники в любой компании живут определенным периодом. Для менеджеров отдела продаж это, как правило, месяц. Потому что план устанавливается в большинстве случаев на месяц, главное – выполнить его и получить бонусы. Для бухгалтеров важен квартал, а высшее руководство оценивает работу по итогам года.

И когда мы говорим о финансовой эффективности, то понять нас могут только на высшем уровне. Как бы продавец хорошо ни учился аргументации и ораторскому искусству, ничего не выйдет, так как слух у нашего покупателя мебели на это не заточен. Не потому, что он не очень умный, а потому, что ему за это не платят.

«Вложение средств», «отдача на каждый рубль», «экономия», «бюджетирование» – эти фразы будут услышаны лишь на уровне Эксперта. Именно Эксперты получают деньги за умение смотреть в будущее, анализировать информацию и искать выгоду для компании.

Общение с Распорядителем, особенно в большом бизнесе, для рядового торгового представителя – всегда самый сложный уровень. Распорядителя сложнее всего выявить, могут попадаться Лжераспорядители. Особенно любят выдавать себя за Распорядителей Эксперты. Разоблачить их можно с помощью простого вопроса: «А кроме Вас в компании еще кто-то должен визировать сделку?». Вот здесь сразу и выяснится, кто вправе принимать окончательное решение.

Еще один совет: помните, что если вы не можете предложить Распорядителю что-то действительно полезное для него – лучше не идите на встречу. Действие возымеет обратный эффект.

Мы уже говорили о том, что менеджеры по продажам и торговые представители неохотно идут на контакт с Распорядителем в силу того, что для них это люди, которые живут на другом, более высоком уровне. Они добились высокого положения, они требовательны к себе и к окружающим. Общаться с ними сложно.

В больших компаниях и корпорациях рядовой менеджер по продажам почти никогда не может выйти на Распорядителя. Табель о рангах не позволяет этого сделать. В таких случаях целесообразно подключать руководство. Обычно, если встречаются Биг Боссы, то решается всё очень быстро. Это люди одного круга, они взаимодействуют в зоне комфортного общения.

Степень влияния при принятии решения о заключении сделки

Еще одним важным фактором, от которого зависит успех при заключении сделки, является влияние. То есть речь идет о том, что может возникнуть ситуация, когда решение будет изменяться под воздействием каких-либо причин. К таким причинам относятся:

• Личные, родственные связи. Например, в компании одного моего клиента генеральный директор принимал все решения исключительно с согласия своей жены, работавшей в его же фирме главным бухгалтером. По моим наблюдениям, родственная преемственность особенно высока в компаниях с национальным менталитетом.
• Опыт использования данного продукта. Если вы продаете чибиков, а в компании клиента никто, кроме грузчика, не знает, что это такое, то главная степень влияния будет, как ни странно, у грузчика. Лишь он знаком со свойствами продукта и сможет рассказать остальным о его пользе.
• Личный приоритет. Любая сделка оказывает или положительное, или отрицательное влияние на всю компанию, на всех сотрудников. Но на кого-то больше, на кого-то меньше. И когда продавец приходит в компанию клиента, он должен знать ответ на вопрос: для кого мое предложение, на кого ориентирован мой продукт, на кого он окажет должный эффект? Например, компания выбирает ПО. Качество его работы будет влиять на всю компанию, но больше всего на ИТ-специалистов. А значит, у них и будет самая высокая степень влияния.

Понять степень влияния каждого сотрудника и выявить лица, заинтересованные в вашем продукте, – это важный этап совершения сделки.

Одна голова хорошо, а две лучше

Чтобы продавец легко мог найти в компании Распорядителя, Эксперта, Пользователя, ему понадобится помощь Советника.

Советник – это тот, кто будет оказывать продавцу помощь. Он не будет за вас продавать и вести переговоры, но он может оказывать содействие. Советник не обязательно должен работать в компании клиента (хотя это наиболее предпочтительный вариант), главное – чтобы он помогал продавцу совершить сделку.

Человека в компании клиента, который первым пошел на контакт с продавцом, целесообразно обратить в Советника. Остерегайтесь Лжесоветников. Добропорядочный советник:

• обладает уникальной информацией. Той, которая даст продавцу возможность понять что-то важное, что связано со сделкой;
• искренне желает, чтобы заказ получили именно вы, ваша компания.

Чтобы заручиться поддержкой Советника, важно соблюсти два условия: предлагаемый товар должен абсолютно соответствовать нормам и стандартам, принятым в компании клиента, но главное – находиться в зоне безразличия.

Что такое зона безразличия?

Давайте вновь обратимся к примеру. Представьте ситуацию: покупатель выдвигает продавцу ряд требований к товару, который желает приобрести: наценка должна быть не менее 20%; оборачиваемость – не более 30 дней; срок поставки – не более двух дней.

И если продавец в состоянии обеспечить условия: наценка в 21%; оборачиваемость – 25 дней; срок поставки – 1,5 дня, – то данное предложение будет находиться в зоне безразличия.

Важно понять, что покупают не фирмы, не компании, а люди. За каждой сделкой стоит конкретный человек (не будем говорить здесь о коррупционных схемах, исключим их). И если продавец сможет объяснить ему, чем продукт полезен и почему следует работать именно с его компанией, то этот человек станет Советником и начнет вести продавца по сделке.

Наверное, излишне говорить, что лучше всего иметь Советником Распорядителя – как самого влиятельного человека.

Сегодня, чтобы продать, необходимо глубокое проникновение в компанию, следует работать на уровне экспертных продаж, работать вдумчиво.

Доброжелатель – это сотрудник компании-клиента, с которым вы наладили хорошие неформальные отношения, или тот, кому по каким-то причинам выгодно, чтобы вы реализовали проект. Это ваш помощник, «точка входа» в компанию. Доброжелатель может занимать совершенно разные должности.

Центр восприимчивости – это отдельные сотрудники или группы лиц, которые испытывают «неудобство» или заинтересованы в улучшениях. Это может быть отдел маркетинга, PR-отдел, рядовые пользователи или технические специалисты.

Центр принятия решений – это люди, которые участвуют в принятии решений по вашему проекту.

Если за принятие решения взять 100%, то некий Петров может иметь 20%, Малицкий – 30%, а Иванов – оставшиеся 50%. Проценты условны и наглядно показывают, что чей-то голос имеет больший вес, а чей-то меньший. Самый важный человек в Центре принятия решений – это и есть главный ЛПР.

К слову, вам нужны не просто лица, принимающие решения, а ЛПР именно по подобным вашему проектам: по функциональности, значимости для компании и уровню сумм.

Чтобы разобраться, достаточно ответить на три вопроса:

Чью функционально проблему вы решаете?

Поставляете воду в офис – ваш главный ЛПР, скорее всего, начальник хозяйственного отдела. Продаете ERP-решение – ваш главный ЛПР сам генеральный директор. Чем больше бизнес-процессов в компании вы оптимизируете, тем больше вероятность, что ваш ЛПР – генерал.

Насколько значимо, критично для компании, если проект провалится (финансовые, репутационные риски и т.д.)? Поставка канцтоваров – далеко не самое важное дело для бизнеса, например, «Северстали».

О какой сумме сделки идет речь? Статистика по крупным продажам говорит, что если сумма вашего проекта ниже 5–10% от месячного оборота компании, то генеральный директор с вами встречаться вряд ли будет, т. к. это проект не его масштаба.

Главный ЛПР – тот, кто может единолично принять решение, наложить вето на проект или сказать свое веское «ДА», выделив деньги, то есть тот, кто распоряжается деньгами.

Привратник – это обычно секретарь, помощник, айтишник, закупщик. Тот, кто стоит между вами и ЛПР и обеспечивает (или закрывает) доступ к лицам, принимающим решения. Привратник не может сказать «ДА», но может сказать «НЕТ», и тогда продажа не состоится.

Технические специалисты входят в группу ЛВР – это лица, влияющие на принятие решений. Они в первую очередь смотрят на качество, технические характеристики и функциональные возможности предлагаемого вами продукта.

ГВЛ (Советник) – главное лицо, влияющее на принятие решений. Голос Советника может быть решающим, поэтому очень важно знать, кто ГВЛ по вашему проекту, и подружиться с ним.

Экономист – лицо, занимающееся рассмот-рением финансовых условий покупки. Им может быть финансовый директор или менеджер отдела закупки – в зависимости от масштабов проекта.

Для определения круга лиц из Центра принятия решений и Экономиста поинтересуйтесь на встрече с клиентом, какова процедура принятия решений в его компании.

Пользователи – те сотрудники в компании, которые будут использовать ваш продукт.

Перед тем как выйти на ЛПР, найдите ответы на следующие вопросы:

• Сколько человек в Центре принятия решений?
• Кто они (Ф. И. О. и должности)?
• Кто влияет на принятие решений и кто ГВЛ (главное лицо, влияющее на принятие решений)?
• Кто является Привратником?
• Кто в Центре принятия решений является Главным ЛПР?

Чтобы ответить на эти вопросы, воспользуйтесь несколькими каналами получения информации:

• Открытые источники: Интернет, публикации в СМИ, социальные сети профессионалов, может быть полезен также «Фейсбук».
• Общие знакомые: ваши коллеги по работе, ваши действующие клиенты, менеджер в вендоре, возможно, общие знакомые не по бизнесу.
• Сотрудники компании-клиента – Доброжелатель или человек из Центра восприимчивости.

Общаясь с человеком, который в курсе внутренней кухни клиента, задайте ему вопросы:

• Какова процедура принятия решений в компании по подобным проектам?
• Это один человек или несколько? Кто эти люди?
• Кто может кардинально повлиять на этот выбор в компании (кто ГВЛ)?
• Кто согласовывает бюджет и выдает деньги?

Получив ответы на эти вопросы, вы сможете разработать успешную стратегию «Как выйти на главного ЛПР» и продать ваш товар или услугу.

Давайте теперь немного подробнее остановимся на источниках нужной нам информации – общих знакомых и сотрудниках компании-клиента.

Например, клиентский менеджер крупного производителя, который отвечает за нужного вам клиента, – это кладезь ценной информации по клиенту и лучший друг хороших продаж (если говорить про ИТ, то это клиентские менеджеры в Cisco, IBM, SAP…).

Ваши действующие клиенты, которые являются поставщиками или, наоборот, много покупают у компании, в которую вы нацелились продать.

Также в любой компании, в которую вы пришли продавать, есть люди, готовые вас выслушать и поделиться с вами полезной информацией.

Это Доброжелатели и «испытывающие проблему или неудовлетворенность» – так называемый Центр восприимчивости. Они не принимают решений, но обладают ценной информацией и могут познакомить вас с Привратником, Экономистом, ГВЛ, людьми из Центра принятия решений и самим Главным ЛПР.

Если клиент – небольшая компания, всё сильно упрощается. Для первого контакта достаточно появиться в нужное время в нужном месте. Контакт может быть «случайным», ваша задача на этапе сбора данных о ЛПР – понять, где с ним можно пересечься. Это может быть живая встреча – презентация в офисе, партнерская конференция, фитнес-клуб, встреча на парковке или даже в клубе для игры на африканских барабанах – всё зависит от того, насколько полную инфо рмацию вам удалось собрать и насколько важная персона ваш ЛПР.

Это также может быть холодный звонок по телефону в обход секретаря или первый контакт в виде электронного письма, или даже просто лайк в социальных сетях.

В небольших компаниях обычно ЛПР – это генеральный директор или владелец, в больших компаниях – группа лиц, так называемый Центр принятия решений.

Также, вне зависимости от размеров компании, всегда есть лица, влияющие на решения (ЛВР). К ним относятся все, кто так или иначе может повлиять на решения босса – начиная от секретаря и всевозможных технических специалистов, к которым начальник прислушивается, и заканчивая его женой или водителем. Например, главный механик обязательно приедет осматривать турбину или грузовик перед покупкой, хоть он и не подписывает контракт.

Как понять: этот дядя в дорогом костюме – лицо, принимающее решение, или нет?

Косвенным признаком того, что перед вами ЛПР, является визитка, на которой указана высокая должность. Вероятность того, что человек с должностью «генеральный директор» является ЛПР, очень высока; с должностью «вице-президент» вероятность намного ниже, а должность «руководитель отдела» сводит вероятность того, что перед вами человек, который решает что-то глобальное в компании, практически равна нулю.

Основные характеристики ЛПР

По моему мнению, она только одна: у ЛПР есть свой защищенный бюджет.

Что значит свой? В рамках бюджета он может тратить деньги и ни с кем это не согласовывать.

Что значит защищенный? На эту часть общего бюджета компании другие службы и департаменты претендовать не могут.

Действительно он контролирует бюджет или нет, вы сразу не поймете, на это нужно время. А определить, ЛПР перед вами или нет, вам нужно уже на первой встрече – это один из самых важных принципов успешных продаж. Как это сделать?

Очень легко. На первой же встрече задайте этому дяде в красивых запонках вопросы: «Иван Иванович, скажите, какова процедура принятия решений по подобным проектам у вас в компании?», «Петр Петрович, скажите, решение о закупке (тут название вашего товара или услуги) принимаете Вы? Или в компании есть еще кто-то, кто согласовывает подобные решения?».

Такие вопросы помогут вам быстро понять – перед вами босс или обычный статист, который мониторит цены на рынке.

Лицо, принимающее решение: разные уровни сумм и власти

Важно понимать, что термин ЛПР без привязки к тому, что вы продаете этому клиенту, не имеет смысла. Поясню на примере.

Абонентская база компании «МТС» по состоянию на декабрь 2012 года составляет более 71 млн абонентов (цифры взяты с официального сайта «МТС»). Каждый абонент большой четверки операторов в среднем тратит 5 долларов в месяц на услуги связи (цифра примерная, из открытых источников). То есть оборот компании «МТС» можно примерно посчитать.

За один месяц он составляет:

71 млн. человек х 5 долларов = 350 млн долларов.

К чему этот расчет?

К тому, что если ваш проект, с которым вы пришли в «МТС», весит меньше 10% от высчитанной нами суммы, то есть меньше, чем 10% от месячного оборота компании или в деньгах меньше 35 млн долларов, то генеральный директор не будет с вами встречаться. Ваш проект – не его уровень (мы уже говорили об этом ранее), он очень мелкий для генерала. И хоть генеральный директор и является лицом, принимающим решение, но по другого уровня проектам, не по вашему.

Вам нужен босс уровнем или двумя уровнями ниже. Это тот человек, который отвечает за соответствующий вашему товару бюджет в компании.

Цельте в лицо, принимающее решение именно по вашему проекту, а не просто в первого попавшегося босса.

Предлагаю три стратегии выхода на главного ЛПР, применимые в крупных компаниях:

1. Как выйти на ЛПР. Стратегия «Наглость – второе счастье»

Обратитесь к лицу, с которым вы контактируете, с предложением провести небольшую (на 20–30 минут) презентацию для него и других сотрудников компании, которые участвуют в принятии решения по вашему проекту. Это позволит вам организовать встречу, на которой будут все нужные вам лица, и вы донесете до них основную идею проекта и сможете их заинтересовать.

Подобная встреча сильно сокращает время и позволит быстрее добраться до цели (денег клиента).

Основной плюс этой стратегии – экономия времени.

Минус этой стратегии в том, что она очень рискованная. Только тщательная подготовка, сбор информации по клиенту и вашим конкурентам, по проблемам клиента позволят провести эту презентацию с нужным результатом.

Если вы подготовились недостаточно хорошо и презентация провалилась, то второй шанс заинтересовать потенциального покупателя появится у вас не раньше чем через полгода.

2. Как выйти на ЛПР. Стратегия «Ключевые сотрудники»

Эта стратегия предполагает, что вы фокусируетесь только на самых значимых персонажах: это главный ЛПР, тот, кто распоряжается деньгами, и его советник (ГВЛ), тот, к чьему мнению главный ЛПР имеет обыкновение прислушиваться. Продав этим двум, вы продадите всем остальным в компании. Самое сложное – правильно определить Советника, этого серого кардинала, который вам нужен.

Основной плюс этой стратегии – как и в первом случае – экономия времени.

Минусы этой стратегии в том, что определить Советника и подружиться с ним очень непросто, на двери его кабинета нет надписи «Серый кардинал». А неверный выбор Советника или неверно выстроенные отношения с ним – и второй шанс у вас появится примерно через полгода, не раньше.

Если проект сильно денежный и очень важный, то лучше придерживаться третьей стратегии.

3. Как выйти на ЛПР. Стратегия «Политические группировки»

Эта стратегия требует выявить всех участников, которые будут задействованы в процессе вашей продажи, поработать с ними и получить у каждого из них ответы на вопросы: Намерены ли они в принципе покупать? И у кого конкретно – у вас или нет?

Эта стратегия также сфокусирована на выявлении в компании-клиенте конкурирующих политических сил, определении ваших недоброжелателей, степени их влияния на ЛПР с последующей их нейтрализацией.

Три данные стратегии эффективны именно на B2B-рынке в больших продажах. Это интересно, захватывающе, вопрос Как выйти на ЛПР превращается в увлекательную и непростую игру, за победу в которой, кроме азарта и драйва, вы получите еще и очень хорошие бонусы.

Удачной охоты на ЛПР!

Оставим компетентным органам нетрадиционные способы ведения бизнеса (монополию, незаконный вывод или обналичивание денежных средств и прочие криминальные формы) и поговорим о реальном бизнесе, который работает в условиях конкуренции и вынужден каждый день доказывать потребителям, что его продукт или услуги самые лучшие. Давайте попробуем разобраться, что нужно сделать, чтобы ваш продукт понравился ЛПР покупателя больше, чем продукт конкурентов. Поскольку в журнальной статье невозможно охватить все аспекты такой огромной задачи, мы ограничимся рассмотрением ситуации, когда продукт (услуга) уже есть, он достаточно конкурентоспособен, но хочется увеличить сбыт. Продукты и услуги в сегменте B2B должны помогать вести бизнес, именно поэтому в принятии решений о приобретении того или иного продукта велика роль ЛПР, который является основным ответственным за качественное управление бизнесом.

Первое, о чем стоит задуматься: обладает ли ваш продукт (услуга) превосходными отличиями по сравнению с конкурентами? В чем вы превосходите конкурентов?

Второе: нужны ли клиенту эти превосходные отличия? Или он нуждается в чем-то другом?

Маркетологи пишут, что вы должны узнать, в чем нуждается клиент. Поскольку, как мы договорились выше, представителем клиента является его ЛПР (директор, заместители директора и прочие топ-менеджеры), то его нужды мы и будем выявлять. Чтобы выявить потребности ЛПР, необходимо создать модель его мира и потребностей. Вам придется посмотреть на себя и свой продукт (услугу) глазами руководителя, принимающего решение: «Стоит ли сейчас тратить деньги на приобретение этого продукта или услуги?».

Поскольку далеко не каждый продавец бывал в роли ЛПР и смотрел на мир его глазами, таким продавцам нужно подсказать: чем занимается руководитель, кроме того, что пьет чай, сидя в удобном кресле? Каковы его потребности, как их угадать? Как превратить превосходные отличия ваших продуктов (услуг) в конкурентные преимущества и победить в конкурентной борьбе?

Подсказка 1. Самая простая модель потребностей ЛПР не сильно отличается от модели по- требностей других типов клиентов и связана с тем, что делает любой руководитель (ЛПР):

• ЛПР в ходе своей работы решает управленческие задачи и вопросы.
• В ходе работы у ЛПР возникают проблемы и сложности.
• ЛПР, как и все остальные клиенты, хочет, чтобы продукты (услуги) приносили выгоду бизнесу, которым он управляет.

То есть в первом приближении продукт или услуга должны:

• Помогать или облегчать выполнение управленческих функций руководителя.
• Решать его проблемы или снимать риски появления проблем.
• Приносить выгоду с учетом затрат на приобретение продукта или услуги.

Это очень упрощенная схема потребностей ЛПР. Поскольку само управление бизнесом является одной из сложнейших задач современности, то и продукты, и услуги для бизнеса B2B, как правило, являются достаточно сложными. Поэтому данная упрощенная модель потребностей дает мало преимуществ продавцу, поскольку легко копируется конкурентами. Давайте разберемся в проблемах ЛПР. Для этого попробуем немного детализировать потребности ЛПР и внести их в таблицу.

Таблица 1. Общая структура потребностей ЛПР

Таблица 1. Общая структура потребностей ЛПР

На первый взгляд кажется немного странным, что в потребности ЛПР сегмента B2B включены личные интересы и риски, тем не менее, любой руководитель, кроме того, что он является ЛПР, остается человеком, у которого могут возникать потребности, напрямую не связанные с основным бизнесом организации. Например, ЛПР может быть заинтересован в личном обучении или повышении своей квалификации, а если поставляемый вами продукт или услуга предусматривают такое обучение, да еще и связанное с выдачей соответствующего документа или сертификата, вполне может быть, что этот аргумент окажется решающим в пользу вашего продукта при прочих равных условиях.

Казалось бы, выше написаны весьма общие и расплывчатые слова о том, по каким полочкам можно разложить потребности любого ЛПР. Чтобы привязать общие слова к реальной действительности, давайте рассмотрим заполнение такой таблички на примере директора по информационным технологиям (ИТ-директор). Сейчас такая должность есть почти в каждой компании.

Таблица 2. Структура потребностей ИТ-директора

А теперь пора задать себе несколько вопросов:

1. Удовлетворяет ли вышеперечисленные потребности руководителя ваш продукт или услуга?
2. Если да, то какие из этих потребностей?
3. Самый главный вопрос: какие из потребностей ваш продукт или услуга могут удовлетворить лучше, чем конкуренты?

Теперь вы знаете, на каких конкурентных преимуществах нужно делать акцент в переговорах с ЛПР, и можете сами сравнить, что показывают представители вендоров, когда проводят презентацию своих программных продуктов в вашей компании. Как правило, они демонстрируют презентацию со скриншотами или показывают, как нажимают кнопки.

Подумайте, что вы хотите у них купить:

решение своих задач и проблем или метод нажимания кнопок?

Является ли «нажимание кнопок» превосходным отличием от конкурентов? Конечно, нет! И уж тем более не будет являться вашим конкурентным преимуществом.

Если вы справились с первым взглядом на потребности ЛПР, то опытные продавцы могут перейти на более сложные аспекты задач и потребностей ЛПР.

Подсказка 2. Эту подсказку мы нашли в широко распространенном среди ЛПР подходе по созданию сбалансированной системы показателей организации (BSC3), придуманном Д. Нортоном и Р. Капланом еще в начале 90-х годов прошлого века. Именно они обратили внимание, что стратегия организации должна учитывать как минимум четыре основных аспекта управления.

Поскольку решение о покупке вашего продукта (услуги) принимают руководители, осуществляющие и стратегическое управление, то их основные потребности будут лежать в тех же областях, из которых состоит стратегия организации.

Потребность в структурировании плановой и отчетной информации привела Нортона и Каплана к разработке достаточно простой и в то же время достаточно полной и универсальной схемы перспектив для создания системы планирования, отчетности и принятия решения на самом верхнем стратегическом уровне. Именно на этом уровне работает и принимает решения руководитель, которому вы должны объяснить, что ваш продукт или услуга являются наилучшим решением для него.

Таблица 3. Структура потребностей b2b по Нортону и Каплану

В такой таблице уже находится больше информации о критериях выбора продукта или услуги со стороны ЛПР, но и заполнять ее сложнее. Хотя ваш продукт (услуга) может удовлетворять потребности руководства одновременно в нескольких областях: быть функциональным (менять, оптимизировать бизнес-процессы), быть выгодным с финансовой точки зрения (помогать в достижении финансовых целей) или повышать производительность и квалификацию персонала (цели в области персонала).

Подсказка 3. Эта подсказка появилась из анализа программ образования МВА, на которых прошли или проходят обучение руководящие кадры средних или крупных компаний. Поскольку в таких компаниях руководству приходится решать широкий круг задач, то и программы систематизируют и охватывают основные области интересов руководства уровня топ-менеджеров. В левой колонке Таблицы 4 перечислены дисциплины, которые востребованы руководителями и собственниками компаний, соответственно, это те области, в которых продукты или услуги сегмента B2B должны помогать ЛПР выполнять свои задачи или решать проблемы компании. К любой из этих дисциплин можно применить все три основные группы потребностей из Таблицы 1 «Задачи – Проблемы – Выгоды». Такую таблицу заполнить полностью почти невозможно, да и не нужно, но вам всё равно придется задуматься о том, в каких именно дисциплинах управления ваши продукты и услуги лучше, чем у конкурентов. При этом совсем не обязательно, что преимущества продукта или услуги будут продемонстрированы в основном функциональном назначении. Сегодняшний рынок таков, что эти различия между продуктами становятся всё меньше, приходится искать дополнительные конкурентные преимущества в смежных функциональных областях.

Таблица 4. Структура потребностей b2b по программе МВА

Если первая и вторая подсказки являются простыми, их можно применить для компаний-потребителей продуктов (услуг) B2B в сегментах малого и среднего бизнеса, то в Таблице 4 сложность поиска конкурентных преимуществ достаточно высока. В сегодняшнем мире переход на цифровые технологии управления делает работу любого руководителя всё более зависящей от информационных технологий. Уже очень сложно представить себе рабочее место руководителя без компьютера, подключенного к нескольким информационным системам. Поэтому последний совет: приглядитесь внимательнее к Таблице 2, в которой описаны потребности ИТ-директора. Сегодня потребности любого руководителя всё больше напоминают потребности ИТ-директора. Функционал ЛПР всё больше зависит от информационных технологий, соответственно, задачи и проблемы всё чаще приходится решать цифровыми методами.

Успехов вам в новом цифровом мире!

Чем отличаются продажи B2B и B2C? В первом случае человек принимает решение для выгоды бизнеса, во втором случае – для удовлетворения своих потребностей. Таким образом, мы сразу разделяем два важных фактора в работе с ЛПР:

1. Личные особенности ЛПР.
2. Особенности бизнеса и компании.

Для совершения продажи мы должны сделать не только лучшее предложение для бизнеса, но и удовлетворить личные интересы, потребности, амбиции самого человека.

Что более важно – личный контакт с ЛПР или интересы компании? В России личные отношения до сих пор играют более важную роль. Только найдя личный контакт с ЛПР, мы сможем донести ценность выгоды для самого бизнеса. В других случаях нас могут даже не выслушать, и самое лучшее предложение может отправиться в стопку документов «посмотреть когда-нибудь». Но ЛПР бывают разные…

Я бы разделил ЛПР на два типа. Первый – Приверженец компании. Он думает в первую очередь об интересах компании и лишь потом о личных интересах. Такие люди в основном собственники компаний; за редким исключением – наемные работники. Часто даже генеральный директор не отождествляет интересы компании со своими. Второй тип – Самсебенауме. Это тот тип людей, который пойдет на получение худших условий для компании, лишь бы его интересы были соблюдены. Я не говорю о банальных «откатах». Они, к счастью, всё меньше и меньше пользуются популярностью. Интересы такого ЛПР заключаются в удобстве для него, получении выгоды в виде знаний, упрощения своей работы, прибавки к зарплате. Конечно, в чистом виде оба типа встречаются крайне редко. Скорее при общении с ЛПР вам нужно определить, в каком месте прямой линии между двумя крайними точками находится ЛПР. Приверженец – собственник компании, у которого нет семьи, он живет работой и на работе. Самсебенауме – человек, который примет любое губительное для компании решение, если получит от этого личную выгоду.

Как и в любой классификации, ярко выраженные крайности встречаются очень редко, и поэтому нам необходимо работать в двух направлениях. Даже собственник бизнеса может пойти, например, на большую цену, если его участия будет требоваться меньше, так как супруга жалуется, что он мало времени проводит дома. Чем более крупную компанию мы анализируем, тем правее смещается точка. Во-первых, действия каждого человека меньше влияют на результат, во-вторых, чем крупнее компания, тем меньше собственник принимает участие в операционной деятельности и тем меньше заражает работников бациллой преданности.

Не будем останавливаться на инструментах выхода на ЛПР, они подробно описаны, например, на нашем сайте salers.ru. Приведем несколько наиболее эффективных и интересных техник:

1. Большой босс

Как звонит в компанию большой начальник?

– Дубов на проводе, с директором соедините.

Четко, просто, сильно, попробуй возрази. Или попробуй уточни, кто такой Дубов… Для этого способа нужно иметь уверенный голос и здоровую наглость. А если нет таковой?

Тогда подойдет следующая техника.

2. Очень большой босс

Как звонит очень большой начальник? Да никак, за него это делает секретарь.

– Добрый день, это из приемной Дубова, соедините с вашим руководителем, пожалуйста.

Тут уже самый ласковый голос может произвести эффект разорвавшейся бомбы.

3. Давайте дружить домами

Не всегда нужно ставить себе цель обойти секретаря. Можно просто договориться с ним, добиться того, чтобы сформировались взаимоотношения. А потом по-дружески секретарь будет помогать вам работать дальше.

– Добрый день, компания «Рога и Копыта». Эльвира, слушаю Вас.

– Эльвира, очень рад знакомству с Вами. Посоветуйте, по вопросу развития продаж с кем лучше всего поговорить в вашей компании?..

4. Вы Самый Важный Человек в компании

Еще одна вариация дружбы с секретарем – повысить статус собеседника.

– Добрый день, компания «Рога и Копыта». Эльвира, слушаю Вас.

– Эльвира, наверно, только Вы мне сможете помочь. Я уже несколько раз разговаривал с сотрудниками компании, но никто мне не может сказать, с кем лучше обсудить мой вопрос.

5. Загрузить

Можно попросить переключить на ответственного человека, а можно задать вопрос, который сам заставит секретаря перключить вас на нужного человека, отвечающего за этот вопрос.

– Добрый день! Подскажите, пожалуйста, на ваших объектах используется сталь какой марки, мне в проект нужно занести эту информацию.

После выхода на ЛПР или человека, которого мы пока считаем ЛПР, необходимо убедиться в том, что он действительно решает вопросы. Самое глупое, что мы можем сделать, – задать вопрос напрямую:

– Вы лицо, принимающее решение?

– Нет, я просто мальчик / девочка на побегушках, подбираю варианты для большого босса.

…Так должен ответить человек, который на деле не принимает решение? Всего лишь 30% людей могут откровенно признаться, что они не ЛПР, остальные изо всех сил будут пыжиться, показывая себя пупом земли, и на них будут потрачены огромные усилия. Поэтому лучше задавать косвенные вопросы, не унижая достоинства человека, и одновременно расположить его к себе более откровенным разговором:

– Как в вашей компании обычно производится выбор подрядчика?

– Вам, наверное, нужно будет согласовать договор с кучей инстанций в компании?

– Как долго Вы совещаетесь с коллегами, когда определяете исполнителя?

Любой ответ на один из этих вопросов будет более приближен к истине, чем прямой вопрос о лице, принимающем решение. Потому что он не ставит человека перед выбором: «Кто же все-таки главный в решении этого вопроса в его компании?». Открытый вопрос позволяет не только понять алгоритм принятия решений в компании, но и установить отношения с собеседником. Понять его роль, даже если он не ЛПР.

Итак, мы вышли на ЛПР, определили, действительно ли это тот человек. Теперь переходим к составлению его портрета. Разбор ЛПР начнем именно с разбора интересов компании, так как мы можем узнать личность, только начав общение по делу. Вряд ли мы придем на первую встречу и научим обсуждать личную выгоду сотрудника. Мы это поймем в процессе общения.

Для того чтобы сделать предложение, от которого ЛПР не сможет отказаться, необходимо встать на его место. Чтобы это сделать, в процессе диалога выясните:

1. Какие проблемы будет решать компания с помощью ваших услуг или товаров?
2. Какой уже есть опыт решения этих проблем с помощью альтернатив?
3. Какие преимущества и недостатки у этих способов решения?
4. Какого мнения придерживается ЛПР?
5. Что именно для него важно в этом способе решения?

Во многих книгах рекомендуется собирать информацию об ЛПР и готовиться к встрече. На самом деле всё зависит от цены вопроса. Если вы принимаете решение на миллиарды долларов, есть смысл глубоко собирать информацию, если цена вопроса небольшая, возможно, есть смысл выйти еще на другого ЛПР в похожей компании. Оптимальный способ – это откровенный диалог с самим ЛПР или лицами, приближенными к нему. Нет лучшего источника информации, чем первоисточник. Если правильно сформулировать вопрос, можно легко получить на него ответ непосредственно от нужного вам человека.

Но следует понимать, что информация, сказанная самим человеком, будет пропущена через призму социальной значимости. То есть ответы будут более идеализированы, чем в реальности. Для расшифровки ответов необходимо понимать, какие базовые потребности есть у ЛПР. Например:

1. Выполнение поставленной задачи руководителем в установленный срок. Качество и бюджет вторичны, необходимо уложиться в указанные сроки.
2. Экономия бюджета на выполнении задачи, которая уже была реализована раньше другим способом. То есть найти более дешевый вариант решения с не меньшим качеством.
3. Решение какой-то острой проблемы, где покупка товара или услуги может снять возникшие вопросы.
4. Наше предложение дает новый способ решения задачи, которая не стоит остро в компании, но может принести улучшение бизнес-процессов.
5. Найти решение вопроса таким образом, чтобы застраховать себя от каких-либо возможных проб-лем.
6. Решить поставленную задачу чужими силами, затрачивая наименьшее количество усилий.
7. Необходимо освоить бюджет, и услуга или товар являются лишь поводом.

Разобраться, каким именно способом ЛПР будет искать решение, можно в процессе диалога, задавая следующие вопросы:

• Как срочно нужно решить поставленную задачу?
• Есть ли четкий дедлайн?
• Если придется выбирать между сроками и качеством / экономией и сроками, что для Вас будет более приоритетно?
• Как обычно Вы выбираете подрядчиков?
• Какие события заставляют Вас думать об этом решении?

Ответы на эти вопросы дадут понять подход ЛПР к решению поставленных задач с точки зрения бизнеса. Теперь вспомним о том, что ЛПР всё равно человек и решения принимает на основании своих эмоций, возникающих в процессе диалога с вами. Поэтому рассмотрим пирамиду Маслоу в разрезе компании.

Начнем с низа пирамиды. Нужно понимать, чем ниже уровень ЛПР в компании, тем ниже уровень его потребностей.

Базовые – физические потребности

Для ЛПР они заключаются в потребности получения денежных средств от работы. Очень редко одна покупка будет угрожать или развивать эти потребности. Но чтобы закрыть эту потребность, необходимо как минимум ответить себе на вопрос: «Почему зарплата или доход ЛПР увеличатся, если он купит ваш продукт?». Скорее всего, прямое упоминание этого вопроса может вызвать раздражение – это же и так понятно. Но несколько раз ненавязчиво напомнить и обозначить это в процессе диалога достаточно полезно, если человек сам постоянно говорит о базовых потребностях – деньгах. Как это ни парадоксально, но в бизнесе этот факт редко играет ведущую роль.

Потребность в безопасности

Для многих наемных работников эта потребность является ведущей. Поэтому для них важно, чтобы ваша компания была известна на рынке. Чтобы у нее был опыт работы с клиентами, похожими на компанию ЛПР. Чтобы о компании были только положительные отзывы. Таким образом, ведется поиск не лучшего решения, а решения красиво презентованного. Потому что если возникнет проблема с поставщиком, ЛПР важно объяснить руководству, почему он выбрал именно эту компанию. Для таких ЛПР необходимо иметь в рукаве несколько успешных кейсов максимально близких ЛПР.

Потребность в любви / принадлежности

Если ЛПР рассказывает о своей компании с вдохновением, видно, что он гордится, перечисляя успехи компании, ему важно ощущать себя ее частью, – в этом случае в презентации решений или действий делаем упор на то, насколько ваше решение улучшит позиции компании на рынке.

Потребность в уважении

Эти потребности чаще всего присущи новоиспеченным руководителям. Если вам приходится общаться с подчиненными ЛПР, то по их отношению к руководителю можно вычислить, что для него важно. Если подчиненные ходят по струнке, обращаются уважительно и с придыханием, а ЛПР любит демонстрировать свой статус, ему важно дать немного уважения, похвалив выстроенную систему и исполнительность его подчиненных.

Познавательные потребности

Эти потребности проявляются в массе вопросов и глубоком погружении в тему. Достаточно просто поймать ЛПР, ориентирующегося на эти потребности, на крючок. Необходимо осветить верхушку интересующей темы и сказать, что более подробно это будет рассказано и показано в процессе работы с вами.

Эстетические потребности

Очень часто люди идеализируют представления о том, как должна быть оказана услуга или каким должен быть товар. Даже несмотря на опыт, им кажется, что вот в этот раз всё должно быть идеально. Если ЛПР именно так и представляет себе, то его будет сложно удовлетворить, сразу сказав обо всех трудностях, возникающих в процессе реализации сделки. Такому ЛПР необходимо показывать красивые картинки будущего, не концентрируясь на тяжелых буднях пути.

Потребность в самоактуализации

Эти потребности часто выходят за границы самого бизнеса. К ним человек приходит, когда в бизнесе достигнуты определенные вершины. Если ЛПР говорит о миссии компании и действительно в это верит, значит, ему важно, чтобы сделка приносила не только деньги, но и дала ему возможность реализовать потенциал компании или себя через компанию.

Разбираясь в том, на каком уровне находится ЛПР, не нужно на этом зацикливаться. Чаще люди находятся сразу на нескольких уровнях. Но если мы видим четкую ориентацию на какую-либо потребность, необходимо это использовать.

Итак, алгоритм работы с ЛПР выглядит следующим образом:

1. Выходим на ЛПР.
2. Определяем, действительно ли он ЛПР.
3. Определяем потребности компании.
4. Определяем потребности самого ЛПР как личности.
5. Делаем индивидуальное предложение в зависимости от ценностей ЛПР.

Является ли это манипуляцией? Есть разные точки зрения, но если мы говорим о выгодах человека на понятном ему языке, можно ли это считать манипуляцией? Если показываем, как наше решение удовлетворяет именно его потребности, разве это плохо? А если мы не сможем донести это до ЛПР, он совершит ошибку и потеряет из-за этого, разве это не будет более негативно для него? Поэтому давайте учиться понимать интересы бизнеса и интересы ЛПР, и тогда наш бизнес станет чуточку лучше!

Существует огромное множество типологий и классификаций клиентов. За 23 года своей работы в продажах и переговорах, более 20 лет консалтинга и обучения продажам я перебрал-перепробовал большое количество классификаций. И в каждой сталкивался с двумя проблемами. Первая: несмотря на красивые названия и описания типов, не хватает простого четкого однозначного инструментария определения типа того клиента, с которым общаешься. Например, по телефону. Не говоря уже о встрече. Да, понимаю, что у большинства систем есть тесты, с помощью которых можно определить тип. Но клиенту не дашь тест вместо коммерческого предложения или вместо телефонного приветствия… И вторая проблема: по какой-то непонятной мне причине авторы этих систем считают, что люди всегда ведут себя одинаково. А значит, можно определить раз и навсегда тип клиента и использовать это знание во время дальнейших встреч и созвонов. Как будто сами авторы не ведут себя по-разному в разных ситуациях (например, дома или на работе). Поведение ситуационно. Ситуация – это «что, где, когда, с кем». А значит, если изменится тема / предмет разговора или то, чем человек в данный момент занимается, может измениться и тип поведения. Во время встречи у клиента, у вас в офисе или на нейтральной територии, утром, вечером, после обеда, после получения зарплаты и перед выходными или отпуском клиент может вести себя по-разному. Изменится состав участников встречи – клиент также может изменить тип / стиль своего поведения. В связи с этим нам необходимо сканировать поведение и тип клиента постоянно, в режиме реального времени. Или хотя бы при каждом общении с клиентом считывать тип заново. А значит, нужны очень простые однозначные сигналы, которые позволят это сделать легко и быстро.

И сигналы, и рекомендации по работе с каждым из типов мне пришлось наработать самос-тоятельно, опираясь на одну из малоизвестных систем классификаций, на которую я наткнулся случайно 14 лет назад. Всё, что было наработано после этого, протестировано в практике продаж и переговоров в 14 странах мира, в разных культурах, в сотнях разных бизнесов тысячами продавцов и переговорщиков, – многократно доказало свою валидность и эффективность. Знакомя вас с данной системой, хочу с гордостью сказать, что она авторская, а также предупредить в этой статье, что сейчас поделюсь с вами лишь маленькой вершиной айсберга данной системы – за 13 лет наработано очень много аспектов и инструментов. И если вдруг что-то из того, что вы возьмете на вооружение, у вас не сработает, – не поленитесь задать автору вопрос, чтобы найти те нюансы, которые просто нужно дополнительно учесть и применить в вашей конкретной ситуации. Хотя опыт доказывает, что в 80% (и более) случаев инструментарий срабатывает. А значит, я имею полное право дать этот инструментарий вам, не тратя ваше время на длительные объяснения о том, как и по каким причинам это работает и какие теоретические основы заложены в фундамент. Считайте, что данный инструментарий – просто сконцентрированный практический опыт. Причем не нужно слепо верить в то, что это у вас тоже сработает. Попробуйте несколько раз его применить и убедитесь, что сработает. После чего уже верьте. Не мне. Себе. И своему опыту применения данного инструментария.

Для практики продаж и переговоров важно понимать, как и о чем общаться с клиентом, как аргументировать, как реагировать на возражения, что важно для клиента. А в идеале – уметь прогнозировать его поведение. Перечисленное зависит от многих факторов, но мы с вами выделим два, на мой взгляд, наиболее важных:

1) эмоциональность (экспрессивность) поведения клиента;

2) уверенность поведения клиента.

Замечу, что речь идет именно о поведении. Мы не пытаемся разобраться в причинах поведения, определить психотип или поставить диагноз. Более того, мы заранее не пытаемся что-либо менять и любой из вариантов поведения клиента считаем хорошим.

От эмоциональности поведения клиента зависит как минимум уровень эмоциональности нашего общения с ним. С эмоциональным «бодры» надо говорить бодрее, а «веселы» – веселее… То есть стараться обеспечить примерно такой же уровень эмоциональности нашего поведения, использовать эмоциональные аргументы, понимать, что причины возражений лежат в эмоциональной сфере, а потребности или мотивы покупки (приоритеты ценностей) также скорее эмоциональны. Эмоциональные клиенты воспринимают информацию лучше всего в живом общении и хуже всего в текстовом виде. То есть выслав что-либо клиенту, не нужно считать, что он получил информацию, а нужно постараться рассказать и объяснить ее при встрече или хотя бы по телефону. А пообщавшись с клиентами с неэмоциональным поведением, какую информацию ни пытались бы донести, нужно всё равно выслать краткое содержание в письменном виде. С цифрами, фактами, подтверждениями и доказательствами.

Чтобы понять, с кем мы общаемся по телефону или при встрече, к эмоциональному или неэмоциональному типу относится в данный момент (здесь и сейчас, где и когда мы общаемся с клиентом) поведение ЛПР, достаточно уметь замечать и интерпретировать сигналы, которые мы видим (мимика, жесты, внешний вид и контекст) и слышим (слова, тембр, темп речи, громкость, интонации).

Вот таблица сигналов, по которым вы легко сможете отличить тип поведения:

Сигналы для определения типа клиента

Точно так же с помощью таблицы, предложенной ниже, вы сможете отнести поведение клиента к уверенному или неуверенному типу и учитывать, что при общении с неуверенным вам потребуется больше времени и иногда необходима инициатива с вашей стороны. В то время как при общении с уверенным нужно будет лишь направлять клиента, например, вопросами, а не подталкивать к решению.

Сигналы для определения типа клиента

Как только вы определили, что поведение клиента относится к эмоциональному экспрессивному (неэмоциональному неэкспрессивному закрытому) типу и к уверенному (неуверенному) типу, вы отнесли клиента к одной из четырех возможных групп:

1. С эмоциональным экспрессивным и уверенным поведением.
2. С неэмоциональным закрытым и уверенным поведением.
3. С неэмоциональным закрытым и неуверенным поведением.
4. С эмоциональным экспрессивным и неуверенным поведением.

Кого-то определить легко, кого-то труднее... Практикуйтесь постоянно, стараясь определить тип каждого человека, с которым вы общаетесь, а также людей, за поведением которых вы можете просто понаблюдать, в том числе и на экране телевизора. Не пытайтесь сразу отнести человека к одному из выделенных четырех типов, определите вначале его по первой шкале (относится он к эмоциональному или к неэмоциональному типу), а потом уже по второй шкале (относится он к уверенному или неуверенному типу). Надеюсь, что делать вы это будете не угадывая, а подмечая что-то из перечисленных выше сигналов.

Некоторых ЛПР, с которыми вы общаетесь, будет достаточно сложно определить в какой-то из четырех типов. В этом случае определите хотя бы, к верхней или нижней (к левой или правой) половине относится ваш собеседник. Вам уже будет легче с ним работать. Тип многих людей выражен очень ярко, и вы без труда сможете его определить. Но также есть множество людей со смешанным типом. Вы заметите у них некоторые сигналы в пользу каждого из полюсов (типов). В случае смешанного типа просто смотрите, каких сигналов больше. И учитывайте этот тип как основной, но также учитывайте и особенности другого типа, который вы заметили у этого человека. Например, вы определили поведение клиента как эмоциональное. Но заметили как сигналы уверенности, так и сигналы неуверенности, причем считаете, что уверенности больше. В этом случае вы будете работать с этим клиентом как с Эмоциональным и Уверенным, но также учитывать и его второй тип – Эмоциональный и Неуверенный.


Давайте посмотрим на особенности типов и определим, о чем и как с ними говорить, а также что для них важно, каковы их потребности и ценности.

1) ЛПР с Эмоциональным и Уверенным поведением

Люди с данным типом поведения более сконцентрированы на собственной персоне, для них очень важен статус, престиж, признание. Это и является их основным движущим мотивом или ценностью. Говорить с ними стоит о них самих. Именно они и то, что они считают своим, должно быть темой разговора. Слушайте и искренне интересуйтесь их персоной. Не говорите о себе, своей компании, своем товаре, услуге, предложении. Говорите о них, их жизни, бизнесе, планах, желаниях, достижениях, пользе для них... Лесть в общении с такими людьми вполне уместна. И не скупитесь на комплименты.

2) ЛПР с Неэмоциональным и Уверенным поведением

Люди данного типа четко знают, чего хотят, сконцентрированы на собственных целях и задачах, они практичны, конкретны, для них важна их выгода (не только в смысле денег, но в первую очередь). Именно выгода является их основным движущим мотивом. Говорить с ними нужно конкретно о деле. Не тратьте свое и их время на общие разговоры ни о чем, на лишние сантименты и эмоции, нет смысла рассыпаться в комплиментах. Говорите четко и по существу.

3) ЛПР с Неэмоциональным и Неуверенным поведением

Неэмоционального и неуверенного человека разговорить достаточно трудно, вам придется все-таки говорить самому. Так как человек закрыт, о нем говорить не стоит. Ваше излишнее внимание к его персоне может скорее оттолкнуть или еще больше закрыть его. Не стоит также сразу переходить к делу. Поскольку ему важно понять, можно ли вам доверять, важно быть уверенным в вас, с ним нужно говорить о себе. А движущим мотивом и актуализированной потребностью для него являются стабильность, безопасность, надежность, уверенность, спокойствие. Именно это ему нужно дать, если вы что-либо хотите от него.

4) ЛПР с Эмоциональным и Неуверенным поведением

Для такого человека важно общение (дружба, отношения), а также эмоциональный и физический комфорт, что и является его ведущими мотивами или актуализированными потребностями. Такого человека придется прежде всего выслушивать, иногда долго. А говорить с ним можно... о чем угодно. Это единственный из клиентов, с которым можно «просто пообщаться». Но лучше всего не сухо-конкретно о деле, а эмоционально, причем не концентрируя особо внимание на себе или на нем (как было с третьим и первым типами соответственно). Это им будет некомфортно. Лучше всего говорить об отношениях с ними, то есть «о нас».

Возможно, по ходу чтения об особенностях типов вы уже вспомнили ситуации, в которых теряли сделки, клиентов, деньги только потому, что говорили с клиентом не о том, о чем нужно с данным типом, а также делали акцент не на те мотивы. Определите тип каждого из своих клиентов, с которыми общаетесь. Начните сознательно дифференцировать свои продажи и переговоры (различать типы клиента и по-разному работать с ними).

Дифференцировать (учитывать особенности клиентов) общение с клиентами и продажи нужно во всех ситуациях – и при живом общении (как индивидуальном, так и групповом, в том числе в презентациях), и при телефонном общении, и даже при дистанционном – опосредованном, то есть общении посредством писем, электронных писем, документов (например, коммерческих предложений), рекламы (TV, радио, газетной и журнальной рекламы, Интернета, буклетов, рассылки и пр.).

В случае адресного – индивидуального общения очень важно, чтобы вы определили тип клиента, адаптировали свой стиль общения, тематику общения, слова / фразы, аргументы, ответы на возражения. Не забывайте и дальше по ходу общения замечать сигналы принадлежности к тому или иному типу, чтобы либо убедиться в том, что вы правильно определили тип, либо скорректировать свое общение с клиентом. Также это важно, чтобы замечать и учитывать изменения типа: существуют временные типы, а также люди, у которых может многое меняться в зависимости от ситуации, настроения, самочувствия. Работайте всегда с тем типом, который видите в данный момент. Даже если вчера клиент вел себя совсем по-другому.

В В2В-продажах часто приходится общаться сразу с несколькими клиентами. Во встрече могут участвовать ЛПР (лицо, принимающее решение) и несколько ЛВПР (лица, влияющие на принятие решения). В случае одновременного общения сразу с двумя-тремя клиентами вполне можно определить тип каждого и стараться адаптироваться. Чем больше опыт дифференцированных продаж, тем с большей группой людей вы сможете дифференцированно работать. Для начала можно хотя бы выделять «главного» = «принимающего решение» среди них и адаптировать свои продажи к его типу. В крайнем случае – вначале ориентируйтесь на наиболее контактного, восприимчивого, чтобы завоевать его симпатию и далее использовать в качестве союзника. Кстати, этим же рекомендациям можно следовать, если общаетесь с клиентом смешанного типа. Представьте себе, что этот человек состоит из двух-трех разных типов. Постарайтесь достучаться либо до каждого из них, либо до того, который чаще всего проявляется, либо до того, с кем вам проще найти контакт.

В случае общения с большой группой людей (аудиторией), естественно, вы не общаетесь индивидуально с каждым. Вам нужно сразу общаться со всеми четырьмя типами. Это означает, что вы должны включить в свою речь и разговор о них (в т.ч. комплименты, «прогибы»), и деловую конкретику с цифрами, и рассказ о себе (своей компании, а также своих клиентах) с доказательствами, и разговор «о нас с вами». Стараясь при этом использовать слова-бальзам для каждого из типов и применять аргументы (об этом я расскажу дальше). Причем в такой ситуации лучше всего работать с четырьмя типами в правильной очередности, то есть начинать с первого типа (Эмоциональный и Уверенный, мотив Престиж / Статус / Признание), потом переходить ко второму (Неэмоциональный и Уверенный, мотив Выгода), потом – к третьему (Неэмоциональный и Неуверенный, мотив Стабильность / Надежность /Безопасность), затем – к четвертому (Эмоциональный и Неуверенный, мотив Общение / Отношения / Комфорт). И так далее, по кругу, уделяя лишь одну или несколько фраз каждому из типов. Есть, конечно, и альтернативный вариант: вы можете полностью ориентироваться на один тип (который для вас ближе или интереснее, или проще). В этом случае вы потеряете 3⁄4 аудитории, зато 1⁄4 точно будет ваша! В случае опосредованного общения (письмо) с одним человеком делайте всё то же самое, что и при живом непосредственном общении.

В случае опосредованного общения с большой группой людей или неограниченной группой людей (рекламное сообщение, сайт, буклет, коммерческое предложение и т.п.) также делайте то же самое, что и при непосредственном живом общении с группой людей. Кстати, просмотрите свои рек-ламные сообщения, коммерческие предложения, стандартные письма, буклеты, сайт. Подумайте, все ли типы у вас там учтены и представлены, в нужном ли порядке вы с ними общаетесь, нет ли акцента только на один из типов... Если нужно – исправьте инструменты.

Тип поведения клиента важно также учитывать при решении проблемных или конфликтных ситуаций. Причем проблемных и конфликтных ситуаций у вас будет больше именно с эмоциональными типами. Мы с вами понимаем, что в конфликтной ситуации важно дать клиенту выпустить пар, причем у эмоциональных типов пара будет гораздо больше, чем у неэмоциональных, а значит, потребуется максимум терпения и умения управлять эмоциями с вашей стороны. Клиент мотива «Престиж» конфликт использует для поднятия своего статуса (простейший способ это сделать – опустить ваш статус. Причем будет проще решить конфликт, если вы это сделаете самостоятельно. А если вы попытаетесь восстановить свой статус или нарушить его, – конфликт вспыхнет с новой силой). Эмоциональные и неуверенные конфликтуют также очень бурно, однако быстро отходят и пытаются сгладить ситуацию, восстановить отношения, искупить свою вину. Реакция на конфликты с закрытыми типами должна быть несколько иной: вам нужно как можно скорее понять проблему, которая лежит в основе конфликта, его причину, кратко извиниться и постараться как можно быстрее решить эту проблему-причину.

Если конфликтная или проблемная ситуация вызвана невыполнением или нарушением каких-либо обязательств перед клиентом, в том числе проблемами качества товара или услуги, нарушением сроков и т.п., вы обязаны прежде всего извиниться перед любым из клиентов. Для клиента мотива «Престиж» такая ситуация будет означать, что вы опустили его статус. И вы уже знаете, что делать, чтобы его восстановить. В общении с этим клиентом самое главное – поднять его статус, решить проблему на эмоциональном уровне. Только после этого вы сможете продолжить работу с таким клиентом. С Неэмоциональным и Уверенным типом эмоционального уровня решения недостаточно. Для него важно, чтобы проблема была решена, а его затраты / потери были компенсированы. Если вы не можете прямо компенсировать его потери, покажите, что именно вы сделаете при продолжении сотрудничества. Труднее всего в такой ситуации будет с Неэмоциональным и Неуверенным. Только в том случае, если вы аргументированно докажете, что ситуация не повторится, он может с вами работать. А вот с Эмоциональным и Неуверенным будет проще всего. Здесь достаточно будет поработать на эмоциональном уровне, причем вполне можно просто принести извинения и «пожаловаться на жизнь». Однако не злоупотребляйте с Открытым Неуверенным: если вы часто создаете ему сложности или некомфортные ситуации, он прекратит работу с вами.

Использовать рекомендации клиента, делать продажи через нетворкинг легче всего при продаже клиентам эмоциональных типов. Они достаточно общительны, с удовольствием порекомендуют вам еще клиентов, которым вы можете сделать предложение. Если нужно – познакомят вас с ними, а также расскажут своим друзьям о вас и вашей компании / магазине / товаре / услуге, причем как хорошее, так и плохое. А если вы их поблагодарите за предоставленную рекомендацию, с удовольствием продолжат это делать. Но не пытайтесь заинтересовывать их деньгами: Эмоциональный и Уверенный тип будет считать, что это ниже его достоинства, а Эмоциональный и Неуверенный может посчитать, что это нехорошо – рекомендовать вас своим друзьям «за деньги». Даже если вы благодарите их за рекомендации, лучше это делать подарками, а не деньгами, или предлагать на выбор подарок или деньги. А вот Неэмоциональных и Уверенных наоборот нужно будет заинтересовать дополнительными бонусами, скидками, деньгами, условиями, чтобы получить их рекомендации. Труднее всего получить рекомендацию от Неэмоционального и Неуверенного, однако если он действительно будет доволен, причем не разово, а постоянно, он станет вашим лояльным клиентом и искренне будет рекомендовать вас другим. А если посмотреть на это с обратной стороны, т.е. со стороны клиента, которому рекомендуют, то наиболее важны рекомендации других клиентов Неэмоциональным и Неуверенным, а также могут помочь при продаже Эмоциональным и Неуверенным.

Ценности вовремя

В каждой организации всегда множество проблем, и это нормально. Одновременно их все решить невозможно, к тому же некоторые из них решаются как-то без вмешательства управленцев. ЛПР вынужден определять приоритеты. И во многом эти приоритеты зависят от бизнес-модели, реализуемой организацией. При этом в одном случае важнее оказывается скорость (время), в другом – стоимость, в третьем – качество. Для того чтобы успешно коммуницировать с ЛПР, необходимо представлять себе бизнес-модель его организации и правильно позиционировать предлагаемый товар или услугу.

Кроме того, следует помнить, что объективно все организации, работающие на некотором рынке в одной отрасли, сталкиваются, как правило, с одними и теми же проблемами. Эти проблемы по-разному интерпретируются, к ним по-разному относятся, их по-разному решают, но объективно все организации сталкиваются с похожими трудностями. Например, в кризис большинство организаций начинает сокращать расходы. И первой жертвой такого сокращения оказываются бюджеты на обучение и развитие сотрудников. Следовательно, у всех компаний, предлагающих обучение и тренинги, уменьшается количество заказчиков. Если вы предлагаете собственнику такой компании способ привлечения корпоративных клиентов или новую технологию набора открытых учебных групп, то вам есть о чем говорить с ЛПР. Или другой пример. В настоящий момент организации, производящие импортозамещающие товары, наоборот столкнулись с ситуацией резкого роста спроса на свою продукцию. Для таких организаций центральной становится проб-лема скорости наращивания производства. Если вы способны предложить товары или услуги, решающие эту проблему, то можно выходить на ЛПР.

Но для таких разговоров необходимо очень точно определить не название услуги или товара, которые вы предлагаете, а ту ценность, которую представляет ваша продукция для конкретного клиента. К сожалению, оценка своего товара или услуги с точки зрения их способности решить определенную проблему клиента остается большой редкостью на нашем рынке. У нас чаще продают одежду, а не статус, комфорт или красоту. Чаще продают отопительные приборы, а не тепло в доме, экономию расходов на отопление.

С вами должно быть интересно разговаривать

У всех ЛПР мало времени. И если вы не предлагаете то, что их в настоящий момент больше всего интересует, является для них ценностью, то и тратить время на разговоры с вами им не хочется. Но предприниматели знают, что нередко самые интересные бизнес-идеи возникают из самых неожиданных встреч и разговоров. Поэтому у каждого сильного предпринимателя множество контактов с людьми из самых разных сфер. Даже на отдыхе в Испании один из наших клиентов, собственник средней инжиниринговой компании, изучал технологию работы и оценивал возможный оборот и прибыльность ресторана, в который он зашел пообедать.

А сам я, не приняв в расчет любопытство клиента, как-то попался и лишил себя праздника. Я работал с председателем правления одного из банков в праздничный день. И очень обрадовался, поняв, что к шести вечера мы заканчиваем намеченную работу. Я даже позвонил друзьям и сообщил им, что через час готов к ним присоединиться. Но клиент неожиданно для меня сказал, что доволен результатами нашей работы, но у него осталось несколько вопросов. И далее еще два часа он расспрашивал меня о моем бизнесе, о моих оценках эффективности различных модных инструментов управления. На праздник с друзьями я опоздал, но еще раз убедился, что настоящий предприниматель за свои деньги хочет получить не только заказанный товар или услугу, но и дополнительную ценность – информацию. И здесь никогда нельзя жадничать. Ведь, давая информацию, ты всегда получаешь информацию в ответ, и нередко она оказывается даже более ценной, чем полученные деньги.

ЛПР тоже люди

Как и каждый человек, ЛПР хочет, чтобы его уважали, понимали, разделяли его чувства. В Узбекистане коллеги рассказали мне об очень показательном с этой точки зрения примере. Они работали с собственниками крупного мебельного торгового центра. Им была поставлена цель повысить активность продавцов и за счет этого – прибыльность компании. Они предложили изменить мотивацию продавцов, сделав их доход напрямую зависящим от личных продаж. Данная система была внедрена и дала ожидаемые результаты. Но заказчики остались недовольны. Клиентоориентированность продавцов возросла, прибыль увеличилась, но продавцы значительно меньше внимания стали уделять своим руководителям. «Представляете, они даже не кланяются теперь, когда мы проходим по залу, продолжают общаться с покупателями и не обращают на нас внимания», – возмущенно говорили заказчики. В итоге они вернули прежнюю уравнительную систему мотивации в компании. Да, Россия – это не Узбекистан, бизнес-культуры сильно различаются. Но если вы не оказываете знаки уважения ЛПР, не стремитесь их понять, то не удивляйтесь, что с вами не захотят выстраивать долгосрочные отношения.

Пока нет доверия, нет и сделки

Любой разговор начинается с контактных фраз. В Америке я всегда попадался на этом. Все собеседники начинали со мной разговор с вопроса: «Ну как там у вас ситуация в России?». Я начинал подробно отвечать на этот вопрос и уже через минуту обнаруживал по выражению легкой скуки на лице собеседника, что делаю что-то не то. Оказывалось, что такой вопрос – не более чем контактная фраза, проявление вежливого интереса к собеседнику. Мои ошибки в США были связаны с тем, что я привык у нас к совсем иному стилю делового общения. Наши ЛПР настолько часто сталкиваются с мошенниками, пустыми разговорами и необязательными людьми, что никогда не заключают сделки до тех пор, пока у них не возникло доверие к собеседнику. И этап достижения доверия у нас занимает значительно больше времени. Однажды меня попросили проконсультировать собственника молокоперерабатывающего завода в одном из наших провинциальных городов. Наша беседа с ним была очень показательной. Два часа он расспрашивал меня о моем бизнесе, о моих оценках политики США, о моих прогнозах курса доллара, о том, наконец, какие фрукты и молочные продукты я люблю. Только после этого мы перешли к делу и за 30 минут договорились о содержании и условиях совместной работы. И этот случай не исключение. Не всегда для достижения взаимного доверия требуется два часа. Но жалеть на это времени не стоит: пока доверие не достигнуто, разговор о сделке топчется на одном месте, даже если предлагаемый вами товар очевидно необходим.

На каком языке говорит ЛПР

Казалось бы, в России все говорят по-русски, и вопрос, вынесенный в заголовок данного раздела, не имеет смысла. Но это не совсем так. Одним людям, для того чтобы вас поняли, надо рисовать схемы и картинки. Другим – приводить расчеты и цифры. Третьи предпочитают общение на уровне чувств и ощущений. И это касается не только бытовых разговоров, но и информации, необходимой для принятия деловых решений. Один предприниматель не примет решение, пока не почувствует, что сделка является выгодной и перспективной, другой – пока не увидит расчеты, третий – пока не прочтет текст глазами и не увидит схемы. Да, предпочитаемый способ восприятия информации можно узнать по тому, какие фразы использует ваш собеседник: «Я хочу увидеть конечный результат», «Текст я прочту позже, а пока расскажите мне своими словами», «Я пока не чувствую в этом свою выгоду»…

Но можно, для того чтобы ускорить выработку общего языка, использовать полимодальную форму разговора: и рисуя, и представляя расчеты, и апеллируя к чувствам собеседника. Даже в вашей визитке можно использовать этот принцип: она должна быть красивой, информативной, приятной на ощупь и содержать некий рисунок. Кстати, вы легко определите язык, на котором предпочитает говорить ваш собеседник, просто наблюдая за тем, как он будет манипулировать вашей визитной карточкой: смотреть на ее внешний вид, читать ваши титулы или ощупывать руками.

Заключение

Мы описали лишь несколько пунктов, которые, по нашему опыту, имеют значение для эффективного общения с ЛПР. Существенно, что приходить на такой разговор неподготовленным всегда неэффективно. Необходимо заранее собрать информацию о компании, в которую вы пришли: о ее бизнес-модели, актуальных проблемах, клиентах. Сформулировать, какую ценность представляет для собеседника предлагаемый вами товар или услуга. Быть готовым говорить в открытой позиции, дать информацию о себе и своей компании. Продумать план разговора, понимая, что, прежде чем говорить о сделке, необходимо выработать общий язык и добиться взаимного доверия. И, наконец, главное. Нередко в разговоре с ЛПР собеседники пытаются сделать всё, чтобы добиться положительного решения, и тяжело переживают, если это не удается. Но всё меняется, если вы думаете не об одном решении, а о долгосрочном сотрудничестве. Тогда важнее оказывается не частный результат, а доверительные отношения, которые возникли у вас с ЛПР, та информация, которую вы от него получили и ему предоставили. А положительные решения при этом всегда будут, просто не надо торопиться.

Иногда переговоры проходят очень долго, тратится много времени и усилий, а в конце выясняется, что вы общались не с тем человеком, который может принять (либо повлиять на принятие) решение по данному вопросу. Поэтому задуматься и выяснить, кто же все-таки принимает решение или кто может повлиять на исход переговоров, важно до вступления в этот процесс.

Относительно количества участников все переговоры можно разделить на две категории: комп-лексные и простые. То есть если решение принимает один человек, то это, скорее всего, простые переговоры. Человек сам ведет переговоры, сам оценивает ситуацию, сам принимает решение. И принять его он может, что называется, здесь и сейчас.

Когда же речь идет о комплексных, сложных переговорах, то процесс принятия решения достаточно глубок, в нем могут принимать участие много людей. В такой ситуации задача переговорщика – понять, кто и как влияет на окончательное решение.

Пример. В коттеджный поселок для покупки дома приехала семья – мама, папа, дочка, сын, бабушка и дедушка. Пока взрослые изучали предложения и смотрели дома, дети играли с собачкой. Клиенты остановились на одном предложении, подробно обсудили все тонкости и нюансы и, казалось, уже приняли решение о покупке. В какой-то момент воодушевленные взрослые обратились к детям с вопросом: «Ребятки, вам нравится?» Дети нахмурились и ответили, что нет. Какова была реакция родителей? Они пожали плечами, и все уехали. Покупка не состоялась.

Именно поэтому, когда мы ведем сложные комплексные переговоры, очень важно работать со всеми участниками, важно найти ключ к тайной комнате, понять, кто же и как влияет на принятие решения.

Остановлюсь на одной весьма распространенной ошибке переговорщика: считается, что чем выше должностной уровень оппонента, тем больше вероятность того, что именно этот человек примет решение. Часто это не так. Ведь, согласитесь, руководитель может делегировать свои полномочия подчиненному, который в таком случае и принимает решение. Или так: генеральный директор, принимающий участие в переговорах, – лишь номинальное лицо, а решение принимает, например, совет акционеров или собственник, то есть люди, которые вообще не присутствуют на переговорах.

Таким образом, посчитать, что вы уже всё знаете о процессе принятия решений в компании оппонента, – это самый большой вред, который вы можете себе нанести.

Пример. Сразу после окончания института я пошел работать в торг – так раньше назывались сети. Я был назначен на должность ведущего инженера-программиста, но мой шеф быстро разглядел, что я не очень хороший инженер-программист, и поручал мне заниматься административно-хозяйственной работой. Я эту работу выполнял с удовольствием.

Мы переехали в новое здание в центре города. И там завелись… мыши. Шеф вызвал меня и поручил купить котенка. Так у нас в офисе появилась кошка Машка, которая ловила мышей. Но не всегда, а только когда наш шеф уже был просто вне себя от ярости!

Спустя некоторое время мы проследили четкую закономерность: Машка ловит мышь, приносит ее под дверь нашему шефу, и вот в этот момент можно было быть уверенным – шеф в отличном расположении духа! Тут же к нему в кабинет выстраивалась очередь: кто с заявлением на отпуск, кто с просьбой о повышении заработной платы, кто с намеком на премиальные… И все наши заявления были подписаны!

Таким образом, лицом, принимающим решение, был наш шеф, а лицом, влияющим на данное решение, – кошка Машка или даже мышь, которая попадала в зубы кошке.

Эта история носит юмористический характер, но задумайтесь: сколько таких кошек мы пропус- каем в процессе переговоров?

Важно. Для того чтобы иметь адекватную картину мира, необходимо постоянно анализировать ситуацию на предмет того, кто еще может быть заинтересован в принятии решения. Что для этого надо делать? Конечно же, изучать и анализировать:

1. Вертикальную иерархию в организации: кто, кому и как подчиняется.
2. Горизонтальную иерархию: кто рядом, кто влияет, кто серый кардинал.

Разберем бытовой пример. Папа каждый вечер тщетно пытается утихомирить своих троих детей. Он то объясняет им всем, что хватит бегать по квартире, то пытается воздействовать на старшего сына, понимая, что возрастная иерархия для ребенка очень важна. Все его усилия ни к чему не приводят. С каждым днем дети ведут себя всё более развязно.

В один прекрасный день, придя домой пораньше, он застает картину: бабушка с мамой во весь голос хохочут от того, как детки бегают друг за другом и буквально разносят всю квартиру вдребезги. Очевидно, что отец семейства вел переговоры не с теми людьми, поэтому они и не приносили никакого результата. Ему следовало понимать, что лицами, сильно влияющими на процесс принятия решения в этой конкретной ситуации, являются мама и бабушка. Вот с ними и стоило вести переговоры. Что он и сделал.

Папа объяснил свою позицию двум дамам. После этого, перестав получать поддержку от мамы и бабушки, дети стали прислушиваться к отцу.

Вывод. Во время переговорного процесса важно опираться не только на достаточно очевидную вертикальную иерархию. Нужны поисковые усилия, необходимо отыскать того, кто, скажем так, стоит сбоку. Поиск серого кардинала – важная задача любого переговорщика, в сущности, на переговорах любого уровня.

В процессе принятия решения немаловажную роль в организациях имеет так называемый Блокатор. Блокаторы – это, по нашей терминологии, люди, которые нас не пускают к процессу принятия решения, блокируют нас. Многие авторы рекомендуют обходить Блокатора. Я же предлагаю научиться работать с ним, сотрудничать, а не бороться.

Помните: Блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств Блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки, и как только мы научимся понимать их, сразу будет проще найти нужный ключик.

Перечислю эти причины:

• Желание чувствовать себя важным, уважае- мым.
• Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем есть на самом деле.
• Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.
• Лояльность к конкуренту.

Разберем ситуацию.

Исполнительный директор аптечной сети приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Аптеки сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут Ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, Вы и подписывайте».

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И, естественно, после этого вести переговоры будет непросто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле.

Тому, кто нуждается в статусе, дайте возможность почувствовать себя выше. Никогда не показывайте свое негативное отношение к Блокатору. Блокатор потенциально – хороший источник информации. Для того чтобы эту информацию получить, стоит, во-первых, проявлять внимательность к нему, во-вторых, задавать вопросы, подобные следующим:

• Конечно, я Вам покажу свое предложение, но скажите, пожалуйста, кто еще заинтересован в том, чтобы данное решение было принято?
• Кто, может быть, будет немного обижен, если решение не будет показано ему?
• Могу ли я попросить Вас посмотреть и высказать свое мнение, кого еще надо пригласить для финального обсуждения?

Если вы будете обращаться именно с посылом «просьба совета» в решении вопроса, то есть большая доля вероятности, что этот человек вам поможет, станет союзником. Если же начнете требовать и высказывать или показывать негативное отношение, то стена будет перед вами расти.

Следующий совет по преодолению Блокатора дала женщина, проработавшая 15 лет на посту помощника руководителя. Блокировка была именно частью ее обязанностей.

Есть способ донести информацию до нужного человека, и он достаточно простой. Направьте коммерческое предложение по факсу или электронной почте – такой ответ секретаря любой продавец слышал сотни раз. Некоторые тренеры рекомендуют всячески его избегать, а зря.

«Всё зависит от того, как себя позиционировать», – говаривал один малосимпатичный книжный герой. Коммерческое предложение имеет все шансы попасть на рассмотрение к руководителю, если оно в виде официального письма, а не рекламного буклета: исходящий номер, число, бланк предприятия, живая подпись или факсимиле. Такой документ зарегистрируют, и он попадет на рассмотрение директору, а вот от него уже выйдет с резолюцией, которую в большинстве случаев секретарь вам без проблем сообщит.

Вот с тем, кому ваше письмо «отпишут», и мож-но дальше работать плотно и используя все свои профессиональные секреты.

Важно помнить: Блокатор – не наш враг. При хорошем стечении обстоятельств это наш союзник. Также не стоит забывать о том, что люди, которые любят чувствовать себя значимыми, любят знаки внимания. Очень хорошо работает прием влияния «ты – мне, я – тебе». В старые времена у чиновников в портфеле всегда лежали маленькие шоколадки, пробники духов. Почему мы сейчас об этом забыли? Почему мы считаем, что прийти к человеку, сделать ему комплимент – подарить маленький подарок – это не эффективный метод? Как раз наоборот! Это очень эффективный метод. Потому что, расположив к себе Блокатора, мы узнаем много нового, быть может, он нам еще и поможет.

Например, неожиданно узнаем, что формально и юридически решение принимает генеральный директор, но на самом деле у него есть Элла Леопольдовна, заместитель по общим вопросам, которая как напишет в своей резолюции, так и будет. И эта информация бесценна!

Если вы хотите обойти Блокатора, рекомендую применять различные способы и главное – помнить: Блокатор тоже человек. Тому подтверждением служит следующая история, рассказанная одним из активных участников группы в «Фейсбуке» (facebook.com/ryzov.igor):

Мы долгое время не могли пробиться к важному для нас человеку в организации. По всей видимости, именно он был главным в процессе принятия решений. Что бы мы ни делали – всё тщетно. На нашем пути вставала грозная секретарь. Ничто не помогало: ни комплименты, ни цветы, ни уговоры. И вот, уже почти отчаявшись, решились на нестандартный ход. Сделали ей в подарок новые визитки, на которых, среди прочего, было внятно написано: СПЕЦИАЛИСТ ПО РАБОТЕ С ИВАН ИВАНЫЧЕМ. Секретарь смеялась до обеда, Иван Иваныч – тот вообще 20 штук себе затребовал – «пацанам в бане показать». В итоге нас не только выслушали, но и была заключена отличная сделка.

Критически важно. В больших организациях никогда не принимает решение один человек. Всегда находится кто-то, кто влияет на это решение. Поэтому относиться к принятию решений необходимо как к процессу.

Из изложенного выше может создаться впечатление, что поиск лиц, принимающих решение, представляет собой своего рода разведывательную деятельность. В сущности, так оно и есть. И именно так к этому следует относиться. И вести эту работу необходимо скрупулезно. И, что немаловажно, с фантазией.

Когда вести переговоры

Время имеет значение. Время суток, день недели имеют очень большое значение. Придя на переговоры, зачастую переговорщик сталкивается с необъяснимым проявлением агрессии со стороны оппонента. Он не может понять причину.

А дело в том, что гнев – это внутреннее состояние человека, при котором в организме происходят определенные физические и физиологические процессы.

Важно. Основные причины возникновения гнева:

1. Усталость.
2. Неисполненные ожидания: когда человек что-то запланировал, а у него не получилось.

Если мы хотим, чтобы наши переговоры были продуктивными и на нас не вылили бы какую-нибудь свою злобу, надо правильно подбирать время.

Представьте. Человек рано встал, по дороге на работу его машину подрезали или утром в понедельник его отчитал начальник. И вы тут же в 9.15 приходите к нему на встречу, на переговоры. Как вы думаете: как он будет себя вести? Абсолютно верно – ничего хорошего не выйдет. Это будет эмоциональная перепалка. На вас будет вылит весь негатив, который у него только есть, и переговоры не будут конструктивными.

Или человек отработал весь день, ему тяжело, у него накопился высокий уровень агрессии. И тут попадаетесь вы. Можете не сомневаться: он не пойдет с накопившейся агрессией домой – он выплеснет ее на вас, и вы уйдете в лучшем случае просто ни с чем, а то и с потерянной выгодой.

Поэтому вывод простой: лучшее время для ведения переговоров – либо в утренние часы, но после 10.00 и до 12.00, либо сразу после обеда. После обеда чисто физиологически человек не может быть в агрессивном состоянии (когда человек сыт, кровь приливает к животу, а в состоянии агрессии – к лицу и рукам).

Для справки: лучшие адвокаты в Америке стараются назначать слушания сложных дел на послеобеденное время. Потому как, по статистике, в послеобеденное время переговоры наиболее мягкие.

Таким образом, время имеет большое значение. Впрочем, день недели также. Понедельник и пятница – самые неудачные для переговоров дни.

Как вести переговоры

Один из участников моего онлайн-курса прислал вопрос: «Что делать в такой ситуации? Я пришел на переговоры, а там – восемь человек. Я оказался в ловушке».

Подобные проблемы происходят по причине того, что мы пренебрегаем такой важной составляющей переговорного процесса, как установление регламента и порядка.

Обсуждение регламента переговоров часто представляется как вопрос чисто технический или в лучшем случае – протокольный. Предполагается, что главное – это договориться по существу вопросов, а формальности – это всего лишь формальности. Другими словами, опять главенствует наполеоновский принцип «Ввязаться в бой, а там посмотрим».

На самом деле выработка регламента – это существенная часть переговорного процесса, не менее важная, чем обсуждение предмета переговоров. Заметим, что обсуждение и согласование основных проблем может вообще не состояться, если не будет выработано общее понимание по регламенту.

В регламенте обычно выделяется несколько частей:

Соглашение относительно участников

Это важная часть регламента. Очень важно до переговоров понимать, кто будет участвовать с каждой стороны.

Сроки проведения переговоров

Время проведения переговоров обязательно планируется и согласовывается со всеми участниками переговоров. Если с самого начала не обсуждается запланированное время проведения переговоров, то вполне возможны неожиданные требования или просьбы о переносах, прерывании переговорного процесса в самый неподходящий, с точки зрения одной из сторон, момент.

Согласование места и времени переговоров

Практика показывает, что переговоры только по одному вопросу – о месте их проведения – могут оказаться достаточно сложными. Бытует мнение, что лучше проводить переговоры на своей территории. Это, безусловно, верно. Во-первых, всегда можно оперативно проконсультироваться с заинтересованными лицами своей стороны по предмету переговоров. Во-вторых, параллельно можно заниматься и другими делами. В-третьих, участники окружены всеми удобствами «своего дома». К тому же, оппонент пришел к хозяину территории, а не наоборот. Имеет место и экономия финансовых средств и времени.

Но есть свои плюсы и в переговорах на чужой территории. Есть возможность сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает. Всегда можно придержать информацию, сославшись на то, что в данный момент ее нет с собой. Есть больше вероятности обратиться непосредственно к руководству партнеров по переговорам. Бремя организационных вопросов и финансовых расходов ложится на хозяина территории.

Как относиться к своему оппоненту

Остро перед переговорщиком также стоит воп-рос: как же относиться к своему оппоненту – как к врагу или как к союзнику? Мне часто доводится слышать от менеджеров по продажам подобные высказывания: «победить закупщика», «одолеть крепость». Такие мысли трансформируются и в отношение. Если мы будем идти на переговоры, как на войну, неминуемо жди войны. Поэтому я категорически против того, чтобы называть сотрудников отделов продаж и закупок бойцами. Ведь известно: как корабль назовешь, так он и плыть будет.

Пример. Молодая пара приобрела квартиру. Жена пошла отдавать документы на прописку, и выяснилось, что по какой-то причине их сейчас не могут прописать. Нужна еще одна справка. Она вернулась домой и в сердцах рассказала об этом супругу. Муж вне себя от бешенства: «Да как эта коза смеет не прописывать нас! Это моя квартира. Пойду ей устрою». Как результат – три месяца они не могли получить прописку. Молодой человек обратился ко мне с вопросом: «Как победить эту стерву?». Именно так он выразился.

Таких историй каждый из нас может привести миллион. А что плохого ему сделала эта женщина? Или что плохого нам делает охранник, который без документов не пускает нас в здание? Они или выполняют свою работу, или хотят казаться более значимыми. В первом случае они достойны уважения, а во втором – жалости. Конфуций говорил: к людям надо относиться снисходительно. Я хочу подчеркнуть: не свысока, а именно снисхо-дительно, понимая, что мы все – люди, а не роботы. А у людей есть недостатки. Идеала не существует.

Конечно, очень важно различать борьбу и сотрудничество. Но бороться и воевать – разные вещи.

Отношение к оппоненту ВСЕГДА должно быть уважительным.

Формула успеха – уважаемый оппонент… Что бы ни случилось, в любой ситуации – именно так и никак иначе.

Если мы ведем переговоры, а про себя создаем негативные образы, будьте уверены – этот негатив переходит к нашему оппоненту, и он интуитивно это ощущает.

Поэтому единственно верное решение: отношение к оппоненту – уважительное. Именно максимальное уважение влечет за собой взаимное уважение.

За последний год особенно наглядно наблюдается рост потребностей компаний (клиентов) в оперативной информационной поддержке, которая обоснована высокой ценой принятого решения как по скорости, так и по последствиям. При этом рынок переполнен предложениями. Так как же убедить клиента остановить свой выбор именно на нас? Я постараюсь предложить вам, уважаемые читатели, ряд новых технологий, приемов, фишек от «ЭЛКОДА», которые вы можете взять в работу и успешно адаптировать в вашей компании.

Начать хотелось бы с того, что порой и зачастую мы недооцениваем ЛВР – лиц, влияющих на принятие решения. Их ключевая характеристика в том, что они могут как ускорить принятие решения, так и затормозить его. Кто может быть ЛВР? Любые сотрудники компании, в том числе и люди из личного окружения ЛПР, не работающие в компании.

Наглядный пример. Мы сейчас работаем по заключению сделки с одной крупной компанией. Назовем ее компания «А». В качестве представителя выступает финансовый директор, у которого на руках есть счет и от нашего конкурента. Идет «взвешивание» поставщика справочных правовых услуг. А жена финансового директора компании «А» работает в совершенно другой компании, и эти фирмы никак не связаны. Но влияние на нашего ЛПР оказывает именно она: «Все-таки присмотрись к компании “ЭЛКОД”, обрати внимание вот на эти позиции». То есть в данном случае ЛВР рекомендует даже не в рамках компании, а в семье. (Если есть возможность выяснить информацию об ЛВР, это нужно сделать). Как вообще попала к нам в компанию эта фирма? Оказывается, жене нас рекомендовала ее подруга, которая работает с «ЭЛКОДОМ». Она порекомендовала и нам фирму мужа своей подруги и сама оказывает точечное содействие нашему сотрудничеству. Вот такая закрученная ситуация с ЛВР может сложиться. И если честно, шансы нашей компании и компании-конкурента неравные, потому что, может быть, по перечню услуг мы близки, но с точки зрения степени влияния на ЛВР – они нам не конкуренты.

Карта клиента

Давайте возьмем среднестатистическую компанию и на ее примере разложим по полочкам карту организации, применяемую в ООО «ЭЛКОД» (Таблица 1).

Что демонстирует нам Карта клиента?

Центр лояльности (ЛВР): это люди, которые, как правило, готовы давать нам полезную информацию: инспектор по кадрам, секретарь, экономист, родственник, брат, сват и т.д., то есть любой человек, который находится с нами в хорошем контакте.

Центр неудовлетворенности (ЛВР): здесь, коллеги, сидят наши неудовлетворенные пользователи (главный бухгалтер, юрист, кадровик). Если бы их не было, наверно, и проблемные исследования делать было бы не с кем.

Центр оценки (ЛВР): те люди (договорной отдел), которые оценивают, просчитывают экономическую выгоду от сотрудничества, читают наш договор, смотрят, насколько эти условия приемлемы, какие риски есть и т.д.

 

Карта клиента

Нам очень важно знать по каждой из этих структурных единиц следующую информацию: однозначно – контакты, специфику задач и проблематику, использование дополнительных услуг, тематику, удовлетворенность. Если они уже были оказаны, то – степень удовлетворенности и особенности поведения. Хочу обратить ваше внимание на специфику проблематики и задач. Это важно! Копайте глубже! Задавайте вопросы шире. Чем шире вопрос, тем больше информации вы получите. Если кто-то из этих центров уже пользовался вашими услугами / продуктами, изучите его мнение на этот счет. Зачем? А затем, коллеги, что это наши векторы развития. Именно клиенты нам расскажут, как стать лучше и завоевать больше хороших сделок. Если удовлетворенность высокая, мы узнаем, за счет чего она стала таковой, на что есть спрос. Если мы зафиксируем обратную связь, нам будет потом с чем пойти в кабинет директора. Это очень важно! Желательно сохранить всё в печатном или электронном документе, чтобы пользователь знал, что дал оценку и эта оценка не пропала, она зафиксирована и учтена.

В данной карте зафиксирована и степень влияния – кто и на кого влияет.

Центр лояльности: вроде бы он влияет на ЛПР (личный секретарь, помощник директора по административным вопросам), но в данном вопросе влияние нулевое.

Центр неудовлетворенности: влияние есть. Главный бухгалтер влияет с точки зрения того, что сделка нужна, сотрудничество с «ЭЛКОДОМ» необходимо. В то же время сам ЛПР не совсем согласен с тем, что сделку нужно заключать и что это нужно делать сегодня.

Центр оценки: центру оценки, например, не очень нравится, что заключается договор по предоплате. Он докладывает директору о непонятных моментах. Как доверять новому партнеру, с которым еще дел не имели, отдавая ему деньги? Непонятно, какого качества услуг потом ожидать. Здесь, коллеги, очень важно пробное сотрудничество. Нужно понимать, каково влияние Центра оценки на руководителя, то есть Центр следует тщательно изучить. И нужно понимать, что конкретно он может докладывать ЛПР для того, чтобы вовремя и на опережение отработать все возможные возражения. Предлагая свои услуги и КонсультантПлюс, «ЭЛКОД» предлагает этап пробного сотрудничества. Мы даем клиенту возможность пользоваться нашим сервисом, провести оценку качества и фиксируем степень его удовлетворенности. Эта информация используется дальше в переговорах с руководителем.

Вот так выглядит карта организации. Сейчас этот инструмент набирает обороты в Московском регионе. Каждый видоизменяет его под себя. Понятно, что Центр оценки – это не всегда отдельная единица, он может быть совмещен с каким-то другим Центром. Может быть, с Центром неудовлетворенности. Есть такие бдительные главные бухгалтеры, которые не только принимают решение о необходимости сотрудничества на своем уровне, но еще проводят экспертизу договора, выявляют экономические риски и т.д. Когда мы пробуем нарисовать по какому-либо клиенту такую карту, выясняется, что очень многое нам неизвестно, хотя, в принципе, выяснить труда не составляет.

Но поскольку сейчас все продажи, особенно продажи услуг, проходят на нюансах, то любая информация чрезвычайно важна и может нам помочь.

Чтобы продать директору, нужно мыслить как директор

«ЭЛКОД» – большая организация. Много направлений. 700 сотрудников. Это одна из крупнейших компаний в Москве. Но когда наш менеджер заходит в кабинет директора ООО «Альфа», вся наша огромная компания ассоциируется только с этим менеджером. Именно менеджер в данную минуту своим поведением позволит клиенту сформировать портрет нашего бизнеса, нашей компании. Поэтому он должен понимать, какая ответственность на нем лежит и что сейчас он представляет «ЭЛКОД». Он должен вести себя не как менеджер по продажам, а как представитель крупного бизнеса, который пришел поговорить с директором о взаимовыгодном сотрудничестве с фокусом на его потребности, которые, как правило, находятся в следующих плоскостях:

• перспективное развитие компании через поиск новых решений
• увеличение прибыли, снижение затрат
• соблюдение требований законности бизнеса
• снижение бизнес-рисков
• персонал (квалификация, надежность, адаптивность)
• повышение эффективности бизнес-процессов компании
• рентабельность и себестоимость товара

При этом, несмотря на некую схожесть в потребностях, у каждой компании (ЛПР) в отдельности есть своя специфика в потребностях и проблематике, которую необходимо выявлять самым тщательным образом.

Интересно то, что когда у менеджера есть доказательства нужности продукта под выявленные потребности, есть инструменты: монетизация, оптимизация затрат компании, пакет пробного сотрудничества (в результате которого мы с бухгалтером уже сэкономили для бизнеса этого директора «икс» тысяч рублей), тогда позиция равных партнеров вырабатывается достаточно легко. Спустя год-полтора, когда у менеджера уже наработан собственный опыт, эта позиция вырабатывается автоматически. Но для того чтобы этот процесс ускорить, руководитель отдела продаж должен обеспечить технологическую и моральную поддержку своим сотрудникам.

Как? Для начала нужно поменять установки в головах менеджеров по продажам.

Переводим ошибочные установки в возможности:

Хочу представить вам конкретную технику по переводу таких установок в реальные возможности.

1. Установка: «ЛПР не будет со мной говорить – он занятой человек».

   Вы же понимаете, что даже если менеджер по продажам эту фразу не озвучивает, она у него в голове частенько сидит и является определенным барьером.

   Переводим в нужную установку: «ЛПР, конечно же, встретится со мной, потому что я подготовил предложения по оптимизации затрат его компании и вариативности ведения бухгалтерского учета. Финансовое благополучие важно для него!»

2. Установка: «Руководителю это не нужно».

   Не всегда менеджер может нам об этом сказать, но может подумать, что у ЛПР сейчас какие-нибудь партнерские отношения, какой-нибудь строительный объект, сдача, приемка, еще что-то… Зачем ему голову забивать нашим предложением.

   Переводим в нужную установку: «Руководителю это сотрудничество необходимо, потому что он крайне заинтересован в эффективности решений его главного бухгалтера».

3. Установка: «Бухгалтер лучше знает, как поговорить со своим директором».

   Переводим в нужную установку: «Моя помощь в переговорах с ЛПР необходима, потому что я смогу профессионально донести до директора все выгоды нашего сотрудничества».

4. Установка: «Он всё равно откажет. У них нечасто возникают правовые вопросы, работают по накатанной».

   Переводим в нужную установку: «Им необходима регулярная информационная поддержка, потому что стоимость одного вопроса (даже если он возникает один раз в месяц) достигает сотен тысяч рублей».

   Комментарий: понятно, что до этого мы провели проблемное исследование через наших пользователей, естественно, спрашивали, как часто возникают вопросы. Возможно, да – нечасто. Но здесь важно правильно задать вопрос: «Мария Ивановна, случаются ли ситуации, когда приходится принимать финансовые решения стоимостью более 50 000, более 70 000 рублей в месяц?» Только через вопросы вы получаете нужную вам информацию.

5. И последняя установка: «У нас слишком дорогое предложение».

   Переводим в нужную установку: «Мое предложение – это выгодная инвестиция, потому что я не предлагаю потратить деньги на оплату нашей услуги / товара, я предлагаю купить их за деньги, которые мы вам поможем сэкономить».

Вот такими установками мы пользуемся в ком-пании «ЭЛКОД» при обучении менеджеров по продажам. Однако основа их такова, что они применимы в любом бизнесе, при продаже любых товаров и услуг.

Критерии выбора клиента

Четко зная и понимая, что волнует руководителя, мы должны держать в фокусе своего внимания и то, каковы же критерии выбора клиента.

Приведу схему, которой может пользоваться практически каждый из вас, независимо от сферы бизнеса (Таблица 2).

В первую очередь эти критерии мы должны выявить. Если их нет или они размыты («Ну, я не знаю, какие критерии у директора...», «Я об этом не думала»), или сам директор не знает, нужен ли ему наш продукт или нет, и просит подсказать, на что ему обратить внимание, тогда мы формируем критерии под себя. Это легко. Мы делаем акцент на том, в чем мы сильны.

Если же критерии есть и мы в них сильны, то нам нужно грамотно привести аргументы и доказательства того, что с нами работать в этом направлении оптимально выгодно. А если же в этих критериях мы не сильны, то либо меняем текущие, корректируем их, либо вводим новые, о которых руководитель еще не задумывался, но когда услышит, однозначно поймет, что для него это важно.

Особенно обратите внимание на то, что уходить нужно в критерии, но не в услуги, потому что иногда, говоря о критериях и подвязывая к ним какую-то услугу, мы начинаем так утопать в конкретной услуге, что потом тяжело вернуться в критерии клиента. Нужно придерживаться структуры в рамках критериев. Это важно. Иначе этот участок диалога может оказаться смазанным, неконструктивным.

Техника отработки критериев «Вытеснение»

Игнорируем критерий, в котором мы не очень конкурентоспособны. Начинаем «раскачивать» тот, в котором мы сильны. Уводим от того критерия, в котором мы слабы.

Работа с критериями выбора клиента

Задаем вопросы:

Почему это для Вас важно? Если это будет выполнено, на что это повлияет? Если это не будет выполнено, на что это повлияет? Как это повлияет на сотрудников? Как это повлияет на клиентов? Как к этому отнесется руководитель?

Далее предоставляем аргументы, что у нас это круче + доказательства.

Кейс для деловой игры: у клиента два критерия – консультации на узкоспециализированную тему и количество доступов к программе по удаленке. Необходимо вытеснить критерий «количество доступов по удаленке».

Начинаем в диалоге с клиентом «раскачивать» тот критерий, в котором мы сильны. Это консультации на узкоспециализированную тему. Задаем вопросы в этой зоне.

А почему для Вас это важно?

А были случаи, когда возникала необходимость, а услуга не была оказана?

А если у Вас будет неограниченный доступ к этой услуге в еженедельном формате, Вам это как-то поможет в работе?

То есть мы задаем много вопросов в рамках того критерия, в котором сильны. И всё пространство в нашем диалоге (и соответственно в мыслях ЛПР) занимаем этим критерием. Таким образом, ЛПР начинает придавать еще большую значимость этой услуге. А область, в которой мы пока по каким-то причинам не можем конкурировать, отводим на задний план.

Техника отработки критериев «Переформулирование (рефрейминг)»

Размываем формулировку в нашу пользу:

Клиент: «Для меня важна цена».

Менеджер по продажам: «Вероятнее всего, Вы говорите о низкой цене, т.к. необходима экономия бюджета, связанного с комплексным информационным обеспечением компании. Я готов показать, как за счет нашего сотрудничества Вы сможете сэкономить бюджет» + доказательства.

То есть что мы сделали? Мы слово «цена» перевели в фразу «экономия бюджета».

Кейс для деловой игры: клиент выбирает между двумя контрагентами. У клиента два критерия – цена и линейка мероприятий по повышению квалификации персонала. Необходимо «размыть» цену, т.к. наша цена выше.

На этой деловой игре мы можем отработать даже две техники. Цену перевести в экономию бюджета, а потом «раскачать» линейку семинаров: А почему для Вас семинары важны? А что они Вам дают? Можете привести пример, когда Вы посетили семинар по развитию персонала и получили решение, которое помогло компании сэкономить деньги? Какие лекторы Вам нравятся? Если я привезу Вам книгу, написанную данным лектором, или статью в журнале – это пригодилось бы Вам?

Но никто не застрахован и от ошибок. Часто повторяющиеся ошибки менеджера по продажам

Приведу несколько ошибочных мнений менеджера по продажам и способы их исправления.

Боязнь цены – примерка на свой карман

Нужно понимать, что мы обсуждаем потребности и финансовые возможности не физического лица, а компании, юридической фирмы, которая платит зарплату, аренду, налоги и в принципе конкурентоспособна.

Следует ознакомиться с информацией из СБиС: какова реальная финансовая ситуация компании соответствующего сегмента; наличие судебной практики, участие в торгах, обороты компании.

Показать менеджеру (речь о компании «ЭЛКОД») по продажам стоимость решений, принимаемых пользователем, и минимальные штрафы за их ошибки. «Продать» менеджеру комплексное правовое обеспечение, т.е. показать, убедить, что консультации по налогообложению, посещение образовательных мероприятий, работа с Центром оперативного консультирования без ограничений семь дней в неделю – всё это выгоднее приобрес-ти в одной компании, чем покупать перечисленные услуги в розницу.

Подмена выгод ЛПР выгодами пользователей

Это когда утвердилась установка, что программа нужна только бухгалтеру, и у бухгалтера такие же мысли. Тогда мы собираем информацию по задачам бизнеса – формируем портрет компании. Составляем список забот ЛПР, переводим качество решений пользователей в выгоды ЛПР. Самое важное – вовремя отследить подмену выгод ЛПР выгодами пользователей.

Затягивание процесса переговоров, уход от завершения

Часто возникает ситуация, когда менеджер боится испортить контакт, который он нарабатывал в течение нескольких встреч с пользователем или директором, и начинает затягивать окончание переговоров.

Необходимо поставить конкретную задачу менеджеру по продажам: в переговорах с ЛПР всегда делать пробное завершение. Пробовать: «Правильно я понимаю, что Вы сегодня уже готовы принять решение? Правильно понимаю, что аргументов достаточно для того, чтобы Вам однозначно было понятно, что сотрудничество является взаимовыгодным?»

Наглядно показать менеджеру по продажам взаимосвязь между затягиванием с его стороны и скоростью принятия решения со стороны ЛПР. Показать, что чем больше он обходит завершение, тем дольше и директор будет принимать решение об оплате. Затягиваешь переговоры – не жди сделку. А там и конкурент может подоспеть, который очень быстро плоды нашей работы переведет в оплату своего счета.

Научить отрабатывать сложившуюся ситуацию через вариативность. То есть, возможно, менеджер и пробовал завершать сделки, но у него не получалось. Возник стереотип: я пробовал – у меня не получилось. Я лучше буду приносить пользы много-много, аргументов много-много, пока директор / бухгалтер сам не додумается, что оплатить счет выгодно, нужно, полезно.

Здесь нужно тренировать менеджера в общении с разными директорами: агрессивными, негативными, безразличными и т.д. Тренировать так, чтобы он понимал, что он профи, и что бы директор ни сказал, как бы себя ни повел, он всегда найдет выход и сможет выстроить переговоры максимально конструктивно.

Важность обратной связи от ЛПР и фиксация четких взаимных обязательств

Не всегда мы берем обратную связь от ЛПР, бывает, выстреливаем как из пистолета всю информацию, а неясно, понял директор или нет, может, он вообще думал о чем-то о своем…

Составьте список обязательств, которые менеджер по продажам может взять с ЛПР, и список ситуаций, в которых это уместно сделать.

Помните: менеджеру непросто принять следующее – ему 21 год, он работает в компании две недели, при этом он должен зайти к директору и взять с него обязательства по действиям и срокам.

Менеджер должен понимать, что обязательство уместно в рамках сотрудничества. Например: «Сегодня до конца дня я готов представить монетизацию нашего сотрудничества на ближайшие три месяца. В какой форме Вам будет удобно дать мне заключение по коммерческому предложению и перспективам оплаты?»

Надо научить менеджера мыслить масштабнее. То есть помочь понять, что мы деловые люди и общаемся категориями взаимных обязательств. Мы предоставляем клиенту наглядную адресную пользу, тем самым обеспечивая себе динамику в переговорах.

Если же ЛПР не дает согласие на покупку сразу, то для того чтобы у нас была приоткрытая дверь и возможность на еще одну встречу, мы прокладываем так называемый мостик через взаимные обязательства.

Прокладываем «мостик» через взаимные обязательства

Представляю четыре варианта скрипта.

«Михаил Иванович, если я ко вторнику подготовлю подробную монетизацию по вашей компании с учетом затрат на правовое обеспечение сегодня и возможным снижением затрат в случае заключения договора с “ЭЛКОДОМ”, Вы дадите мне свою экспертную оценку данного анализа?» – это на тот случай, если у нас пока нет монетизации. Этот скрипт подходит к той ситуации, когда у нас не было плодотворного этапа потенциального сотрудничества с кем-то из пользователей данной компании.

«Сергей Евгеньевич, если я соберу обратную связь от ваших сотрудников, в чем и насколько мы смогли помочь Вашей компании за последние два месяца сотрудничества, в какой день мы сможем с Вами сесть за стол переговоров и обсудить возможность и условия сотрудничества?» – на случай незапланированной встречи с ЛПР, если каких-то фактов сотрудничества не зафиксировано.

«Иван Васильевич, Ваши сотрудники отметили, что Вы в партнерах цените прежде всего качественное выполнение обязательств по договору. В связи с этим я предлагаю провести оценку качества уже на этой неделе. Ваш главный бухгалтер подтвердила посещение в среду нашего семинара, на котором она планирует получить от лектора ответ на важный для Вас вопрос по налогообложению планируемой сделки. В пятницу я подъеду, чтобы получить от Вас обратную связь, насколько Вы и ваш главный бухгалтер будете удовлетворены мероприятием и ответом. В какое время Вам будет удобно меня принять?» – это и есть формат общения через взаимные обязательства.

«Петр Иванович, какие аргументы я должен представить Вам для того, чтобы заинтересовать Вас в рассмотрении взаимовыгодного сотрудничества? (Происходит диалог). Предлагаю наше общение выстроить таким образом: Вы мне говорите, что в своем предложении я должен учесть в первую очередь…, а я со своей стороны обязуюсь представить необходимые аргументы. Предлагаю обсудить срок выполнения обязательств…»

Соответственно, каждый скрипт подразумевает взаимные обязательства друг перед другом. Кроме того, такой формат общения является не только приемлемым для ЛПР, но и комфортным.

Рекомендации по внедрению

На любом этапе обучения менеджеров по продажам, на любом этапе контроля за заключением сделок не забывайте держать руку на пульсе.

1. Для этого в первую очередь определите критерии «качественных» переговоров с ЛПР. Установите и пропишите четкие критерии. Глядя на них, менеджер должен понимать: «Сегодня у меня прошли качественные переговоры» или «Сегодня мои переговоры оказались недостаточно качественными, при следующем контакте необходимо подтянуть следующие вопросы».
2. Установите плановые показатели по количеству «качественных» переговоров с ЛПР.
3. Управляйте показателем через еженедельные срезы и ежемесячную статистику. Многие мои коллеги признают одну и ту же ошибку – нерегулярный, хаотичный контроль. Коллеги, если уж вы решили взять под контроль данный показатель, еженедельно проверяйте, размещайте в местах общего обозрения информацию о том, каких побед вам удалось достичь. Или не удалось достичь – это тоже информация. Эта статистика должна быть доступна сотрудникам. Проводите мероприятия по увеличению процента в зоне количества и качества переговоров.
4. И естественно – фиксируйте, разбирайте практики и наращивайте Знания, Умения, Навыки (ЗУН). Да, все мы достигаем каких-то результатов, разрабатываем практики, используем собственные фишки. Достигли чего-то? Поняли, что молодцы? Не останавливайтесь. Через полгода, через восемь месяцев продолжайте разбирать практики, наращивать ЗУН до более высокого уровня. Только развитие на опережение обеспечит вам высокий уровень в переговорах с ЛПР.

Резюмировать вышесказанное я хотела бы краткими, но емкими руководствами к действию:

Формируйте адресное предложение

Для того чтобы предложение было действительно ценностным и адресным, необходимо выяснить, в решении каких конкретных задач, стоящих перед компанией (клиентом), мы готовы оказать качественную правовую поддержку и, кроме того, сделаем это лучше других.

Выявляйте и отрабатывайте критерии выбора клиента

Необходимо выяснить критерии выбора клиентом партнера, понять, на что в первую очередь обращает внимание наш потенциальный контрагент. А далее – предоставить аргументы, которые послужат доказательством, что именно наша компания лучше остальных удовлетворит его критерии.

Обеспечьте пробное сотрудничество

Для подтверждения обещанного клиенту «качества» услуг нагляднее всего будет предоставить возможность воспользоваться кратковременно, но полным спектром услуг еще на этапе выбора. Это поможет клиенту сделать объективно правильный выбор.

Обосновывайте цену

Обосновывая стоимость своего товара (услуг), лучше использовать самый эффективный способ – монетизацию, подтверждающий, что оплаченная сумма является не тратой, а выгодной инвестицией.

И помните: если на первой встрече ЛПР отказал в заключении сделки, то это значит, что переговоры только начинаются.

А вот когда мы посылаем своих сотрудников (далее – наш Менеджер) и увещеваем их работать с ЛПР напрямую, то зачастую не думаем, что для них это реальный стресс. Если с равными себе по статусу они еще более-менее находят общий язык, то при встрече с ЛПР впадают в ступор. И это действительность. Факт. А нам кажется – чего трусить? Мы же идем и разговариваем. Мы – это ЛПР или менеджер верхнего уровня. А действительность в том, что простой смертный менеджер неинтересен ЛПР клиентской организации.

И основной вопрос, который всех волнует, основная наша потребность заключается в том, как сделать так, чтобы ЛПР с нами:

1. Захотел встретиться.
2. Захотел открыто разговаривать (подчеркиваю: открыто!).

2.1. Делиться информацией.

2.2. Слушать.

2.3. Переходил от слов к действиям.

Что обычно мы делаем с сотрудниками? Начинаем мотивировать, объяснять, как это важно – контакт с ЛПР. Начинаем учить разным приемам. Учим в первую и единственную очередь продавать свой продукт, при этом не учитывая того, что все ЛПР разные на личностном уровне.

У себя в компании мы определились, что будем учить нашего Менеджера следующему:

1. Быстро входить в контакт. Вызывать к себе доверие.
2. Говорить на языке потребностей личности. И здесь речь идет не о тех бизнес-потребностях, которые удовлетворяет наш продукт, а о потребностях «правильного» взаимодействия с окружающим миром, как это видит ЛПР – обычный человек со своими заморочками, которые есть у каждого из нас.

Да, знание своего продукта никто не отменял, но этого мало. Есть хорошая фраза: «Клиента убедит не то, что вы скажете, а то, что он из этого поймет!» И наша задача – поставить знак равенства между сказанным и понятым.

Цель данной статьи – передать проверенный практичный инструментарий, в первую очередь позволяющий быстро определять личностные особенности собеседника. Инструментарий, который вы легко можете начать передавать нашему Менеджеру сразу после прочтения статьи. Инструментарий, позволяющий вам и вашему Менеджеру максимально быстро научиться собирать важную информацию и использовать ее в дальнейшем на общее благо. Теоретические и философские беседы оставим нашим потомкам. Добыча объясняющей теории также пусть останется на совести читателя.

1. ЧЕМ ВЫ МОЖЕТЕ БЫСТРО ПОМОЧЬ НАШЕМУ МЕНЕДЖЕРУ

Приоритет – это заказать отработанный тренинг в «ЭЛКОДЕ». Тот, который мы проводим у себя уже более двух лет, и знаем, какие результаты и новые возможности он может принести и как его воспринимают наши Менеджеры. При этом не надо переучивать нашего Менеджера, чему он активно сопротивляется. Мы просто даем ему новые инструменты, которые легко использовать с опытом любой другой технологии.

Ну а самостоятельно – приводите в пример себя. Рассказывайте истории – есть такой прием развития сотрудников. Итак, рассказывайте истории, в которых один из главных героев вы, а другой – жутко напоминающий вашего собеседника молодой продавец, который каким-то образом просочился к вам и умудрился сесть на стул / кресло посетителя. И рассказывайте, как у него всё получилось, потому что с самого начала он:

• вызвал у вас интерес, например, своей улыбкой;
• вел себя уверенно, но не нагло;
• не применял парафраз после каждой вашей реплики;
• описывал свое предложение только после того, как понял, что вас волнует;
• в разговоре напоминал вас в молодости.

Вспомните, чем вас цепляли молодые и / или «низкоранговые» собеседники. И рассказывайте.

2. УРОВЕНЬ «ЛПРОВОСТИ»

Кто такой ЛПР? На мой взгляд, тот подход, что ЛПР – это только ГенДир, ошибочен. Он резко снижает количество ресурсов, которые вы можете задействовать. Хотя есть, безусловно, один важный довод, почему имеет смысл стремиться наверх: внизу почти всегда конкуренция больше, нежели наверху.

Я бы оценивал уровень ЛПР по следующим критериям:

• Имеет власть наложить вето на решения других
• Принимает последнее решение
• Может давать оценку решениям других экспертов
• Готов рискнуть и взять на себя ответственность за последствия
• Прямой в общении
• К нему прислушиваются

Коротко в терминах…

• Власть – это возможность оказывать влияние на других людей
• Влияние – это такое воздействие на других, которое вызывает нужную вам реакцию

Источники власти:

• Положение
• Лидерство
• Ресурсы
• Информация
• Связи
• Экспертность

Зачем нам надо это знать в отношении клиентской организации? А затем, что...

Первое: природа не терпит пустоты. Недостающее можно найти в организации в лице других лиц. И если мы «подойдем ко двору» для них, то можем использовать их влияние как дополнительный ресурс.

Речь идет о так называемой карте организации, которую полезно составлять, если в клиентской организации три и более вертикальных уровня управления. Ее можно нарисовать от руки как системную карту, mind-карту или составить в виде таблицы. Всё это на ваше усмотрение.

Второе: я реалист. По мановению волшебной палочки мы не сделаем наших Менеджеров смелыми, уверенными и знающими, что говорить на самом верху. Давайте поможем им в том, что важнее всего, – найти тех, кто обладает:

• властью связи. Поможет нашему Менеджеру войти в кабинет и начать «теплый» разговор;
• властью информации. Даст возможность подготовить сценарии и аргументы;
• властью экспертов. Даст информацию о проблемах компании.

Здесь хороший прием – пройти как минимум через телефонные переговоры в качестве потенциального покупателя своего будущего клиента.

3. НАЧАЛО КОНТАКТА. КАК ВЫЗВАТЬ ИМПУЛЬС ИНТЕРЕСА

a. ИНФОРМАЦИЯ ДО

Много информации о собеседнике можно узнать до встречи. Это поможет нам как минимум создать гипотезы, на какие рычаги надо будет нажимать: будь то личностные особенности ЛПР, потребности как его собственные, так и компании (не всегда здесь можно поставить знак равенства, об этом ниже).

Источники – Интернет, окружение ЛПР, ваши предыдущие встречи.

Пример:

Как-то, став директором по продажам, я первый раз приехал в филиал, где мы договорились о встрече с ЛПР значимой для нас клиентской организации, который вдруг перестал с нами работать. И при этом никак не объяснял причину. Прежде чем пойти на встречу, я, наверное, с полчаса расспрашивал местного начальника отдела продаж о человеке, с которым мне предстояло встретиться в первый раз. В том числе я искал варианты, с чего начать диалог. И нашел. Выбранной темой стал хоккей, который ЛПР обожал. И причем не на уровне поболеть, а сам играл в него по ночам с такими же энтузиастами.

Продолжение ниже.

b. ЛИЧНЫЕ НАРАБОТАННЫЕ ЭКСПРОМТЫ

Вы должны помочь наработать нашему Менеджеру фишки, которые будут вызывать интерес к его особе и помогать. Говоря метафорично, наш Менеджер должен уметь «рвать шаблон», показать себя не таким, как все. И в этом шанс на начало диалога.

Продолжение примера:

• Как дела? – стандартный вопрос стандартной вежливости, подразумевающий такой же вежливый и ничего не значащий ответ.
• Всё плохо. Хоккейная команда из г. Н-ска вылетела из высшей лиги.
• Да, я в курсе. А что вам-то с этого?
• Да мы собирались в этом городе стать рекламными спонсорами для них.

Далее мы минут десять говорили о хоккее, и разговор перешел на стадию «теплый», читай – доверительный.

Универсальных приемов нет. Всё зависит от контекста, ситуации, личных особенностей нашего Менеджера и ваших творческих способностей.

4. ТОПОЛОГИЯ ТИПОЛОГИЙ

a. ТИПОЛОГИИ: ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Напоминаю, что основной лейтмотив статьи – упор на особенности личности собеседника, проявляющиеся в разговорной речи и действиях.

Классификации можно делать по разным основаниям: психологические особенности, личностные, поведение, восприятие информации, ценностный аспект и т.д. В дальнейшем для простоты будем использовать термин «типология, типы».

В своей практике я пробовал применять сам и обучать классификаторам, приведенным в первом столбце Таблицы 1.

На основании своего опыта пришел к следующим результатам. В этой же таблице дана оценка скорости освоения и применимости типологий в переговорах по трехбалльной шкале: плюсы и минусы. Подробно останавливаться на этом не стану. Если у кого иное мнение на этот счет – имеете право j. Критерии оценки приведены в Таблице 2.

Таблица 1. Оценка успешности применения различных типологий

Таблица 2. Критерии оценки

5. НАША ТИПОЛОГИЯ

a. ОСНОВА

Итак, Таблица 1 подсказывает, что наиболее выгодно начать обучать нашего Менеджера типологии по Адизесу и умению оценивать в переговорах роль по Р-В-Д.

Я не буду пересказывать содержимое книг Адизеса, они есть в свободном доступе в Сети. Если мучает совесть, можете найти и платные варианты… j Мы на компанию приобрели десять экземпляров.

Коротко приведу сводную Таблицу 3, в которой сведены основные маркеры-характеристики или признаки, по которым можно начать идентифицировать собеседника. В дальнейшем будем применять термин МАРКЕР.

Таблица 3. Таблица маркеров

На что обратить внимание: ни один из стилей не узурпировал свои значения в каждом маркере или признаке. Нужно обращать внимание на:

1. частоту применения;
2. что стоит за значением (работаем вопросами в глубину: например, три последовательных вопроса «А почему это важно?»);
3. в каком контексте значение проявляется (ситуативное влияние внешней среды. Смотрите Рисунок 1).

ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ? Основная идея – разложить свой продукт на составляющие части, характеристики, потребности, которые он закрывает. И далее вы должны заполнять простую матрицу «Стиль – Польза» (см. Таблицу 4). Допустим, мы продаем поговорки.

Плюсики показывают, кого конкретная поговорка может заинтересовать в большей степени. Обратите внимание на то, что последняя поговорка может относиться сразу к двум стилям. Хотя к одному больше, а к другому меньше. Ищите такие свойства, характеристики своего продукта, которые работали бы сразу на несколько или на все стили. Это ваше всё! Или создавайте их! Скажем, в продукте моей компании (СПС КонсультантПлюс) на первый взгляд практически нет полезного для Е. Но это на первый взгляд. Мы нашли и тем самым повысили эффективность в момент формирования ценности в продукте! И давайте сразу разберемся с термином «формирование ценности» и будем под ним понимать такую презентацию, которая не только показывает, как наш продукт закрывает потребности клиентской организации, но и рассмотрим его ОБЯЗАТЕЛЬНО в СРАВНЕНИИ с альтернативами или конкурентами. Вот это сравнение в большинстве случаев не используют, а зря. У себя в компании мы на этом настаиваем!

Пример:

• Машенька, выходи за меня замуж. У меня папа прокурор.
• А мне больше Ванечка по душе. Он так на балалайке играет!
• Да, я в балалайках не спец. Но ты учти, что у Ванечки папенька через месяц выходит из мест не столь отдаленных. Балалайку он не любит! Может, все-таки сладкая жизнь на перинах, а не на пороховой бочке?

И Машенька задумалась…

Заполнение таблицы должно начинаться в момент первой подготовки к переговорам, и далее она заполняется по мере общения с ЛПР, его окружением или на основе информации из других источников.

Совет

Кстати, держать в голове метафоры или поговорки, чтобы коротко описать стиль подхода к партнерству и выполнению своих обязательств, – это уже сам по себе хороший прием.

Таблица 4. Матрица «Стиль – Польза»

b. КАК ВЫЯСНЯТЬ, ХУ ИЗ ХУ

Мы должны проверить наши гипотезы в отношении типов. Как это сделать? Естественно, через общение, через вопросы.

Сначала следует использовать полезные открытые вопросы типа:

• Как построим нашу беседу?
• С чего мне лучше начать?
• Есть какие-то пожелания?
• Кто для вас идеальный партнер?
• Как принимаются решения?
• На основании чего вы приняли такое решение?
• Почему решили сменить партнера?
• Что может побудить вас приобрести наш продукт или отказаться от него?
• Как вы действуете в режиме цейтнота?
• Что хотите получить в результате?
• В какие сроки вы планируете принять решение?
• Как в вашей (если собственник) компании принимаются такие решения? Каковы критерии принятия решения?
• Что для вас важнее всего?
• Вы считаете, что такая ситуация, такое решение (способ, отношение и т.п.) – это нормально?

Обратите внимание (смотрите Таблицу 3), что есть одинаковые значения. И здесь мы начинаем уточнять за счет альтернативных вопросов, например:

• Что-то конкретное посмотрим или общие возможности?
• Нам нужно быстро? Или время терпит?
• Хотите, пригласим главного бухгалтера или юриста? Или сначала сами посмотрим?
• Обсуждение с другими требуется? Или если вы поймете, что такое КонсультантПлюс, вы сами примете решение?
• Насколько для вас важен личный контроль над ситуацией? Или главное – чтобы работа делалась?

МАТРИЦА «БИЗНЕС – ЛИЧНОЕ», ИЛИ ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

Неслучайно среди открытых вопросов в предыдущем разделе последний я выделил жирным. Дело в том, что мы должны понимать, что есть потребности бизнеса и личные потребности. Дискуссию на предмет «Стили управления по Адизесу – это психологические особенности или просто стиль / манера поведения» я открывать не буду: мало места.

Для нас сейчас самое важное – то, что, что бы в основе стилей ни лежало, – это ЛИЧНОЕ! Это ПЕРСОНАЛЬНОЕ. И конфликты, которые возникают на этой почве, вполне четко описал Адизес в своих книгах. Создавать конфликты и управлять ими – это точно одна из последних задач в переговорах. А вот определить внутренние диссонансы собеседника мы просто обязаны.

Когда человек говорит о чем-то важном для него или для компании, нужно понять, где его место в матрице «Деловое – Личное» (смотрите Рисунок 1):

Рисунок 1. Матрица «БИЗНЕС – Личное»

Квадрант 1. «Маета». Находясь в первом квадранте, человек мается. Мама с папой определили сыночку такую же профессию, как у них. Они прокуроры, а парню с детства летать охота. Но и Машеньку в жены охота. Вот и идет он в юридический институт, чтобы поломать себе жизнь.

В нашем случае в такую ситуацию зачастую может попасть ЛПР, когда он наемный менеджер. Или собственник, но не один. Или когда внешняя среда меняется и заставляет принимать новые вызовы, которые решать нужно принципиально другими способами и подходами.

Квадрант 2. «Благодать». И клиенту, и нам. Если мы поняли, кто перед нами, то достаточно просто правильно работать в матрице «Стиль – Польза».

Квадрант 3. «Моя хата с краю». Бизнес не требует, но самому-то хочется чего-то особенного. Это личные запросы, и мы вправе работать так же, как и в квадранте 2, при условии, что перед нами «абсолютный» ЛПР. Если есть кто-то, кто имеет над ним серьезную власть любого рода, то вы должны вложить в картинку ценности ЛПР и ценности для этих сторонних сил, чтобы он мог «отбиться» от такого влияния. Это, безусловно, трудная задача с точки зрения обладания этой информацией. Карта организации вам в помощь!

Квадрант 4. «Кладбище». С точки зрения коммуникаций – это нежилая территория. Хотя, вероятно, о них Адизес писал как о «мертвых пнях», но у него этот ярлык звучал в контексте демонстрации, точнее недемонстрации имяреком управленческих компетенций. В переговорной части на это можно не обращать внимание. Проявления стилей будут в обязательном порядке.

C. Статистика

Проведя собственные исследования (тесты и наблюдение за хорошо знакомыми мне людьми), я выяснил, что резко выделяющихся по какому-то стилю управленцев на самом деле не так много – 15% (смотрите Таблицу 4). В остальных случаях имеем дело с самой настоящей шизофренией. А когда в себе любимом разберетесь, еще тоскливее станет… j Ну насчет тоскливее – это шутка, а вот то, что внутренний диссонанс есть, – от этого никуда не уйти. Однако предупрежден – вооружен! Здесь совет один – плотнее работать с матрицей «Деловое – Личное».

Ни разу не встречался типаж с четырьмя равнозначными стилями.

d. «Просадочные» стили

Важно понимать, что иногда мы можем столкнуться с ситуацией, когда у ЛПР один из стилей резко «просажен». Т.е. если мы зайдем с этой стороны, то реально можем начать вызывать раздражение. Славу богу, таких среди ЛПР не так много, но они есть, и мы должны об этом помнить. Научите нашего Менеджера следить не только за тем, что вызывает у него положительные отклики к вашему продукту, но и что вызывает негатив. Возможно, он попал на этот «просадочный» стиль.

6. Р-В-Д. КОРОТКО О ГЛАВНОМ

Важное умение в разговоре – понимать, какую роль (Родитель, Взрослый, Дитя) здесь и сейчас занимает собеседник. Особенно, как он вас встречает, как начинает разговор. Вы, конечно, все знакомы с работами Эрика Берна, автора данной теории. Сейчас я хочу акцентировать ваше внимание на том, как нам вести себя, когда нас встречают резким эмоциональным отказом или наоборот закрытостью. Это всё Родитель и Дитя. А наша задача – вести разговор преимущественно с позиции Взрослого. Нас так на тренингах учили!

Но давить сразу с позиции Взрослого – это опасно, некомфортно для собеседника. Что делаем? Сначала подстраиваемся. Или «параллелим». Т.е. вы должны занять ту роль, которую вам навязывает ваш собеседник. И только после нескольких подстроек можно выходить во взрослую позицию. Мой опыт говорит, что именно этот момент упускает большинство переговорщиков, которые осознанно или интуитивно пытаются играть в эту «игру». И мой опыт также подсказывает, что это работает!

7. ЯЗЫК КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ. ЛПР – НЕ ПОТРЕБИТЕЛЬ

Важный момент. Зачастую ЛПР сам не пользуется нашим продуктом. Да и даже если пользуется – есть нюансы, как с ним говорить о продукте.

Основа – это перевод преимуществ нашего товара с языка потребностей сотрудников компании на боль для самой компании.

Пример:

Мы продаем справочную правовую систему (СПС).

В нашем случае неправильно:

- Олег Иванович, сейчас без СПС у вашего главного бухгалтера проблемы следующие… Мается, короче, девка…

Ответ, как правило, будет:

- Я ей за это плачу. Если ей надо, пусть купит за свой счет.

Правильно:

- Олег Иванович, из-за отсутствия СПС ваш главный бухгалтер вынуждена… И в результате ваш юрист уже вовремя не может… На грани конфликта… Штрафы для компании могут быть… И т.п.

Также вы должны иметь под рукой убойные аргументы на следующие ключевые вопросы:

1. Зачем нам это?
2. Подешевле есть?
3. Подождать может?

Причем аргумент под каждый стиль управления должен быть свой.

8. ЕЩЕ ПОЛЕЗНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ ХИТРОСТИ

• Ссылка на третьи стороны.

Изначально наш Менеджер точно не эксперт в глазах ЛПР в части принятия управленческих решений. И здесь можно применять нехитрый, но действенный прием – ссылку на третью сторону, на примеры в других организациях. И тогда ЛПР не стыдно признаться, что в его компании есть проблемы. С точки зрения теории «Р-В-Д» мы встаем на позицию Родителя и предлагаем начать общение с позиции Р-Р. А дальше переводим на уровень В-В.

Пример:

Уважаемый ЛПР, я знаю, что на рынке (как вариант – в знакомой фирме, у других клиентов) сейчас есть такие-то проблемы (подразумевается, что наш продукт помогает решить их). И виноваты в этом… А у Вас как с этим дело обстоит?

• Не критикуем что-либо или чьи-либо усилия в самой компании.

ЛПР может это делать. Можем посочувствовать, но играть с ним в эту игру не рекомендуется. Да, они все балбесы, но это его балбесы, он за них в ответе. В том числе и за то, что приручил.

• Превосходите ожидания. Лучше меньше обещать и больше делать.

Хорошее правило. Работает на отстройку от конкурентов и повышает вашу ценность (читай – цену) в глазах ЛПР.

• Трудный клиент после каждой удачной продажи.

Очень хороший прием – сразу после удачных переговоров заняться сложным клиентом, к которому душа не лежит. Будучи на гребне успеха, легче занять ассертивную взрослую позицию. Нестрашно потерпеть неудачу, и это собеседник будет чувствовать. И если почувствует, то вы покажете, что у вас нет нужды обманывать его, пытаться навязать хитростью свой продукт. Т.е. после удачных переговоров незамедлительно посылайте нашего Менеджера к сложному для него клиенту.

• Анализируйте истории успеха (лояльные клиенты и причина их лояльности).

Здесь я поддерживаю рекомендации общаться с ЛПР компаний, являющихся нашими клиентами, и выяснять у них, что заставило их купить, что вызывало интерес в разговоре и т.п.

• «Универсальный толмач».

Если непонятно, кто перед вами или вы работаете с группой клиентов, умейте выражать свою мысль, учитывая запросы всех четырех типов. Как пример – в моей статье это абзац с целью статьи и первый абзац следующего за ней раздела.

• Про себя любимого.

Вы тоже ЛПР, и идущие к вам имеют те же самые проблемы, что и ваши Менеджеры. Оцените и себя любимого. Вы ведь тоже имеете свой профиль и можете что-то терять из-за своих предпочтений. Научитесь слышать других. Свою команду.

Надеюсь, что каждый читатель нашел для себя полезное в этой статье. И не только для использования в работе, но и для повышения качества своей личной жизни… j

Удачи всем!

Источники:

1. «Идеальный руководитель», И. Адизес
2. «Продажи лицам, принимающим решения», Э. Паринелло
3. «Люди, которые играют в игры», Э. Берн

Большинство наших бизнес-организаций относится к лидерскому типу, где личность их руководителя сильно влияет на состояние дел, настроение, культуру и т.д. А в личностной сфере особенно важны ценностные ориентации. Что такое ценности (не товарно-материальные, а социальные)? Это базовые жизненные приоритеты. Иначе говоря – то главное, чем мы руководствуемся (сознательно или бессознательно), выбирая путь в деловой и частной жизни.

По моему опыту, можно выделить семь типов предпринимателей, имея в виду их ценностные различия. Привожу эти типы по мере нарастания их численности в предпринимательском сословии, чем ниже – тем их больше (по моим субъективным оценкам):

• кратократы – те, кто управление понимает как власть – они создают и расширяют бизнес ради господства над другими. Так они самоутверждаются. Они ценят и наращивают зависимость от их воли других людей, находя в этом удовлетворение и даже вдохновение. Наращивание власти – их идеал;
• государственники (так теперь они себя называют) ориентированы на вклад в улучшение общества, развитие страны или города, региона. Такие с чувством и много говорят о бедах общества и местности, о том, что надо сделать для них и т.д. Улучшение общества – их идеал;
• спортсмены бизнеса – те, кто ценят возможность побед в конкуренции, достижительность как таковую, прорыв. Для них первенство, лидерство превыше всего. У них и на уме: кто в первой пятерке, тройке? Вечное опережение – их идеал;
• гедонисты – сугубо земные, но активные и способные люди с идеалом максимизации удовольствий любых видов, радостей от самого существования, для чего и нужны успешные бизнес и карьера. Этих легко узнать, едва зайдет речь о курортах, ресторанах, светских звездах;
• созидатели – те, кто движим идеалом создания чего-то значимого, жаждой оставить после себя важный след на земле, материализоваться в больших результатах трудов своих, чтоб помнили потомки. Они охотно говорят об истории и этапах становления дела, о достижениях и планах. Совершенство бизнес-организации и есть их идеал;
• маниманы – те, для кого деньги самоценны, их накопление становится главным безотносительно к потребности тратить. Такие даже о покойнике спросят: «И сколько он оставил?» Их идеал – богатство, доход;
• охранители – те, кто как бы «нанизаны» на руководимое ими дело без всяких сильных увлечений и амбиций, но со страхом потерять его. Они тратят средства и способности прежде всего на его поддержание, сохранение. Они осторожны в разговоре о собственном предприятии, зато охотно обсуждают неудачи других и возможные угрозы себе. Что ж, есть и такой идеал – не самый худший – безопасная стабильность.

Они распределены по нарастающей численности потому только, что не удается посчитать удельный вес, процентное соотношение этих ценностных типов (уж больно разные оценки дают сами предприниматели), которое, конечно, меняется по мере созревания экономики и предпринимательского сословия. Было время полного господства маниманов. Сейчас численность государственников и созидателей, думаю, растет. Чаще всего несколько типов сочетаются в одном лице. Я их здесь привел по преобладанию ценностей.

Где же тут закон целеобразования? Вот он: выбор организационных целей предопределен ценностными ориентациями первого руководителя, а ориентации эти заданы врожденным психотипом и средой формирования личности. Впрочем, ценности подлежат рефлексии, переосмыслению. Усилием ума и воли они могут быть осознаны, оценены и пересмотрены. Тогда можно думать над идеологией бизнеса.