Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни, 30.05.2019

К сожалению, термин “качество” сегодня употребляется весьма расплывчато. Под качеством продукта слишком часто подразумевается его надежность. Привыкнув в советские времена к тому, что продукт, который удалось достать, должен служить долго, российский потребитель переносит это понятие и на современное производство. Тем не менее, сейчас понятие “качества” нередко всеобъемлюще. Так, стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2015 определяет качество как “степень выполнения требований совокупностью собственных характеристик”. Требований у потребителя много, а характеристик продукции еще больше, посему в этот список входят и цена, и надежность, и функциональность продукции, спрос и себестоимость (требования к продукции предъявляет не только потребитель, но и собственник-инвестор), и даже продаваемость (сотрудники тоже хотят получать зарплату регулярно). Словом, весь набор свойств, которыми продукция обладает. Поскольку для получения хорошего результата от деятельности организации этими требованиями нужно управлять наиболее эффективно, появилась наука “Управление качеством”. Как водится, сразу же после появления науки как области знания эта область начала обрастать огромным количеством сказок, мифов и легенд. Появилось огромное количество литературы, поучающей “как нужно управлять качеством”. Общеизвестные вещи переписывались из книги в книгу, принося мало проку именно тем, что они вроде бы известны и кажутся банальными. Кто же станет спорить с тем, что “нужно просто хорошо работать”. Такой же была и наша реакция, когда в начале 90-х годов в руки попала одна из первых версий стандарта ИСО 9001:1987 г.: “Ну и что в этом стандарте нового? Чтобы получить хороший результат, все должно быть хорошо. Это известно и без стандарта”. Понимание необходимости такого стандарта пришло гораздо позднее.

Знания были взяты, в основном, из западного (американского и японского) опыта и с трудом переносились на российскую почву. Примеры, приведенные в этих книгах, относились, в основном, к промышленным предприятиям с массовым производством простых деталей. Туристическая или софтверная компания очень плохо понимают, как применить в их бизнесе опыт Lean Production с завода по штамповке автомобильных деталей. Читатели, открывая книгу, ждали от нее чудес и откровений, в то время как, в лучшем случае, им предлагали подумать и поработать самим, а в худшем — давали шаблонные или даже ошибочные рекомендации. Множество книг “по качеству”, написанных в последние годы, или повторяют общеизвестные классические положения теории качества (14 принципов Деминга, методику “6 сигма”, методику QFD (quality function deployment), методику “5S” и т.д.) или уже устарели (до сих пор в последних публикациях встречаются ссылки на стандарты ИСО 9002 и 9003, утратившие актуальность еще 15.12.2003). Поэтому в списке литературы много ссылок на журнальные статьи, которые более оперативно реагируют на новые тенденции в области качества.

Мы взялись за написание этой книги, исходя из следующих соображений, актуальных на сегодняшний день для положения дел в России с управлением качеством бизнеса.

1. Термин “управление качеством” постепенно утрачивает свое первоначальное значение и трактуется в очень разнообразных вариациях: от обеспечения надежности, безотказности и бездефектности промышленной продукции до создания большого количества документов, призванных продемонстрировать наличие в организации системы качества, да еще и “соответствующей стандарту ИСО 9000”.

2. О стандарте ИСО 9000. Все чаще российские компании хотят “внедрить стандарт ИСО 9000” или “получить сертификат ИСО”. Желание усугубляется тем, что многие компании задумываются, “как получить сертификат ИСО”, без которого невозможно подать документы на участие в тендере.

3. О «сертификате ИСО 9000». Огромное количество консультантов и органов по сертификации готовы предоставить свои услуги “с гарантированным получением сертификата ИСО 9000”. После получения сертификата у 80% организаций возникает проблема: что делать дальше? Консультанты забыли объяснить им, что путь организации к качеству только начинается. Получение “сертификата ИСО 9000” означает только, что система менеджмента качества в организации существует, соответствует минимальным требованиям, изложенным в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015, и пригодна для улучшения системы менеджмента организации. А заниматься улучшениями придется самой организации. СМК — не “волшебная палочка”, махнул и все стало “в шоколаде”. Нужен интенсивный и квалифицированный труд руководителей.

4. Усилия консультантов, пропагандирующих, и диссертантов, развивающих различные аспекты одной огромной науки под названием “Менеджмент”, привели к тому, что сегодня она разорвана на множество тем, направлений, технологий, срезов и теорий, которые только запутывают и вызывают ненависть у реальных капитанов бизнеса. В качестве примеров можно привести следующие направления: Lean Production (бережливое производство); CRM (Customs Relationships Management – управление взаимоотношениями с клиентами); управление знаниями; управление по стоимости компании; KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели деятельности); BSC (Balanced ScoreCard — система сбалансированных показателей (ССП)) и многое другое. Мы не утверждаем, что это плохие теории. Наоборот, в каждой из них есть свое рациональное зерно, но применить их одновременно, да еще и в полном объеме, как это написано в “умных книгах”, не под силу никакой компании.

Невозможно удержаться, чтобы не вспомнить, ставшую уже слегка банальной, притчу про слона и слепцов. Совершенно аналогично любой из апологетов модных теорий утверждает: “Главное у слона — это хвост!” Другой возражает: “Нет! Теория про хвост устарела! Сейчас вся современная наука решила, что главное, чтобы у слона были прочные и толстые ноги!!” Несть числа спорящим. Давайте попробуем увидеть слона целиком. Если следовать терминологии данной притчи, то у каждой организации должен быть свой уникальный слон по имени “Менеджмент”, со своим размером, пропорциями и даже цветом и вкусом. Чтобы увидеть слона целиком, его нужно хотя бы описать в “документах системы менеджмента качества”.

5. Что касается “документации системы менеджмента качества”. Большинство собственников бизнеса, генеральных директоров и других руководителей высокого ранга воспринимают (часто понаслышке) необходимость выполнения требований стандартов МС ИСО серии 9000 как дополнительную обузу в виде большого количества лишних бумаг, написанных на “птичьем языке”, да еще и относящихся к “качеству и надежности промышленных товаров”.

В реальности документы на непонятном для пользователей языке нужно немедленно выбросить или переписать. Они съедают ресурсы компании, ничего при этом не создавая. Каждый новый документ следует рассматривать с точки зрения его полезности, затрат на его создание, выполнение и поддержание в рабочем состоянии. Об этом написал один из лучших российских специалистов в области менеджмента качества Ю.П. Адлер. [14]

“…Каждая лишняя страничка документа системы качества стоит денег с точки зрения не только написания, но и эксплуатации. Ведь этому надо научить, внедрить, проверить. Потом этот документ надо обслуживать, менять версии и т.д. Каждая лишняя буква в документе стоит денег. И мы уже не можем себе позволить на всякий случай прописать пару десятков лишних процедур, инструкций или каких-то других документов системы качества. Нам это просто не по карману.”

Стандарты МС ИСО серии 9000 не требуют ни одного лишнего документа. Все их требования абсолютно логичны и необходимы для организаций, которые хотят жить и работать долго и эффективно.

6. Кстати об эффективности менеджмента. У нас существует глубокое убеждение, что стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2015 — одно из самых лучших руководств по построению в организации эффективной системы менеджмента. Менеджмента всей организацией, а не только системой менеджмента качества. Кроме того, мы не менее глубоко убеждены, что если после “внедрения ИСО” работать организации стало труднее, а ее показатели снизились, это значит, что вместо построения логичной и эффективной системы менеджмента в организации насильственным и бюрократическим образом был формально “внедрен стандарт ИСО 9000”. Правильно разработанная и построенная система менеджмента должна приносить организации прибыль, а не разорять ее. Поскольку система менеджмента качества (СМК) — только ее часть (по определению ГОСТ Р ИСО 9000-2015), то и СМК тоже должна приносить прибыль и облегчать жизнь менеджеров.

Именно с этой точки зрения мы будем рассматривать роль стандартов ИСО серии 9000 версии 2015 года — стандартов, в которых предъявляются требования к обеспечению уверенности в результативности (и эффективности) организаций и их процессов.

Предпосылка 1

В связи с тем, что различные варианты переводов на русский язык текстов международных стандартов серии 9000 версии 2015 г. имеют достаточно большие расхождения, в том числе и принципиальные, мы в дальнейшем будем придерживаться официального перевода ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Мы сохраняем основные идеи и принципы, заложенные в международных стандартах ISO 9000 версии 2015 г., и предлагаем не сравнивать приведенные в тексте формулировки и цитаты с текстами ISO 9001:2015, ISO 9001:2015 (E), ИСО 9001:2015 (R) и другими переводами стандартов этой серии, сделанными в учебных и коммерческих целях.

Предпосылка 2

Термин “process”, часто употребляемый в тексте стандартов и при попытках построить систему менеджмента качества, “внедрить процессный подход к управлению”, в переводе с английского во всех текстах переводится как “процесс”, хотя если бы переводчики заглянули в классический словарь В.К. Мюллера, то нашли бы там 10 русских эквивалентов данному термину (“process — процесс, ход развития, движение, ход, течение и т.д.”). [37]

Электронный словарь ABBYY Lingvo 7.0 дает еще большее количество русских эквивалентов этому распространенному термину. А уж крылатые фразы прошедшей эпохи: “Процесс пошел!!!” — могут совсем запутать читателей.

Поэтому мы просим читателей очень внимательно и осторожно оперировать данным термином и не употреблять его всуе, пока читатель не будет точно уверен, что объект, находящийся перед ним, заслуживает гордого названия “Процесс” с большой буквы (о том, как отличить “процесс” от “не процесса” речь пойдет ниже). Вкратце можно сказать, что под термином “Процесс” мы будем понимать объект управления, который занимается преобразованием “входов” в “выходы” вместе с системой управления этим объектом (включая систему планирования, отчетности и принятия управленческих решений).

Предпосылка 3

Мы убедительно просим читателей не считать, что стандарты МС ИСО серии 9000 2015 г. писали “фанатики качества”. Наоборот, все стандарты носят отчетливые признаки того, что они созданы на основе “принципа здравого смысла” и все, не относящееся к здравому смыслу, привнесено неграмотными переводчиками и фанатичными интерпретаторами. Поэтому еще раз просим вас воспринимать все прочитанное именно с точки зрения прагматичного и здравомыслящего человека.

Предпосылка 4

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015 практически ничего не говорится о качестве продукции. В разделе 0.3 о нем написано прямо и однозначно. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 “…направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителей.”[1]

Единственное место в стандарте, где упоминается о качестве продукции, — раздел 6.2 “Человеческие ресурсы”: “Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом”.

Предпосылка 5

Есть еще один принцип рационального и эффективного ведения бизнеса, пришедший из далеких веков, из совершенно другой отрасли знаний. Принцип “бритвы Оккама”, выдвинутый английским монахом-францисканцем, в XIV веке: “Не должно множить сущее без необходимости” (“Не создавай новые сущности без необходимости”), также называемый принципом бережливости, или законом экономии.

Предпосылка 6

Стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2015 предназначены для того, чтобы предъявить доказательства своих возможностей “самым капризным клиентам”. Эти стандарты работают в организациях, выживающих в конкурентной среде. Часто этот “самый капризный клиент” бывает очень занят, чтобы приехать и проверить работу организации. Именно для этого случая и существует сертификация системы менеджмента качества третьей стороной (органом по сертификации СМК). В этом случае клиенту предъявляют сертификат как доказательство того, что организация выполняет необходимый набор требований к системе менеджмента качества, изложенный в ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Часто этого бывает достаточно, чтобы убедить клиента в своих возможностях выполнить его заказ (заказы). Поэтому иногда в тексте книги будет встречаться такой термин “самый капризный клиент”. Он будет обозначать не только клиента, но и представителя органа по сертификации — внешнего аудитора.

Предпосылка 7

В ходе написания данной книги мы с удивлением обнаружили, что, несмотря на некоторый собственный опыт работы консультантом, в тексте встречается много примеров, связанных с неудачными случаями привлечения внешних консультантов для решения проблем организаций. Поэтому приходится просить читателей не распространять чужой негативный опыт на деятельность всех внешних консультантов по управлению. Вместе с тем согласно одному из правил рыночного бизнеса: “недовольный клиент расскажет семи-восьми коллегам, довольный — только двум”. Чужой негативный опыт — наилучший пример для обучения.

Временами в тексте будут встречаться выражения, заключенные в рамочку, поскольку делать ссылку на библиографический первоисточник не всегда возможно или уместно.

Поскольку народная мудрость, так же, как и любая другая, не может носить идеальный, исчерпывающий смысл, ошибок не может избежать ни один руководитель. Отсюда вытекает следующая предпосылка, которую удалось подсмотреть у одного из лучших менеджеров мира, знаменитого Билла Гейтса.

Предпосылка 8

“Стоит перестать относиться к неприятным новостям, как к стихийному бедствию, и начать воспринимать их как признак назревших перемен, и они перестанут быть для вас страшны. Вы на них будете учиться.

Учиться на ошибках и постоянно совершенствовать свои продукты — вот ключ к успеху любой компании.” [19]

Именно поэтому вы не найдете в этой книге восторженных отзывов о том, как хорошо “внедрить на предприятии систему менеджмента качества”, зато найдете много информации о проблемах, поджидающих организации на этом пути. Вы не найдете в этой книге ставших традиционными для любого труда о проблемах качества 14 принципов менеджмента качества доктора Уильяма Эдвардса Деминга, зато найдете его список “смертельных болезней” и “препятствий”.

Давайте попробуем хотя бы раз в жизни поучиться на чужих ошибках.

Некий директор некой производственной компании, начитавшись статей в журналах и наслушавшись “рекламных роликов” консультантов, задумывается о том, чтобы получить “Сертификат ИСО”, без которого, как уверяют консультанты и статьи, не будет успеха и уважения на рынке.

Общая численность сотрудников компании около 300 человек, из них 200 – рабочий персонал. Компанией управляет директор, он же одновременно — один из соучредителей. У директора 3 заместителя (по производству, финансам, коммерции) и главный бухгалтер. Кроме того, в его кабинет часто заходят начальники отделов (снабжения, разработок, технологического, менеджер по качеству и др.) и начальники цехов (пластмассовых изделий, монтажного, сборочного, малярного и др.), а также руководители других служб. Времени у директора катастрофически не хватает, а расширение рынка требует увеличения объемов производства с одновременным повышением качества и снижением цены на продукцию. Сочетать такие противоречивые требования трудно, но пока удается.

Ход мыслей директора на основании информации, почерпнутой из открытых источников

Сертификат получать нужно, так как:

• из пяти основных конкурентов в данном сегменте рынка два уже имеют такой сертификат и с гордостью его демонстрируют – чем мы хуже их?
• по информации заместителя по коммерции, участились случаи, когда потребители задают вопрос: “А у вас есть сертификат ИСО?” или еще хуже: “Почему у вас нет сертификата ИСО?”

Известно, что получать сертификат хлопотно, так как потребуется:

• написать «кучу ненужных бумаг», без которых сертификат не дадут;
• писать бумаги некому, так как все работают и им некогда (часто приходится работать по выходным);
• заплатить за обучение и сертификацию; деньги вроде бы не очень большие, но и их жалко;
• жили раньше без всяких сертификатов и все было нормально: сбыт продукции пока на хорошем уровне, проблем в обозримом будущем (1–2 года) не предвидится.

Хотя… Честно говоря, в компании есть некоторые проблемы:

• менеджер по качеству не может организовать работу так, чтобы отбраковать всю дефектную продукцию – кое-что все-таки попадает к потребителю, тогда приходится гасить скандал экстренной заменой некондиции на качественный продукт, а из-за удаленности части потребителей доставка и замена отнимает много сил и времени, некондицию же чаще всего выбрасывают на месте;
• производство никак не может выполнить все заказы, которые приносят коммерсанты, периоды авральной работы сменяются простоями;
• разработчики постоянно срывают сроки запуска в серию новых видов продукции, обещанной потребителям;
• коммерсанты иногда принимают заведомо невыполнимые по срокам и объемам заказы, и в то же время на складе растет объем непроданной (невостребованной) продукции, неизвестно для кого произведенной;
• реорганизацию компании (изменение оргструктуры и подчинения) за последние 2 года произвели пять раз, но результаты почему-то не улучшились, только сотрудники стали чаще обращаться к руководителям с вопросом: “А кто это должен делать?”

Первые выводы директора компании

Нужно узнать более подробно: “Что такое “сертификат ИСО”, кто его выдает и сколько это стоит?” — Это мы поручим менеджеру по качеству — пусть разберется и доложит.

Получить информацию у “сертификаторов”: “Если “сертификат ИСО — это здорово”, когда он начнет приносить прибыль, какой размер прибыли будет от затрат на сертификацию?”

Из перечисленных проблем к качеству продукции имеет отношение только первая, поэтому пусть этим занимаются сотрудники службы качества. Заодно научатся контролировать продукцию на уровне международных стандартов.

Через некоторое время директор узнает:

• для получения “сертификата ИСО” нужно разработать, внедрить и провести сертификацию системы менеджмента качества (СМК), на что уходит от шести до пятнадцати месяцев и 10–20 тыс. условных заграничных единиц;
• существует множество органов по сертификации, считающих себя самыми лучшими, они подготовят компанию к “сертификации по ИСО” и гарантированно выдадут сертификат;
• для разработки СМК нужно назначить представителя руководства по качеству, но в этом вопросе директора обманули: в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в отличие от предыдущих версий такого требования больше нет;
• стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 написан очень общим и расплывчатым языком, его содержание можно выразить одной фразой: “В организации все должно быть хорошим и хорошо задокументированным”, но нигде в стандарте не написано, как это сделать, тем более для такой компании, как наша;
• менеджер по качеству, отправленный на “обучение по ИСО” в орган по сертификации, вернулся ярым сторонником новых идей и рвется повышать качество продукции даже там, где это не нужно, да еще в ущерб прибыли и объемам производства.

Встают традиционные российские вопросы: “Кто виноват? Что делать?”

Вопрос “Кто виноват?” нам не интересен. Его задают те, кто ищет для себя повод или оправдание. Когда руководитель ищет способ, он задает второй вопрос: “Что делать?”. Давайте попытаемся разобраться в этой проблеме и рассмотреть несколько вариантов развития событий.

На этом этапе директор может принять три решения:

К меню

Варианты:

• нам это не нужно;
• у нас на это нет денег;
• нам некогда заниматься этим;
• мы настолько уникальны, что нам это не подходит, да и не нужно;
• у соседей (партнеров по бизнесу) после “внедрения ИСО” появилось такое количество бумаг, что стало некогда работать, а показатели компании поползли вниз, значит, “внедрение ИСО” принесло только вред.

Комментарии.

Директор увидел только затратную часть работ по разработке и внедрению СМК. Никто не смог внятно объяснить ему, для чего это нужно организации, что дает сертификация СМК и почему построение системы менеджмента качества не заканчивается с получением сертификата на нее.

Директору не смогли объяснить, что система менеджмента качества не копируется с чужого образца, или чересчур приукрасили количество проблем, возникающих при построении СМК.

Компания не испытывает сильного конкурентного давления или давления потребителей из-за того, что спрос на ее продукцию значительно превышает предложение, или она — региональный (локальный) монополист. Для этих компаний качество продукции и услуг не является определяющим фактором развития. Такая ситуация часто встречается в топливном, транспортном или строительном секторах экономики.

“Вред от внедрения ИСО” — самая страшная проблема при разработке СМК. Очень трудно бывает найти квалифицированных специалистов (внутренних или внешних), которые смогли бы не навредить организации. В 90% случаев “внедрением ИСО” занимаются бывшие специалисты в области “качества продукции и услуг”. Их профессиональная болезнь может быть выражена следующими словами:

Груз советского прошлого, от которого им не удалось избавиться, давит на этих людей, они не в состоянии успеть за изменениями в мире и в стандартах ИСО серии 9000. Сегодняшнее содержание стандартов таково, что для их “внедрения” требуется не специалист в области качества продукции и услуг, а консультант по управлению, владеющий множеством методик по разработке и внедрению изменений в системах управления. В багаже такого специалиста должны быть:

• знания по основам менеджмента организаций (построение оргструктуры, коммуникации, планирование и отчетность и т.д.);
• методики измерения эффективности деятельности;
• знание принципов построения информационных систем;
• знание основ анализа финансово-хозяйственной деятельности (ФХД), бухгалтерского и управленческого учета;
• знание способов управления и мотивации персонала;
• знание методов планирования и управления проектами, разработки бизнес-планов и еще многое другое, что должен знать и уметь генеральный директор и большая часть его заместителей.

Менеджер по качеству, обученный на курсах при органе по сертификации, скорее всего не подойдет для решения такой комплексной задачи, как организация и проведение перемен во всей системе менеджмента компании.

В общем организации нужен специалист широкого профиля в области управления предприятиями, а вопросы качества продукции и услуг давайте оставим специалистам в предметных отраслях. Только сотрудники, контактирующие с потребителями, могут реально оценить их потребности и перенести их во внутренние требования к продукции. Традиционно — это сотрудники маркетинговых, коммерческих и производственных подразделений (в зависимости от профиля и специфики организации).

Аргументация.

Анализ причин неуспешного “внедрения СМК” совершенно неожиданно приводит нас к сочетанию первых трех принципов менеджмента качества, изложенных в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Подробнее об этих принципах вы прочитаете ниже, а сейчас рассмотрим клубок взаимозависящих причин.

Принцип 1. Ориентация на потребителя. Организация — монополист (естественный, искусственный или работающий на ненасыщенном рынке). Руководство заинтересовано выжать максимум прибыли из сложившейся конъюнктуры, поэтому проблемы “с качеством продукции” уходят на второй план и ресурсы на их решение выделяются по остаточному принципу. Руководство компании считает, что главное — принести доход сегодня, а завтра правила игры могут измениться: “Об этом я подумаю завтра”.

Решение и прямая ответственность в этом случае ложатся на высшее руководство компании, которое должно определить приоритеты для принятия решений. Вопреки устоявшемуся мнению, стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2015 г. не требуют принятия решения только на основе “качества продукции” и “потребностей потребителей”. В разделе 2.3 стандарта ГОСТ Р ИСО 9000-2015 прямо указано: “Устойчивый успех достигается тогда, когда организация завоевывает и сохраняет доверие потребителей и других заинтересованных сторон.”

К заинтересованным сторонам в том же стандарте (п. 3.2.3) относятся: “потребители, владельцы, работники организации, поставщики, банкиры, регулирующие органы, союзы, партнеры или сообщество, которое может включать конкурентов или группы противодействия.” [2] Поэтому руководитель обязан выдержать точный баланс интересов потребителей и других заинтересованных сторон.

Принцип 2. Лидерство. Если лидеры на всех уровнях и, первую очередь, высшее руководство не вникают в проблемы качества, менеджмента, не возглавляют перемены в компании, не создают атмосферу доверия и честности. В этом случае либо перемен не будет, либо их возглавят другие люди. Например:

а) руководители, действующие в своих интересах, плохо коррелирующихся с интересами всей компании. Такая ситуация встречается там, где генеральный директор мало времени уделяет управлению, так как, кроме своих основных обязанностей по руководству организацией, он еще — собственник (руководитель) другого бизнеса или стремится занять пост в госструктурах (политических организациях). Характерные черты таких организаций: генеральный директор уделяет управлению организацией менее 50% своего времени и имеет 12–15 заместителей (иногда еще и 5–6 помощников). В отсутствие лидера заместители и помощники превращают крупную организацию в сеть “удельных княжеств”;

б) “апологеты модных теорий”, которые легко могут утопить здравый смысл в бумагах и теориях. Ситуация встречается в организациях, где генеральный директор слишком верит в “чудеса науки”, надеется на “волшебные палочки” или махнул на все рукой и чрезмерно делегировал свои права по принятию управленческих решений “апологетам”. Характерные черты таких организаций: менеджеры среднего уровня с большим раздражением воспринимают все связанное с изменениями, так как им надоела роль “подопытных кроликов”; наличие большого количества проведенных и незавершенных проектов по внедрению различных идей или программных продуктов.

Если руководство не является заинтересованным потребителем и заказчиком системы менеджмента качества, то СМК будет иметь фрагментарный характер, далекий от реальной жизни организации, и не поможет руководству в создании системы эффективного менеджмента, “внедрение ИСО” нанесет только вред. Таковы будут последствия нежелания руководства заниматься проблемами менеджмента.

Принцип 3. Взаимодействие персонала. Если в организации не создана система уважения и вовлечения персонала в создание ценности, возникают большие проблемы с организацией взаимодействия, полномочиями и компетентностью сотрудников. Несколько реже, но встречаются ситуации, когда сотрудники организации не могут работать по-другому. Особенно это бывает заметно на старых предприятиях с советским прошлым. Как в любом конфликте, часто бывают виноваты обе стороны, так и в этом случае проблема может быть вызвана двумя причинами.

Первая — привычка руководителей держать персонал подальше от принятия решений и злоупотреблять репрессивными элементами менеджмента. Диагностируется в ходе беседы с первыми лицами организации. На вопрос: “Какие управленческие решения вы принимаете?” следует ответ: “Найти виновного и наказать!” Иногда это даже заносится в протоколы совещаний у генерального директора, когда изрядная часть решений завершается фразами: “объявить замечание”, “снизить размер премии”, “взять объяснительную записку”, “объявить выговор” и т.д.

Вторая — пассивность самого персонала, которая диагностируется по фразам: “Все это знают, но никому нет дела”, “Все равно от нас ничего не зависит”. С одной стороны, это взгляд персонала на своих руководителей, с другой — именно руководители и сформировали у подчиненных такой взгляд. То есть проблема опять возвращается к ответственности руководства организации, которое сформировало порочную систему недоверия во взаимоотношениях с персоналом.

Не зря требования к организации в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015 начинаются с раздела 5 “Лидерство” и этот раздел является центральным на рисунке, изображающем структуру стандарта в соответствии с циклом PDCA.

Рис. 1. Изображение структуры стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в соответствии с циклом PDCA.

Но давайте вернемся к нашему директору, который после некоторых размышлений принял другое решение:

Варианты.

• Если это так нужно, то так и быть “купим сертификат”. Нужно только найти орган, который продаст его нам без всяких хлопот.
• Наймем консультантов, и они все сделают за нас.
• Поручим менеджеру по качеству оформить “необходимые бумаги и получить сертификат”, так как отвлекать других работающих сотрудников и руководителей для получения очередной бумаги нецелесообразно. Все равно “менеджер по качеству ничего не делает, а только мешает” — так говорят производственники.

Комментарии.

1. Коллеги с дружественных предприятий, а также недобросовестные консультанты и сертификаторы заверили директора, что “сертификат ИСО можно купить”.
2. Компания и ее директор не уделяют должного внимания вопросам качества из-за (см. предыдущий комментарий).
3. Директор при управлении компанией отдает предпочтение оперативным вопросам, с удовольствием занимается текущей работой, пытается успеть вникнуть во все проблемы, не доверяет подчиненным, ему вечно не хватает времени. Его амплуа — “играющий тренер”, который больше играет, чем управляет и координирует. Это уже не комментарий, а “диагноз” системе управления и директору. Последствия такого стиля управления могут быть весьма печальны для компании. В периодике и литературе по управлению легко можно найти немало примеров краха компаний, которые переросли действующую модель управления. Типичный пример для постановки такого диагноза: генеральный директор старается держать под своим контролем все, даже расходы на канцтовары, составляющие не более 0,1% от общих издержек компании, и часто требует обоснования: “Почему купили именно такую бумагу для принтеров, именно по такой цене?”
4. В дополнение к предыдущему п. 3 директор наслушался “рекламных роликов” консалтинговых компаний примерно такого содержания: “Разработаем и подготовим к сертификации систему менеджмента качества организации, удовлетворяющую требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015, за один месяц и 40 000 руб.” (антирекорд, обнаруженный на просторах Интернета, — 1 день и 16 500 руб.).

Аргументация.

“Купить сертификат ИСО”, наверное, можно, но ценность сертификата определяется только авторитетом органа, который его выдал. В соответствии с Законом о техническом регулировании № 184-ФЗ от 27.12.2002 [8] создать систему добровольной сертификации может ЛЮБОЕ юридическое лицо или индивидуальный предприниматель (статья 21). То есть ваши потребители могут и не признать такой сертификат, если он выдан совершенно неизвестным и не аккредитованным органом по сертификации. Время и ресурсы на получение “бумажного сертификата ИСО” будут потрачены зря.

Очень сложно бывает доверять внешним консультантам построение системы менеджмента. Для того чтобы построить систему менеджмента, руководители должны рассказать консультантам все свои действия и проблемы, чтобы те смогли найти и предложить правильные и адекватные решения этих проблем, задокументировать их в виде системы менеджмента, согласовать и утвердить эти документы, внедрить их в действие. Без прямого участия руководства это проделать невозможно. Поэтому внешние консультанты, приглашенные “сделать все за нас”, могут предложить только типовые, шаблонные решения. Такая система менеджмента работать не будет, а СМК пополнит ряды “бумажных сертификатов”. “Бумажная СМК” всегда в лучшем случае параллельна жизни, то есть оторвана от реальной жизни. В худшем — перпендикулярна и при попытке внедрения будет с этой жизнью конфликтовать.

Осознав, что система менеджмента качества — явление непростое и потребует изменения принципов работы, директор может принять следующее решение.

К меню

• Если западные компании поголовно “делают это”, значит, в этом что-то есть.
• Для принятия окончательного решения информации пока недостаточно. Необходимо самому поучиться или побольше почитать про сертификацию СМК на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015.
• Если рынок требует, компаньоны советуют, а из тех, кто получил такой сертификат, отрицательно о нем отзываются немногие, значит в этом действительно что-то есть.
• Это то, что нам нужно, если верить тем консультантам или представителям органов по сертификации, которые приезжали к нам или присылали свои предложения.

Комментарии.

Директор на правильном пути, но еще может свернуть с него. На этом этапе принятия решения директору можно порекомендовать следующую литературу:

Для серьезного изучения:

1. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. — М: Горячая линия — Телеком, 2001.
2. Основы менеджмента качества: Учебное пособие. — А.Е. Хачатуров, Куликов Ю.А. – М: Издательство “Дело и сервис”, 2003.
3. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — В.В. Репин, В.Г. Елиферов — М: РИА “Стандарты и качество”, 2004.
4. Журнал “Методы менеджмента качества”, М: РИА “Стандарты и качество” все номера, начиная с 2001 года.

Для “легкого чтения” на ночь:

5. Качество и Я, Жизнь бизнесмена в Америке. — Кросби Филип Б./Пер. с англ. А.В. Денисова и О.В. Замятиной. — М: РИА “Стандарты и качество”, 2003.
6. Задачи менеджмента в ХХI веке. — Друкер Питер Ф./Пер. с англ.: М: Издательский дом “Вильямс”, 2002.

Аргументация.

Директор, заинтересованный, чтобы его организация не теряла потребителей, а приобретала их, принимает во внимание следующие аргументы в пользу системы менеджмента качества:

• Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит установленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования.
• Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 гарантирует потребителям, что в организации вопросам качества работы уделяется большое внимание, что дает организации конкурентные преимущества на рынке продуктов или услуг.
• Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 дает организации дополнительные экспортные возможности, так как наличие у организации-поставщика сертификата ISO 9001 давно уже стало преимущественным условием в международной торговле.

Конечно, все вышеперечисленное работает только в том случае, если:

К меню

Директор принимает его на основании дополнительно полученной информации. Решение может быть принято различное.

1. Нет. Мы к этому пока не готовы.

Варианты:

1. в нашем секторе экономики в этом нет необходимости;
2. у нас нет столько денег и времени и т.д. (см. выше);
3. мы “утонем в бумагах”.

Комментарии.

Редкое на этом этапе, но неправильное решение (комментарии см. выше);

4. мы действительно не готовы, но начнем это примерно через полгода, после того, как окончательно утвердим правильную структуру и численность компании.

Начинать разрабатывать СМК никогда не рано. Более того, одновременная разработка СМК и перестройка системы управления обойдутся дешевле, чем их последовательное создание, внедрение и подстройка друг под друга.

2. Да. Будем разрабатывать и внедрять.

Варианты:

а) можно попробовать построить систему, которая заставит ОТК и производство выпускать только качественную продукцию.

Комментарии.

Директор недопонял, что СМК — это система менеджмента качества, а не контроля качества выпускаемой продукции. Изменения потребуется вводить во все управленческие структуры и процессы предприятия, а не только в производственные и службу качества. Начинать нужно более решительно, так как бросив СМК на полпути, взяться за нее во второй раз будет намного сложнее;

б) это нам необходимо.

Комментарии.

Этот вариант наиболее предпочтителен, так как он означает, что:

• директор осознал необходимость СМК;
• директор готов уделять 2-3 часа в неделю вопросам построения СМК;
• в компании есть не менее 20-25% сотрудников, готовых к роли «агентов перемен».

Директор понял: главная часть СМК — не “куча ненужных бумаг и отчетов”, а выполнение требований по результативности и эффективности процессов, что совпадает с его интересами менеджера и интересами собственника бизнеса.

Директору, наконец, попались квалифицированные консультанты и представители органа по сертификации систем менеджмента качества. У этой организации все получится, если директор не свернет с выбранного пути и не остановится.

Аргументация.

Внедрение стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 позволяет руководству постоянно повышать результативность (и эффективность) системы управления и максимально учитывать потребности заинтересованных сторон.

Система процессного управления основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности.

Система процессного управления направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1. соучредители (инвесторы);
2. потребители на рынке;
3. персонал организации;
4. поставщики;
5. общество.

Качество менеджмента – категория экономическая.

“Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин – жертв насилия — имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации.” [25]

В успешной деятельности каждой организации заинтересовано пять основных групп лиц. Это было определено еще в стандарте МС ИСО 9000–1:1994.

“3.5. Заинтересованное лицо — лицо или группа лиц с общей заинтересованностью в работе организации-поставщика и условиях, в которых она действует...

п. 4.2. Заинтересованные лица поставщика — потребители, работники, владельцы, субподрядчики, общество.”

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2015 вводит другое определение, отличающееся несколько большей детализацией:

“3.2.3. Заинтересованная сторона (interested party), стейкхолдер (stakeholder) — лицо или организация (3.2.1), которые могут воздействовать на осуществление деятельности или принятие решения, быть подверженными их воздействию или воспринимать себя в качестве последних.

Пример — потребители, владельцы, работники организации, поставщики, банкиры, регулирующие органы, союзы, партнеры или сообщество, которое может включать конкурентов или группы противодействия.”

Определение заинтересованных лиц необходимо для того, чтобы однозначно можно было установить:

• кто потребитель результатов деятельности организации;
• каковы приоритеты каждой из групп заинтересованных лиц;
• в каком порядке следует удовлетворять потребности заинтересованных лиц.

Пример 1. У государственных некоммерческих организаций главным потребителем результатов их деятельности является общество. Государство создало эти организации для выполнения общественных функций наиболее эффективным образом.

Пример 2. Почти все производственные компании имеют в числе потребителей общество в качестве: а) налоговых органов, получающих налоговую отчетность и налоговые отчисления; б) социальных организаций, получающих отчисления и благотворительные взносы в различные социальные фонды; в) часть из предприятий, особенно связанные с вредными и опасными производствами, должны удовлетворять требования общественных институтов по безопасности своих производств и продукции, выполнение экологических норм в части сохранения окружающей среды.

Пример 3. Известный всем россиянам АВТОВАЗ из пяти групп заинтересованных лиц до смены руководства отдавал приоритет собственникам и инвесторам. Этот вывод можно сделать на основе двух основных фактов:

1. соотношение цена/качество автомобилей вызывало очень много нареканий у потребителей, но сбыт машин продолжался;
2. по финансовым итогам за 2002 год АВТОВАЗ входил в список FORTUNE 1000–1000 лучших компаний мира. По итогам 2003 года — уже в список FORTUNE 500–500 лучших компаний мира. Прогресс в финансовой деятельности налицо.

Вывод. Компания была очень прибыльная и привлекательная для инвесторов, но прибыль направлялась не на развитие перспективных моделей или повышение надежности и потребительских свойств продукции, а “откачивалась” из компании в пользу акционеров и инвесторов. Руководство компании “проедало” прибыль, не направляя её на развитие. Данная ситуация осложнялась еще и тем, что автопром — не только крупнейший производитель, обеспечивающий занятость и доходы населения, но крупнейший потребитель продукции металлургических и химических компаний. Поэтому, если по соотношению «цена/качество» иномарки, собираемые в России, обойдут продукцию АВТОВАЗА, кризис затронет значительную часть населения России.

Так “качество и надежность” превращаются сначала в категорию экономическую, а затем и социальную.

К меню

Стандарты ИСО серии 9000 разрабатывает технический комитет № 176 (ИСО/ТК 176) Международной организации по стандартизации (International Organization of Standardization). Кроме того, в организации существует еще более 200 комитетов, разрабатывающих отраслевые международные стандарты, но на сегодняшний день наибольшее распространение получили стандарты ИСО серии 9000. Поэтому при упоминании слов “стандарт ИСО” или “сертификат ИСО” в первую очередь возникает ассоциация со стандартами в области качества.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization) была создана в 1946 году. Принятое сокращенное название (ISO) — не аббревиатура, а сокращение от греческого слова “isos” — всеобщий. Это всемирная федерация национальных органов по стандартам. Работа по подготовке международных стандартов обычно осуществляется силами Технических комитетов. Каждый национальный орган — член ISO, заинтересованный в той области, где создан Технический комитет, а их на сегодняшний день образовано более двухсот, имеет право быть представленным в этом комитете. Технический комитет 176 (ISO/TC 176) занимается разработкой и пересмотром стандартов в области качества. Россия — член ISO, поэтому российские специалисты, также как и специалисты других стран, принимали участие в разработке стандартов в области качества.

Стандарты в области качества имеют общее название — международные стандарты ISO серии 9000, так как им отведены, в основном, 9000-е номера. Но в эту серию, кроме 9000 стандартов, ранее входил стандарт ISO 8402:1994, а сейчас еще входят и стандарты серий 10 000, 19 000.

Первым из серии 9000 был принят стандарт МС ИСО 8402:1986. Он был издан в виде параллельного текста на трех официальных языках ISO — английском, французском и русском. Стандарт представлял собой словарь основных терминов и определений в области обеспечения качества. Затем в 1987 году на основе британского стандарта BSI 5750 был разработан первый комплект стандартов требований к системам гарантии качества ISO 9001:1987, ISO 9002:1987, ISO 9003:1987 (в нашей стране они были переведены и существовали под названиями ГОСТ 40.9001–88, ГОСТ 40.9002–88 и ГОСТ 40.9003–88). Эти стандарты просуществовали семь лет и в 1994 г. были выпущены в откорректированном виде ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994 (в России соответственно ГОСТ Р ИСО 9001–96, ГОСТ Р ИСО 9002–96 и ГОСТ Р ИСО 9003–96). К 1994 году в серию 9000 входило 16 стандартов.

Стандарты ISO 9001:1994 (ISO 9002:1994, ISO 9003:1994) предъявляли требования к системам ГАРАНТИИ качества. Действие этих стандартов и соответственно сертификатов кончилось 15 декабря 2003 года.

15 декабря 2000 года Технический комитет 176 (ISO/TC 176) принял и утвердил принципиально новую версию стандартов.

Принципиальное отличие стандартов ISO серии 9000 версии 2000 года заключается в следующем:

• вместо трех стандартов для сертификации систем менеджмента качества используется только один ISO 9001:2000 — Системы менеджмента качества – Требования;
• вместо системы гарантии качества (Quality Assurance) этот стандарт ориентирован на управление качеством (Quality Management);
• стандарт построен в соответствии с циклом Деминга-Шухарта P-D-C-A;
• в стандарт введено требование процессного подхода к “…управлению деятельностью и ресурсами”.

Первоначально (15.12.2000) были пересмотрены и утверждены три стандарта:

ИСО 9000:2000 — Системы менеджмента качества — Основные положения и словарь.

ИСО 9001:2000 — Системы менеджмента качества — Требования.

МС ИСО 9004:2000 — Системы менеджмента качества — Руководство по улучшению деятельности.

Затем в 2002 году был принят стандарт МС ИСО 19011:2002 — Системы менеджмента – Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

Небольшие изменения этих стандартов были сделаны в 2005 г. и 2008 г.

С 15.09.2015 действует новая, пятая редакция стандартов ISO серии 9000, довольно сильно отличающаяся от предыдущих. Эту редакцию стандарта мы и будем рассматривать ниже.

К меню

Первое требование при проведении организационных изменений — все должны говорить на одном языке и использовать одни и те же термины для обозначения одних и тех же понятий, поэтому в числе первоочередных работ организации должны стоять разработка, утверждение и использование единого глоссария.

В тексте стандарта приведены семь принципов менеджмента качества, которые были определены чтобы предоставить «…возможность организации отвечать сегодня на вызовы окружающей среды, сильно отличающиеся от тех, что были в последние десятилетия».

Принцип 1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому они должны понимать текущие и будущие потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Принцип 2. Лидерство. Лидеры на всех уровнях обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать атмосферу, в которой работники взаимодействуют для достижения целей организации.

Принцип 3. Вовлечение сотрудников. Основа деятельности любой организации — люди, и вовлечение персонала — ключевой фактор успеха организации. Сотрудники должны быть компетентными, уважаемыми и наделены достаточными полномочиями, это повышает способности организации создавать ценности.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как взаимосвязанными процессами, объединенными в согласованную систему.

Принцип 5. Улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Необходимо поддерживать текущие уровни осуществления деятельности, реагировать на изменения, связанные с внутренними и внешними условиями, и создавать новые возможности.

Принцип 6. Принятие решений, основанное на доказательствах. Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые результаты.

Принцип 7. Управление взаимоотношениями. Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с соответствующими заинтересованными сторонами, такими, как поставщики.

Приведенные выше семь принципов менеджмента качества, по сути дела, устанавливают требования к корпоративной культуре организации, которая уделяет должное внимание проблемам качества и эффективности процессов.

Принципы расположены в неслучайном порядке. Для того чтобы организация могла внедрять процессный подход, разрабатывать и внедрять систему менеджмента качества, она должна быть заинтересована в своем потребителе — Принцип 1 — Ориентация на потребителя. Если же организация существует в неконкурентной среде (рыночный монополист или ненасыщенный рынок по данному классу продуктов), то объяснить руководству организации, “почему они должны работать лучше”, бывает очень сложно. В вышеперечисленных случаях, как правило, доходность бизнеса очень велика и руководство очень часто не видит смысла в дополнительных вложениях ресурсов в развитие систем менеджмента качества.

Разработку и внедрение любой системы менеджмента в организации должно возглавлять руководство — Принцип 2 — Лидерство.

Один директор не проведет реорганизацию системы менеджмента качества, в организации должна накопиться “критическая масса” сотрудников, поддерживающих и осуществляющих перемены, – Принцип 3 –— Вовлечение сотрудников. Величину критической массы сотрудников определяет уже другая дисциплина менеджмента — “Управление изменениями”. Этот принцип означает еще и необходимость командной работы, высокую степень доверия к руководству со стороны сотрудников всех уровней подчинения. В ином случае легко вернуться в прошлое.

И только после выполнения первых трех условий организация может начинать системное внедрение Процессного подхода (Принцип 4); ставить задачи по улучшению деятельности (Принцип 5 — Улучшение); строить систему управления на анализе фактического материала (Принцип 6 — Принятие решений, основанное на доказательствах); выстраивать цепочку взаимовыгодных отношений с поставщиками и другими заинтересованными сторонами (Принцип 7 — Управление взаимоотношениями).

Откровенно говоря, нам пока не приходилось встречать организации, которые добрались бы до выполнения 7-го принципа. Высшая ступень развития бизнеса на сегодня — создание и развитие партнерских отношений между организациями по всей цепочке от поставщика до конечного потребителя — пока еще встречается крайне редко.

В основе этих 7 принципов лежат труды, идеи и работы многих классиков теории менеджмента качества, таких как У.Е. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикава и др. Нередко в организациях приходится встречать попытки прямого и дословного применения этих принципов. В этих случаях приходится вспоминать высказывание другого классика Г. Нива:

“Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется опасным. В самом деле, я могу предположить, что тот, кто будет рассматривать эти 14 Пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я никому не порекомендую начинать применение любого из 14-ти Принципов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда он сможет судить о том, как “всеобщая трансформация” стиля управления может быть осуществлена на практике в условиях его собственной организации, поскольку на самом деле главная цель состоит не в принятии 14 Пунктов по отдельности или всех вместе, а в создании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это — никогда не заканчивающийся процесс, это — навсегда.” [38]

То есть ближайший соратник и друг доктора Деминга, Генри Нив предупреждает об опасности “…послушного следования…” даже классическим принципам. Нельзя копировать и механически переносить требования стандартов на реальную жизнь действующей организации — это опасно. Тем не менее встречаются “апологеты качества продукции любой ценой”, которые в ходе бездумного “внедрения стандартов” часто переходят рамки здравого смысла. Теперь пора перейти к рассмотрению самого стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

К меню

Этот стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут быть использованы для внутреннего применения организацией, для сертификации или в контрактных целях. Данный стандарт излагает схему построения системы менеджмента организации, основанной на управлении процессами.

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015, с одной стороны, предъявляет требования к осуществлению деятельности в процессах, с другой — подсказывает, какие виды деятельности должны быть структурированы при описании процесса. В данном разделе мы рассмотрим схему управления процессом на рисунке 2 и попробуем изложить требования разделов ГОСТ Р ИСО 9001-2015 к систем управления в графическом виде.

Рис. 2. Схематическое изображение элементов процесса в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Наконец в стандарте появилось изображение того самого, загадочного «процесса», на котором сломали себе зубы очень многие менеджеры по качеству. Все оказалось просто: есть Входы и Выходы, есть Деятельность и «Возможные средства управления». То есть получилось описание объекта управления, который что-то производит для получателей выхода. Соответственно, нужно вести мониторинг и измерение деятельности, чтобы ею управлять.

В ходе рассмотрения требований разделов стандарта придется опустить часть требований, которые:

а) носят проектный характер, выполняются при разработке системы менеджмента качества и затем поддерживаются в актуальном состоянии, например: “разработка Политики в области качества (п. 5.2.1);

б) являются специфическими требованиями раздела 8 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015, посвященными технологии выполнения процесса (8.4 Управление процессами, продукцией и услугами от внешних поставщиков;

в) относятся к требованиям п. 4.1 в части взаимоотношений с субподрядчиками.

Раздел 4. Среда организации. Раздел носит общесистемный характер, в котором говорится о необходимости понимать внешние и внутренние факторы, влияющие на успех организации и на ее способность достигать намеченных целей.

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015 очень часто упоминается «…способность достигать намеченных целей» -— это является одним из главных отличий данной версии от предыдущих.

Раздел 5. Лидерство. Также носит общесистемный характер и предназначен в основном для руководителей всех уровней.

В соответствии с требованиями пунктов и разделов стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 руководитель-лидер должен:

• демонстрировать свое лидерство и приверженность в отношении системы менеджмента качества (п. 5.1);
• демонстрировать свое лидерство и приверженность в отношении ориентации на потребителей (п. 5.1.2);
• разрабатывать, реализовывать, поддерживать в актуальном состоянии и доводить до сотрудников Политику в области качества (п. 5.2);
• обеспечить определение, доведение до работников и понимание в организации обязанностей, ответственности и полномочий для выполнения соответствующих функций (п. 5.3).

Комментарии.

На этот раздел стандарта следует обратить особое внимание, поскольку он предъявляет требования не только к руководителям среднего уровня, но и к топ-менеджменту организации, и, в первую очередь, к генеральному директору. Требования данного раздела заставляют руководство организации выполнять вполне определенный объем работы по принятию стратегических и оперативных управленческих решений. Для того чтобы выполнить этот объем работ, руководство должно вести управление организацией на регулярной основе. Нельзя откладывать решение проблем, нельзя не определить стратегические направления развития организации, нельзя не довести эти направления до сведения среднего руководящего звена, нельзя не распределить ответственность, полномочия и взаимодействия между своими подчиненными. Все эти “нельзя” относятся к требованиям по созданию системы менеджмента организацией и подлежат проверке при проведении аудитов системы менеджмента качества.

Это еще один аргумент в пользу того, что СМК гораздо больше, чем просто система контроля качества продукции, это — подход к управлению компанией и методические рекомендации по созданию результативной системы менеджмента.

Раздел 6. Планирование. С этой буквы начинается цикл Деминга PDCA и требования к планированию деятельности. В отличие от предыдущей версии, раздел “Ресурсы” выделен отдельно, а в данном разделе приведены требования к планированию и управлению рисками:

• действия в отношении рисков и возможностей (п. 6.1);
• цели в области качества и планирование их достижения (п. 6.2);
• планирование изменений (п. 6.3)

Комментарии.

Этот совершенно новый раздел вызывает самое большое количество споров и недоразумений. Между тем именно в нем подробно описана технология планирования и те факторы, которые необходимо учитывать при составлении планов: риски, цели, потребности в ресурсах, распределение ответственности, сроки планов и планирование изменений. То есть в нем перечислены вполне рутинные вещи, которые, казалось бы, не связаны напрямую с качеством продукции, но прямо влияют на «…способность организации достигать намеченных целей», причем с учетом затрат ресурсов, а учетом затрат в организациях занимается финансовая служба и бухгалтерия. Ведь без их участия невозможно произвести оценку эффективности любой деятельности в организации, а значит, и построить эффективно работающую СМК.

Очень часто приходится слышать следующую аргументацию: “Мы не включаем бухгалтерию и финансовую службу в область действия и сертификации СМК, поэтому нам нет необходимости учитывать финансовые ресурсы. Да и вообще по ИСО 9001 деньги в число обязательных ресурсов не входят”.

Ответ.

Да, конечно, в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015 нет такого раздела “Финансовые ресурсы”, но:

• без учета затрат финансовых и материальных ресурсов и финансовых показателей работы процессов очень сложно оценить результативность процессов, то есть их способность достигать запланированные результаты, и любой руководитель скажет, что система менеджмента, не учитывающая финансовые аспекты деятельности, в лучшем случае — неполная, в худшем — приведет к перерасходу ресурсов.

Практические рекомендации предназначены для организаций, которые хотят построить систему эффективного менеджмента, заключаются в следующем:

• при описании процессов необходимо учитывать основные виды ресурсов, расходуемые при выполнении процессов (пересчитывать количество столов, стульев и компьютеров вряд ли уместно);
• очень сложно бывает решить, к какой категории отнести информацию или финансы, к входам или к ресурсам, поэтому, с точки зрения выполнения процесса, важно, чтобы все, что нужно для его выполнения, находилось в нужное время, в нужном количестве и с установленными параметрами, а под каким названием это попадает в процесс “вход” или “ресурс” — вопрос второстепенный.

Раздел 7. Средства обеспечения. В этой версии стандарта Обеспечение ресурсами отделено от Планирования. То есть вспомогательные процессы, создающие ресурсы для обеспечения деятельности отделены от управленческой деятельности по планированию.

В первую очередь стандарт требует «… определить и обеспечить наличие ресурсов, необходимых для разработки, внедрения, поддержания и постоянного улучшения СМК». При этом список ресурсов достаточно широк:

7.1.2. Человеческие ресурсы.
7.1.3. Инфраструктура.
7.1.4. Среда для функционирования процессов.
7.1.5. Ресурсы для мониторинга и измерения.
7.2. Компетентность.
7.3. Осведомленность.
7.4. Обмен информацией.
7.5. Документированная информация.

В этом разделе нас ожидают, по крайней мере, две новости. Первая в разделе 7.1.2 Человеческие ресурсы: «Организация должна определить и обеспечить наличие должностных лиц, необходимых для результативного внедрения СМК и для функционирования и управления ее процессами». То есть должны быть назначены ответственные лица за СМК и процессы.

Вторая в разделе 7.5 Документированная информация. Этот раздел полностью заменяет и объединяет привычное многим разделение на Записи и Документированные процедуры из предыдущих версий. Вместе с тем словосочетание «…организация должна регистрировать и сохранять документированную информацию…», которое встречается в тексте нового стандарта 13 раз (вместо 19 раз упоминания п. 4.2.4 в предыдущей версии стандарта), может дать много поводов для аудиторов, потребовать документы в той или иной области деятельности.

Раздел 8. Деятельность на стадиях жизненного цикла.

Сам раздел 8 построен по технологической цепочке производства продукции (услуги). Планирование и управление деятельностью на стадиях жизненного цикла продукции и услуг (8.1), Требования к продукции и услугам (8.2), Проектирование и разработка продукции и услуг (8.3), Управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками (8.4), Производство продукции и предоставление услуг (8.5), Выпуск продукции и услуг (8.6), Управление несоответствующими результатами процессов (8.7).

Комментарии.

Раздел построен по традиционной цепочке создания ценностей (Value-Added Chain). При этом последний пункт, находившийся в предыдущих версиях в разделе «Мониторинг и измерения», перенесен в данный раздел, что является более уместным, так как весь раздел 8 настоящего стандарта посвящен всем операциям с продуктами и услугами.

Взаимосвязь подразделов стандарта можно увидит ниже, на рис. 3.

Раздел 9. Оценка результатов деятельности.

Этот раздел посвящен организации системы мониторинга, измерения и контроля за процессами и направленной на непрерывное улучшение их показателей. Его состав по своей сути похож на состав раздела «Измерения, анализ и улучшения» из предыдущих версий и содержит похожие подразделы, которые обязывают владельцев процессов вести:

9.1.2. Мониторинг удовлетворенности потребителей.
9.1.3. Анализ и оценку полученной информации.
9.2. Проводить внутренние аудиты СМК.
9.3. Анализ со стороны высшего руководства.

Комментарии.

В этом разделе стандарта происходит замыкание обратной связи по управлению процессом. То есть владелец процесса должен создать для своего процесса систему поступления информации о ходе процесса к нему от нижестоящих подразделений (подпроцессов, сотрудников).

Кроме того, при выполнении требований раздела 9 он обязан предоставлять вышестоящему руководителю входные данные для анализа хода процессов (9.3). Вряд ли кто будет сомневаться в необходимости системы отчетности нижестоящего руководителя перед вышестоящим. Таким образом, стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 при всей его ориентации на процессный подход не отрицает существование и функционирование в организации принципов иерархического управления.

Мы же для большей убедительности приведем цитату из признанного классика современного менеджмента Питера Ф. Друкера:

“Сейчас много говорят о “конце иерархии”. Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, “босс” — тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, — от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. Во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать, что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. “Иерархия” и ее абсолютное признание каждым членом организации — единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.

Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья — коллективного труда (“работы в команде”) и т.д.

Всякому самостоятельному предприятию… требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно”. [24]

Вот так пишет классик менеджмента, в то время как многие консультанты пытаются утверждать, что функционально-иерархическая структура построения системы управления безнадежно устарела и все организации должны переходить на процессную, а затем на более прогрессивную матричную модель управления. Немало проблем создают попытки применения процессного подхода в организациях, чья деятельность построена на проектной основе. Хотя и эти проблемы можно решить, если вспомнить, что стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2015 определяет проект как:

“3.4.2. Проект (project) — уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с датами начала и окончания, предпринятый для достижения цели, которая соответствует конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.”

А сейчас вернемся к графическому отображению системы управления процессами, соответствующей требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

На следующем рисунке 3 изображены основные разделы и пункты требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015, регламентирующие построение системы менеджмента.

Рис. 3. Основные требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 на одном листе.

Из рисунка 3 видно, что основная часть требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 относится к организации системы управления процессами.

Такая схема получилась в результате применения “Бритвы Оккама” при попытке создать наиболее компактное и понятное изложение основных требований стандарта к системе менеджмента и взаимосвязей между этими требованиями. Для максимальной понятности, необходимо было:

1. Изложить все требования не более чем на одной странице.
2. Учесть все основные элементы, из которых состоит система менеджмента.
3. Разделить требования и элементы на:
   • общесистемные, применяемые во всех процессах и процедурах (например, управление записями);
   • технологические (требования к технологии управления), применяемые в строго определенном месте (например, корректирующие действия);
   • проектные, применяемые однократно, при разработке и построении СМК (например: раздел 4.4.1 “…определять процессы,… а также… определять последовательность и взаимодействие процессов…” [2]).
4. Не перегрузить рисунок лишними пояснениями.

Любой руководитель при построении системы менеджмента должен руководствоваться теми же принципами.

К сожалению, не все консультанты руководствуются этими принципами. Чаще происходит обратное, степень значимости и стоимость работы консультанта оценивается по тому, насколько толстый и “наукообразный” отчет о проведенной работе и выданным рекомендациям он представляет руководству компании.

Раздел 10. Улучшение.

В состав этого раздела входят всего два подраздела:

10.1. Несоответствия и корректирующие действия. Подраздел, который в основном повторяет предыдущую версию стандарта, но с добавлением управления рисками и возможностями. Именно поэтому в данном разделе нет Предупреждающих действий, которые по своей сути являлись системой управления рисками.

10.2. Постоянные улучшения. Подраздел, который требует от руководства организации “…постоянно улучшать пригодность, адекватность и результативность СМК”.

Общие комментарии к изложению текста стандарта.

К меню

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2015 дает следующие определения терминам “результативность” и “эффективность”:

«3.7.10. Эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

3.7.11. Результативность (effectiveness) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов».

В соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 от организации требуется представить доказательства результативности процессов и системы менеджмента качества. Доказательств эффективности не требуется. Так выглядит ситуация, если смотреть по формальным признакам.

Если же посмотреть на процессы и СМК с неформальной стороны, с учетом принципа здравого смысла (Предпосылка 3, Введение), то любой менеджер в ходе управления процессами пользуется показателями эффективности, то есть соотносит полученный результат с потраченными ресурсами. С этой точки зрения ничто не мешает владельцу процесса в число измеряемых показателей результативности процесса ввести показатели эффективности использования ресурсов. То есть перевести показатели эффективности в показатели результативности. Для чего это нужно?

Один из элементов построения любой системы управления — система информирования владельца процесса о состоянии объекта управления. С точки зрения того же принципа здравого смысла, абсолютно нелогично и расточительно создавать две параллельные системы отчетности “по качеству” и “по количеству”. Именно по этой причине в стандартах ИСО серии 9000 версии 2015 г. вместо термина “записи по качеству” стал использоваться термин “документированная информация”. Поэтому любой внешний аудитор должен принять доказательства результативности процессов в той форме отчетности, которая устраивает владельца процесса, если в ней выполнены требования раздела 9 ГОСТ Р ИСО 9001-2015. В начале работы по стандартам версии 2000 г. еще иногда встречались попытки аудиторов сказать: “Вы нам предъявляете слишком много информации. Дайте нам только “записи по качеству”. [29] Приходилось аргументировать нецелесообразность и даже вред от разделения показателей процессов на “показатели качества” и “показатели количества”.

Введение такого разделения на информацию “по качеству” и “по количеству” возвращает организацию в эпоху советских времен и системы “двойных стандартов”. Старшее поколение менеджеров хорошо помнит все проблемы, создаваемые ситуацией, когда “за количество” отвечал начальник цеха, а “за качество” — начальник ОТК. В сегодняшнем мире, в условиях резкого возрастания информационной нагрузки на менеджеров и необходимости делегирования полномочий вниз, необходимо вменить в обязанность менеджеров – владельцев процессов единую ответственность за количество, технические показатели продукции (которые чаще всего имеют в виду, произнося слово “качество”) и затраты на производство данного объема продукции или услуг. Только в этом случае можно построить систему результативного и эффективного менеджмента.

“3.5.4. Система менеджмента качества — это часть системы менеджмента, применительно к качеству” — ГОСТ Р ИСО 9000-2015.

Мало кто из руководителей организаций, консультантов и менеджеров по качеству обращает внимание на то, что в данном определении скрыто два требования к организации:

1. Иметь систему менеджмента.
2. Уметь применить ее к качеству.

На самом деле, совсем не зря в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015 требования к организации начинаются с раздела 5 “Лидерство”. Да и все требования к руководству направлены на построение в организации системы менеджмента, обеспечивающей результативность процессов. То есть цель разработчиков стандарта — не создание дополнительных требований к документам и осложнение жизни организаций. Многочисленные неудачные «внедрения СМК» связаны, как правило, с:

• неквалифицированными действиями внешних или внутренних «консультантов по ИСО», которые стремятся выполнить формальные требования стандарта, оставляя за кадром его содержательную сторону;
• нежеланием руководителей организаций внимательнее присмотреться и начать выполнять 7 принципов менеджмента качества, особенно 2-й принцип – «Лидерство»;
• неумением или нежеланием руководителей организаций заняться построением системы менеджмента (даже без слова «качества»), которая бы обеспечила результативность и эффективность процессов. Чаще всего руководство организаций выступает в роли «играющих тренеров», которые, замкнув на себя все контакты и рычаги управления, вынуждены отдавать все свое рабочее время «латанию дыр» и оперативной работе.

В то же время названия пунктов 5-го раздела стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 прямо перечисляют, за что должно отвечать высшее руководство организации.

5.1.2. Ориентация на потребителя.
5.2. Политика в области качества.
5.3. Функции, ответственность и полномочия в организации.

А в ходе Планирования (6.2) разрабатывать цели в области качества и планировать их достижение.

Таким образом, разработка и внедрение СМК должны начинаться с разработки стратегии и целей всей компании.

Примечание. Порядка 80% менеджеров среднего уровня жалуются на недостаток информации о планах, перспективах и направлениях развития компании на ближайшие полгода — год. Очень часто высшее руководство аргументирует это соображениями конфиденциальности такой информации или еще более циничными принципами.

Но, как правило, это вызвано тем, что руководство не хочет задумываться о будущем или боится сделать неточный прогноз, принять неправильное решение. Хотя решение, принятое по неполной информации с некоторой долей погрешности, но точно в срок, гораздо лучше блестящего, но опоздавшего решения. Руководитель обязан уметь оценивать риски и принимать стратегические решения на основе неполной информации. Самое время процитировать одного из лучших менеджеров американского автомобилестроения Лидо Якокку. Слова, которые он сказал Филиппу Колдуэллу после своего ухода из компании “Форд”, следует вспоминать многим менеджерам:

“Вы окончили Гарвард, и в этом ваша беда, Фил. Вас учили не переходить к действиям, пока не станут ясны все факты. Вы имеете 95% этих фактов, но чтобы добыть недостающие 5 процентов, затрачиваете еще полгода. Когда вы наконец их добыли, оказывается, что они давно и безнадежно устарели. В рыночной ситуации по-другому не бывает. Время — вот главный фактор.” [55]

Отправная точка понятна. Что делать дальше? Разрабатывать стратегию и бизнес-план.

О том, как и на какой период, нужно разрабатывать стратегию и бизнес-план организации, написано множество книг и методических документов, поэтому не будем подробно останавливаться на этом. Отметим только несколько практических соображений:

Соображение 1.

Стратегия организации не является незыблемым и неизменным документом, как любой другой внутренний документ, стратегия может устареть и ее нужно время от времени пересматривать. В сегодняшнем мире ускорение бизнеса идет рука об руку и подстегивается ускорением обмена информацией, поэтому давать какие-либо рекомендации по срокам, на которые разрабатывается стратегия, и периодичности ее пересмотра бессмысленно.

Соображение 2.

Очень часто в компаниях стратегию разрабатывает одно подразделение, ключевые показатели деятельности — другое, а систему бюджетов, по которой можно оценить результативность и эффективность процессов, — третье [29]. Очень часто все это делается без учета реальных объектов управления — самих процессов и возможностей компании.

Соображение 3.

Как увязать все это в единый механизм для создания системы управления?

Вот здесь-то и пригодится схема, придуманная Нортоном и Капланом [8], [9]. Согласно этой схеме компания должна планировать свои цели в 4-х основных перспективах: финансовой, рыночной, процессной и обучения персонала. Но в [9] разделе 5.1 прямо сказано:

“Перспективы — это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская (рыночная), внутренние процессы и обучение и рост. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии. Перспектива — важнейший элемент стратегии, часто представляющий категорию или точку зрения владельца.”

То есть каждая компания должна САМА выбрать для себя УНИКАЛЬНЫЕ перспективы и УНИКАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ. К сожалению, большинство компаний пытаются скопировать “правильную BSC” с “правильными показателями”. Это все равно, что пытаться зарабатывать на жизнь, копируя чужой успех по книгам “Как стать миллионером”.

Вместе с тем, если попытаться извлечь из этой схемы рациональное зерно, то первых три перспективы можно представить в виде дерева целей компании, построенного сверху вниз от уровня стратегических целей всей компании до уровня процессов (бизнес-процессов).

Рис. 4. Схема декомпозиции стратегических целей организации через бизнес-план в цели процессов с помощью BSC.

Перспектива “Финансовые цели” — это уровень планирования финансовых результатов деятельности организации, на котором происходит общение генерального директора с собственниками и инвесторами. Это уровень планирования и управления генерального директора. Овалы показателей имеют сложные цветовые переходы, символизирующие большое количество слагаемых и невозможность назначения иного ответственного за достижение результатов, кроме генерального директора организации. Показатели этого уровня, как правило, входят в основные разделы финансовой модели компании, ради которых она и составляется.

Перспектива “Рыночные цели” — это уровень перевода установленных финансовых показателей в бизнес-план организации на год или квартал. На этом уровне показатели тоже имеют сложную раскраску, так как в большинстве своем они зависимы от ряда показателей нижнего уровня, за которые отвечают совершенно разные руководители. О том, как составить бизнес-план для организации, можно прочитать в специальной литературе. Здесь же мы рассмотрим простейшую структуру бизнес-плана.

Бизнес-план компании ООО “____” на 20__ год.
Раздел 1. Назначение и область применения Бизнес-плана.
Раздел 2. Термины и определения.
Раздел 3. Цели компании на 20____ год.
3.1. Принципы планирования деятельности компании…
3.2. Внешняя среда компании…
3.3. Начальные условия (возможности) компании…
3.4. Цели компании на период планирования…
3.5. Риски и компенсационные мероприятия…
Раздел 4. Коммерческие планы.
4.1. Плановые показатели на период планирования…
4.2. Проектные работы на планируемый период…
4.3. Расчет ресурсов на период планирования…
4.4. Риски и компенсационные мероприятия…
Раздел 5. Планы по Производству.
5.1. Плановые показатели по Производству на период планирования...
5.2. Проектные работы на планируемый период…
5.3. Расчет ресурсов на период планирования…
5.4. Риски и компенсационные мероприятия…
Раздел 6. Планы по Логистике.
6.1. Плановые показатели Логистики на период планирования…
6.2. Проектные работы на планируемый период…
6.3. Расчет ресурсов на период планирования…
6.4. Риски и компенсационные мероприятия…
Раздел 7. Планы по Развитию.
7.1. Плановые показатели на период планирования…
7.2. Проектные работы на планируемый период…
7.3. Расчет ресурсов на период планирования…
7.4. Риски и компенсационные мероприятия…
Раздел 8. Планы по персоналу.
8.1. Плановые показатели на период планирования…
8.2. Проектные работы на планируемый период…
8.3. Расчет ресурсов на период планирования…
8.4. Риски и компенсационные мероприятия…
Раздел 9. Финансовый план.
9.1. Обоснование расходов и доходов…
9.2. Источники финансирования…
9.3. Поступления и выплаты…
9.4. Риски и компенсационные мероприятия…
9.5. Финансовое прогнозирование… (финансовая модель компании).
Раздел 10. Документирование и архивирование.
Раздел 11. Порядок внесения изменений в Бизнес-план.
Раздел 12. Рассылка.
Раздел 13. Лист ознакомления сотрудников.
Раздел 14. Приложения.

Раздел “Финансовый план” замыкает бизнес-план и консолидирует расходные и доходные статьи предыдущих разделов. Для средней или крупной организации очень сложно назначить владельцев процессов ответственными за достижение конкретных показателей уровня «Рыночных целей». За показатели этого уровня могут отвечать руководители не ниже заместителей генерального директора или директоров департаментов.

Только уровень перспективы “Цели процессов” может иметь однотонную окраску и четко определенных ответственных за достижение этих целей. Показатели этого уровня можно планировать владельцам процессов. Так, на рисунке 4 показатели цели компании декомпозированы вниз до уровня процессов и стрелками показана взаимосвязь показателей для процессов “Закупки” и “Сервис”.

Примечания.

1. Данный рисунок изображен в упрощенном виде, поскольку наша цель не рассказ о разработке методик построения стратегических карт для применения системы сбалансированных показателей (ССП или BSC), поэтому в овалах, изображающих названия целей, нет названий конкретных целей.
2. При переходе на каждый уровень вниз количество показателей растет в геометрической прогрессии, поэтому для упрощения можно строить стратегическую карту по частям, на нескольких листах.
3. Также нам не приходилось встречать успешно реализованную взаимосвязь между предыдущими целями и целью “Обучение и рост персонала”, поэтому в данном примере этот уровень целей исключен в соответствии с разрешением в п. 5.1 “Функционального стандарта BSC” версия 1.0а [11].
4. Несмотря на все вышесказанное, в некоторых организациях встречаются бизнес-планы, детализированные до уровня целей процессов. Такая детализация характерна для организаций небольшого размера, и в ней нет необходимости применять более сложные механизмы согласования целей, показателей и критериев верхнего и нижнего уровней.

Не нужно ждать чудес от применения BSC, но и совсем отвергать этот инструмент нет смысла:

“В действительности, как утверждают те, кто пользуется сбалансированной системой показателей, внедрение этого инструмента отнюдь не способствовало чудесному превращению их компаний в одержимую стратегией конкурентоспособную машину, а лишь добавило некоторые стратегические ориентиры в годовой бюджет их компаний, но не более того.” [53]

Проблемы, встречающиеся на этом пути.

1. Нарисовать такое дерево целей достаточно сложно, на это уходит 2–3 месяца.
2. Даже нарисовав такое дерево, его нужно держать в актуальном состоянии, то есть редактировать в соответствии с изменениями стратегии, структуры и внешних условий.
3. Нарисованное дерево не означает, что нужно немедленно улучшать значения всех показателей, изображенных на схеме. Придется выбирать приоритетные направления по значимости и ожидаемому эффекту.
4. Попытка разработать систему KPI без учета взаимозависимости целей приведет к тому, что руководители (владельцы процессов) будут назначены ответственными за комплексные (пестрые) показатели. То есть показатели будут зависеть не только от их эффективности, но и от результатов работы соседних подразделений. Преждевременное введение мотивации за выполнение таких KPI может еще больше усугубить конфликты между подразделениями и руководителями.

В случае же, если систему показателей для оценки результативности процессов будет разрабатывать подразделение или внешние консультанты, “внедряющие СМК”, результат может быть совсем плачевный. В организации появятся две системы планирования и отчетности: обычная система управленческого учета и система для оценки результативности процессов (требования раздела 9.1.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2015). Появление второй параллельной системы очень сильно осложнит жизнь руководителей среднего звена и вызовет у них стойкое отвращение к словам “ИСО 9000 требует!”.

К меню

Сказав о системе отчетности, нельзя обойти вниманием и систему бухгалтерского учета и бюджетирование. Без их помощи и подключения этих функций оценить эффективность процессов невозможно. Роль финансово-экономических подразделений в решении этой проблемы очень велика, хотя многие консультанты стараются не включать финансовую службу и бухгалтерию в состав области сертификации. Даже в число выходов процессов не включают обязательное представление бухгалтерской “первички” в установленные сроки.

На деле же, бюджет — это финансовое отражение планов работы и один из факторов для принятия решений, какие показатели можно улучшить сейчас, а какие требуют дополнительных инвестиций. Отсюда и вырастает требование, чтобы система бюджетирования была построена в соответствии с выделенными объектами управления — процессами. Привычное состояние бюджетных служб — контроль за расходованием денежных средств и “урезание бюджетов”. Иногда встречаются парадоксальные вещи: высшее руководство планирует производственным подразделениям увеличение объемов производства и продаж, а финансовым — снижение абсолютной величины расходов. Это может создать производственным подразделениям ситуацию так называемых “ножниц”, что сродни попытке одновременно “не кормить лошадь и ездить на ней”.

Весь цивилизованный мир идет по пути децентрализации управления. Руководитель не в состоянии переварить поток информации, обрушивающийся на него ежедневно. Причем поток этот будет возрастать. Отсюда вывод: необходима децентрализация бюджетного управления. Эта идея была высказана еще доктором Демингом: “Дайте бухгалтеру цифры для бюджета, которые можно пересматривать”. [23] Сейчас появляются книги, в которых идеи децентрализации управления и управление по “мягким”, децентрализованным бюджетам развиваются в области практического применения. [53] При этом, поскольку бюджет — финансовое отражение производственных планов, а изменчивость внешнего мира все возрастает, необходимо быстро пересматривать планы или (что более правильно) дать такую возможность в некоторых ограниченных пределах менеджерам среднего уровня. В ином случае: “Не имея ни малейших возможностей отреагировать на стратегические изменения в рамках своих ограниченных полномочий, менеджеры на местах понимали, что им проще вообще не предпринимать никаких усилий, чем пытаться собрать многочисленные визы на документ, разрешающий внести изменения в существующий план”. [53]

В ходе разработки системы управления процессами в одном из проектов нам удалось убедить собственников компании дать менеджерам полномочия для решения текущих вопросов, выходящих за рамки планов и бюджетов. При регламентировании процесса управления всей компанией, а владелец этого процесса — генеральный директор, в регламент были внесены следующие пункты:

7.2.1.3. Генеральный директор ведет оперативное управление компанией в единоличном порядке, если финансовая оценка решения проблем, представляемых на его рассмотрение в оперативном порядке, не превышает критерии, установленные в таблице 1.

7.2.1.4. Генеральный директор инициирует проведение внеплановых заседаний Совета директоров в случаях, если финансовая оценка решения проблемы выходит за границы, установленные в таблице 1, направляя в адрес председателя Совета директоров комплект документов, который включает:

• пояснительную записку с краткой формулировкой проблемы, экономическим обоснованием необходимости затрат на решение данной проблемы;
• варианты решения проблемы (не менее 2-х вариантов) с обоснованием предпочтительного решения

Таблица 1. Таблица финансовых критериев для принятия решений (пример)

Секрет третий — непрерывные улучшения

Кроме использования системы показателей для оценки результативности и эффективности процессов, а также всей системы менеджмента качества, стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в разделе 5.1.1 требует “g) обеспечения достижения СМК запланированных результатов” и Улучшения (раздел 10). Если перевести на русский язык эти выражения, то получится совершенно простое и привычное высказывание, которое можно услышать от любого руководителя.

В заключении данного раздела еще раз напоминаем читателям, что стандарты ИСО серии 9000 создавались не для того, чтобы разорить организацию или осложнить ей жизнь. Одно из основных требований этих стандартов — обеспечить уверенность в управляемости, результативности и эффективности процессов. Заказчик обеспечения такой уверенности — генеральный директор любой организации, и именно эту задачу он должен поставить перед теми лицами, которые будут заниматься разработкой и внедрением СМК. Генеральный директор — не только заказчик, ему еще необходимо принять СМК в эксплуатацию, то есть СМК должна быть разработана и сдана ему в эксплуатацию назначенным представителем руководства. Со своей стороны, представитель руководства обязан понимать и априори принимать, что система менеджмента качества должна улучшить деятельность организации, а не осложнить ее. К сожалению, «внедрение СМК с осложнениями» встречается достаточно часто.

Одновременно с этим генеральный директор должен понимать, что построить систему стратегического планирования, бизнес-планы и бюджеты процессов без его непосредственного участия невозможно. Об этом прямо говорит второй принцип менеджмента качества: “Лидерство руководства”.

К меню

“К сожалению...” Как часто приходится начинать главу или абзац с этих не совсем приятных слов! Вот и сейчас, начиная с читателем разговор о том, что такое “процесс”, придется напомнить: это понятие зародилось не в российском бизнесе и промышленности. Оно пришло к нам из “западного мира”. Есть два существенных различия между основной массой российских предприятий и западными предприятиями.

Первое различие заключается в степени зрелости системы менеджмента и менеджеров. Руководители, побывавшие на западных предприятиях, отмечают обязательность и исполнительность на всех уровнях, высокую степень регламентированности и организации работ.

Второе различие состоит в степени влияния на бизнес со стороны внешнего окружения. Большая изменчивость внешней среды, в которой существуют российские бизнесмены, заставляет их управлять в основном кризисными, революционными методами, которые по советским еще традициям часто перерастают в репрессивные по отношению к подчиненным.

Все это должно измениться по мере развития законодательства и экономики страны, но жить нужно сейчас, и для того чтобы добраться до уровня передовых компаний, каждая организация должна или пройти определенные этапы развития, или умереть. Очень хорошо сформулированные этапы жизни организации приведены в книге Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной [30].

“Можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как: “тусовка”, “механизация”, “внутреннее предпринимательство” и “управление качеством”. Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой “периодизации”, поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа “механизации”, минуя “тусовку”, столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений”.

То есть то, что для западного менеджмента выглядит уже привычной, устоявшейся практикой, для большинства российских организаций — еще дело будущее. Мы имеем в виду степень регламентированности деятельности и, в особенности, степень регламентированности управления. Наверное, не стоит повторять банальные фразы о традиционном “русском разгильдяйстве”, но факт остается фактом, что точность и регламентированность управленческой деятельности в западном мире в среднем намного выше, чем в среднем в России. Корни этой проблемы закопаны глубоко в прошлом и не являются предметом нашего исследования, но сегодняшнее проявление этой проблемы заключается в том, что огромное количество российских предприятий находится на уровне “тусовок”. Да, именно тусовки единомышленников, создававших бизнес в эпоху перемен, составляют сегодня достаточно большую часть российского бизнеса. Руководитель — это лидер, который ведет за собой других, часто вопреки внешним обстоятельствам и даже желанию ведомых им подчиненных. Изменить свой стиль и методы руководства для такого лидера очень сложно. Человек, обладающий харизмой лидера, должен изменить себя вместе с изменениями бизнеса и окружения. Не все лидеры готовы это сделать, тем более, если лидер еще и собственник (соинвестор) бизнеса. Поэтому “тусовочные” правила ведения бизнеса, точнее, почти полное их отсутствие, еще долго будут оставаться проблемным местом в организации системы управления процессами.

Система менеджмента (и СМК тоже) требует от руководителей составить “правила игры” (управления бизнесом) и придерживаться их. Для многих руководителей это стало непосильной задачей. Всегда есть возможность кивнуть на отсутствие таких правил во внешней среде — изменчивость и неполнота законов, волюнтаризм чиновников. Руководителю очень трудно жить по разным стандартам во внешнем и внутреннем мире организации. Трудно, но можно, тем более, что бы ни говорили такие руководители, энтропия в законодательном поле медленно, но неуклонно снижается. Настает время организаций нового типа. Организаций, сознательно построенных и управляемых по процессной модели, а не “по понятиям”. Для этого придется провести документирование принятых методов управления и осознать: “Так жить нельзя!”. Нельзя принимать значительные решения, основываясь только на эмоциях и интуиции, нельзя одинаково управлять маленькой группой коллег-друзей на начальном этапе и бизнесом, разросшимся до размеров холдинговой структуры, нельзя копировать чужую модель управления (пусть даже приглашенные консультанты уверяют, что это — “best practices” — лучший мировой опыт).

Как решить эти проблемы? Как построить систему прозрачного, понятного, воспроизводимого и одновременно эффективного менеджмента? Как свести воедино в стройную систему управления центростремительные силы различных служб, проектов и подразделений, каждая из которых тянет организацию в свою сторону?

К меню

Одна из самых больших проблем в построении системы управления процессами организации — координация усилий различных подразделений, каждое из которых пытается построить свою систему управления организацией, представить организацию в виде “различных срезов деятельности”, “взглянуть на организацию с различных точек зрения”.

Различные группы людей в разных подразделениях ведут параллельную и несвязанную работу по построению системы менеджмента (в том числе и применительно к качеству). Параллельные прямые не пересекаются и, в лучшем случае, параллельные системы управления не будут работать. В худшем – могут похоронить идею построения СМК или даже саму организацию.

Что происходит, если “внедрение СМК” идет нескоординированно с другими проектами по развитию организации?

Представьте себе, что автомобилем будет управлять группа людей. Один давит на тормоза, другой на педаль сцепления, третий независимо от второго пытается переключать скорость, а четвертый крутит руль, глядя в зеркало заднего обзора, он не пытается заглянуть вперед и спрогнозировать стратегическое развитие ситуации на дороге. Вдобавок, ими никто не командует, никто не координирует их деятельность. Нечто похожее получается при попытках нескоординированного “внедрения СМК” в организациях. В устоявшуюся жизнь организации, в которой большинство сотрудников уже как-то приспособилось “выкручиваться” и достигать некоторых результатов, вводится еще один дестабилизирующий фактор. Отклик системы легко прогнозируем — результаты работы будут ухудшаться.

Рис. 5. Параллельная и несогласованная работа различных проектов ведет к большим потерям ресурсов и времени.

Служба качества выделяет свои процессы и подпроцессы, которые “уже существуют в виде требований стандарта”. [22] Поскольку сотрудники Службы качества никогда не занимались вопросами управления всей организацией, они пытаются найти в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015 подсказку: “Какие процессы должны у нас быть, чтобы получить сертификат?”. Затем пытаются втиснуть живую и уникальную жизнь организации в прокрустово ложе выдуманных процессов. Так появляются: “Процесс менеджмента системы менеджмента качества”; “Процесс улучшения” — следствие плохого перевода п. 1.1 b) стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015; “Процесс обмена информацией” — следствие плохого перевода п. 5.5.3 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и др. Если попадется дотошный внешний аудитор, то доказать ему результативность таких процессов будет очень сложно. Но ведь кроме аудитора, эту результативность приходится оценивать самим владельцам процессов. За счет искусственно выдуманных процессов растет количество искусственно выдуманных показателей и отчетов. Возрастает система контролей, а эффективность управления падает. У руководителей среднего звена управления большая часть времени уходит на составление отчетности.

Пример. В одном крупном российском холдинге руководители в региональных подразделениях жаловались, что отчетность занимает до 60% рабочего времени. При этом запросы на предоставление информации, которые рассылал центральный аппарат штаб-квартиры, повторяли друг друга на 30-80%. Часто каждое функциональное подразделение штаб-квартиры требовало одни и те же цифры, но представленные в разном формате и по различным шаблонам. Так продолжалось до тех пор, пока этой проблемой не занялись в подразделении, отвечающем за организационное развитие компании. Его специалистами был проведен анализ информационных потоков и отчетных форм. После трудоемкой и принудительной унификации отчетных форм и запросов объем информации уменьшился на 40%. Региональные менеджеры вздохнули с облегчением. Дополнительный эффект от такой работы заключался в том, что региональные менеджеры почувствовали, что в штаб-квартире им могут помочь, вопреки традиционной русской отговорки: “Да все про это знают, но никому нет дела”.

Временная рабочая группа с помощью программных продуктов класса ARIS, BPWin и др. начинает пытаться описывать деятельность организации. При этом описывается, как правило, только технология работы исполнителей и не затрагивается управленческая деятельность руководителей. Так появляются процессы: “Хранение печати компании”; “Выливание бракованного продукта в специальный слив”; “Управление катастрофоустойчивостью, безопасностью и мошенничеством”. Эти анекдотичные названия взяты из реальной жизни.

Отдел информационных технологий (ИТ), не найдя другого авторитета в области управленческих технологий, “кроит” информационное поле организации по “референтной модели бизнес-процессов”, взятой из Приложений к приобретенному ERP-продукту. Так появляются точки сбора информации и никому не нужные отчеты, но “ИТ-шники” пытаются убедить менеджеров, что это лучший мировой опыт. Они не знают, что “референтная модель” была внесена в Приложения на основе опыта 10-летней давности одной новозеландской компании по производству кормов для кенгуру, которая 7 лет назад купила прабабушку данного ERP-продукта.

Отдел кадров с помощью типовых инструкций, взятых из Интернета, составляет должностные инструкции и положения о подразделениях, хранящиеся только в отделе кадров и предназначенные лишь для проверяющих. В реальной жизни ими никто не пользуется, инструкции и положения содержат только общие слова.

Финансовый директор, в свою очередь, чтобы облегчить себе жизнь, назначает ответственных за статьи бюджета. То есть строит бюджет из сквозных бюджетных статей, что не позволяет сделать разнесение фактических затрат на отдельные звенья цепочки создания ценностей. Так, директор по персоналу становится ответственным за фонд оплаты труда и мотивацию в масштабах всей компании, а у менеджеров из рук выбивается основной инструмент управления — мотивация сотрудников.

Все!

Система управления разрушена и представляет собой лоскутное одеяло, которое или тянут на себя, или отталкивают руководители всех рангов. Можно представить себе другую аналогию: система менеджмента организации, как кочан капусты, пошинкована под “разными углами зрения” и рассыпается при первой же попытке что-либо тронуть.

Чаще всего эти люди не задумываются, что они строят одно и то же — систему менеджмента (частью которой является СМК). В результате такой деятельности вместо системы управления получается бессмысленная трата ресурсов. Как известно, параллельные прямые не пересекаются, поэтому ждать результата от нескоординированных работ бесполезно. Опасность построения нескольких параллельных систем управления гораздо выше, чем кажется на первый взгляд. В лучшем случае они только отнимут время и ресурсы на их создание. При попытке совместить их неизбежно возникновение конфликтных ситуаций, которые или похоронят идеи построения СМК, или, в худшем случае, могут похоронить всю организацию. Именно этим объясняется огромное количество жалоб со стороны директоров и руководителей на то, что после “внедрения СМК” показатели организации стали резко ухудшаться, а персонал вынужден слишком много времени уделять “системе отчетности по качеству”. Это означает, что “внедрение СМК” велось механическим переписыванием чужих инструкций, положений и “документации системы качества”.

К меню

Теперь поговорим о разработке и построении СМК в организациях и проблемах, которые при этом возникают.

Самый сложный для начала практической реализации процессного подхода первый этап работ, связанный с необходимостью «определить процессы».

При определении процессов, необходимых для системы менеджмента качества, встречаются две основные ошибки:

• выделение и описание “сквозных процессов” (бизнес-процессов);
• поиск и выделение “обязательных процессов”.

К меню

Очень часто в организациях при построении СМК пытаются построить “процессы, необходимые для системы менеджмента качества” в виде сквозных процессов, проходящих через всю организацию от начала до конца, от выяснения требований потребителей до их полного удовлетворения. При этом делают ссылки на труды М. Хаммера и Дж. Чампи, Питера Ф. Друкера, В. Едварда Деминга (Принцип № 9 “Разрушьте барьеры между подразделениями”) и практику моделирования бизнес-процессов (“межфункциональных процессов” — встречается и такой термин) в различных программных продуктах (BPWin (CA All Fusion), ARIS Toolset и т.д.), которые пересекают границы структурных подразделений. При этом архитекторы систем управления процессами считают, что они “переходят от устаревшего функционально-иерархического управления к передовому процессному” (так было написано в письме от одно из коллег, «внедряющего процессный подход»). В предыдущей главе уже приводилось высказывание Питера Ф. Друкера по этому поводу, поэтому попробуем разобрать причины, по которым построить “сквозные процессы” в организации очень проблематично.

1. Одновременное выстраивание различных сквозных процессов может привести организацию к следующей ситуации (рис. 6). На этом рисунке сотрудники некоего подразделения N выполняют некоторые операции (отдельные работы) или принимают участие в трех различных “сквозных процессах”. Процессы различны, поскольку выделены по продуктовому принципу и ими управляют различные менеджеры, операции же однотипные. Например, это могут быть операции по проверке (операция 5) и согласованию (операция 6) договоров на закупки, поставки и субподрядные работы в юридическом отделе.

Рис. 6. Результат прохождения трех различных “сквозных процессов” через одно подразделение.

В этом случае все три “сквозных процесса” будут пытаться “выстроить” работу сотрудников юридического отдела так, как это удобно менеджерам, управляющим процессами. Проблем с согласованием этих требований не избежать. Пример с юридическим отделом выбран не случайно. Большинство организаций методом проб и ошибок уже пришли к мысли, что однотипными операциями должны управлять профессионалы. Поэтому юридические отделы создали и узаконили в своих организациях типовые формы договоров, которые гораздо легче проверять, чем разнокалиберные договоры, поступившие в юридический отдел по самым разным поводам. В реальном таком отделе существует комплекс операций, выполняемых юристами, которые они выстроили с точки зрения максимальной выгоды и минимальных рисков для своей организации. Ведь проверка разнокалиберных договоров сильно увеличивает трудоемкость и риск пропустить проблемный для организации пункт договора, а с точки зрения менеджеров по продажам, “клиент всегда прав, и мы должны во всем идти ему навстречу”. Послепродажные риски, например, снижение дебиторской задолженности, не всегда попадают в зону ответственности менеджеров по продажам.

2. Распределение ресурсов. При такой схеме работы (рис. 6) очень сложно произвести распределение ресурсов и их нормирование для расчета эффективности (себестоимости) каждого из трех процессов.
3. Если “сквозные процессы” проходят через всю организацию от начала до конца, пересекая границы всех структурных подразделений, то количество точек пересечения интересов менеджеров, отвечающих за результаты процессов, растет в геометрической прогрессии. Распутывать этот клубок противоречий придется генеральному директору организации, поскольку все подразделения, которые пересекают “сквозные процессы”, подчинены на верхнем уровне только ему, и только он сможет выдержать баланс интересов с точки зрения срочности, важности и значимости для организации получаемых результатов. Конфликтные ситуации с распределением ресурсов неминуемо будут эскалироваться на уровень генерального директора, если в организации нет хотя бы основ матричного управления деятельностью.
4. В качестве еще одного аргумента против сквозных процессов можно отметить тот факт, что в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2015 в разделах 3.2.4 “Потребитель” и 3.2.5 “Поставщик” оба определения терминов присутствуют с дополнительной характеристикой “внутренний” или “внешний”. Если же описать процесс, проходящий через всю организацию от начала до конца под управлением одного владельца, то у такого процесса заведомо будут отсутствовать “внутренние” поставщики и потребители.

То есть система терминов и определений, регламентированная в этом стандарте, выглядит избыточной! Так ли это?

Конечно, нет!

Если обратиться к западным источникам [15], [34], то во всех них на приведенных картах нет процессов, пересекающих организацию насквозь. У сквозных процессов очень сложно назначить владельцев и наладить их бесперебойную работу. Гораздо проще налаживать процессы, из которых составляется жизненный цикл продукции. Такая схема была приведена еще в стандарте МС ИСО 9004–1:1994. Несмотря на то, что этот стандарт давно отменен, многие схемы и рисунки в нем не потеряли актуальности.

Рис. 7. Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004–1:1994.

На рисунке 7 приведен пример перечня основных процессов в организации на основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте МС ИСО 9004–1:1994. Для конкретной организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприятий пищевой промышленности нет “процесса утилизации и переработки в конце срока службы”, но может быть “процесс утилизации и переработки отходов производства”. Для предприятий атомной энергетики “процесс утилизации и переработки в конце срока службы” — один из важнейших и дорогостоящих процессов. Специфика организации тоже аргумент против копирования типовых или референтных моделей процессов.

Значит ли все вышесказанное, что выделение в организации “сквозных процессов” вредно и неправильно?

Конечно, нет!

Построение работ в виде сквозных процессов является по своей сути построением матричной системы организации управления. В этом случае ответственные за сквозные работы и проекты (обратите внимание на новое слово “проект” (см. определение, данное выше) работают с руководителями и исполнителями нескольких структурных подразделений, выполняющих сквозную работу или проект. Такая ситуация возможна, более того, она реализована в ряде компаний мира, но…

Для ее реализации необходимы:

• тщательно посчитанные, распределенные и взаимосогласованные ресурсы исполнителей проекта;
• тщательно проработанные и взаимосогласованные инструкции и порядки взаимодействия исполнителей между собой;
• тщательно распределенные и согласованные управленческие полномочия, ответственность администраторов подразделений и руководителей сквозных процессов (проектов);
• однозначно определенные входы и выходы по всей цепочке исполнителей;
• хорошо организованная система обратной связи для быстрой коррекции отклонений от хода выполнения сквозного процесса.

Для того чтобы выполнить все это, компании “Тойота” потребовалось от 7 до 10 лет (в разных источниках приводятся разные сроки).

Вопрос. Возможно ли выполнить эти требования в организациях, только что вышедших из состояния “тусовочной фирмы” или имеющих тяжкий груз бюрократического прошлого?

Ответ. Возможно.

Для этого необходимо:

• навести в организации элементарный порядок с документацией;
• разобраться: кто что делает и кто за что отвечает;
• провести регламентацию деятельности подразделений на основе принципов, управления процессами;
• провести тщательный анализ получившихся регламентов, откорректировать их и построить из них сеть процессов организации, нельзя строить систему управления из несуществующих или виртуальных (воображаемых) объектов.

Предложенные ниже критерии выделения процессов и построения системы управления ими не противоречат идеям сквозного, матричного управления, а только предостерегают от чрезмерного забегания вперед и попыток перепрыгнуть через этапы естественного развития. Резкие и революционные изменения не всегда бывают полезны организациям, особенно, если они к ним не готовы — не выполнены первые три принципа менеджмента качества (глава 1).

Не меньший вред, чем забегание вперед и увлеченность руководства модными теориями, наносят организациям попытки найти и выделить в них “обязательные процессы”.

К меню

Несмотря на то, что:

На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации. Настоящий стандарт не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества или документации. Многие организации и консультанты пытаются найти в стандартах шпаргалку-ответ на насущный вопрос: какие “правильные” процессы должны быть описаны в организации, чтобы “получить сертификат ИСО”? Чаще всего и хуже всего для этих целей используется текст ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Если читать этот пересказ стандарта на русский язык с формальной и ограниченной поиском “обязательных процессов” точки зрения, то можно найти следующие упоминания.

К счастью, в новой версии стандарта отсутствуют какие-либо подсказки в этом направлении, на которые может опереться недобросовестный аудитор и потребовать определить «процессы управления, процессы коммуникации или улучшения».

Если результативность процессов жизненного цикла еще можно оценить, то как оценить результативность и управление процессами управления. Да еще и в отрыве от объектов управления — процессов жизненного цикла и измерения, потому что процессы жизненного цикла и процессы измерения по этой классификации стоят отдельно. Оценка результативности процессов управления в отрыве от объектов управления может быть произведена только на уровне понесенных затрат: сколько исписано бумаги, израсходовано электроэнергии, уплачено консультантам и протерто штанов. Другой оценке управленческая деятельность “как вещь в себе” не подлежит.

Еще забавнее будут выглядеть попытки оценить результативность управления процессами управления. Такая попытка сродни изобразить известную русскую поговорку “Масло — масленое”. Очень сложно оценить результативность управления процессами обмена информации.

Да и нужно ли все это?

Все равно аудиторы на свою просьбу предоставить доказательства результативности процесса управления получат во всех организациях результаты процессов, создающих реальные ценности, добавляющих ценность для клиентов. В обыденной жизни менеджеры пользуются принципом “здравого смысла”, особенно не задумываясь, как назвать этот процесс. Они прекрасно понимают, если нанять выпускника Гарвардской школы бизнеса с окладом $2 000 000 в год, эти затраты необходимо отнести к затратам на проведение процесса.

В литературе можно встретить множество примеров, когда термин “процесс” употребляется в совершенно различных значениях. Например, А.В. Владимирцев, О.А. Марцынковский, Ю.Ф. Шеханов в статье “Внедрение процессной модели на предприятиях” [17] предлагают ввести следующую классификацию:

• суперпроцесс;
• гиперпроцесс;
• макропроцесс;
• процесс;
• субпроцесс.

При этом предлагается к разделу “Макропроцессов” отнести “Управление документами, записями”, несмотря на то, что управление документами и записями — одна из функций всех без исключения процессов. В самом деле, во всех процессах есть документация, по которой они выполняются. Во всех процессах появляются те или иные записи, которыми, как и документацией, нужно управлять. Если назначить владельца такого процесса, то каким образом он будет управлять всей документацией организации или всеми записями организации? Можно назначить ответственного за создание и поддержание в рабочем состоянии документированных процедур, но такой ответственный не может поддерживать в рабочем состоянии все документы и записи во всех процессах. Выходом из этой ситуации может быть четкое разграничение полномочий:

а) владельцев процессов, которые отвечают за их результаты и выполняют положенные процедуры;

б) разработчиков процедур, которые несут ответственность за управление нормативными документами, их разработку, согласование и утверждение, доведение до сведения владельцев процессов и актуализацию.

К меню

Для выполнения любого вида деятельности, как правило, необходимы следующие составляющие.

1. Планы — человек планирует даже свой поход в булочную.
2. Технология — необходимо выбрать подходящую технологию для доставки хлеба к столу: пешком, на велосипеде, трамвае или такси. Затраты денег и времени в каждом случае будут разными.
3. Персонал — необходимо выбрать члена семьи, который выполнит покупку хлеба оптимальным образом.
4. Оборудование — выбор оборудования (велосипед, автомобиль или роликовые коньки) часто взаимосвязан с выбором технологии.
5. Оснастка и инструменты — от правильного выбора сумки для хлеба зависит чистота батона, поданного к столу.
6. Контрольно-измерительное и испытательное оборудование — есть ли в булочной, которую вы выбрали, весы для того, чтобы купить еще и весовой товар (килограмм пряников), и контрольные весы, чтобы проверить продавца.
7. Нормативная документация — под этим термином, как правило, скрывается документация внешнего происхождения, используемая при проведении процесса. В данном случае Правила дорожного движения, Правила проезда в наземном городском транспорте, Закон о защите прав потребителей и т.д.
8. Основные материалы — то, что будет преобразовано в конечный продукт. В соответствии с известной формулой “товар-деньги-товар” в продукт преобразовываются деньги покупателя.
9. Вспомогательные материалы.
10. Производственная среда.
11. Теплоэнергоносители.
12. Программное обеспечение (hard&soft).
13. Информация.

Не будем дальше расшифровывать составные части процесса, для того чтобы не довести ситуацию до абсурдной.

Приведенный пример показывает, что процессный подход можно применить даже для самых мелких и незначительных действий, но это не всегда целесообразно в случаях использования процессного подхода для реструктуризации деятельности организаций. Чрезмерное увлечение методами описания процессов в любой форме, бумажной или электронной, приводит к резкому повышению трудоемкости работ. Поэтому мы рекомендуем начинать описание процессов сверху вниз, начиная с уровня управления организацией в целом. Пока же мы остановимся на том, из чего состоит каждый процесс. На рисунке 8 изображена схема любого процесса и взаимодействие его составных частей — видов деятельности. Ведь по определению ГОСТ Р ИСО 9000-2015, 3.4.1 «Процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые используют входы для получения намеченного результата». Любое преобразование невозможно без управления, без “входа”, без “ресурсов” и т.д.

Рис. 8. Виды деятельности, входящие в состав процесса.

На данном рисунке видно, что информация может быть входом в процесс, плановыми показателями, спускаемыми сверху на нижние уровни управления, или отчетными формами, по которым владелец процесса отчитывается перед вышестоящими руководителями. Процессный подход не отменяет функционально-иерархического управления, а только дополняет, делает его более прозрачным и эффективным.

Теперь давайте разберемся, по каким признакам можно сказать, что эта совокупность видов деятельности — процесс, а другая нет.

Многолетние поиски истины в книгах, брошюрах и статьях не дали никакой ясности в этом вопросе. Рассчитывать пришлось на свои силы, и вот какие критерии выделения процессов удалось сформулировать:

Раздел 4.4.1 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 достаточно подробно описывает все то, что должно быть у процесса: входы и выходы, ресурсы, критерии измерения, организация взаимодействия, ответственность и полномочия, а также система управления рисками, чего не было в предыдущих версиях. Таким набором признаков может обладать только достаточно большой объект управления со своей системой бюджетирования, планом и отчетностью.

К меню

Для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность и показатели удовлетворенности клиентов его результатами. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается создать сразу чересчур подробную систему учета, то цена сбора и обработки информации может существенно превысить ее стоимость. Встречаются организации среднего размера, которые при численности 1000–1200 человек выделяют у себя 150–250 объектов под названием “процесс”. Эффективно управлять таким количеством объектов сложно, но можно. А вот построить системы оценки результативности, планирования, бюджетирования и отчетности для такого количества объектов практически невозможно. По другому пути пошел финансовый директор, который был озабочен выделением центров финансового учета.

Пример: “Рассказ финансового директора об организации бюджетирования”.

Для того чтобы внедрить бюджет, я должен выделить центры финансового учета (ЦФУ). До этого я, естественно, должен представить организационную структуру компании, описать функции подразделений. Эта операция перехода от организационной структуры к выделению ЦФУ занимает примерно месяц: во-первых, как правило, нет положения об организационной структуре; во-вторых, нужно какое-то время для “эмоционального” разгадывания того, сколько же в этой структуре ЦФУ. Таким образом, у меня через месяц появляется “картинка ЦФУ.” [10]

Не правда ли, действия финансового директора напоминают действия руководителя проектной группы по выделению и описанию процессов организации? В организации, где управление процессами и финансами структурировано, “картинка ЦФУ” и схема бизнес-процессов должны совпасть. Если эти проекты ведут разные руководители, то “картинки” могут и не совпасть. Деятельность организации будет разделена на различные не совпадающие бизнес-единицы с различными системами учета. Вряд ли такое решение можно будет назвать удачным для организации. Таким образом, можно сделать еще один вывод о важности координации действий руководителей в части производства и учета, а также представлении организации как единого целого.

Целесообразность создания большого количества центров учета и процессов связаны между собой, поэтому после первоначального выделения процессов по центрам финансового учета следует задать себе следующий вопрос: “Для каких основных и вспомогательных процессов существующая система учета может создать ЦФУ и регулярно предоставлять данные анализа финансовой деятельности владельцам вспомогательных процессов в объеме, необходимом для оценки эффективности процессов и управления ими?”

Первой реакцией руководства организации при взгляде на эту схему (рисунок 8) будет следующая: "Как, разве расходы на содержание управленческой части тоже нужно считать?"

Ответ: "Да, нужно!" В крупных организациях холдингового типа еще встречаются случаи, когда для минимизации налогового бремени накладные расходы управленческих структур холдинга (например, командировочные и представительские расходы) оплачивают за счет дочерних предприятий, сильно искажая представление собственников об их фактической доходности.

Процесс как область полномочий владельца процесса — руководителя структурного подразделения

Для создания непрерывной сети процессов в число общих принципов организации следует принять принцип “Зоны ответственности владельца процесса”.

Принцип достаточно прост.

Каждый владелец процесса несет ответственность не только за ход и результат процесса, но и за доставку продукта (выхода) к потребителю.

Как почти из любого правила, из этого принципа тоже могут быть исключения. Например, договор на поставку материалов методом “самовывоза”. Чем реже встречаются исключения из этих правил, тем тщательнее нужно их оговаривать. Иначе мы можем попасть в стандартную ситуацию диалога на планерке советской эпохи:

— У меня все готово, почему вы не забираете продукт?
— А почему вы нам об этом не сообщили?
— А почему мы вам должны сообщать? Вам продукт нужен, вы и спрашивайте!

Такой диалог практически невозможен с внешним потребителем, который платит деньги за продукт, но часто встречается внутри организации. Спор о том, кто должен обратиться первым: потребитель или поставщик, при нормальном менеджменте возникать не должен. Необходимо раз и навсегда жестко установить — ответственность за передачу продукта несет тот, кто его изготовил. Это правило уже достаточно активно действует в отношениях между организациями. Поставщик должен заботиться о клиенте и доставлять ему свой продукт. Почему же оно не действует внутри организации?

Причина достаточно проста. Не выполняется принцип № 1 “Фокус на потребителя”, который вместе с определением, что потребители бывают и внутренние, и внешние, а также измерением удовлетворенности внутренних и внешних потребителей дает однозначное определение области полномочий владельца процесса. Этот же принцип в сочетании с принципом № 6 “Постоянное улучшение” требует от владельца процесса держать руку на пульсе удовлетворенности потребителей и постоянно задавать себе вопрос: “А что еще хорошего я могу сделать для повышения удовлетворенности потребителей?”

Чтобы выполнить требования данного критерия область полномочий (прав) владельца процесса должна совпадать с областью его ответственности (обязанностей), включая установление взаимодействия со всеми субподрядчиками.

К меню

Давайте посмотрим, как решаются вопросы с классификацией процессов там, на западе. В ходе выполнения работ по норвежскому проекту ТОРР по сравнительному бенчмаркингу была разработана следующая классификация.

“Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией М. Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс — процессы развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

Развивающие процессы — это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика”. [15]

Дальнейшее развитие эта классификация получила при выполнении работ по программе ENAPS (европейская сеть изучения перспективных показателей). Программа предназначалась для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате работы по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов..

1. Бизнес-процессы.
   1. Разработка продукции.
      • Исследование продукции.
      • Разработка и конструирование продукции.
      • Разработка и конструирование процесса.
      • Технологическая подготовка производства.
   2. Требования потребителей.
      • Развитие рынка.
      • Организация маркетинга и продаж.
      • Тендерное размещение заказов.
   3. Выполнение заказов.
      • Обеспечение и материально-техническое снабжение.
      • Планирование и управление производством.
      • Производство и сборка продукции.
      • Распределение продукции и выходящая логистика.
      • Обслуживание договора.
   4. Обслуживание потребителя.
      • Послепродажное обслуживание.
      • Возврат продукции.
2. Вторичные процессы.
   1. Поддержка.
      • Финансовый менеджмент.
      • Управление человеческими ресурсами.
      • Управление информацией.
      • Текущий ремонт и обслуживание оборудования.
      • Медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности.
   2. Перспективное развитие.
      • Совершенствование текущего процесса.
      • Исследование технологии производства продукции.
      • Повышение квалификации персонала.
      • Расширение базы материально-технического снабжения.
      • Расширение внешних связей.
      • Стратегическое планирование.

Теперь давайте рассмотрим, какую пользу можно извлечь из представленной выше информации. Чтобы в дальнейшем использовать стандартную терминологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию. Процессы организации могут быть разделены на три основных типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (см. табл. 2).

Таблица 2. Классификация процессов организации

На следующем рисунке 9 представлено графическое отображение классификации процессов на основные, вспомогательные и процесс управления.

Рис. 9. Основные и вспомогательные процессы.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы разработки (проектирования), производства, сбыта и снабжения. К основным процессам следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов могут служить процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки продукции, сервисного обслуживания и другие, связанные с продукцией. Условное направление стрелок основных процессов — слева-направо, от поставщиков к потребителям.

Вспомогательные процессы обслуживают основные процессы, но также как и основные процессы, нуждаются в поставщиках извне, поэтому условное направление стрелок вспомогательных процессов — снизу-вверх, от поставщиков к другим процессам. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

• процесс подготовки кадров;
• процессы сервисного обслуживания оборудования;
• процессы обеспечения связью, IT-обеспечение;
• процесс административно-хозяйственного обеспечения;
• процесс финансового и бухгалтерского обеспечения деятельности организации;
• процесс обеспечения безопасности;
• другие процессы.

Приведенный список процессов не исчерпывающий или обязательный. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.

Управление организацией. Отдельно в ряду процессов стоит процесс “Управление организацией”. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу (см. выше) в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых “процессов управления деятельностью” требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие “процессы управления деятельностью” в отрыве от самой деятельности, то:

во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;

во-вторых, результативность и эффективность “процессов управления деятельностью” можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот “процесс” и не входит;

в-третьих, в случае признания за “процессами управления деятельностью” права на самостоятельное существование придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного “типового” рабочего места руководителя);

в-четвертых, если руководитель — “владелец процесса управления деятельностью”, кто тогда владелец “процесса производства продукта”; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций.

Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений, что достаточно часто встречается в переводной литературе. Причина чаще всего кроется в неквалифицированном переводе термина “process”, о чем уже упоминалось ранее.

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Он ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:

• отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);
• планово-экономический отдел (ПЭО) (функции — разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т.д.);
• административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);
• другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности.

После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300–500 работников) организацией тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.

Процесс управления занимается разработкой стратегии организации и несет ответственность перед пятью группами заинтересованных лиц (собственники, сотрудники, поставщики, потребители и общество). В процесс управления могут входить функции организации и проведения планирования деятельности, обсуждение и принятие бюджета, инвестиционных проектов и другие виды деятельности, значимые для организации, но не вошедшие в предыдущие виды процессов. В очень крупных организациях, построенных по холдинговому принципу, может быть выделено несколько процессов управления крупными или достаточно автономными объектами, со своими планами и бюджетами. Согласование деятельности процесса управления с другими процессами представляет еще одну проблему при построении системы процессного управления. Очень сложно бывает объяснить генеральному директору, что от регулярности рассмотрения им представленных отчетов и скорости принятия управленческих решений зависит уровень порядка организации. Если же генеральный директор рассматривает вопросы и руководит хаотичным образом, то по мере продвижения вниз по ступенькам иерархии энтропия в организации возрастает. Вспомним педантичность и обязательность западных топ-менеджеров. Брать пример нужно именно с них.

К меню

Разделение процессов на основные, вспомогательные и процесс управления позволяет установить последовательность основных процессов по цепочке создания ценностей Портера, а вспомогательных процессов, как поставщиков ресурсов для основных. В этом случае цепочка основных процессов должна пересечь всю организацию от начала до конца, от выявления потребностей клиентов и закупок у поставщиков до поставок продукта потребителю и послепродажного обслуживания. Однако при выделении основных процессов и определении их последовательности можно встретиться с ситуацией, когда в организации существуют несколько подразделений, выполняющих однотипные функции, имеющих разных руководителей и разные бюджеты. Различие их заключается в том, что они работают: а) на разных региональных рынках; б) по разным категориям клиентов (например, госструктуры, крупные корпоративные, зарубежные, мелкие розничные клиенты и физические лица). В этом случае последовательность и взаимодействие процессов может выглядеть следующим образом (рис. 10).

Рис. 10. Взаимодействие однотипных процессов, но различающихся по клиентам и регионам (вспомогательные процессы на данной карте не показаны).

При такой схеме взаимодействия процессов их интересы сталкиваются в “узких местах” (в данном случае “Процесс производства”). Для того чтобы снять эти проблемы, важно достигнуть соглашения о распределении и приоритетах клиентов и регионов. Здесь появляется необходимость в элементах матричного управления с однозначным распределением ресурсов и мощностей того процесса, в котором происходит столкновение интересов. Попытки реализации идеи “сквозных или межфункциональных процессов” приводят к тому, что приходится координировать действия до 25–30 владельцев процессов, организованных по “сквозному” принципу. Цифра 25–30 взята из обращений за консультациями с традиционным вопросом: “Начитавшись книг, мы выделили 27 сквозных процессов, но не можем их скоординировать. Что делать?”

Использование цепочки создания ценностей в качестве схемы для построения последовательности и взаимодействия процессов между собой позволяет избежать создания искусственных процессов, то есть тех, которые списаны из типовых моделей или списка обязательных процессов. Например, выделение “Процесса логистики” в организациях не всегда целесообразно:

“Что касается работ по логистике, здесь легко объяснить, почему такая важная функция не выделялась в отдельный процесс. Вне всякого сомнения, что важная функция логистики, как ресурс, поддерживает некоторые субпроцессы и ведет в их рамках работы по логистике. Однако суммировать все работы по логистике в отдельный процесс нецелесообразно. Эти работы необходимо сохранить как интегрированные в процессы там, где они действительно есть и необходимы.” [43]

Первоисточник этой цитаты — сообщение В. Альтшнера на 43-м Европейском конгрессе по качеству в 1999 году об опыте построения Системы Качества, Интегрированной в Процессы (Process Integrated Quality System) в компании “Кнорр-Бремсе”. Обратите, пожалуйста, внимание, что данное сообщение состоялось задолго до принятия стандартов ИСО серии 9000 версии 2015 г. Уже тогда в компании “Кнорр-Бремсе”, крупнейшем производителе тормозных систем, была построена и сертифицирована система качества, интегрированная с процессами.

Разделение процессов на основные, вспомогательные и процесс управления иногда вносит некоторую путаницу, связанную с тем, что вспомогательные процессы, также как и основные, могут иметь распределенный (интегрированный) характер. В этом случае они вырождаются в отдельные функции основных процессов.

Пример. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение “Процесса подготовки кадров” может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае “Подготовка кадров” должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации распределенная, назначить одного ответственного за эту функцию невозможно, следовательно, при регламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.

Критерием выделения вспомогательного процесса может быть использование его результатов многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выход процесса управления персоналом — квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным. Классификация процессов по видам на основные и вспомогательные достаточно условна, это не разделение на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы в организации не могут быть второстепенными или менее важными. Даже для функционирования виртуальных магазинов (e-commerce) необходимо обеспечить организацию определенной инфраструктуры (помещение, компьютеры, доступ к сетям, доставка, бухгалтерский и управленческий учет и т.д.).

К меню

Проблемы начинают преследовать организацию, если выделение процессов (бизнес-процессов) производят по принципу СМК — для сотрудников “сквозных процессов”, проходящих через всю цепочку создания ценности. Очень часто рекомендуют назначить владельцем процесса “…людей молодых, активных, с аналитическими способностями, с признаками лидерства. Назначение их владельцами приближает молодежь к руководству, и это является стимулом.” [21] При этом делается ссылка на труды известных специалистов (см. начало раздела «Вред от сквозных процессов»). К сожалению, нам не удалось найти в трудах уважаемых специалистов, на которых делаются ссылки, никаких рекомендаций по такой организации дел, но зато пришлось увидеть множество российских компаний, сотрудники которых увлеклись моделированием и оторвали процессы от реальной жизни. В нашем архиве лежит большое количество “толстых папок схем”, на которые в разных компаниях было потрачено огромное количество сил и времени. В 80-90% моделей отсутствуют руководители разного масштаба. На вопрос: “А что, если вы не внесли их в бизнес-процессы, значит, этих руководителей можно увольнять? Ведь они не участвуют в “создании ценности продукта”!” — ответы бывали очень невразумительны.

Все понимают роль руководителей, но описать их управленческую деятельность с точки зрения процессного подхода не могут. Гораздо проще нарисовать технологическую цепочку работы по созданию продукта (услуги), чем строить систему менеджмента (опять без слова “качества”! Sic!). Молодой инициативный технолог, поставленный на руководство такой цепочкой, проходящей и затрагивающей зоны интересов опытных администраторов с ресурсами, скоро будет «съеден старыми волками», так как власть над ресурсами ему не дали, а за результат спрашивают. Такая система матричного управления (администраторы-руководители и владельцы-технологи) может сработать только в случае наличия в организации высочайшей управленческой культуры и мудрых руководителей, которые не будут опасаться за свои ресурсы, кресла и привилегии. Как вы думаете, много ли у нас таких организаций?

Отсюда приходится делать логичный вывод. Для построения системы процессов первоначально необходимо выстроить действующее управление. То есть порезать процессы в соответствии с реальными зонами ответственности руководителей и назначить их владельцами процессов.

Рис. 11. Сравнение “сквозных процессов” и иерархической структуры процессов.

Преимущества такого выделения заключаются в том, что не придется создавать параллельные (или перпендикулярные друг другу) системы планирования и отчетности. Задача руководителей сильно упрощается, а требования к системе менеджмента полностью совпадают с требованиями к системе менеджмента качества. [46] В этом случае схема первоначального выделения процессов будет выглядеть так (рис. 12):

Рис. 12. Первоначальное выделение процессов по административным зонам ответственности их владельцев.

Слово “первоначальное” выделено, потому что очень часто действующая функционально-иерархическая структура не является оптимальной для процессов. Бывают не согласованы зоны ответственности, отсутствуют необходимые функции и т.д. Именно поэтому во главу угла построения системы управления ставится процесс и его результат. В ходе выделения и описания процессов очень часто становится ясно, что требуются изменения оргструктуры и функций подразделений. Тогда меняются границы структурных подразделений и полномочия их руководителей. Идти очень глубоко вниз по иерархической лестнице не рекомендуется, так как количество проблем растет в геометрической прогрессии. Вначале нужно разобраться с проблемами верхнего уровня, а потом уже решать более мелкие. В любом случае больше 2-х уровней процессов осилить за 1,5-2 года вряд ли удастся. В редких случаях удается уйти вниз до уровня отделов.

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогательными процессами проектная группа забывает, что вспомогательные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они также расходуют ресурсы организации, как и основные процессы. Напоминание об этом — на рисунке 9 в виде стрелок от поставщиков к вспомогательным процессам. Для упрощения дальнейшего изложения на следующих рисунках эти стрелки показываться не будут. Стрелки, отображающие потоки ресурсов от вспомогательных процессов к основным, тоже не показаны, так как потребители каждого из видов ресурсов — не только основные, но другие вспомогательные процессы организации. При отображении всех этих взаимосвязей рисунок превращается в паутину стрелок-связей класса “все-со-всеми”, что больше запутывает менеджеров, чем помогает им.

На рисунке 13 изображена взаимосвязь между процессами, выделенными с учетом цепочки создания ценностей, и действующей организационной структурой компании. Успеха может достичь только та организация, в которой полностью совпадают две системы управления: процессная и административно-иерархическая, построенная в виде организационной структуры подчинения руководителей и подразделений. В противном случае системы управления будут конкурировать в борьбе за ресурсы и компания может превратиться в двухголового дракона, пожирающего ресурсы и разрывающего организацию в разные стороны. Одним из вариантов совмещения этих систем управления может стать совмещение Регламента процесса и Положения о подразделении в одном документе.

Рис. 13. Взаимосвязь процессов с оргструктурой компании.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 5–7 основных и 4–6 вспомогательных бизнес-процессов верхнего уровня. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной степени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомогательный.

Рис. 14. На схемах IDEF0 (А) “Ресурсы” не связаны с “Управлением” в отличие от предлагаемой схемы процессного подхода (Б).

Еще одна особенность отображения вспомогательных процессов связана с традициями, которые восходят к нотации IDEF0. В ней стрелки “ресурсы” подходят к функциональным блокам снизу, сами по себе (рисунок 14). Ресурсы, с точки зрения данной нотации, поступают на рабочие места, минуя владельца процесса и полностью игнорируя правила управления. В то время как все ресурсы фактически получает владелец процесса, он же и распределяет их при проведении планирования работ. То есть визуализация процесса кардинально меняется (рис. 15).

Рис. 15. Владелец процесса управляет распределением ресурсов.

Но при этом возникает вопрос: “Стоит ли пытаться отобразить на диаграмме все слои взаимодействия одновременно?” Ведь если вспомогательные процессы связаны почти со всеми процессами, обязательствами поставлять ресурсы, может быть вполне достаточно указать в Регламенте процесса, кто отвечает за поставку того или иного ресурса данному владельцу. Тогда визуальная картинка процесса резко упрощается, а новый его владелец (или лицо, замещающее “старого владельца” в период его отсутствия), прочитав такой регламент, сразу поймет, кто и что ему должен поставить для выполнения процесса. Не секрет, что зачастую руководители тратят время на выяснение примитивного вопроса: “Кто должен для меня это сделать?» или «Кто решает эти бытовые проблемы?” С точки зрения поставки “входов” для процессов ситуация разрешается намного проще, чем при попытках решить бытовые вопросы (обеспечение ресурсами).

Пример таких вопросов.

Кто наймет временную рабочую силу для выполнения разовых работ (переезд офиса, перевалка склада, переоформление торговых залов, заклейка окон на зиму и т.д.)?

Распределение ресурсов может меняться от месяца к месяцу, от года к году, поэтому вносить их числовое значение в документ длительного срока действия, скажем, в “Регламент процесса”, вряд ли целесообразно. Числовые значения ресурсов могут быть внесены в Плановые задания для процессов на каждый период планирования, тогда их легко можно сопоставить с полученным результатом.

Вышесказанное не означает критику и отторжение нотации IDEF0, скорее призывает к осознанному применению методов моделирования. Если мы можем не показывать стрелки поступления ресурсов в процесс, то в программном продукте BPWin есть нотация DFD (Data Flow Diagram — диаграмма потока данных). В ней правила моделирования менее жесткие, чем в нотации IDEF0. На следующих рисунках 16 и 17 показаны примеры использования этой нотации для моделирования процессов торгово-закупочной компании.

Как обычно перед началом моделирования необходимо договориться, по каким правилам мы будем отображать информацию о деятельности компании.

Давайте составим простейшее “Соглашение по моделированию”.

На рисунках 16 и 17 изображены карты процессов торгово-закупочной компании. Две эти карты размещены в Регламенте процесса управления компанией и предназначены для:

а) распределения ответственности между департаментами компании на верхнем уровне;

б) определения форм и методов взаимодействия между департаментами в виде групп продуктов и документов, без лишней детализации деятельности.

Отсутствие на этих картах вспомогательных процессов (“Процесс развития сети”, “Процесс управления кадрами” и “Процесс управления финансами”) сделано сознательно, поскольку количество взаимосвязей вспомогательных процессов (стрелки класса “все-со-всеми”) сильно затруднит восприятие модели. Каждая модель отражает действительность с некоторой, не 100%, степенью подробности и приближения. Выбор степени подробности и приближения модели к реальной жизни в какой-то мере сродни искусству выбора главных событий и направлений деятельности, что столь необходимо любому менеджеру.

Обращает на себя внимание и изображенный противоток товаров от потребителей через продажи и логистику обратно к поставщикам. Такова специфика деятельности компаний розничных продаж, когда нераспроданные, сезонные и дефектные товары могут быть возвращены поставщику с использованием схем взаимозачета или возврата денег. Такие схемы редко присутствуют в референтных моделях, поскольку специфичны и распространены для торговли, но очень нежелательны для производителей, поставщиков и дистрибьюторов.

В данной конкретной компании, в данный конкретный момент времени, когда создавалась карта процессов, стратегические решения по разработке ассортимента продаж принимались на Ассортиментном комитете. Ответственность за организацию и проведение заседаний Ассортиментного комитета нес директор по маркетингу. Поэтому стрелка под названием “Протокол Ассортиментного комитета” выходит из блока “Маркетинг” в другие блоки. Процесс управления, владелец которого традиционно — генеральный директор, принимает решения по развитию компании на заседаниях Стратегического комитета, по бюджетам — на заседаниях Бюджетного комитета. В других компаниях и даже в этой же компании, но в другой момент времени распределение полномочий принятия решений по этим вопросам может быть совершенно другим. Например, Ассортиментный комитет может проводить коммерческий директор, а Бюджетный комитет — финансовый директор. В этом случае расположение стрелок, отображающих взаимосвязи процессов между собой, должно быть изменено.

При взгляде на такую схему часто задают вопрос: “А где же здесь деньги?”

Ответ. На данной схеме поток денежных ресурсов напрямую не присутствует, так как “Процесс управления финансами” организовывает инкассацию денежных средств из розничной торговли в банк, на счет компании. Платежи поставщикам за поставленные товары ведутся по безналичному расчету. Основные и вспомогательные процессы не имеют наличности и ведут свою деятельность в рамках выделенных бюджетов, передавая в финансовую службу заявки на платежи.

Рис. 16. Контекстная диаграмма торгово-закупочной компании (ритейл).

Рис. 17. Диаграмма верхнего уровня компании ритейла без указания связей со вспомогательными процессами.

К меню

Для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, его эффективность (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации может превысить ее стоимость. Об этом уже говорилось выше. Особенно трудоемким является сбор и обработка информации в балльном измерении. Учебники и книги полны различных способов вычисления разных показателей деятельности. Для этого придумываются сложные формулы, которые хорошо смотрятся в тексте учебника, но бывают весьма сложно реализуемы на практике.

Если мы договорились, что будем создавать единую систему менеджмента, включающую в себя и элементы административно-иерархического управления, и менеджмент процессов, то было бы очень странно создавать для единой системы менеджмента различные системы отчетности. Как уже упоминалось выше, термин “записи по качеству” больше в стандартах не встречается. Поэтому для компаний нет особой необходимости создавать новую систему управленческого учета, но пересмотреть действующую систему с целью приведения ее в соответствие требованиям стандартов и повышения отдачи от этой системы отчетности нужно обязательно.

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

• однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
• “прозрачность” для руководителей организации;
• удобство для владельцев процессов, управляющих ими на основе этих показателей;
• понятность персоналу, выполняющему процесс;
• измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний).

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми, основанными на здравом смысле.

При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;

б) стоимость ее должна быть адекватна ценности информации;

в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Для управления качеством продукции ее собственные характеристики должны быть определены и измеримы (“Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить”, — считает Билл Хьюлетт). Показатели качества продукции должны иметь числовое выражение. Если рассматривать любой продукт с точки зрения потребителя, то решение о покупке принимается потребителем на основании сочетания нескольких факторов: совокупности характеристик (параметров) продукта и цены на продукт. Никто не сможет назвать одноразовую зажигалку некачественным продуктом по сравнению с зажигалкой Zippo. Это разные продукты, с разными собственными характеристиками и разными ценами. Поскольку покупаются и те, и другие, следовательно, они достаточно качественные.

К меню

В общем виде система показателей должна характеризовать следующие аспекты процессов организации:

1. Показатели продукта (результата, выхода) процесса. Эта группа показателей характеризует результат процесса — то, ради чего данный бизнес-процесс создан и существует. По этим показателям проводится бенчмаркинговая оценка продукта процесса. Данная группа показателей отвечает на вопрос: “Что произвел процесс?”
2. Показатели результативности и эффективности процесса. Эта группа показателей характеризует затраты ресурсов на производство продукта процесса и используется для бенчмаркинга самого процесса. Данная группа показателей отвечает на вопрос: “Какой ценой получен данный продукт (результат)?”
3. Показатели удовлетворенности клиентов процесса. Эта группа характеризует удовлетворенность потребителей результатами процесса. Данная группа показателей отвечает на вопрос: “Насколько доволен клиент тем, что он получил?” или “Насколько нужен данный результат клиенту?”

Введение в систему управления и отчетности владельца процесса всех трех групп показателей позволяет решать следующие задачи:

• владелец должен заботиться о качестве выпускаемого продукта и его свойствах;
• владелец должен заботиться об экономике процесса и снижать затраты (времени и финансов) на получение запланированного результата;
• владелец должен контактировать с потребителем своего продукта и вести мониторинг удовлетворенности клиентов для своевременного принятия управленческих решений.

Рис. 18. Схема измерения показателей процесса.

Глядя на рисунок 18, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 году под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции, затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC (Balanced ScoreCard). [8, 9, 41]

Разработка системы показателей — не менее сложное дело для менеджеров-владельцев процессов и представителя руководства, чем выделение и построение сети процессов организации. Но в литературе этот вопрос проработан весьма хорошо, вам останется только выбрать показатели из множества способов измерения параметров продуктов, процессов и удовлетворенности клиентов. Только у Деминга в знаменитой книге “Выход из кризиса” [23] 12 страниц посвящены перечню показателей для банковской сферы.

Напоследок необходимо изложить еще несколько замечаний, существенных при выборе показателей процессов:

Замечание 1. Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

Замечание 2. Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.

Замечание 3. Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. То есть, если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.

Замечание 4. Сбор информации превратится в пустой затратный труд, если по ним не ведется управление. Избавьтесь от ненужной сегодня информации, которую вы собираете “на всякий случай”. Информация о показателях процессов необходима для управления этими процессам, для снижения вариабельности параметров процессов, что неминуемо приведет к улучшению показателей продукции.

Замечание 5. Очень часто в организациях встречаются системы управления по целям (MBO — Management By Objective) или системы управления по ключевым показателям деятельности (KPI), разработанные внешними консультантами, но среди них не часто встречаются действительно полезные системы управления. Нередко эти показатели выбраны без учета специфики компании, уровня ее развития и степени информатизации. Еще чаще встречаются попытки на основе разработанной системы показателей построить систему мотивации персонала. Хотелось бы предостеречь руководство организаций от “синдрома преждевременной мотивации”. В самом деле, если внедрение системы мотивации произойдет до того, как показатели процессов выйдут на стационарный режим, персонал будет мотивирован или демотивирован по независящим от него поводам, что также негативно скажется на проекте создания СМК.

Замечание 6. При выборе показателей из большого списка полезно будет ориентироваться в нем с помощью карты стратегии, приведенной на рисунке 4. Выбирая показатели, примеряйте их к карте. Сразу определяйте, какого уровня показатель вы выбрали. Уровня финансовых, рыночных или целей конкретных процессов? Каждая организация должна иметь свою уникальную карту стратегии.

К меню

Очень часто менеджерам по качеству не хватает красноречия, чтобы убедить руководство компании о необходимости СМК. Самыми активными противниками нововведений обычно бывают собственники компании, высшее руководство, вспомогательные подразделения (кадровые службы, бухгалтерия и службы информационных технологий). В данной главе мы попытаемся объяснить этим руководителям и собственникам, что они получат в результате разработки и создания в компании СМК, кроме дополнительной головной боли на этапе разработки.

Система продаж своих услуг в консалтинговых компаниях развита сейчас хорошо, поэтому для менеджера по качеству, выступающего в роли инициатора перемен, бывает трудно отделить “зерна от плевел”. Именно для таких случаев и написана эта глава. В ней перечисляются аргументы, которые можно применять для убеждения различных категорий заинтересованных лиц, участвующих в проекте по созданию СМК организации. В сжатом, тезисном виде преимущества от создания СМК приведены в Приложении А.5 к стандарту МС ИСО 9004:2000 (в старых стандартах тоже можно найти много полезного), но эти сухие тезисы бывает трудно переложить на живую жизнь организации, еще труднее перейти с сухого, казенного языка стандартов ИСО серии 9000 на язык понятный для собственников — “язык денег”.

К меню

Прежде чем начать убеждать кого-либо, необходимо ответить себе на вопрос: “Что является главным для убеждаемого?”

Для собственников (инвесторов, совладельцев бизнеса), как правило, определяющий фактор — прибыльность бизнеса. В зависимости от целей собственников прибыльность может рассматриваться в краткосрочном или долгосрочном периоде. В соответствии с этим следует выстраивать систему менеджмента качества. Обратимся к Стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2015, п. 5.2.1 “Политика в области качества”:

“Высшее руководство должно разработать, реализовывать и поддерживать в актуальном состоянии политику в области качества, которая:

a) соответствует намерениям и среде организации, а также поддерживает ее стратегическое направление…”.

То есть все действия организации в части разработки и внедрения системы менеджмента качества должны соответствовать стратегическим направлениям организации, установленным ее создателями (собственниками, акционерами или инвесторами), а в число показателей результативности процессов (в том числе и процесса управления всей организацией) должны быть включены экономические показатели, которые установили собственники бизнеса для организации в качестве целей.

Собственникам, также как и директору, нужно иметь прозрачную и определенную систему управления организацией. В число стратегических направлений организаций, как правило, входит эффективность работы. Другими словами, стандарты ИСО серии 9000 требуют от руководства организации повышения экономической эффективности ее деятельности, что совпадает с потребностями собственников и инвесторов.

Получение организацией сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 символически означает вступление организации в некое подобие “клуба для избранных”. Сертификат становится “пропуском” в мир лучшего международного бизнеса и средством получения доступа к участию в самых выгодных тендерах.

К меню

Аргументация для убеждения генерального директора очень похожа на аргументы для собственников — оба они, в первую очередь, обращают внимание на финансовые показатели деятельности организации в целом. Поэтому в разделе, посвященном вопросам убеждения генерального директора, финансово-экономические аргументы не повторяются и акцент сделан на повышение управляемости организацией.

В основе системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015, лежит процессный подход к управлению деятельностью и ресурсами. Внедрение процессного подхода к управлению дает организации дополнительные возможности.

Оптимизировать и максимально автоматизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

Система процессного управления регламентирует:

• порядок планирования целей и деятельности;
• взаимодействие между процессами и подразделениями организации;
• ответственность и полномочия должностных лиц (сотрудников предприятия);
• порядок работы и действий в нештатных ситуациях;
• порядок и формы отчетности перед руководством всех уровней;
• систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и ее подразделений;
• порядок рассмотрения результатов деятельности и принятия управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

В рамках описаний (регламентации) процессов производится:

1. распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;
2. определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;
3. определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (стандарты, положения, методики, инструкции и т.д.);
4. составляется график разработки и внедрения этой документации;
5. устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;
6. определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;
7. устанавливаются критерии, по которым фиксируются отклонения и принимается решение по устранению их причин.

Получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по трем направлениям: показатели результата деятельности процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов — по объему, качеству, номенклатуре и срокам); показатели эффективности деятельности процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов); показатели удовлетворенности клиентов результатами работы организации.

Система процессного управления предусматривает двухступенчатую систему показателей. Показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав, и показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед вышестоящим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит процесс управления организацией. Владелец этого процесса — генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают вышестоящему руководству.

Например, деятельность подразделения, разрабатывающего нормативные документы, можно оценить следующим образом:

1. показатели продукта (результативности процесса) — выполнение графика разработки документов, количество отклонений от графика; количество циклов согласования и корректировок документов; % документов, утвержденных с первого раза (без замечаний); количество доработок, внесенных в документ в течение первых 3-х месяцев его эксплуатации;
2. показатели процесса (эффективности процесса) — удельные трудозатраты на разработку 1 страницы документа (временные и финансовые); степень выполнения требований к документам;
3. показатели удовлетворенности потребителей — количество замечаний, высказанных потребителями документов за начальный период (месяц, полгода или год — устанавливается для каждого типа документов); анкетная оценка удовлетворенности потребителей качеством разработанных документов.

Постоянно повышать эффективность системы управления и максимально учитывать потребности заинтересованных сторон.

Система процессного управления основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности.

Система процессного управления направлена на удовлетворение потребностей 5 групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

• соучредители (инвесторы);
• потребители на рынке;
• персонал организации;
• поставщики;
• общество.

Баланс соблюдения интересов каждой из этих групп определяет генеральный директор. Уже приводившийся выше пример смещения баланса интересов в сторону собственников и инвесторов в руководстве АВТОВАЗА — не уникальное российское явление. Западные менеджеры тоже чужды альтруизму и работают, в первую очередь, на повышение доходности компаний.

Возможность сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015, так как в основе процессного подхода к менеджменту организации лежат международные стандарты ИСО серии 9000.

Разработанная и внедренная система менеджмента качества обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями последней версии международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и получение сертификата ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Система менеджмента качества охватывает все подразделения организации и строится следующим образом.

Деятельность организации рассматривается как функционирование сети взаимосвязанных процессов. Для этого в организации выделяются основные процессы, обеспечивающие функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач. Определяется последовательность процессов и их взаимосвязь. Устанавливаются границы процессов. Все эти действия первоначально совпадают с действующей системой управления. Изменение системы управления происходит только в том случае, если становится доказанным и очевидным несоответствие управления, оргструктуры, границ ответственности и полномочий менеджеров поставленным задачам и получаемым результатам.

Выявляются владельцы процессов — лица, отвечающие за функционирование этих процессов. Устанавливаются регламенты для их владельцев. Регламент процесса — технологическая инструкция для руководителя-владельца процесса.

На основе требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 разрабатываются документированные процедуры, необходимые для функционирования системы менеджмента качества:

Создаются новые (только в случае нехватки!!!) и дорабатываются старые (только в случае их несоответствия требованиям!!!) рабочие документы.

Внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации, соответствие ее действующей нормативной базе РФ.

Система менеджмента качества устанавливает порядок управления:

Нормативной документацией внешнего происхождения (законы РФ, постановления Правительства РФ, ГОСТы, ОСТы и другие);

Нормативной документацией внутреннего происхождения (Инструкции и нормативы, регламентирующие деятельность, Методики учета и другие руководящие документы);

Организационно-распорядительной документацией (Положения о подразделениях, Должностные инструкции, Инструкции о порядке выполнения работ).

К меню

Разработка и внедрение системы менеджмента качества требует от руководителей однозначного установления ответственности за работы, выполняемые персоналом. После внедрения СМК персоналу становится легче ориентироваться в документированных и формализованных отношениях между сотрудниками по горизонтали. Облегчается обучение новых сотрудников, так как они приходят на рабочие места, функционал которых определен и порядок взаимодействия с другими сотрудниками установлен. То есть этот результат уже получают рядовые сотрудники организации.

Выполнение требований раздела 5 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Лидерство» требует от руководителей четко определенных взаимоотношений по вертикали. Руководители обязаны регулярно анализировать ход процессов и принимать управленческие решения. Однозначно установленные требования к отношениям между руководителями и сотрудниками по вертикали упрощают решение сложных вопросов. Сотрудник становится менее зависим от настроения руководителя и его занятости.

Вовлечение сотрудников в управление организацией предусматривает:

делегирование части полномочий и ресурсов для решения вопросов на местах, что повышает оперативность работы и поднимает престиж должности сотрудника, которому такие полномочия делегированы;

вовлечение сотрудников в управление организацией невозможно без предоставления им определенной информации о целях организации и намеченных путях их достижения; сегодня в российских компаниях более 90% опрошенных сотрудников жалуются на то, что им неизвестны не только стратегические, но и ближайшие цели компании, в которой они работают, поэтому предоставление сотрудникам информации о целях и направлениях развития компании абсолютно необходимо.

Проблемная область при вовлечении персонала — в период разработки и внедрения системы менеджмента качества менеджерам среднего уровня приходится работать намного больше. Часто возникают вопросы дополнительной мотивации за “дополнительную работу”. Вопрос мотивации всегда был одним из самых сложных, а мотивация труда менеджеров вдвойне сложнее. Решение о мотивации сотрудников во многом зависит от принятой корпоративной культуры в организации. Руководителям, внедряющим СМК, можно посоветовать следующие подходы:

• работа по созданию любой системы менеджмента, в том числе и менеджмента качества, — должностная обязанность руководителя любого уровня;
• мотивация, завязанная на объем работ, увеличит трудоемкость и сложность разрабатываемой системы, поэтому желательно мотивировать по выполнению определенных этапов работы;
• строить систему мотивации руководителей и владельцев процессов и вводить ее одновременно с процессами нельзя, так как в момент внедрения СМК неизвестны границы нормального хода процессов;
• любой случайный выброс в показателях может привести в необоснованной мотивации или демотивации руководителей и сотрудников, поэтому рекомендуется разрабатывать систему мотивации не ранее чем через 3-5 месяцев после начала функционирования системы менеджмента качества, то есть после того, как примерно известны границы, в которых колебания значений показателей являются случайной величиной.

Еще одна выгода, получаемая руководителями среднего звена управления: очень часто активные и успешные сотрудники начинают чувствовать себя “незаменимыми”. Такая ситуация чревата появлением у сотрудников “звездной болезни”, а то и случаями откровенного шантажа руководителей: “Если я уйду, то со мной уйдет вся наработанная информация”. К сожалению, “звездная болезнь” встречается не только у звезд шоу-бизнеса, и на эту тему уже появляются публикации и семинары, как с этим бороться. Построенная СМК заставляет документировать технологию работы (управление документацией), а также собирать и хранить информацию. Появляется база знаний организации. Руководство становится менее зависимым от капризов творческих и активных “звезд”, и случаи расставания с ними проходят менее болезненно. Новый сотрудник получает всю необходимую информацию и быстрее включается в полноценную работу.

Последняя выгода, получаемая сотрудниками сертифицированной организации, — расширение деятельности и увеличение доходности организации, более выгодное участие в тендерах и конкурсах на выгодные контракты, что должно сказаться на устойчивости доходов и росте благополучия сотрудников организации.

К меню

Как уже упоминалось выше, своевременное представление в бухгалтерию документов первичной отчетности — один из “выходов” основных и вспомогательных процессов. Мало найдется организаций, где бухгалтеры не испытывали бы такой проблемы. Менеджеры — руководители основных процессов — очень часто считают, что их главная задача “добыть маржу”, а оформлять необходимые сопроводительные документы скучно и необязательно. В решении этой проблемы главному бухгалтеру может помочь построение в организации полноценного процессного подхода, включающего и деятельность бухгалтерии. С одной стороны, это кажется излишне сложным для финансово-бухгалтерских служб, но эти кажущиеся неудобства с лихвой окупаются:

• возросшей возможностью влияния на злостных “нарушителей финансовой и бухгалтерской дисциплины”;
• прозрачностью не только системы управления, но и системы учета затрат, в том числе пооперационного;
• более простыми правилами формирования расходных статей бюджета (часто в небольших организациях вместо отдела бюджетного планирования этим занимаются экономисты в бухгалтерии).

То есть система процессов должна совпадать с системой бюджетирования, планирования и отчетности для организации (рис. 19).

Рис. 19. Соответствие центров финансового учета выделенным объектам управления (процессам) в организации.

Финансовый директор тоже не останется в стороне от оценки экономической эффективности процессов и всей системы менеджмента в целом. В этом ему поможет применение в организации системы управленческого учета (стандарт требует учета затрат ресурсов). Как уже упоминалось выше, стандарт рекомендует проводить оценку не только результативности, но и эффективности процессов и СМК. В стандарте часто встречаются выражения “при необходимости”, “если это целесообразно”. Оценка “необходимости” и “целесообразности” со стороны высшего руководства может носить только экономический характер. Особенно это касается оценки трудозатрат на сбор и обработку информации, которые должны сопоставляться с ее ценностью, и управленческих решений, принимаемых на основе этой информации; оценки трудозатрат на создание и поддержание в актуальном состоянии документов, регламентирующих деятельность. В этой области финансовый директор является одним из основных заинтересованных лиц.

Таким образом, у владельцев процессов появляется и культивируется финансовое мышление, что способствует их превращению из управленцев-администраторов в квалифицированных менеджеров.

Все большее количество российских организаций производит привлечение средств путем выпуска и размещения своих акций на биржах за пределами России. Как только эти акции появляются на американских фондовых рынках, они подпадают под требования Закона Сарбайнса-Оксли. Закон Сарбайнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act) был принят в июле 2002 года в США с целью восстановления доверия и обеспечения достоверности корпоративного бухгалтерского учета и отчетности после скандальных банкротств компаний Enron и WorldCom, связанных с массовыми приписками в бухгалтерской отчетности.

Статья 404 этого Закона (часто ее называют SOX 404) требует полного документирования процедур внутреннего контроля и процедур составления финансовой отчетности, также как и их аудиторской аттестации. Поскольку процедуры внутреннего контроля и составления финансовой отчетности привязаны к процессам деятельности (центрам финансового учета) и не могут без них существовать, то, соответственно, прежде чем составлять процедуры и систему внутренних контролей, необходимо выделить и описать процессы, в которых происходит появление финансовой информации о деятельности компании. Если же создание системы внутренних контролей компании будет идти опережающими темпами по сравнению с выделением и описанием процессов (бизнес-процессов), то регламенты бизнес-процессов, созданные специалистами по управлению финансами, могут оказаться неполными и не охватить всей деятельности компании. Поэтому:

“В основу системы управления рисками и внутреннего контроля должны быть положены стратегические принципы управления акционерной компанией — менеджмент должен определиться, какие именно результаты его деятельности являются приоритетными для акционеров.” [43] Управление финансовыми рисками невозможно без четко определенной стратегии организации. Много ли финансовых директоров могут сказать, что у них есть сформулированная стратегия организации? Представитель руководства способен помочь финансовому директору в решении и этой проблемы. Ведь для того, чтобы построить СМК, написать Политику в области качества и Руководство по качеству, высшее руководство должно определить и задокументировать стратегию организации.

Не станем повторять аргументы, уже приводившиеся для собственника и директора в части прозрачности управления и порядка в документообороте, они также актуальны и для финансовой службы, и бухгалтерии.

К меню

Выше мы увидели проблемы, возникающие, если деятельность кадровой службы организации ведется нескоординированно с построением системы менеджмента (в том числе и качества). Скоординировать эти работы можно, если есть на то желание и воля руководителей — представителя руководства и руководителя службы персонала.

Как уже не раз писалось: главное в организации — процесс, точнее результаты, которые создает процесс. После того, как схема процесса структурирована и владелец увидел ее на одной странице формата А4, можно заниматься дальнейшей декомпозицией получившихся подпроцессов на отдельные функции, за выполнение и результат которых несут ответственность сотрудники, выполняющие процесс (подпроцесс). Если на рисунке 10 мы выделяли подпроцессы по признаку принадлежности к одной группе операций, которые целесообразно задокументировать (аналогично принципам выделения процессов [26]), то совершенно похожие правила можно применить и при распределении ответственности между сотрудниками за работы более низкого уровня декомпозиции. В этом случае названия подпроцессов могут быть внесены в Положения о подразделении в привычный раздел “Задачи” (“Основные задачи”), а функции сотрудников, из выполнения которых составляется процесс, попадают в раздел “Функции” (“Основные функции”). Пример шаблона для такого Положения о подразделении приведен в Приложении К. Для создания преемственности нужно только проследить за следующими проблемными моментами:

Таким образом, выделение и документирование процессов помогает вдохнуть живую жизнь в сухие типовые Положения о подразделениях и Должностные инструкции. Задача службы по персоналу существенно упрощается. Достаточно сверить эти привычные документы с содержанием “Регламента процесса…” и “Технологическими инструкциями”, которые входят в состав данного процесса, и потребовать от руководителей и сотрудников устранить разногласия.

Для небольшой организации можно пойти в этом направлении еще дальше.

Зачем создавать два документа “Регламент процесса” и “Положение о подразделении”, если можно сэкономить и обойтись одним, способным учесть и выполнить одновременно требования к обоим документам. В одной очень крупной российской организации у руководителей нет должностных инструкций, только «Положения о подразделениях», которые они возглавляют. Причина очень проста, содержание «Положения…» и «Должностной инструкции…» руководителя почти полностью совпадает в части функционала и ответственности.

Иногда приходится слышать, что организация обязательно должна иметь должностные инструкции и положения о подразделениях на всех сотрудников и для всех структур организации, да еще с утверждением их у первого лица. Крайний случай такого подхода нам встретился на одном довольно крупном (около 1500 чел.) российском предприятии. Нам с гордостью показали должностную инструкцию экономиста III разряда, утвержденную Генеральным директором. На вопрос: “А сколько времени ушло у Генерального директора на чтение всех инструкций, которые принесли ему на утверждение?”, — последовал парадоксальный ответ: “А он их, скорее всего, не читал!” Возникает вполне логичный вопрос.

Теперь об обязательности наличия положений о подразделениях и должностных инструкциях. В Трудовом кодексе Российской Федерации таких терминов нет. Организация сама вправе выбирать, в какой форме она предоставить работнику “…полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте”. [7]

Надеемся, что руководитель службы по управлению персоналом хорошо знает, как сложно читать и проверять Положения о подразделениях и Должностные инструкции, в которых руководители и персонал разных уровней пытаются повысить свою значимость и для этого вписывают в них до 40–50 функций, которые они якобы выполняют. Это уже не проблема, а диагноз руководителю, не умеющему структурировать свою деятельность и деятельность своих подчиненных. Абсолютный антирекорд, зафиксированный в одном Положении о подразделении, — 33 задачи и 73 функции.

Выход из этой ситуации подсказывает В.И. Ленин: “Учиться, учиться и учиться…”, только не коммунизму, а менеджменту. Нас же впереди ждут проблемы служб информационных технологий — в просторечии IT-шников. Такие службы есть сейчас практически в каждой компании.

К меню

Основа процессного управления — принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение для создания процессного управления имеет наличие в организации информационной системы. Процессный подход к управлению организацией адаптируется с любой имеющейся в ней информационной системой. Если в организации нет таковой, то внедренное процессное управление позволяет ей выбрать оптимальную информационную систему, избежав лишних затрат на покупку избыточной или неполноценной.

Конечно, сложные проблемы с выбором корпоративной информационной системы (КИС) решаются не просто, но придется пойти на некоторое упрощение и задать себе три самых простых вопроса:

1. Что мы хотим? — или — “Какова наша цель?”
2. Что мы имеем? – или — “Каковы наши средства?”
3. Что делать? – или — “Как достичь цели?”

1. Что мы хотим?

По законам рынка: спрос рождает предложение.

Бурный рост молодых российских предприятий породил в них кризис управления и “информационный голод” у их собственников и руководителей, не желающих терять управление. Спрос — есть!

Разрабатывается и ввозится большое количество программных продуктов, предназначенных для “управления предприятием”. То есть спрос вызвал предложения, а за ним конкуренцию и агрессивные рекламные кампании.

Под действием “рекламных роликов” собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти “программный продукт для управления предприятием”. Обычно эти поиски ведутся со следующей подспудной мыслью: “Мы найдем программу, опишем наш бизнес, введем данные в компьютер, затем нажмем кнопку “Enter” и тогда компьютер скажет нам, где у нас плохо и как это нужно оптимизировать; будет оптимально управлять предприятием вместо нас”.

К сожалению, очень большое количество самых разных программных продуктов активно продвигаются на рынок именно под лозунгом “Программа управления предприятием”.

2. Что мы имеем?

Есть только программные продукты класса АСУТП (Автоматизированные Системы Управления Технологическими Процессами), которые могут управлять технологическим процессом по заданному алгоритму.

Вы пробовали написать алгоритм принятия управленческого решения директором предприятия? Вы сможете учесть всю совокупность факторов, влияющих на принятие решения, их весовые коэффициенты, динамику изменения этих весовых коэффициентов от внутренних и внешних причин (изменяющихся законов, подзаконных актов, результатов выборов и прокурорских демаршей, курсов нескольких валют, заполнения вакансий и т.д.)?

Функциональное назначение программных продуктов, присутствующих сегодня на рынке и позиционируемых как “программа управления предприятием”, раскладывается на три основные группы.

Программы управления предприятием — информационно-аналитические программные продукты.

Эти продукты также встречаются под названиями: корпоративные информационные системы (КИС), ERP-продукты (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия), MRP (MRP II) продукты (Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов предприятия). К ним относятся программные продукты, которые способны собирать информацию о деятельности организации, обобщать ее, вести функции управленческого и/или бухгалтерского учета и предоставлять эту информацию руководителям в удобном для них виде.

Исходя из того, что:

а) управление и информационные потоки в российских компаниях в большинстве своем очень плохо структурированы и алгоритмизированы;

б) IT-специалисты не являются специалистами в области построения систем менеджмента —

и вытекают их (IT-специалистов) дальнейшие действия. Чаще всего при внедрении таких программных продуктов используют готовые референтные модели, построенные на опыте предыдущих внедрений продукта (см. главу 1). Не всегда эти референтные модели соответствуют практической действительности бизнеса реальных компаний. В лучшем случае программный продукт может быть адаптирован под нужды компании. В худшем — “IT-специалисты по внедрению” порекомендуют исправить бизнес по “правильной западной референтной модели”.

«Программы управления предприятием» — программные продукты для моделирования бизнес-процессов (ARIS, Casewise, Business Studio, UML и др.).

Эти программные продукты позволяют отобразить бизнес-процессы организации в графическом или табличном виде. Основное их назначение — визуализация технологических и управленческих цепочек действий, событий и функций. Отсюда вытекает их применение в деятельности организации — чаще всего они задействованы в проектах по реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Поскольку модель организации, пусть даже хорошо нарисованная, тоже не умеет управлять без участия человека, то эти программные продукты можно еще в меньшей степени отнести к классу “программ управления предприятием”, чем информационно-аналитические программные продукты. Более того, большие возможности программных продуктов часто играют злую шутку с теми, кто ими пользуется. Возникает ситуация, когда модель становится самоцелью. Сложность ее создания и затраты на поддержание в актуальном состоянии делают ее непригодной для практического применения.

Программы управления предприятием, построенные на основе многочисленного класса программных продуктов DocFlow и WorkFlow.

Фактически эти программные продукты выполняют функции хранения, передачи и контроля за прохождением потока документов и работ. Выполняя контрольную функцию, они помогают руководителю в ходе управления, но тоже не могут его заменить. Алгоритм передачи данных в этих программных продуктах тоже приходится адаптировать под нужды конкретной компании в соответствии с ее целью, структурой и принятой технологией.

3. Что делать? (банальное “кто виноват?” задавать не будем).

Учиться управлять, используя весь лучший мировой опыт.

Нельзя надеяться на “волшебную палочку” и “чудеса науки”. Все нормально работающие программные продукты предназначены для автоматизации и ускорения действующей системы. Если в вашей компании нет системы управления или “кавардак” вместо распределения прав, обязанностей и полномочий, то после внедрения программного продукта вы получите “кавардак в квадрате”.

Использовать чужую референтную модель можно, но это будет все равно, что надеть “пиджак с чужого плеча”. Тут жмет, там давит, да и фасон пиджака будет выглядеть нелепым в российских реалиях. Ну, никак им, “западникам”, нельзя объяснить, что расходы на экологию и местные органы власти зависят не от законов, а от личных отношений с соответствующими чиновниками. Поэтому лучше ее использовать для тренировок и обучения.

Все успешные компании утверждают, что добились успеха упорным трудом своих менеджеров. Купить успех не удалось никому. Внешние консультанты могут только:

• передать менеджерам системные знания, технологии и методики;
• подсказать методы решения проблем;
• предложить несколько вариантов решения конкретной проблемы.

Принимать решение может только менеджер, несущий ответственность за данную область деятельности.

Искать свои самобытные методы управления тоже, конечно, можно, но тогда придется вычеркнуть простые, понятные и логичные: пять функций менеджмента А. Файоля, пирамиду потребностей А. Маслоу, Х и У теории Мак-Грегора, четырнадцать принципов управления У.Э. Деминга и еще много других полезных разработок в области построения эффективного управления.

Вывод: прав был Ленин про “учиться, учиться и учиться…”, и не прав он был про “…каждую кухарку…”. Все-таки систему управления сначала должен создать специалист-менеджер, а затем ее уже можно автоматизировать при помощи всех трех типов программных продуктов.

Приведенные выше группы программных продуктов не конкуренты друг другу, у каждого типа есть свое место в системе менеджмента. Говорить о том, что продукты плохи, мы бы не стали. Безграмотное, шаблонное применение любого самого современного лекарства без учета фактического состояния конкретного пациента может привести к смерти оного. Деятельность консультантов и продавцов программных продуктов очень похожа на деятельность врачей. Среди и тех, и других встречаются и «двоечники», и шарлатаны. Совет руководителям — аккуратно выбирайте программный продукт и консультантов по его внедрению. Но... Все равно попытки структурировать реальный бизнес, приносящий доход, под бумажную референтную модель, входящую в состав программного продукта, как правило, заканчиваются печально для обеих сторон.

Вывод.

В этом нет ничего плохого или зазорного. Даже самый знаменитый IT-менеджер Билл Гейтс писал о положительном опыте ведущего производителя КИС компании Comshare из Анн-Арбора, штат Мичиган:

“Comshare, предлагающая целый набор систем, …оказывает содействие клиентам в анализе и формировании оптимального подхода к решению проблем, а также — при необходимости — предоставляет консультантов, помогающих в реинжиниринге бизнес-процессов. Только после того, как анализ и, возможно, реинжиниринг процессов будут проведены, Comshare поставляет собственно технологические компоненты.” [20]

То есть реинжиниринг процессов идет впереди построения для них информационного обеспечения. В книге О’ Лири “ERP системы…” [40] приведены следующие данные:

По результатам опроса компаний, внедрявших у себя ERP продукт R/3 компании SAP, до внедрения программного обеспечения 16% респондентов считали, что реинжиниринг бизнес-процессов должен предшествовать внедрению ПО. После внедрения ПО R/3 такого мнения стали придерживаться 35% опрошенных. То есть компании, внедрившие у себя ERP систему, считают, что сначала нужно было правильно выстроить бизнес-процессы компании, а потом заниматься их информационным обеспечением.

Далее мы рассмотрим целесообразность снижения численности службы качества и “затрат на качество” в организациях.

К меню

Теперь настала пора поговорить о службе качества. В современных условиях ее роль и численность в организациях неуклонно снижается. Время, когда начальник цеха отвечал “за количество”, начальник ОТК — “за качество”, ушло вместе с XX веком. В своей книге Филип Кросби [35] приводит пример: после разбора нескольких случаев, когда объявленные “проблемы с качеством” на поверку оказывались следствием чьей-то халатности, на совещаниях стали вызывать смех попытки объяснить свои просчеты “проблемами с качеством”. Вместе с внедрением процессного подхода к управлению ответственность за степень соответствия продукта требованиям переносится на владельца процесса. Именно он, имея все необходимые ресурсы, технологию, персонал, инфраструктуру, может полностью нести ответственность за все, что является результатом его деятельности. Менеджер — владелец процесса становится главной фигурой в бизнесе. По мере усложнения бизнеса и продукции, которую он производит, затраты на выполнение контрольных операций растут все больше и больше. Поэтому снижение этих затрат становится одной из задач владельца процесса. Содержать большой аппарат контролеров становится не по карману. Это только в середине ХХ века, при большом избытке ресурсов, американские управляющие могли заявить Демингу, что у них контролем занято 55–60% штатных сотрудников: “Мы должны быть уверены в качестве” [23]. Сейчас даже термин TQM (Всеобщее управление качеством) постепенно меняет трактовку с американской — “Качеством нужно заниматься на всех этапах”, на японскую — “Качеством должны заниматься все”.

Таковы предпосылки снижения роли и численности сотрудников службы качества в количественном отношении. Если же рассмотреть качественный состав, то, используя терминологию концепции “6 сигма”, сотрудники службы качества должны стать “черными поясами” и “мастерами черного пояса”. Роль этих людей — лидеры перемен, аналитики высшего класса, обладающие глубокими предметными знаниями, в том числе в области математической статистики, методов повышения стабильности и воспроизводимости параметров процессов.

Сколько же нужно таких специально обученных людей в организации?

В литературе [54] указывается следующее соотношение: “…для компании с численностью 1000 человек желательно иметь одного мастера черного пояса и десять черных поясов, 50–70 проектов “шести сигм” в год (по 5–7 проектов на черный пояс в год). При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тыс. долл.”.

Или другой способ оценки: “организации нужен один черный пояс на каждые 10 млн. долл. оборота. Таким образом, для компании General Electric с оборотом 190 млрд. долл. нужно примерно 19 тыс. черных поясов”.

Служба качества должна приносить прибыль путем улучшения деятельности, а не быть затратным штатом контролеров, которые ничего не решают, а только ведут контроль выпускаемой продукции по принципу “соответствует — не соответствует”.

Таким образом, вырисовывается функционал службы качества нового поколения:

• аналитика хода процессов и удовлетворенности потребителей по материалам, предоставленным владельцами процессов;
• совместно с владельцами инициация и разработка программ (корректирующих и предупреждающих действий) по повышению эффективности процессов и системы менеджмента (часть которой — СМК);
• поддержание целостности системы менеджмента (и СМК) при проведении изменений в организации.

Еще одна функция, которая традиционно ложится на плечи службы качества, — организация и проведение плановых и внеплановых аудитов процессов, системы менеджмента и всей СМК организации, как внутренних, так и проводимых третьей стороной.

Для выполнения данного функционала большая численность не нужна, поэтому мы вполне согласны с предложенным выше расчетом численности. Для проведения внутренних аудитов необходимо привлекать институт внутренних аудиторов, здесь тоже не нужна большая численность выделенных сотрудников.

Рассмотрим, какую пользу можно получить от применения в организации системы внутренних аудитов, обязательных для существования сертифицированной СМК.

Не так страшен аудитор, как его малюют.

О том, как хорошо и полезно перестраивать систему менеджмента в сторону системы менеджмента качества, вы прочитали уже достаточно, поэтому данный раздел начнется с перечисления проблем и опасностей для организации, впервые, “с чистого листа”, взявшейся за построение системы результативного и эффективного менеджмента на основе стандартов МС ИСО 9000 версии 2000 г.

К меню

Рассматривать случаи, когда организация по каким-либо причинам стратегического или политического характера обязана выбирать орган по сертификации на безальтернативной основе, не очень интересно, хотя это и достаточно распространенная практика. Например, в ряде нормативных документов с грифом ГОСТ РВ есть ссылки на требование иметь систему менеджмента качества, сертифицированную в отраслевом органе сертификации, а в тендерах часто встречается требование иметь сертификат от вполне определенного, ведомственного органа по сертификации.

Не менее интересно выглядит и статья 21 Закона о технической регламентации № 184–ФЗ от 27 декабря 2002 года. В п. 2 этой статьи разрешается создание системы добровольной сертификации любому юридическому лицу или индивидуальному предпринимателю. Любой ИЧП, зарегистрировавший свою систему добровольной сертификации, может выдать вам “сертификат ИСО”. Остается только задать два вопроса:

Какова будет ценность сертификата, полученного вашей организацией?

Ценность сертификата определяется, в первую очередь, авторитетом органа по сертификации, выдавшего этот сертификат, и может снижаться до уровня ценности листа бумаги, на которой он напечатан (в случае с безвестным ИЧП).

Если выбрать авторитетный и более дорогостоящий орган, что, кроме “сертификата ИСО”, можно в этом случае получить?

Если выбранный орган по сертификации проводит комплексные аудиты, то организация может подать заявку на одновременное проведение аудита системы менеджмента качества на соответствие стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и системы экологического менеджмента на соответствие стандарту ГОСТ Р ИСО 14001-2011, системы менеджмента здоровья и безопасности на производстве OHSAS 18001:2007 и др. Многие требования этих стандартов совпадают и могут быть проверены в ходе одного сертификационного аудита, что позволит существенно сэкономить ресурсы организации.

Учитывая все вышеизложенное (в том числе и образцы документов, “похожих на сертификаты” из главы 1), можно сформулировать несколько рекомендаций по выбору органа по сертификации:

Орган по сертификации должен выбирать ваш потребитель. То есть для ваших потребителей он должен быть достаточно авторитетен. Авторитетность органа, в свою очередь, зависит от квалификации и добросовестности его руководства и сотрудников. Иногда существуют предпочтения к некоторым органам. Например, в Европе авторитетными считаются органы при Обществе по техническому надзору Германии (TUV); BVQI (Франция); SGS (Швейцария); DNV (Норвегия); Lloyd Register (Великобритания) и ряд других. В список этих органов, к сожалению, не входит ни один российский. Практика работы с западными партнерами говорит, что они не доверяют сертификатам, выданным в нашей стране.

При оценке органа по сертификации следует обратить внимание на следующий факт. Есть ли на сайте данного органа информация об отозванных сертификатах. Так же, как невозможно производство любой продукции без дефектов, так и в области сертификации систем менеджмента качества могут возникать проблемы. Во время проведения наблюдательного аудита (1 раз в год) орган по сертификации может найти в системе менеджмента качества организации такие существенные отклонения, что отзовет сертификат. Если же все наблюдательные аудиты проходили гладко и без проблем, то это повод задуматься, тот ли орган вы выбрали.

Очень часто при органе по сертификации существует консалтинговый центр, оказывающий помощь организациям в подготовке СМК к сертификации. Трудно делать однозначное заключение: плохо это или хорошо, так как совмещать консалтинговую и сертификационную деятельность органа запрещено, но такой центр может существенно снизить трудозатраты на подготовку СМК, если только его специалисты не будут создавать все документы за сотрудников организации. По крайней мере, в таком центре можно получить дополнительные знания и попытаться научиться обходить ошибки, сделанные другими организациями на этом нелегком пути.

Степень авторитетности органа для потребителей на перспективном рынке в большей степени определяется пересечением регионов их действия. Сертификаты на системы качества, выданные российскими органами по сертификации, не очень высоко ценятся на западе. Стоимость проведения аудита и комплект услуг, предоставляемые органами по сертификации, весьма сильно зависят от степени авторитетности органа. Но выбирать орган подешевле бывает не всегда выгодно (см. выше). Иногда организации, работающие на разных рынках в разных регионах, вынуждены заказывать несколько сертификационных аудитов у разных органов для использования сертификатов в качестве конкурентного преимущества у различных групп потребителей.

В число услуг, которые предлагают авторитетные органы, как правило, входят:

• проведение обучения по разработанным и утвержденным программам менеджеров по качеству, внутренних аудиторов и руководителей организаций;
• предоставление методических материалов;
• консультационное сопровождение разработки и внедрения системы менеджмента качества (строго говоря, международные нормы запрещают органам по сертификации заниматься консалтингом и готовить организации для проведения сертификационных аудитов, но большинство таких органов сегодня имеют отдельные юридические лица, созданные для консалтинговой деятельности);
• проведение предсертификационного аудита, который, с одной стороны, становится тренировочным для организации, с другой — показывает органу по сертификации, насколько готова организация, и позволяет перенести на более поздние сроки сертификационный аудит, если организация к нему не готова.

Отличить авторитетный орган от прочих можно еще и по информации о нем в открытых источниках. Как правило, органы публикуют свои реестры сертифицированных ими организаций. По наличию в этом реестре крупных и известных организаций, особенно работающих в выбранной отрасли, можно судить о том, стоит или не стоит выбирать этот орган.

Возможности привлечения органов по сертификации также зависят от региона их деятельности. При использовании зарубежных органов по сертификации следует обращать внимание на возможность приглашения их аудиторов для проведения сертификационного и ежегодных наблюдательных аудитов и затраты на такое приглашение, проведение аудита и перевод его материалов на язык страны, где действует выбранный орган. Многие западные органы по сертификации имеют договоры с российскими органами и аккредитуют их в своей системе, что также облегчает получение сертификата международного образца, признаваемого на западе.

К меню

Получение сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 означает всего лишь, что внешние аудиторы проверили деятельность организации и дали заключение, что такая система в организации есть. Но эта система может и не начать работать в полную силу, если высшее руководство не будет ее поддерживать и развивать. Вот на этом этапе совместной жизни организации и СМК наступает черед применения методов улучшения деятельности, активно используемых во всем мире. Эти методы достаточно хорошо описаны в литературе, поэтому напомним о них вкратце.

QFD (Quality Function Deployment) — развертывание функции качества или построение “дома качества”. Заполняемая таблица похожа на домик с крышей, отсюда и такое название. Подробно описана в [18], [42]

5S — “Упорядочение” — система наведения порядка, чистоты и правильной организации на рабочем месте. [45]

“Six sigma” (“6 сигма”) — методика снижения количества проблем и отклонений до минимально возможного уровня. [54]

“Кайдзен” — методика пошагового непрерывного улучшения деятельности. [31]

“Канбан” — методика организации производства и логистики с помощью карточек заказа “канбан”. [36]

“Lean Thinking” (“Lean Production”, “Lean Manufacturing”) — “Бережливое производство” — методика организации производства, в котором нет ничего лишнего, никаких лишних затрат ресурсов. [19]

Список методов можно продолжать очень долго, но те, кто внимательно изучал все эти методики, после четвертой или пятой начинают находить в них общие черты, общую последовательность выполнения работ (этапов), восходящую к циклу Шухарта-Деминга P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act). Такую точку зрения уже высказывал наш известный специалист в области качества Ю.П. Адлер. [13] Он же цитировал доклад Н. Кано на Международной конференции по качеству и совершенствованию американского общества качества (ASQ) (16–18 мая 2005 г. Сиэтл, США): “Н. Кано был настроен очень воинственно. Он сказал, что те, кто навязывают нам концепцию “Шесть сигма” просто недобросовестные люди. Они выдают цикл Шухарта-Деминга за какое-то свое изобретение, которого на самом деле нет”. [12]

Вот такие страсти кипят в среде специалистов при попытках разобраться в приоритете методик. Наше мнение по этому поводу следующее.

Вся литература, рассказывающая о достижениях организаций, применивших данные методики, написана на основе конкретных примеров опыта развития конкретных организаций. Применить ее для своей компании очень сложно, поскольку при попытке выделить общие принципы мы почти всегда возвращаемся к… циклу Шухарта-Деминга. В книге “Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания в вашей компании” (авт. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т.) [19] очень ярко написано, как приглашенные японцы “… вооружившись ломами, рьяно передвигали массивные станки…”. Скопировать и применить такой пример в консалтинговой, юридической или туристической компаниях весьма проблематично, именно поэтому Деминг был отрицательно настроен к демонстрации примеров: “Повышение качества — это метод, применимый к разным проблемам и обстоятельствам. Он не состоит из рецептов, готовых к применению для того или иного вида товаров” [23]. Пока вы не освоили теорию менеджмента качества, не изменили свое мышление в направлении восьми принципов менеджмента качества, примеры не смогут вам помочь.

Не стоит ждать волшебных палочек в виде методов и примеров. Изменение системы менеджмента всегда находится в руках у менеджеров компании. Получив сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015, вы только получили подтверждение того, что ваш инструментарий менеджмента пригоден для улучшений. А вот сможет ли ваша организация использовать этот инструментарий? Это — вопрос к высшему руководству и персонально к генеральному директору.

Автор желает, чтобы у вас все получилось и созданная система менеджмента качества принесла организации успех и дополнительную прибыль.

К меню

Оглянувшись на все, что нами написано, а вами прочитано, ловим себя на ощущении: все это раньше уже было. Вспоминается первоисточник — знаменитая книга доктора Уильяма Эдварда Деминга “Выход из кризиса”. Именно в ней приведены 14 принципов менеджмента качества, цитируемые во всей литературе по данной тематике. Книга Деминга издавалась в России один раз в 1994 году, давно стала библиографической редкостью, но выходят книги доктора Генри Нива — соратника и популяризатора идей Деминга. Они читаются намного легче и могут быть рекомендованы для начального изучения. Кроме цитируемых везде 14 принципов, Деминг предупреждал о “Смертельных болезнях” и “Препятствиях на пути преобразований”. Они упоминаются гораздо реже, но поскольку наша книга посвящена именно проблемам и их решению, перечислить перечень болезней и опасностей — весьма уместно. Итак, “Смертельные болезни” и “Препятствия на пути преобразований”, о которых предупреждал Деминг. Цитируется по книге Г. Нив “Пространство доктора Деминга” [38].

К меню

Болезнь 1. Отсутствие постоянства. Большая проблема в Америке — недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, в планировании производства в будущем, предоставление таких товаров и услуг, которые помогут потребителям лучше жить материально (и потому будут пользоваться спросом), а также помогут сохранить работу.

Болезнь 2. Сиюминутная выгода. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из перспектив развития.

Болезнь 3. Система аттестации и ранжирования персонала. Система аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, премиальные системы, плата по труду оказывают разрушительный эффект.

Болезнь 4. Перескакивание управляющих с места на место. Текучесть управленческих кадров вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимают люди, не знающие данного конкретного дела и, таким образом, слепо копирующие опыт, полученный ранее в другом месте. Однако этот опыт далеко не всегда полностью соответствует новым условиям.

Болезнь 5. Использование только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, также должна выплачиваться зарплата персоналу и производиться оплата поставщикам. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании.

К меню

Надежды на пудинг быстрого приготовления. “Приезжайте, проведите с нами денек и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии”.

Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги.

Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются при помощи теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

“У нас другие проблемы”. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.

Устаревшие подходы в школах бизнеса. В школах бизнеса студентов учат, что есть такая профессия “менеджер” и что они уже вполне готовы занять руководящие посты. Это жестокий розыгрыш, шутка. В школах учат лишь тому, как занять пост в компании, но не как управлять ею.

Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т.д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило с верного пути.

Использование военного стандарта 105D (в России аналогичная серия ГОСТ Р 50.779.**–98). Эти стандарты исходят из предпосылки, что существует “приемлемый уровень качества” (AQL — Acceptable Quality Level ) и, таким образом, отрицают потребность в улучшениях.

“Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества”. Занимался бы, если бы мог!

“Наши проблемы связаны исключительно с качеством работы сотрудников”. Приятное заблуждение. Это как раз система мешает сотрудникам работать полноценно, причем сама она находится в ведении руководителей и управляющих.

Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых надежд на пудинг быстрого приготовления и “мы внедрили управление качеством”. Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т.д. — все это попытки “срезать углы” на пути к качеству. Здесь нет коротких путей.

“Мы внедрили управление качеством”. Для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание — нет.

Напрасные надежды на компьютеризацию. Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. Компьютер просто хранит данные. Если их не использовать, там они и останутся.

Предположение о том, что удовлетворение техническим требованиям — это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, но не более. Это предположение — барьер на пути к улучшениям.

Заблуждение теории “нуль-дефектов”. Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов.

“Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать в нашем деле все”. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И людям в компаниях предстоит произвести эти улучшения путем объединения нового знания с тем, которое они уже имеют.

К меню

Все прочитанное вами в этой книге — только первая ступенька к настоящей системе управления процессами организации. Взобравшись на эту ступеньку, вы получите систему менеджмента, распределение зон ответственности, прав и полномочий между руководителями и объектами, ими управляемыми. Невозможно сразу построить систему процессов организации, состоящей из аморфных образований с плохо организованным взаимодействием. Поэтому на первой ступени предстоит создать и сформулировать определения объектов, из которых будет строиться сеть процессов компании. Оформить эти объекты в виде регламентов (описаний, стандартов), так как невозможно улучшать виртуальные объекты, существующие только в воображении руководителей, да еще каждый из них воображает свой объект отлично от других. Необходимы однозначные правила работы и управления объектами компании, а вот когда объекты определены, можно заниматься их улучшением и реинжинирингом. По большому счету эта книга посвящена именно созданию объектов управления из первозданного хаоса бытовых проблем организации.

К меню

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь.
2. ГОСТ Р ИСО 9001:2015 - Системы менеджмента качества - Требования.
3. ИСО 9004:2000 - Системы менеджмента качества - Руководство по улучшению деятельности.
4. МС ИСО 19011:2012 – Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.
5. «Закон о техническом регулировании» №184-ФЗ от 27.12.2002 г.
6. «Закон о качестве и безопасности пищевых продуктов» № 29- ФЗ от 02 января 2000 г.
7. «Трудовой кодекс Российской Федерации» (Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 г.) со всеми изменениями по 15.03.2005 г.
8. Balanced Scorecard Functional Standards™ Release 1.0a, May 5, 2000.
9. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment by Robert S. Kaplan, David P. Norton. Harvard Business School Press.
10. «7 нот менеджмента»/ - 5-е изд., доп. – М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002.
11. Адлер Ю.П. Америка учится работать в командах./ Методы менеджмента качества. – 2005. – № 8.
12. Адлер Ю.П., Хунузиди Е.И., Шпер В.Л. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга./ Методы менеджмента качества. – 2005. – № 3.
13. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. "Шесть сигм": еще одна дорога, ведущая к храму./ Методы менеджмента качества. – 2000. – № 10.
14. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Нужна ли нам «Система экономики качества»? Неужели да?/ – Стандарты и качество. № 12, 2001.
15. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – Москва, РИА «Стандарты и качество», 2003 г.
16. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ М., Т.Д. «Элит-2000», 2001.
17. Владимирцев А.В., Марцынковский О.А., Шеханов Ю.Ф. Внедрение процессной модели на предприятиях / – Методы менеджмента качества. – 2002 - №8.
18. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. – М.: «Горячая линия – Телеком», 2001.
19. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания в вашей компании/ Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.
20. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли./ Изд. 2-е, исправленное – М.: «Эксмо», 2004.
21. Гончаров Э.Н. Удивительное – рядом./ Стандарты и качество – 2005 - №9
22. Гура С.Т. Размышления у процессного подхода / Методы менеджмента качества. – 2005. – № 3.
23. Деминг В. Едвардс Выход из кризиса/ - Тверь, «Альба», 1994.
24. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке./ Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
25. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента./ Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.
26. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2004.
27. Елиферов В.Г. Внедрение и сертификация системы менеджмента качества по стандарту ИСО 9001:2000- Методы менеджмента качества. – 2002 - №12.
28. Елиферов В.Г. Международный стандарт ИСО 9001:2000 «на ладони»/ Методы менеджмента качества. – 2003 - №9
29. Елиферов В.Г. Торжество буквы стандарта над здравым смыслом?/ Методы менеджмента качества. – 2005 - №6
30. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса / - М.: «АРМАДА», 1998.
31. Имаи М. Ключ к успеху японских компаний; пер. с англ. под. ред. Ю.П. Адлера. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.
32. Карасюк Е. Коэффициент бесполезного действия / Секрет фирмы – № 44 (131) 2005 г.
33. Качалов В.А. Насколько точно «Русское лицо» стандартов ИСО серии 9000:2000 / Стандарты и качества. – 2002 - №6
34. Конти Тито. Самооценка в организациях / Пер. с англ. И.Н. Рыбакова при участии Г.Е. Герасимовой / Научное редактирование: В.А. Лапидус и М.Е. Серов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000 г.
35. Кросби Филип Б. Качество и Я, Жизнь бизнесмена в Америке./ Пер. с англ. А.В. Денисова и О.В. Замятиной. – М: РИА «Стандарты и качество», 2003.
36. Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления. / сокр. пер. с англ. под ред. А.Р. Бенедиктова, В.В. Мотылева. – М.: Экономика, 1989.
37. Мюллер В. К. Англо-русский словарь./ Издание 23-е, стереотипное. – М., 1991.
38. Нив Г. Пространство доктора Деминга / М.: «Альпина Бизнес Букс» 2005.
39. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта / СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002
40. О’Лири ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия.Выбор, внедрение, эксплуатация. /(пер. с англ. Ю.И. Водяновой). – М. ООО «Вершина», 2004.
41. Ольве Н-Г, Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей., Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003 г.
42. Поставщик и потребитель – Сборник статей. Составитель И.В. Матвеева./ - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000 г.
43. Процессный подход. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 22, 2000, - М.: НТК «Трек», 2000.
44. Пшенников В.В. Японский менеджмент. Уроки для нас./ ЗАО "Япония сегодня", Москва, 2000 г.
45. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие / Под общей редакцией д-ра техн. Наук В.Н. Шлыкова - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004 г.
46. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов./ - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004 г.
47. Скатерщиков С. Прививка от Enron: Практическое руководство по организации комитета по аудиту, внутреннего аудита в акционерных обществах. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.
48. Уолш К, Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании./ - М.: Дело, 2000.
49. Уотермен Р. Фактор обновления./ М. Прогресс., 1988 г.
50. Флинт Хьюго Брайан. Взгляд американца на системы управления предприятиями в России/ Стандарты и Качество. – 2000 - №2
51. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе»./ СПб.: Изд.СПб университета, 1997.
52. Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: Учебное пособие./ . – М.: Издательство «Дело и сервис», 2003.
53. Хоуп Дж. Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов./ ( пер. с англ.: Кащеев Р.В.). – М.:ООО «Вершина», 2005.
54. Хэрри М., Шредер Р. 6 sigma / - М., «Эксмо», 2003.
55. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера/ Пер. с англ; - 2-е изд. Мн.: ООО «Попурри», 2002.