Искусство управлять №2-2014, 15.10.2014

Если под уровнем проявления системности в организации кроме прочего понимать степень простроенности, формализации, технологичности ее процессов, а под креативностью – способность создавать и реализовывать инновации, то становится понятно, что единство и борьба этих противоположностей являются мощным источником развития компании.

Одна из ключевых задач руководителя – обеспечить соблюдение баланса, гармонизации взаимодействия регулярного менеджмента и генерации с реализацией новых бизнес-идей.

Стадия зрелости бизнеса как вершина его развития характеризуется балансом динамики и контроля, технологичности реализации бизнес-задач и их инновационности.

Таким образом, жизнеспособность «юной» организации обеспечивается своевременными действиями менеджмента по формализации процессов и технологий, а судьба «зрелой» компании зависит от ее способности поддерживать на высоком уровне генерацию и внедрение новшеств, не теряя постоянство и воспроизводимость определенно заданных параметров системы, их устойчивость.

Конечно, точка продуктивного баланса между технологичностью, системностью и творчеством в работе менеджмента фирмы определяется множеством внутренних и внешних факторов. Среди них стоит отметить масштабы компании, степень конкурентности и открытости рынка, стратегию поведения на рынке, специфику отрасли.

Нашей компании в мае исполнилось 22 года, за это время она проходила все описанные в классической литературе по менеджменту стадии жизненного цикла от немногочисленной компании соратников до организации со многими направлениями деятельности и несколькими уровнями управления. За эти годы мы на собственном опыте убедились, что для того чтобы занимать лидерские позиции, необходимо не только расти, но и развиваться: взрослеть, но не стареть.

Путь «ЭЛКОДА» не был бы столь успешным, если бы на определенной стадии развития руководство не осознало бы необходимость выстраивания жизни организации в соответствии с правилами, регламентами, технологиями. От этого зависела способность воспроизведения и тиражирования эффективных приемов управления, продаж и сервиса, а также обеспечение качества взаимодействия между подразделениями. В современных условиях зрелого рынка справочных правовых систем, когда конкурентные преимущества компании находятся в области качества (управления, продаж, сервиса), актуальность технологичности и системности в работе всех подразделений фирмы только нарастает. Кроме того, наличие технологии продаж и обслуживания необходимо для эффективной подготовки новых сотрудников, требования к профессиональному уровню которых неуклонно растут.

Именно поэтому в нашей компании особое внимание уделяется соблюдению технологий работы с клиентами, управления продажами и сервисом. Ключевым аспектом в этой работе является владение технологией работы с информацией на всех уровнях работы с клиентами и на всех уровнях управления.

Однако для того чтобы обеспечить себе лидерские позиции в условиях сверхдинамичной современной бизнес-среды, организация должна непрерывно меняться, совершенствуя технологии и создавая новые конкурентные преимущества. Как обеспечить необходимый для этого темп изменений? Возможно ли создать технологию генерации инноваций, или творчество подчиняется только вдохновению? За ответом на эти вопросы мы обратились к теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) нашего соотечественника Генриха Альтшуллера. В настоящее время в творческой мастерской нашей компании кипит работа: команда менеджеров адаптирует инструменты и приемы ТРИЗ для решения актуальных бизнес-задач.

Кроме того, разработаны и внедряются новые технологии продаж и сервиса. В их основе – предоставление клиенту конкретной и значимой для него полезной информации при каждом взаимодействии с нашими специалистами, будь то менеджер телемаркетинга, менеджер по продажам или специалист сервисного обслуживания. Внедрение этих технологий придало новый импульс работе наших сотрудников и уже дает свои позитивные результаты.

Кстати, именно внедрение инноваций в практику заставляет вспомнить о борьбе противоположностей. Изменение привычного образа действий никогда не обходится без борьбы. Борьбы с привычками, стереотипами, приемами, которые долгое время оправдывали себя, но в новых условиях могут тормозить движение компании вперед.

Конструктивный выход из этого противоречия может найти только сплоченная команда менеджеров, активно участвующих в реализации инноваций и вовлекающих в этот процесс всех своих сотрудников.

В нашей компании эта задача решается максимальным вовлечением сотрудников всех уровней в генерацию и внедрение инноваций. Стали традицией регулярные стратегические сессии, в которых принимают участие и управленцы, и актив специалистов. На стратегической сессии осенью прошлого года были определены ключевые направления развития компании на следующий год, на основе которых были запущены семь инновационных проектов. В состав команд проектов входят руководители всех уровней и специалисты большинства подразделений, всего – более 70 человек. Они участвуют в живой, активной работе, плоды которой тут же проверяются в деле и внедряются в практику.

Таким образом, участие в формировании стратегии организации помогает менеджерам создавать жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов и связей. Создавая инновации, менеджеры и специалисты формируют благоприятную среду для понимания и принятия новшеств своими коллегами.

Так рождается «системный креатив» или «креативная системность», то есть единство противоположностей, дающее нашей компании импульс к постоянному развитию.

Конечно, это сложный путь, на котором встречаются препятствия и не всё сразу получается. Но «дорогу осилит идущий». Особенно ценно, когда «в дороге» есть возможность пообщаться с коллегами, рассказать о своих находках, услышать их мнения и обменяться опытом.

Для нас уже стали традиционными встречи с нашими коллегами – лидерами региональных информационных центров Сети КонсультантПлюс. В апреле состоялось очередное такое мероприятие, темой которого стала «Системность и креативность в бизнесе». В рамках этой встречи мы поделились с коллегами не только своими результатами в области развития технологичности и системности в работе с клиентами, в управлении продажами и сервисом, но и первым опытом применения «технологий творчества» в бизнес-среде.

Эта встреча стала отправной точкой для создания нового номера журнала «Искусство управлять», авторы которого в своих материалах рассматривают разные аспекты системности и творчества в бизнесе. А диапазон тем здесь огромен, потому что, в сущности, жизнь любой компании проходит «в объятиях» этих противоположностей.

В ИХ ЕДИНСТВЕ – СИЛА, А В БОРЬБЕ – БУДУЩЕЕ.

Достаточно большой процент потребителей готов платить больше ради получения дополнительных преимуществ, связанных со снижением издержек. Всё это указывает на то, что на первый план для современного потребителя выходит понятие ценности продукта, а цена становится лишь составным элементом этого понятия.

Если говорить о конкурентной борьбе, то сегодня побеждает не тот, кто падает в цене, а тот, кто борется за повышение ценности своего товара. Основным оружием борьбы с демпингом и недобросовестной конкуренцией является инновация ценности.

Мировые гиганты бизнеса Microsoft и Apple являются конкурентами в индустрии новых технологий. Однако каждый из них добился поистине фантастического успеха в бизнесе.

Что они думали и говорили о своих клиентах?

...Сегодня побеждает не тот, кто падает в цене, а тот, кто борется за повышение ценности своего товара. Основным оружием борьбы с демпингом и недобросовестной конкуренцией является инновация ценности.

«Самое важное – это наладить тесные взаимосвязи с клиентами и постоянно извлекать уроки из поступающей от них информации. На обеспечение этой главной потребности должен направляться весь потенциал компании – эффективность рабочих процессов и системы сбора данных, рефлексивная обратная связь и координация, разработка стратегических планов и их реализация».
Microsoft

 

«Люди, покупающие продукты Apple, – не потребители. Это люди с мечтами, надеждами и амбициями. Apple создает продукты, чтобы помочь людям воплотить свои мечты».
Apple

 

Если сравнивать эти два утверждения, то можно выделить разный подход к взаимоотношениям с клиентами. Если в Microsoft во главу угла ставятся технологии, то у Apple это эмоции.

Однако в обоих утверждениях – это тесные взаимоотношения с клиентом.

Задача современных компаний – не просто предоставлять услуги и сервис высокого качества: клиент ждет, что сбудутся его мечты.

Так можно ли управлять отвалами клиентов?

Давайте представим, что мы движемся на автомобиле по шоссе. Дорога ровная, хорошо освещена, мы едем по правилам и соблюдаем скоростной режим. При таких условиях, казалось бы, наши шансы благополучно добраться до пункта назначения равны 100%. Ведь мы управляем автомобилем, и всё зависит только от нас, соблюдай правила – получишь желаемый результат. Однако идеальных условий не бывает. К примеру, никто не застрахован от ям на дороге, которые могут создать аварийную ситуацию и нежелательным способом повлиять на наш путь. В этом случае всё будет зависеть от мастерства водителя. Следовательно, есть факторы, которыми мы можем управлять, а есть те, которыми мы управлять не можем, но можем их прогнозировать и принимать своевременные меры.

Аналогично можно говорить и об управлении отвалами. Не всеми ситуациями мы можем управлять, но прогнозировать и вырабатывать меры противодействия мы можем, и – вполне осознанно. На этом принципе и базируется система ранней диагностики отвалов.

При создании системы профилактики и диагностики отключений клиентов основными фундаментальными понятиями стали риск и угроза.

Риск – это ситуация у клиента, которая сама по себе не ведет к отвалу клиентов, но может быть предпосылкой для последующего отвала.

Разделение рубрикатора на категории рисков и угроз позволяет вести процесс профилактики отказов еще до возникновения реальной проблемной ситуации у клиента.

Изначально при формировании системы ранней диагностики и профилактики предполагалось, что фиксация проблемы у клиента должна совершаться в момент возникновения риска, и решение проблемы должно происходить до возникновения угрозы.

Возможности, возникающие при применении системы профилактики отвалов, используемой в компании «ЭЛКОД»:

• Оперативный мониторинг ситуации у клиента позволяет проводить диагностику состояния клиента на стадии возникновения риска отказа
• Повышение оперативности реакции на риск или угрозу
• Мониторинг тенденций на пуле клиентов (динамика и структура рисков и угроз, динамика отвалов). Принятие управленческих решений
• Неформальный подход к работе с угрозами. Индивидуальный подход к каждой проблемной ситуации
• Фиксация полной информации по источникам в едином окне
• Планирование работы по каждой конкретной ситуации
• Определение приоритетов работы
• Возможность привлечения соисполнителей
• Анализ полученных результатов. При необходимости – применение дополнительных инструментов

Что необходимо внедрить. Руководство к действию:

• Сегментировать клиентов по качеству контакта
• Оперативно вмешиваться и лечить «болезнь» при появлении ее первых симптомов
• Анализировать факторы изменения лояльности клиентов
• Применять превентивные меры по повышению лояльности клиентов
• Включать работу с потребностями в связку с работой по профилактике отвалов
• Разработать алгоритм анализа и прогнозирования отвалов клиентов на основе анализа уже произошедших отвалов

База сопровождаемых клиентов выглядит следующим образом:

Если проводить аналогию с воронкой продаж, которая в настоящее время используется в компании «ЭЛКОД», то группы можно разбить по температуре:

Группа 1 (красная): высокая группа риска, но по ней мы имеем максимум информации и можем максимально эффективно спланировать работу.

Группа 2 (оранжевая): вероятность отвала у этих клиентов меньше, чем у группы 1, но и планирование работы хуже. Нет точечного подхода. Однако контроль – на должном уровне.

Группа 3 (желтая): реальная группа риска. Из-за отсутствия планирования и диагностики контроль ослаблен. Часто такие клиенты могут сразу перейти в группу 1.

Группа 4 (зеленая): клиенты без температуры. Неизбежная часть базы (новые клиенты, клиенты с невыявленными потребностями), для сокращения численности которой необходимо налаживать качественный контакт с клиентом, работать с выявлением его потребностей и максимально фиксировать информацию о клиенте.

В первую очередь, для повышения эффективности работы с клиентами каждой из групп предлагается формировать КАРТУ КЛИЕНТА, которая основывается на принципах оценки качества контакта с клиентом.

Предложения по оценке качества контакта с клиентом

1. Оценка отношений с клиентом должна содержать, как минимум, следующие позиции:

• История взаимоотношений с клиентом (срок обслуживания, отвалы, восстановления)
• Использование аналогичных товаров и услуг
• Использование товаров конкурентов
• Оценка лояльности и удовлетворенности клиентов
• Ключевые контакты клиента

1.1. История взаимоотношений с клиентом. Блок содержит информацию:

• Срок обслуживания и категория клиента
• Выявленный интерес к услугам компании и сформированные потребности
• Фиксация угроз и рекламаций. Типы рисков и угроз у клиента
• Обученность клиента
• Отвалы и восстановления клиента

1.2. Использование нашего продукта или аналогичных. Блок содержит информацию:

• Какой продукт использует клиент: наш продукт или другие, купленные клиентом за последние два года у нас или наших конкурентов
• Описание причин последнего выбора поставщика товара
• Описание фона нынешних требований клиента
• Лояльность к компании и продукту

1.3. Позиция о лояльности и удовлетворенности. Блок содержит информацию:

• Какие основные преимущества нашего продукта и других услуг компании стимулировали интерес клиента
• Какие факторы должны быть учтены, чтобы повлиять на решение клиента о покупке
• Какие специфические шаги облегчат сотрудничество данного клиента с нашей компанией, ключевые контакты клиента

1.4. Ключевые контакты клиента. Блок содержит информацию:

• Сведения о лице, принимающем решения (ЛПР), и / или лице, действительно принимающем решения (ЛДПР) (имя, должность, фирма, адрес)
• Роль ЛПР и / или ЛДПР в принятии решения клиентом
• Оценка процесса принятия решения о покупке

По результатам оценки отношений «покупатель-продавец» следует осуществить мероприятия по улучшению этих отношений вдоль всего спектра описанных критериев.

После получения КАРТЫ КЛИЕНТА необходимо рассмотреть вопрос построения воронки отвалов.

Для того чтобы эффективно выстроить управление воронкой отвалов, необходимо повысить аналитику по отказным клиентам. Для этого необходимо:

1. 1. Актуализировать рубрикатор отказов путем:
   • Уточнения причин отказов по результатам систематического мониторинга отказных клиентов;
   • Анализа причин неудач в работе с отказными клиентами.
2. 2. Отсегментировать базу отказных клиентов: вычленить перечень факторов отвала и переложить факторную модель на сопровождаемых клиентов, после чего оценить степень риска.
3. 3. Рассчитать коэффициенты перехода угроза / отвал и выстроить систему прогнозирования.

Построение КАРТЫ КЛИЕНТА должно до минимума сократить число клиентов в Группе 4. Теперь попадать в эту зону должны только те клиенты, которые только недавно приняты на сопровождение. При этом планируется выстроить поток информации в CRM-системе таким образом, что при занесении в базу нового клиента данные о нем уже будут содержать начальный минимум необходимых сведений.

С целью решения поставленных вопросов необходимо разработать и применять технологии, которые будут учитывать полный цикл работы с клиентом. Соответственно, в подобную технологию должны быть включены четко формализованные требования по работе с информацией, соблюдение которых невозможно в современных реалиях без автоматизации и применения CRM-систем.

Работа с системой должна быть организована таким образом, чтобы информация, которая в ней содержится, отражала все нюансы взаимоотношений компании с клиентом и при этом была формализована, доступна для восприятия и проста в использовании.

Для того чтобы понять, какая информация должна быть подана на входе и какая – получена на выходе, необходимо выстроить систему показателей эффективности, опираясь на которую можно будет выстраивать стратегию дальнейших действий.

Основой для построения такой системы показателей может служить – система сбалансированных показателей (ССП). Проекции для построения ССП представлены в нижеприведенной таблице.

Проекция	Цели-вопросы
Финансы	Какие показатели деятельности собственники и руководство будут воспринимать как успех компании?
Клиенты	Как мы должны выглядеть с точки зрения клиентов, чтобы достичь наших целей?
Технологии	Как мы должны совершенствовать технологическую составляющую нашего бизнеса, чтобы отвечать требованиям клиентов и ожиданиям руководства?
Внутренние процессы	Какие процессы мы должны сделать совершенными, чтобы внедрить новые технологии и удовлетворить ожидания клиентов и руководства?
Персонал	Как мы должны обучаться и развиваться, чтобы отвечать поставленным целям?

При построении ССП предлагается выделять пять основных панелей:

• Финансы
• Клиенты
• Технологии
• Внутренние процессы
• Персонал

Для того чтобы правильно выбрать показатели, необходимо ответить на вопросы, «зашитые» в панелях.

Аккумулирование данных в единой информационной системе и грамотно проработанная система показателей позволят в конечном итоге эффективно выстраивать взаимоотношения с клиентами.

И на самом деле, грамотно разработав свою CRM-стратегию, можно не только обеспечить более удобные условия для клиентов и повысить эффективность сотрудников, но и наладить бизнес-процессы, и внедрить качественные методики анализа и прогноза поведения клиентской базы. Ведь CRM-системы сами по себе еще не дают знаний о клиентах, не дают возможности их понять, а именно знание и понимание своих клиентов – ключ к прибыльности любого бизнеса и необходимое условие для выживания в конкурентной среде.

Практически в любой CRM находится бездна информации со сложными связями и зависимостями, так что порой становится непонятно, на что необходимо обратить внимание в первую очередь, чтобы провести оценку клиентской базы и своевременно предпринять грамотные маркетинговые ходы. Конечно же, всё зависит от рода вашей деятельности и того типа клиента, с которым ведется работа. Однако почти всегда применима простая базовая формула, которую называют «формулой успеха CRM»:

R = NVL

Здесь R – это доход, N – количество клиентов, V – их ценность, а L – их приверженности. Очевидно, что при повышении любого из показателей в правой части равенства доход будет расти. И здесь уже всё в ваших руках: вы можете самостоятельно выбирать важные для вас приверженности и определять ценности клиентов. Конечно, данное описание слишком обобщенное – не так часто можно описать сложные процессы одной простой формулой. Однако данную идею можно попытаться развить. Представим R в виде двух строк и столбца, немного вспомнив школьную скамью и матричное умножение:

Строка, по факту, содержит количество клиентов и ценность каждого из них. Под ценностью здесь можно принять, например, сумму, которую приносит клиент в определенный период времени. Приверженность клиента к компании или, иначе говоря, его лояльность определить несколько сложнее. Лояльность относится к разряду латентных переменных, проще говоря, ее нельзя измерить напрямую. Но классический пример латентной переменной – интеллект, и, как известно, способов определить его цифрой существует множество: от IQ-теста до среднего балла в дипломе. Так и в нашем случае предлагается в качестве показателей лояльности ввести набор коэффициентов, в каждый из которых может быть заложено несколько факторов, например, ассортимент приобретаемой продукции, частота обращений, использует ли клиент дополнительные услуги и даже результаты анкетирования. Строя подобную модель, вы сможете одновременно:

1. Выявить, что из информации в CRM действительно важно для работы с вашими клиентами, а чего не хватает.
2. Разбить клиентов на кластеры, оценить степень востребованности ваших услуг и продуктов в разных сегментах вашего рынка.
3. Продумать необходимые маркетинговые мероприятия для повышения лояльности и роста клиентской базы.
4. Понять, что же есть лояльность клиента в вашем бизнесе и как ее измерить.

Разумеется, говоря о лояльности клиента, нельзя не упомянуть ключевой фактор его приверженности к компании, а именно – удовлетворенность клиента продукцией, услугами и сервисом. Вопрос, как удовлетворить клиента, сложен и многогранен, однако можно предложить основополагающее упрощенное выражение:

Очевидно, что данная формула не является математической, так как мы вновь оперируем понятиями, далекими от явного численного выражения.

Однако это вовсе не означает, что удовлетворенность и лояльность клиента нельзя оценить и измерить. Удовлетворенность клиента может быть измерена в балльной оценке. При этом рекомендуется разграничивать набор параметров оценки по важности и удовлетворенности и далее суммировать результат.

Также при оценке лояльности следует учитывать динамику платежей клиента. Необходимо помнить, что «клиент голосует деньгами».

Конечно, отследить желания каждого клиента невозможно. Поэтому нам нужно переходить к макропараметрам, и одним из неплохих решений здесь является, опять же, грамотная сегментация клиентов. Мы выбираем необходимые прямые и косвенные признаки клиента и смотрим, что гипотетический клиент с такими признаками может ожидать от нашей продукции и какие услуги и товары ему стоит предлагать. Если вам удастся выделить признаки и разбить клиентов на группы так, что в каждой группе для 80% клиентов будет однозначно определен характер работы с ними, то можете считать, что вы добились успеха.

И, разумеется, в этой задаче ваш первый помощник – CRM с ее аналитическими средствами. Делая анализ, основанный на прошлом и настоящем, сопоставляя более широкий спектр факторов, чем просто средний чек, с поведением клиента, вы получаете видение будущей ситуации, узнаете с новых сторон свой бизнес и своего клиента. Для всего этого в ваших руках и находится обширный набор технических возможностей CRM, начиная с основополагающих показателей, стандартных отчетов и всевозможных OLAP-срезов и заканчивая такими технологиями, как Data Mining и прогнозирующее моделирование. На этих технических возможностях, которые помогают принять стратегически важные решения, мы остановимся подробнее, с целью показать широту их применения и эффективность.

Говоря выше об измерении лояльности, мы упоминали о том, что вы сами выбираете критерии и предполагаете их взаимосвязь. Иначе говоря, вы выдвигаете некую гипотезу о зависимости неких показателей, а затем проверяете ее в разрезе имеющейся у вас информации. В процессе анализа данных и поиска решений необходимость в проверке подобных гипотез возникает довольно часто. Кроме того, число параметров в системе взаимосвязей может варьироваться в широких пределах. Поэтому подход к обработке таких данных должен быть многомерным, представляя данные в виде гиперкуба, ребрами которого являются измерения. Именно такой подход используется в OLAP-технологии. Он позволяет анализировать данные сразу по нескольким измерениям и выбирать те срезы многомерного куба, которые представляют для нас наибольший интерес, что в конечном итоге приводит нас к проверке наших гипотез и позволяет принять решение на основе конкретных результатов. Однако если вы хотите сделать шаг вперед в исследовании данных, лежащих в вашей CRM-системе, и, как следствие, глубже познать ваших клиентов, то вам могут помочь в этом средства интеллектуального анализа данных, иначе говоря, – Data Mining.

Сейчас этим термином, конечно, никого не удивишь, однако более-менее широкое распространение в малом и среднем бизнесе технология Data Mining получила лишь в последние несколько лет, причем наибольшее – в розничной торговле. Широко известен пример, когда специалисты одного из супермаркетов сети Wal-Mart выявили, что по пятницам вечером в одном чеке часто встречаются одновременно пиво и детские подгузники. Менеджеры Wal-Mart, разумеется, тут же поставили на полки рядом с подгузниками самые элитные сорта пива, подняв тем самым рост его продаж. Но, согласитесь, взаимосвязь совершенно неочевидна, и сколько подобных «совпадений» остается за рамками нашего внимания?

Как раз на этот вопрос нам может дать ответ Data Mining. Если основная цель OLAP-кубов – это проверка наши гипотез, то анализ Data Mining направлен на генерацию этих самых гипотез, которую он решает, основываясь на своих знаниях и опыте. Проще говоря, это поиск скрытых закономерностей. Для примера, если OLAP может решить задачу «Каков средний набор услуг, которыми пользуются существующие клиенты в сравнении с наборами бывших клиентов?», то Data Mining может ответить на более глубокий вопрос: «Имеются ли характерные портреты клиентов, которые, по всей вероятности, собираются отказаться от взаимодействия с нами?». Очевидно, что, получив ответ на второй вопрос, вы сразу же получаете ту необходимую информацию, исходя из которой вы сможете практически сразу принять решения по изменению характера взаимодействия уже конкретного пула клиентов. Ведь профиль – это некие общие характеристики, присущие определенной группе клиентов, их предпочтения и поведение. Эти знания, как уже говорилось, можно использовать для проведения кампаний, пересмотра системы скидок и перераспределения ресурсов. С таким же успехом технология применима и на потенциальном рынке: располагая данными из рассылок, холодных звонков и статистикой с сайтов компании, можно понять, какие типы клиентов нуждаются в ваших продуктах и услугах.

Так, например, в нашей компании, анализируя те правовые вопросы, ответы на которые клиент находил в наших источниках, мы можем сформировать конкретное предложение услуг и продукции, которое будет удовлетворять потребности нашего будущего клиента.

Немаловажным преимуществом использования CRM является возможность хранить историю взаимоотношений с клиентом.

К сожалению, наряду с приобретением есть место и потери клиентов. Уход клиента может быть связан как с объективными, так и с субъективными факторами. Отрицательный результат – тоже результат. Накопление истории в CRM позволяет выстраивать более точечную работу с клиентом, повышать уровень лояльности, о котором говорилось выше.

В конечном итоге мы замыкаем цикл работы с клиентом, постоянно оптимизируя и совершенствуя его.

Конечно, Data Mining – это не панацея, но эффективность данного анализа нельзя недооценивать. Тем не менее, множество оценок, анализов и краткосрочных прогнозов можно совершить более простыми методами. Нужно только своевременно и грамотно использовать возможности CRM-системы. Вот несколько вещей, которые, пожалуй, должны априори применяться для постоянного мониторинга клиентской базы:

1. Сравнение текущих показателей эффективности процессов с их прошлыми значениями, например, выручки, долгов или оттока клиентов.
2. Не только составление сводных отчетов по текущим событиям, но и сопоставление их в периоде.
3. Поддержка принятия решений задач, отвечая на вопросы «что, если?», иными словами – прогнозирование путем предположений об изменении ситуации на рынке или в компании.

   Итак, мы можем видеть, что комбинация всех технологий в аналитической среде создает приложение широкого применения, которое можно использовать во всей организации. Но всегда нужно четко помнить о постоянном контроле всего CRM-процесса, его актуальности и соответствии стратегическим целям компании. Выбирая четкие цели, показатели и методы контроля, а также устанавливая общие приоритеты для всех сотрудников компании, мы получаем более клиентоориентированный бизнес, а это ценно всегда.

Описание всех плюсов концепции CRM – очень большая тема, в сегодняшней же статье речь пойдет о типичных ошибках компаний при выборе программного обеспечения. Эти ошибки стабильно демонстрируют некоторые компании, с которыми мне приходится общаться, т.к. одно из основных направлений моей деятельности – это реализация CRM-систем, т.е. лицензий на программы.

Думаем тактически, а не стратегически

На первом этапе компания должна осмыслить и понять саму концепцию CRM. Программа CRM – это автоматизация, но, как известно, CRM держится на трех китах – концепции, технологии и автоматизации. Программа – это только один из трех китов. Соответственно, правильное внедрение и эффективная работа невозможны, когда даже какой-то один из этих трех китов не используется в компании. Если в компании просто используется программа для автоматизации и имеет место некая неразбериха, неправильное отношение к клиентам, то, естественно, всё так и будет продолжаться, только с автоматизацией и в более эффективном ключе. Основная же задача компании – охватить все каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их между всеми отделами фронт-офиса, чтобы работа проходила по единой методике, единой стратегии, единой технике общения и регламентам, то есть каждый контакт с клиентом или с потенциальным клиентом должен работать на продвижение сделки или другой цели компании, и, конечно, вся информация должна фиксироваться и вноситься в общую корпоративную базу данных.

Сейчас такое время, когда любой клиент хочет, чтобы его обслужили с одинаковым качеством – независимо от канала взаимодействия, независимо от того, какая смена сегодня, какой график работы в службе сервиса, в службе технической поддержки.

То есть клиенту не важно, кто при его обращении взял трубку телефона, он должен видеть одинаковые методики, одинаковое качество обслуживания, и, конечно же, информация, которую мы предоставляем клиенту по его запросу, должна быть точной, полной и последовательной. Не должно быть разных ответов, разных методик реагирования на одни и те же вопросы от различных представителей компании и от разных отделов.

Потом, уже после осмысления и понимания в целом стратегии CRM, должна выбираться именно техническая платформа для ее реализации. Делать всё наоборот – большая ошибка.

Типичное продолжение такой истории: приобрели CRM-программу, перенесли туда всю базу клиентов из блокнотов и файлов Excel сотрудников отделов продаж, но в дальнейшем пустили на самотек процесс работы в программе и регламенты внесения информации и активностей, связанных с клиентами. Т.е. все регламенты остались «из прошлой жизни», все работают «как могут», каждый придумывает свои правила «как ему лично удобней», но теперь есть программа для хранения информации о клиентах. Фактически получилась электронная записная корпоративная книжка. Это, конечно, тоже некий шаг вперед – по крайней мере, база клиентов защищена, и ее не смогут позаимствовать конкуренты. Но все-таки, если продуманно использовать лучшие методики работы, которые предусмотрены в CRM, то отдача через два-три месяца будет существенно выше.

Мало купить «быстрый автомобиль» – нужно научиться правильно его использовать, чтобы приходить к финишу первым. Обучение работе в программе и контроль правильности использования, особенно на первых этапах, – обязательные условия успешного внедрения изменений в компании.

Другое, почему-то неочевидное для некоторых руководителей, следствие из всего написанного выше – это то, что регламенты работы отдела продаж должны меняться после начала работы с CRM.

«Пусть менеджер выберет нам CRM!»

Руководитель должен со своей точки зрения смотреть и оценивать не только удобство программы для менеджеров по продажам, но и наличие многих факторов, лежащих вне компетенции и области знаний менеджеров отдела продаж.

Здесь налицо парадоксальная ситуация, когда руководитель либо владельцы компании отдают все карты в руки менеджеру по продажам, и они это объясняют тем, что менеджерам предстоит работать с системой, пусть они и выбирают для себя. Интересно, что такие важные ответственные вещи делегируются.

Разновидность такой ситуации: приезжаем на презентацию в компанию, а там сидит отдел продаж в полном составе – 15 человек: «У нас сложилась уникальная традиция, все решения принимаются коллегиально». Не хватает только грузчиков и уборщицы. При этом директор слушает или смотрит не очень внимательно, доверяясь коллективному разуму.

Эти действия могут в корне поменять все бизнес-процессы в ближайшем будущем компании. Поэтому руководитель должен со своей точки зрения смотреть и оценивать не только удобство программы для менеджеров по продажам, но и наличие многих факторов, лежащих вне компетенции и области знаний менеджеров отдела продаж, – различную аналитику, средства контроля – именно с точки зрения руководителя. Каким образом он может контролировать менеджеров, какие именно отчеты доступны, а какие можно создать под текущие задачи, и так далее… Вопросы координации с другими отделами, с другими сотрудниками – это вопросы серьезные, существенно влияющие на развитие бизнеса.

В итоге продолжение оказалось таким: программу купили, но безопасность ее совершенно не соблюдается, менеджеры импортируют или экспортируют из программы что хотят, на свое усмотрение. А руководители вообще не заглядывают и не контролируют ни уровень доступа, ни интенсивность работы отдельных менеджеров по продажам.

«CRM – это модно. Дайте нам лучшую!»

Часто руководители обращаются с вопросом: «Какая CRM-программа лучшая? Нам нужна именно она». При этом об особенностях бизнеса и задачах компании на данном этапе пока ничего не известно.

Ответ такой – не бывает одного универсального костюма – того, который подошел бы всем. Люди ведь отличаются – у них разные размеры, пол, любимые цвета, фасон и многое другое. Так и компании – сильно отличаются. Даже в одной и той же отрасли часто используют разные CRM-системы, т.к. приоритеты могут быть разные из-за особенностей продаж. Играет роль и модель продаж компании, и то, на каком этапе развития находится бизнес.

Это вопрос из разряда «Какой автомобиль лучший?». Кто-то ездит на Toyota, кто-то на BMW, а третий предпочитает Audi. Очевидно, что при выборе играют роль многие факторы. Лучше или хуже – всё относительно со времен Эйнштейна.

Неиспользование интеграции с другими приложениями

Частный случай этой ошибки – неиспользование интеграции с бухгалтерской программой. Неиспользование интеграции – это, во-первых, существенная потеря времени, ресурсов, а значит, денег и эффективности для предприятия. Собственник компании не должен этого допускать.

Какие задачи может решать интеграция? Например, в CRM-программе и в программе бухгалтерского учета есть одинаковая информация: клиенты, продукты, товары, услуги – номенклатура, а также различные документы – счета, накладные, платежи, информация о поступлении платежей. Чтобы два раза не заносить отдельно разными сотрудниками эту информацию, не создавать документы вручную, нужно сделать так, чтобы эта информация синхронизировалась автоматически или хотя бы с минимальным ручным трудом.

Соответственно, все перечисленные возможности должны позволять решать такие задачи, как создание счетов в CRM с сохранением автоматически в бухгалтерской учетной программе с последующей выгрузкой этих данных. Создание счетов, а также импорт документов платежей, например, из клиент-банка, из интернет-банка в CRM и в бухгалтерию. Также синхронизация клиентской базы, синхронизация контрагентов – как покупателей, так и поставщиков – между CRM и учетной бухгалтерской программой. Синхронизация номенклатурных справочников, товаров и услуг между CRM и бухгалтерской программой.

Неиспользование данных интеграций – распространенная и серьезная ошибка.

В большинстве CRM-программ такая возможность имеется, в некоторых есть уже готовые модули для различных конфигураций. Но зачастую эти возможности не используются. А ведь интеграция может быть и с другими приложениями, и это не только наиболее распространенная бухгалтерская программа, – есть различные другие приложения, например, в некоторых отраслях используются специальные программы для расчетов.

И если такая программа используется довольно часто по количеству операций в день либо в неделю, то имеет смысл делать интеграцию CRM для того, чтобы эти данные автоматически передавались из одного приложения в другое. Тут, конечно, нужно смотреть и на экономическую целесообразность – стоимость доработки интеграции и меру эффективности, высвобождение времени того или иного сотрудника, уменьшение рутины – нужно оценивать по эффективности.

Еще один случай интеграции CRM-программы с АТС, IP-телефонией либо с колл-центром. Если имеет место много входящих звонков от ваших клиентов, у вас должна быть возможность автоматически опознавать по номерам телефонов компании, перенаправлять клиентов автоматически на соответствующего менеджера либо на определенный отдел. Решать, насколько это важно, нужно и экономически эффективно – вам.

Интеграция может быть проведена и с различными web-сервисами – e-mail, групповыми рассылками СМС, картами Yandex и Google, web-формами, web-опросами. Система может быть интегрирована и с сайтом компании – если большое количество заявок идет оттуда, через какую-то форму, личный кабинет, то имеет смысл автоматизировать эти процессы, чтобы заявки не терялись – ведь это потенциальная выручка.

Объять необъятное

За таким названием скрывается распространенная ошибка, когда руководство начинает разрабатывать грандиозные планы и пытается всё это сделать сразу и одновременно.

Зачастую руководители хотят внедрить сразу очень сложную автоматизацию. Но мы знаем на опыте, что в первое время это может быть совершенно лишним. CRM должна вводиться постепенно – от малого к большему. После первых нескольких этапов внедрения будет видна необходимость той или иной функции.

Хорошо, если всё это сформулировано и уже расписано на будущее, однако не нужно сразу пытаться всё автоматизировать по максимуму, ведь самое слабое звено здесь – персонал, который должен будет научиться использовать нововведения.

Руководители увлекаются в погоне за идеалом – и месяцами (иногда даже годами) собирают «фишки» в блокнот, надеясь воплотить собранное в будущем проекте автоматизации продаж. Тем временем конкуренты растут, а в компании по-прежнему продажи на уровне 90-х или 2000-х годов.

На сегодняшнем рынке скорость имеет большое значение – быстрые выигрывают у медленных. Пока медленные планируют «идеальное решение», быстрые начали использовать решение, оптимальное на текущий момент, и уже получили конкурентное преимущество, появились опыт и понимание – в какую сторону развивать CRM.

На российском рынке сейчас более 80 различных CRM – можно подобрать готовое решение и уже в этом месяце увеличить свою эффективность в сфере управления продажами.

«Мы разработаем CRM сами, с нуля, своими силами»

Это всё равно что озадачиться и сделать свою операционную систему. Наверняка у вас есть куча аргументов, почему не надо делать новую бухгалтерскую программу. Именно поэтому не стоит писать и свою CRM-программу. Хотя некоторые программисты говорят совсем другое. Они очень оптимистичный народ.

Программистам интересно программировать, а вопросы вашего бизнеса им часто, мягко говоря, не очень интересны. Если посчитать уровень зарплаты, сроки выполнения более-менее правильного решения, то действительно стоящее приложение невозможно сделать силами одной компании, одного программиста, который будет время от времени кодировать, писать и переписывать.

Конечно, он сделает то, что вы ему скажете. Ведь ему интересно сделать что-то новое. Но есть несколько важных нюансов.

Во-первых, такая система обойдется гораздо дороже, если умножить зарплату пары программистов на несколько месяцев, а может быть и лет работы. Считайте сами.

Во-вторых, программисты должны быть компетентны в CRM-вопросах, чтобы не изобретать велосипед. Конечно, вы можете поднять их уровень в области CRM за свой счет. Лучшее, что они сделают – это скопируют то, что уже сделали другие.

В-третьих, вы зависите от своего разработчика. Если вдруг он уволится? Новый программист будет разрабатывать систему заново. И вы снова будете вынуждены верить новому программисту, которому проще писать программу заново, чем дописывать или исправлять. Он будет жаловаться на предыдущего программиста, долго переписывать, переделывать и вдруг, представьте, снова уволится. Опять брать нового?

В-четвертых, стопроцентно вы рано или поздно перейдете на готовое решение. И встанет вопрос – как перенести все данные, накопленные за несколько лет, из нашей, сделанной на коленке, CRM-программы в нормальную систему? Это очень сложно. Но вы уже знаете, что есть готовые решения. Не надо изобретать, нужно выбрать из того, что есть на рынке, и приобрести.

Если посчитать себестоимость решений, которые есть на рынке, и заложить ее в бюджет одной компании, получится очень крупная сумма. Разработчики годами шлифуют свои программы. Несколько миллионов рублей для CRM начального уровня – это не те деньги, которые можно вложить. Проще купить за несколько десятков тысяч готовое решение на рынке.

Если и делать что-то свое (по причине уникальности), то лучше использовать программные платформы и дорабатывать уже имеющиеся решения, написать и сделать те функции, которых не хватает.

Экономия на спичках

Некоторые компании покупают дорогостоящие варианты CRM и начинают экономить на несущественных моментах. Купили, к примеру, за 200 тысяч рублей решение, но тянут с обучением сотрудников, персонала, администратора. При этом стоимость обучения – 10–15 тысяч рублей, что, конечно, на фоне стоимости всего проекта не играет большой роли.

Пока происходят попытки научиться самостоятельно – по документации, по видеороликам, проходит месяц, второй, третий… И грустно смотреть со стороны, когда CRM-программа уже куплена, прошло время, но до сих пор в ней не начали работать. В итоге – непоследовательная политика руководства, ведь, доплатив копейки по сравнению с общим бюджетом, уже давно можно было бы получать отдачу от вложенных средств, вкладывать в правильные бизнес-процессы, в правильные отношения с клиентами. На одной чаше весов оказываются 10–15 тысяч рублей, а на другой – 200–300 тысяч.

На сегодняшний день существует множество дополнительных обучающих материалов в различных форматах – текстовых, видео (причем большинство из них – бесплатные), стоит только поискать и можно подобрать для себя оптимальные из них. Мне, как эксперту и тренеру, очень хотелось бы, чтобы компании начинали полноценно и грамотно использовать новое программное обеспечение, не тратя свое время и свои деньги.

Изобретаем велосипед

Распространенный вариант – когда компании изначально ведут свою клиентскую базу в Excel или Google Docs-таблицах и далее при поиске оптимальной CRM-программы пытаются найти программу с похожим интерфейсом. При этом у них всё расположено на одном экране, настроена видимость всех существующих полей, и, соответственно, ширина такой базы составляет несколько компьютерных экранов. Для того чтобы посмотреть нужные данные, надо долго-долго листать вправо, влево или вниз. Данные не структурированы должным образом, не все заносятся и фиксируются, соответственно, страдает удобство пользования, поэтому компании переходят в CRM-программы, где всё сделано по модулям: в одном месте клиенты, в другом продажи, в третьем задачи – всё взаимосвязано, есть совмещенные интерфейсы с разными объектами. Когда заходит речь о том, что программу можно доработать под требования заказчика, в том числе интерфейс, то многие начинают придумывать какие-то непонятные вещи из прошлого опыта.

Недавно был случай с компанией, руководители которой придумывали разные варианты, рисовали будущий интерфейс, и он каждый раз оказывался подозрительно похожим на их существующую электронную таблицу.

В итоге они отметали весь опыт коллективной работы с CRM-продуктами и пытались опять же свести всё к электронному ежедневнику, к электронному органайзеру, к минимуму, для того чтобы использовать CRM только как записную электронную книжку, где будут учитываться клиенты и задачи по ним.

На самом деле – следует вникнуть и изучить передовой опыт, ведь всё давно уже придумано, CRM существуют более 20 лет, есть лучшие практики и кейсы – их можно и нужно адаптировать для своего отдела продаж.

Многие, кто открыт к изменениям, бывают искренне удивлены тем фактам, что уже всё давно продумано и придумано, что базу клиентов, оказывается, можно вести в специальной компьютерной программе под названием CRM, что их бизнес не уникален, что процессы продаж, как правило, – типовые. Нужно просто взять и сделать.

Если вы читаете эту статью, знаете о CRM и пока не используете ее у себя в компании – то рекомендую рассмотреть этот вопрос в самое ближайшее время. И, конечно, – помните, что использовать любую CRM можно по-разному. Это очень мощный инструмент, многие после нескольких лет использования открывают его буквально заново.

В моей компании разработана специальная методика «CRM-трансформация бизнеса», именно по ней строится сопровождение внедрения в компаниях, которые хотели бы получить максимальный эффект в короткие сроки с гарантией результата. Часто к ней прибегают и компании, которые уже используют CRM, но понимают, что есть куда расти и есть больший потенциал. Ведь аппетит приходит во время еды – если инструмент, что называется, «прижился» и дает результаты – логично использовать и развивать его и дальше.

Эффективный руководитель старается использовать все доступные возможности для получения нужных сведений: от рукописных или электронных документов, которые готовят сотрудники, до всевозможных отчетов, создаваемых программными средствами.

Отметим, что показателем качества информации является не только степень ее достоверности, но и соответствие вашим потребностям по составу, актуальности, полноте, доступности данных, скорости их получения, детальности, удобству восприятия.

Наличие качественной информации помогает принимать эффективные решения, своевременно осуществлять управленческие действия, отслеживать отклонения от плановых показателей деятельности и своевременно планировать корректирующие мероприятия. Список положительных эффектов от наличия качественной информации у лиц, принимающих решения, можно продолжать бесконечно.

Именно поэтому руководители уделяют особое внимание вопросам отчетности, необходимой им в работе. Важную информацию может сообщить просто яркий листок бумаги с одним словом, вовремя приклеенный к монитору. Эффективный руководитель старается использовать все доступные возможности для получения нужных сведений: от рукописных или электронных документов, которые готовят сотрудники, до всевозможных отчетов, создаваемых программными средствами. Но наиболее востребованным инструментом предоставления информации руководителям уже долгое время является набор технологий для обработки и визуализации данных, называемых Business Intelligence (BI).

Востребованность этих технологий привела к росту предложений от разных производителей, появлению десятков конкурирующих программных продуктов как от мировых, так и от российских производителей. Различия в бизнесе компаний, использующих эти технологии, привели к тому, что каждый программный продукт непохож на другой как внешне, так и по составу задач, для решения которых он будет наиболее эффективен.

И все-таки, что дают эти инструменты тем, кто их использует?

Вся необходимая информация в одном месте

Всегда лучше, когда вся информация по интересующему вопросу сосредоточена в одном месте. Желательно сначала увидеть картину в общем, а затем углубиться в детали, но только в том случае, если они вас заинтересуют. Хорошо бы еще, чтобы форма представления информации позволяла быстро обращать внимание на то, о чем стоит узнать подробнее.

Например: отчет о ценах конкурентов готовит сотрудник какого-то отдела вручную, просматривая ресурсы в Интернете; данные о продажах предоставляет другой отдел, в котором процесс подготовки отчета автоматизирован, а данные о предоставляемых скидках находятся в CRM-системе, и увидеть их можно только в ней. Каждую часть нужной информации можно увидеть только по отдельности, фрагментарно, и требуются еще какие-то усилия, чтобы получить сводный отчет.

При использовании инструментов Business Intelligence одна технология позволяет потребителю информации не задумываться обо всех остальных. Современные BI-платформы умеют получать данные из совершенно разных источников, расположенных в различных местах и содержащих совершенно разную информацию, объединять их и отображать в нужном составе в одном месте.

Источниками информации могут быть корпоративные базы данных, открытые источники в Интернете, электронные документы всевозможных форматов: если каждый источник содержит только часть нужных данных, решения Business Intelligence позволяют собирать разрозненные сведения и одновременно просматривать их.

Для быстрого доступа к собранной информации служат информационные панели. На одной информационной панели могут быть объединены сведения, сгруппированные по различным принципам – по тематике или направлению деятельности компании, а также совсем разнородные сведения, используемые при анализе той или иной ситуации.

Информация в том виде, который удобен

Удобство представления информации сокращает время на восприятие и позволяет своевременно обращать внимание на то важное, что требует внимания прямо сейчас. Эту простую истину открыли не сегодня, и именно поэтому всевозможные виды таблиц, диаграммы, графики, матрицы и индикаторы давно используются при управлении. Все эти способы отображения доступны и в современных средствах Business Intelligence.

Можно использовать практически все популярные способы подачи информации: секторные и круговые диаграммы, линейные диаграммы, гистограммы, матричные представления, индикаторы отклонений. Но этот перечень был бы далеко не полным, если не отметить возможности пространственной визуализации с использованием географических карт.

Пространственная визуализация подходит не только для крупных компаний, ведущих деятельность на территории страны или по всему миру, – при формировании такого представления могут использоваться карты отдельных городов и даже районов с домами.

Привлечь внимание всеми доступными способами

И все-таки, как бы ни была содержательна страница с информацией, обратить сразу внимание на критичные процессы, требующие вмешательства, бывает сложно. Именно поэтому многие средства Business Intelligence включают средства оповещения.

Обычно такой инструмент позволяет отслеживать наступление определенного события, например, превышения показателем порогового значения. Если событие наступает, аналитическая система отправит сообщение по определенному списку адресов. Само сообщение может уже включать страницу с информацией, которую этим сотрудникам необходимо срочно увидеть.

Только те подробности, которые нужны

Избыточность информации может доставить не меньше проблем, чем ее недостаток. Если провести аналогию с поисковыми системами вроде Google или Yandex, то среди множества ссылок, которые будут получены в результате запроса, до 90% составляет информационный шум – только приблизительно похожие, малоинформативные либо перегруженные подробностями и дополнительной информацией материалы.

Зачастую в корпоративной отчетности встречаются большие многостраничные таблицы, содержащие сведения с максимальной детальностью. И делается такая избыточная отчетность не просто так, «на всякий случай», а в силу необходимости: если какой-то показатель вышел за пределы ограничений, необходимо понять – что именно стало причиной. При этом обычно нет времени запрашивать и ждать детализирующий отчет.

Но в обычной ситуации, когда показатели в норме, большой объем подробностей только затрудняет как восприятие картины в целом, так и выделение в ней элементов, требующих внимания.

При использовании инструментов Business Intelligence в громоздких таблицах обычно нет необходимости. Достичь этого позволяет интерактивность всех элементов, которые используются для отображения информации. Каждый элемент, который вы видите на информационной панели, каждое значение показателя или столбец графика, кроме того, что сами по себе сообщают вам некоторую информацию, могут быть отправной точкой для получения дальнейших подробностей, касающихся именно ее.

Наиболее традиционный способ сделать так, чтобы вы просматривали информацию от основного к деталям, – это иерархии. Примеры самых понятных иерархий – это время: год, квартал, месяц и день; организационная структура компании, структура бюджета и т.д. При использовании иерархий можно начать просмотр с того уровня, который вас интересует, и при необходимости получить более детальное или более агрегированное представление тех же данных одним кликом мыши. При использовании иерархии времени легко получить значение любого показателя за аналогичный период другого года или предыдущий месяц и сравнить их с текущими показателями.

Но современные BI-платформы дают еще больше возможностей, одно из основных достоинств которых – предельная простота использования. Обыкновенная всплывающая подсказка появляется, когда вы наводите указатель мыши на значение, и она уже может сообщить основные подробности. Например, значения первичных показателей, из которых сложилось значение более сложного.

Требуется больше подробностей? К любому элементу информации может быть прикреплена новая страница или даже несколько страниц с информацией, детализирующей значение в различных ракурсах. И эта новая страница может быть так же интерактивна, как предыдущая – можно углубляться в подробности до тех пор, пока это требуется.

То, что нужно, и то, что может пригодиться

Простота получения и передачи информации делает BI-решения незаменимыми в рабочем процессе, и в особенности – при удаленной работе.

Продвинутые BI-инструменты обладают еще одним, не менее важным, достоинством: возможностью трансформировать страницу с информацией по мере необходимости. Допустим, вы просматриваете таблицу, в которой строки – это территории каналов продаж, а столбцы – товарные группы. Это удобный и привычный вид представления, но именно сейчас нужно, чтобы каналы продаж и товарные группы поменялись местами.

Разумеется, всегда можно затребовать у ответственного сотрудника новый отчет, но всегда ли есть время ждать, когда этот отчет будет готов? Современные BI-инструменты позволяют изменять форму представления данных непосредственно на странице с информацией. Можно не только менять местами строки и столбцы, но и разбить большой отчет на несколько маленьких, в каждом из которых будут данные по одной товарной группе, затем отсортировать данные в нужном порядке, добавить промежуточные итоги.

Информацию можно не только трансформировать, но также отображать и скрывать, когда это потребуется. Когда это бывает особенно полезным? Широкие таблицы со множеством показателей информативны, но громоздки. Если все эти показатели одновременно нужны далеко не всегда, но каждый их них используется часто, то необходимости жертвовать важными элементами нет. Любой показатель может присутствовать на информационной панели в скрытом виде и отображаться по требованию пользователя.

Все эти возможности ориентированы не на программистов, разрабатывающих отчеты, а на пользователей системы. Простыми и интуитивно понятными элементами управления может воспользоваться любой сотрудник офиса, знакомый с работой на компьютере: руководитель, аналитик, секретарь, эксперт. Активными пользователями BI-системы часто становятся экономисты.

Такой сотрудник, прошедший дополнительное обучение работе с инструментом (как правило, обучение занимает от одного до трех дней), может еще больше: создавать новые отчеты, включать в них простые и сложные вычисления, публиковать их на информационных панелях для руководителя и других заинтересованных лиц, самостоятельно выбирать формы представления информации, порядок переходов между агрегированной и детальной информацией и многое другое.

В любое время, в любом месте

Простота получения и передачи информации делает BI-решения незаменимыми в рабочем процессе, в особенности – при удаленной работе. Где бы вы ни находились – в офисе, в дороге или на переговорах – необходимость получить информацию для принятия решения может возникнуть везде. Невозможно взять с собой всю информацию, но возможность получить доступ к отчетности с мобильного устройства избавит вас от этой необходимости.

Вы легко получите всю необходимую информацию из BI-системы привычным способом через браузер мобильного устройства, как если бы не выходили из офиса. Кроме этого, многие платформы позволяют создавать мобильные версии информационных панелей. Такая версия панели может быть создана с учетом особенностей вашего устройства, что сделает ее использование в мобильном варианте еще более удобным.

Любой руководитель высокого ранга всегда решает три главные для себя задачи:

• Как правильно оценить обстановку (полученную информацию, риски, возможности)?
• Как решить конкретную проблему (способ, сроки, затраты)?
• Как построить систему решения проблем или систему управления (поступления информации, принятия и реализации решений)?

Очень часто ежедневное решение этих проблем «замыливает» взгляд руководителя и не оставляет времени и сил на решения для развития. Для того чтобы помочь руководителю выделить из череды текущих дел самые важные составляющие бизнеса, которые необходимо постоянно держать под контролем, придуманы так называемые «бизнес-модели» организаций.

Назначение бизнес-модели:

• «Карта поля» деятельности и окружения компании, сконцентрированная на самых значимых для бизнеса внешних и внутренних параметрах
• Увязка различных направлений деятельности
• Оценка ситуации и выбор приоритетов развития
• Основа для разработки системы показателей и панелей отчетности компании

Универсальных бизнес-моделей не бывает. Каждая из них предназначена для конкретных целей в конкретной ситуации. Для того чтобы разобраться, какой из форматов построения бизнес-модели можно взять себе на вооружение, давайте рассмотрим несколько наиболее распространенных схем их построения.

Бизнес-модель процессов организации

Этот способ моделирования организации обычно предполагает использование каких-либо программных продуктов, в которых из различных объектов собирается бизнес-процесс. Например, на Рис. 1 можно одновременно увидеть разные составные части организации, такие как дерево целей, организационная структура, библиотека документов и дерево функций. Программные продукты позволяют рассматривать организацию с разных точек зрения, причем изменения в одной из составных частей автоматически отражаются на общей картине. Такие модели создают бизнес-аналитики по заказу высшего руководства. Пользуются этими моделями руководители среднего звена для управления и автоматизации рутинных работ.

Рис. 1. Бизнес-модель процессов организаци

Бизнес-модель структуры всей организации

Чтобы отобразить всю архитектуру, организации используют более сложные бизнес-модели, которые позволяют увидеть иерархическое построение крупных и сложных организаций, включая территориально удаленные подразделения, информационные потоки и даже временные параметры системы управления. Ниже, на Рис. 2, можно увидеть одну из наиболее используемых схем, матрицу Джона Захмана (John Zachman).

На Рис. 2 изображена только структура модели, сама модель является многослойной и раскрывается для каждой клетки матрицы отдельно (Рис. 3). По этой технологии бизнес-модель строится сверху вниз, начиная с левого верхнего угла «Стратегические цели». Затем определяется, как достичь этих целей, – столбец «Процессы»; затем указывается, кто должен реализовать эти цели, – столбец «Оргструктура». Таким образом, в одну бизнес-модель можно вместить большое количество информации.

Рис. 2. Архитектура организации по Джону Захману

Рис. 3. Раскрытие клеток матрицы Захмана

Шаблон бизнес-модели на Рис. 2 является только одним из вариантов реализации матрицы Захмана. Для нужд конкретной организации столбцы можно заменять на те, которые актуальны для конкретной организации. Например, можно добавить столбец «Ресурсы». В этом случае каждый уровень управления будет видеть те ресурсы, которые у него есть для выполнения поставленных целей.

В связи с высокой степенью сложности этот тип бизнес-моделей также предполагает использование специализированных программных продуктов. Такую бизнес-модель могут использовать топ-менеджеры для управления крупными ветвями деятельности организации. Но для генерального директора или собственников нужен другой способ отображения бизнеса. Этот способ должен включать отображение только самых важных внешних и внутренних составляющих бизнеса.

Бизнес-модель для принятия стратегических решений

Стратегии – инструменты негибкие и очень быстро отстают от меняющихся условий на рынках продуктов, труда и капитала.

С одной стороны, большая часть информации, приведенная в предыдущих моделях, является избыточной для принятия управленческих решений стратегического уровня, с другой стороны, стратегические решения требуют отобразить на карте сражения за рынок ряд внешних факторов.

Требования к содержанию бизнес-модели:

• Зависимость от рынка и сегмента рынка
• Продукт и клиент
• Поставщики и партнеры
• Учет производственных и сбытовых технологий и процессов
• Используемые ресурсы
• Отражение потоков продуктов, доходов и затрат

Существует много вариантов похожих бизнес-моделей, имеющих различное количество блоков – от четырех до одиннадцати. Одной из самых известных бизнес-моделей является бизнес-модель Canvas Александра Остервальдера (дополнительная информация). Предложенная им бизнес-модель состоит из девяти основных блоков.

Рис. 4. Девять основных блоков бизнес-модели Canvas

 

 

1. Потребительские сегменты – чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить клиентов на группы: по потребностям, особенностям поведения или другим признакам.
2. Ценностные предложения – причина предпочтения клиентами одной компании перед другой.
3. Каналы сбыта – описывают, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения.
4. Взаимоотношения с клиентами – компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Например: персональная поддержка, самообслуживание, партнерство и т.д.
5. Потоки поступления доходов – это сильно укрупненная доходная часть бюджета компании, которая образуется в результате основной деятельности.
6. Ключевые ресурсы – это наиболее важные активы, которые необходимы для функционирования бизнес-модели.
7. Ключевые виды деятельности – это самые важные виды деятельности или процессы компании, которые создают ценности для клиентов.
8. Ключевые партнеры – это основные поставщики, партнеры и контрагенты, совместно с которыми создаются ценности для клиентов.
9. Структура издержек – укрупненная расходная часть бюджета компании. Обычно включает в себя затраты на закупку, персонал, аренду.

 

 

Количество блоков выбрано не случайно. Известно, что человек может одновременно управлять не более чем 7 ± 2 объектами. Поэтому девять основных блоков – это верхний предел количества объектов управления.

Привычные для многих компаний документы, оформленные в виде стратегии или бизнес-плана содержат гораздо больше информации, но являются менее гибкими и хуже приспособлены для обсуждения новых бизнес-идей, чем приведенная выше карта бизнес-модели «на салфетке».

Стратегии – инструменты негибкие и очень быстро отстают от меняющихся условий на рынках продуктов, труда и капитала. Очень многие компании долго пишут свою стратегию, а, утвердив ее, обнаруживают, что внешние условия уже изменились и стратегия отстала от жизни.

Бизнес-планы – это инструмент для детальной проработки бизнес-идеи, и выступают они на сцене тогда, когда идея уже придумана в общих чертах и требуется детальная проработка проекта по ее реализации. С точки зрения проектного управления бизнес-модель работает на стадии принятия решения о начале проекта и является очень сильно упрощенным бизнес-планом.

Между тем, именно упрощенное изображение бизнеса часто вызывает иллюзию легкости придумывания и ведения бизнеса. Однако это далеко не так.

Сама по себе «универсальная карта бизнес-модели» особой ценности не представляет. Ценность она приобретает тогда, когда заполнена конкретными данными о конкретном бизнесе, да еще в конкретный момент времени. Поэтому не стоит искать в книге Остервальдера «универсального рецепта» по улучшению своего бизнеса. Еще никому не удавалось скопировать чужой успех, можно только попытаться повторить его на условиях демпинга цены. Так, например, часто поступают китайцы.

Тем не менее, в этой книге можно почерпнуть ряд идей и технологий по структурированию бизнеса и выделению в нем самого главного. А также посмотреть, как работают различные бизнес-модели: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструру.

Рис. 5. Пример бизнес-модели Canvas для регионального информационного центра справочной правовой системы К+

Пример заполнения карты бизнес-модели

Бизнес-модель по определению ситуативна. То есть она должна меняться при изменениях внешней или внутренней ситуации.

Для того чтобы карта Canvas отражала реальное положение дел, ее заполнение необходимо начинать с двух первых блоков: «Потребительские сегменты» и «Предоставленные ценности». Для высокостандартизованного бизнеса К+ особую важность приобретает формулировка предоставленных ценностей и четкая сегментация клиентской базы. Эти факторы являются определяющими для формирования остальных блоков (Рис. 5).

Кажущаяся легкость заполнения карты обманчива. Над каждой формулировкой необходимо подумать не один раз. Например, взгляд на «Предоставленные ценности» с точки зрения компании может сильно отличаться от того, что считает для себя ценным потребитель. Аналогично «взаимоотношения с клиентами» часто заполняют достаточно формально, по факту. Хотя это тоже один из важнейших факторов работы бизнеса. Недостаточно заполнить карту «как есть» или «как получилось», она необходима для расстановки приоритетов в управлении и изменениях в компании.

Бизнес-модель – это взгляд в будущее компании. Создать ее могут только руководители со стратегическим и креативным мышлением.

Для чего можно использовать бизнес-модель

Чтобы управлять бизнес-процессами, необходимо создать систему показателей управленческого учета.

Заполненная карта бизнес-модели побуждает руководителей к следующим шагам. Если выделены приоритетные блоки бизнеса, становится более понятно: какие бизнес-процессы или проекты нужны, чтобы реализовать бизнес-модель (Рис. 6). Чтобы управлять бизнес-процессами, необходимо создать систему показателей управленческого учета. Термин «управленческий учет» сразу вызывает мысли о большой и сложной финансовой отчетности. На самом деле, сложность отчетности напрямую зависит от размера задач и потребного объема информации о бизнес-процессах. Каждое подразделение должно отчитываться перед руководством как минимум по трем основным направлениям:

• Результативность – что сделано?
• Эффективность – с какими затратами?
• Удовлетворенность заказчика – работает ли этот результат на клиента или компанию?

Рис. 6. Для чего еще нужна бизнес-модель

Для того чтобы контролировать ход выполнения планов развития и операционной деятельности, обширную систему показателей нужно собрать в панели управления, информация на которой должна быть отражена в систематизированном и удобном для восприятия виде. Современные технологии позволяют поддерживать панели управления практически в режиме он-лайн и предоставлять руководству доступ к информации в любое время и из любой точки.

Однако для того чтобы панели показателей помогали в работе, при их формировании необходимо соблюдать несколько простых правил:

• Восприниматься по правилу «3 секунды»
• Переключаться вниз до необходимой детализации
• Иметь возможность сопоставления разных показателей во времени

Рис. 7. Анализ затрат с помощью панелей управления

Рис. 8. «Кем быть – бушменом или бизнесменом?». Фото из книги А.Остервальдера и И.Пинье «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

Пример того, как панели управления помогают провести анализ затрат, изображен на Рис. 7. Поиск причин превышения расходов в июле и августе (Панель 1) достаточно быстро (за 1–2 клика на кнопки перехода) приводит к тому, что превышение расходов произошло из-за внеплановых затрат на маркетинговые мероприятия (Панель 3). Затраты на обслуживание (Панель 2) и фактор сезонности в сравнении с прошлым годом (Панель 4) отклонений не выявили. Осталось только оценить: дали ли эти повышенные затраты на маркетинговые мероприятия адекватный положительный эффект в виде прироста продаж в эти и последующие месяцы, и тогда можно будет делать заключение об эффективности затрат на проведение маркетинговых мероприятий.

На долю руководителя остается самая сложная задача – принимать управленческие решения, глядя на карту бизнес-модели и получая донесения из системы управленческого учета через панели управления. Именно для этого карта бизнес-модели освобождает драгоценное время руководителя от рутинных и мелких вопросов.

Перед руководителем не встанет вопрос, который напрашивается при взгляде на фотографию, размещенную в книге «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора» за авторством Остервальдера А., Пинье И.:

Кем быть – бушменом или бизнесменом?

Список литературы:

1. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013 г. – 288 стр.
2. Patrick Stähler. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. Université de Lausanne 30. Sep. 2002.
3. Уэйн У. Эккерсон. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов; Пер. с англ. – ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007 – 396 стр.

В Википедии мы можем найти следующее определение: «Бизнес-модель – компактное упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для целостного представления и анализа деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов бизнеса». В практическом смысле то, что мы называем бизнес-моделью, очень сильно помогает компаниям в следующих направлениях:

• Договориться об общих терминах и обозначениях. Это важно, так как все мы помним причины провала первого в мире крупного инженерного проекта (Вавилонская башня);
• Разрешить системные противоречия и барьеры. Например, модель процессов помогает преодолеть границы подразделений и увидеть проблемы на стыке;
• Сконцентрироваться на главном. Определить ценность или ключевой результат деятельности компании;
• Дать простую картинку для сложных вещей. Обычно это называют визуализацией.

Давайте попробуем увидеть реализацию вышеописанных направлений всего в двух типах моделей, которые визуально кажутся очень разными, однако могут использоваться вместе и даже в одной компании. В первой части статьи мы рассмотрим бизнес-модель, созданную по правилам Александра Остервальдера и Ива Пинье. Во второй части статьи остановимся на принципиально иной модели цепочки создания ценности. Это подчеркнет цитату неизвестного автора: «Все модели хороши. Некоторые полезны».

Общеизвестно, что создание бизнес-модели может использоваться как один из шагов стратегического планирования. Для этого бизнес-модель должна отвечать на ряд принципиальных вопросов, которые авторы свели в единый бизнес-канвас («деловой холст»), состоящий из девяти блоков. Предполагается, что в рамках работы над бизнес-моделью вы используете современные средства фасилитации, например, «мозговой штурм», активно включаете визуальные инструменты и грамотно модерируете сам процесс создания модели. Ниже перечислены блоки бизнес-модели и основные их характеристики:

Потребительские сегменты:

В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций ваша компания рассчитывает привлекать и обслуживать. Ключевые вопросы здесь, на которые надо ответить:

• Для кого мы создаем ценностное предложение?
• Какие клиенты для нас более важны?
• Их отличительные особенности?

Ценностные предложения:

Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного выше потребительского сегмента. Ключевые вопросы:

• Какая ценность нами доставляется потребителю?
• Какие потребности мы удовлетворяем?
• Какой набор товаров и услуг мы можем предложить?

Каналы сбыта:

Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения. Ключевые вопросы, на которые нужно дать ответы:

• Какие каналы продвижения и сбыта желательны для наших клиентов?
• Как мы взаимодействуем с клиентами сейчас?
• Как каналы связаны между собой?

Взаимоотношения с клиентами:

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Ключевые вопросы:

• Какие отношения установлены с потребителями?
• Каковы ожидания потребителей относительно развития отношений?
• Как отношения интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Потоки поступления дохода:

Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента. Ключевые вопросы:

• За что клиенты действительно готовы платить?
• За что они платят в настоящее время?
• Как они предпочли бы платить?

Ключевые ресурсы:

В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Нужно ответить на простой вопрос:

• Какие ключевые ресурсы компания должна выделить для реализации ценностного предложения?

Ключевые виды деятельности:

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Вопросы здесь следующие:

• Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
• Как виды деятельности должны быть увязаны с каналами сбыта и взаимоотношениями с клиентами?

Ключевые партнеры:

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Основные вопросы здесь:

• Кто является нашими ключевыми партнерами?
• Кто наши основные поставщики?
• Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?
• Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Cтруктура издержек:

Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Здесь важно понять:

• Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель?
• Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
• Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

На Рис. 1 представлен пример бизнес-модели для оказания услуг по дистанционному обучению. Мы видим, что в компактном и сбалансированном виде представлены основные сущности относительно новой услуги, элемента стратегического развития компании.

Рис. 1. Пример бизнес-модели по оказанию услуг дистанционного обучения

Обратите внимание на взаимное расположение блоков бизнес-модели между собой. Она напоминает классическую модель бизнес-процесса, ориентированную на входы и выходы. Концепция модели позволяет принять руководству ключевые решения относительно запуска проекта по разработке новой услуги без дополнительного обоснования. Такой бизнес-моделью пользуются крупнейшие компании мира, включая Google, IBM, Ericsson и другие. По сути, описанные выше правила создания бизнес-модели стали стандартом де-факто для инновационных компаний и организаций-новаторов.

Продолжая мысль о многообразии вариантов бизнес-моделирования во второй части нашей статьи мы приведем другой пример использования бизнес-модели. А именно, модели для принятия решения по реорганизации работы компании, снижению издержек, устранению «слабых звеньев» и т.д. В этом отношении модель процессов компании также имеет приставку «бизнес», так как осязаемые результаты улучшений будут иметь не менее весомое значение по сравнению с бизнес-моделью создания новых услуг, а иногда и более весомое. Ведь «рубль сбереженный равен рублю заработанному».

Бизнес-модель данного класса (назовем ее бизнес-моделью совершенствования) должна помочь высшему руководству и собственникам компании ответить на довольно простые вопросы:

• В чем наши сильные стороны и ключевые преимущества?
• В чем наша компания проигрывает конкурентам?
• Как и за счет чего вы можете предоставить своим потребителям товары или услуги по более доступной цене и лучшего качества?
• Есть ли у вас возможность стать лидером регионального рынка по отдельным видам продукции?
• Каковы ваши реальные издержки на производство и сбыт продукции?
• Где происходят потери ценности?

Практический опыт показывает, что для каждой компании наступает час икс, когда менеджмент начинает задавать такие или подобные вопросы, и здесь на помощь должна прийти бизнес-модель совершенствования, которая в понятных символах и с учетом принятых ограничений должна дать ответы на эти вопросы и стать катализатором развития.

В рамках данной статьи мы не будем описывать плюсы и минусы методологий создания бизнес-моделей. На рынке их множество. Остановимся на подходе, который, по мнению автора, может дать максимальный эффект с учетом уровня развития российских компаний и статистического уровня зрелости топ-менеджеров. Успешно ответить на вопросы выше вы сможете с помощью анализа цепочек создания ценностей (ЦСЦ), то есть продуктов и услуг, представляющих ценность для потребителя вашей компании.

История вопроса:

Как считал Майкл Портер – автор концепции цепочек ценностей (added value chain), при проведении стратегического анализа и выбора стратегии компании целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой компании. В число первичных он включает:

1. Материально-техническое обеспечение деятельности компании
2. Производственные процессы
3. Материально-техническое обеспечение сбыта
4. Маркетинг и продажи
5. Обслуживание

К вторичным (или поддерживающим) процессам Портер относит:

6. Закупки
7. Развитие технологии
8. Управление человеческими ресурсами
9. Поддержание инфраструктуры компании

Следует отметить, что подходы практически всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются на концепции Портера. Обратите внимание, что процессы управления в этой модели мы рассматриваем вместе с основными процессами создания основного продукта (ценности). И это логично, так как менеджмент без достижения производственных результатов в данном контексте не имеет кардинального смысла.

При анализе уникальных цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:

• У одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям.
• Цепочки ценности идут в горизонтальной проекции с бизнес-процессами компании, т.е. от требований и ожиданий заказчиков до поставки готового продукта.
• Организационная структура компании не является ограничением для такой модели.
• На верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных компаний, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими.
• Деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конкретного потребителя.

Как правильно выделить и проанализировать цепочки ценностей компании и процессов, которые входят в их состав? Основываясь на последних идеях Портера и консультационной практике, можно предложить следующий подход:

1. Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ
2. Выделить и описать ЦСЦ на границе процессов верхнего уровня
3. Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов
4. Исключить из портфеля проектов (бизнесов) компании продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоспособных перспектив
5. Оптимизировать те цепочки, по которым предприятие имеет сильные позиции в настоящем, либо привлекательные перспективы
6. Провести анализ потенциальных рисков (угроз и возможностей) цепочки для оценки стабильности ее протекания и перспектив развития

Мы взяли за основу методику построения схем цепочек создания ценностей, описанную в книге Владимира Репина «Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация». Для облегчения восприятия эта методика была дополнена некоторыми содержательными и визуальными эффектами. Основные обозначения данной методики изображены на Рис. 2.

Рис. 2. Условные обозначения элементов бизнес-модели ЦСЦ

Изображая на схемах ЦСЦ материальные и информационные потоки, рекомендуется придерживаться следующего правила:

При разработке схем ЦСЦ не следует стремиться к максимально полному описанию материальных и информационных потоков. Необходимо показывать лишь основные, системообразующие потоки и процессы. Степень полноты и детальности должна быть такой, чтобы схема цепочки адекватно отображала реальный бизнес и могла использоваться для принятия решений по его реорганизации.

Иными словами, для адекватного описания бизнеса компаний не обязательно стремиться к созданию многоуровневой, комплексной и сложной модели. Ее полнота и размер, как правило, не важны для принятия ключевых управленческих решений на уровне топ-менеджмента. Руководителей верхнего звена мало интересуют информационные потоки между рядовыми сотрудниками, которые возникают в модели процессов на четвертом или пятом уровне детализации. Схема цепочек создания ценности необходима прежде всего для адекватного описания бизнеса на верхнем уровне и принятия соответствующих управленческих решений.

Стоит отметить, что адекватной можно назвать такую схему (модель) процессов верхнего уровня, в которой менеджеры могут узнать свою компанию и по которой они могут принимать решения по реорганизации бизнеса. Причем использование данной методики не требует специальной подготовки топ-менеджеров, проведения специального курса по бизнес-моделированию и т.п. Как здесь не вспомнить многочисленные неудачные опыты построения бизнес-моделей, которые были сделаны по принципу «моделирование ради моделирования» и остались лишь на бумаге без нужного эффекта.

Элементы бизнес-модели являются теми самыми «кирпичиками», из которых бизнес-аналитик составляет схему бизнес-модели с помощью традиционных инструментов, таких как анкетирование, интервьюирование, мозговой штурм, декомпозиция. Отметим, что бизнес-модель любит итерационный подход, идеальным вариантом которого является взаимодействие автора и рецензента. Автор (аналитик) создает вариант бизнес-модели, рецензент (эксперт компании) оценивает адекватность модели и дает обратную связь.

Отметим, что в нашей практике подход по созданию бизнес-моделей ЦСЦ является апробированным для разных областей бизнеса и стал де-факто инвариантным. В данной статье приведены примеры использования бизнес-модели в компании из нефтегазового сектора, но не с меньшим, а иногда и с большим эффектом подобные бизнес-модели использовались, например, для компаний в сфере услуг.

На Рис. 3 представлен реальный фрагмент схемы ЦСЦ: показаны продуктовый поток и процессы, его преобразующие, а также процессы, управляющие этим продуктовым потоком (помечены желтым цветом). Именно процессы управления чаще всего определяют специфику организации и влияют на ее эффективность. Анализируя и отражая на схеме цепочек ценности процессы управления, необходимо делать это максимально адекватно реальному положению дел в компании.

Рис. 3. Фрагмент бизнес-модели ЦСЦ для нефтегеофизической компании

Важнейшее преимущество описанной выше методики – учет особенностей реального бизнеса для выявления процессов и увязывания их в систему – определяется тем, что ЦСЦ формируются на основе сквозного (т.е. межфункционального) продуктового потока и процессов, которые им управляют. То есть в данной модели сохраняется ключевое преимущество отображения бизнеса: несмотря на сложность и вертикальность иерархии вашей организационной структуры, все бизнес-процессы в ней всё равно работают в линейной плоскости.

После этого можно выполнить более детальное описание деятельности компании в формате Work Flow (фрагмент такой модели представлен на Рис. 4). Метод Work Flow широко распространен и, как правило, используется для описания процессов на детальном уровне рассмотрения (функции подразделений и операций, выполняемые отдельными сотрудниками). Суть его – в отображении последовательно осуществляемых функций (работ, операций). На схеме Work Flow процессы могут ветвиться, т.е. появляются работы, выполняемые параллельно различными участниками процесса и т.д. Важно то, что показаны точки принятия решений.

Рис. 4. Фрагмент бизнес-модели в формате Work Flow

...Несмотря на сложность и вертикальность иерархии вашей организационной структуры, все бизнес-процессы в ней всё равно работают в линейной плоскости.

При формировании цепочек создания ценности следует сначала разработать схемы на среднем уровне детализации, а затем обозначить на них контуры процессов верхнего уровня. Такой подход обеспечивает возможность адекватного определения границ бизнес-процессов верхнего уровня, но при этом не требует детального описания бизнес-процессов на нижних уровнях.

При описании и анализе ЦСЦ входящие в них процессы рассматриваются укрупненно, например: процесс производства, процесс хранения, процесс доставки и т.п. Важнейшим показателем каждого звена цепочки является создаваемая им ценность. Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию ЦСЦ в целях:

• Устранения звеньев, не добавляющих ценность
• Повышения эффективности цепочек в целом (путем устранения проблем на стыках)
• Повышения эффективности отдельных элементов цепочки
• Добавления новых звеньев или объединения с поставщиками, потребителями для совместного выполнения отдельных процессов, входящих в цепочку
• Анализа адекватности управления

Американская модель больше говорит о необходимости выполнить проект в рамках установленных ограничений по бюджету, срокам и качеству.

Анализ и реорганизация цепочек создания ценности позволяют:

• Оценить оптимальность бизнес-модели компании в целом, в том числе выделить те процессы, которые увеличивают или сокращают ее стоимость
• Получить выигрыши за счет реорганизации цепочки (продажи части бизнеса, входящего в состав цепочки, создания стратегического партнерства, снижения рисков и пр.)
• Максимально эффективно с точки зрения реализации стратегии компании использовать ресурсы для развития бизнеса и стратегически важных проектов

На Рис. 5 представлен пример анализа нефтегеофизической компании на основе ЦСЦ. В выполнении процессов задействованы структурные подразделения. По результатам анализа можно провести анализ адекватности зон ответственности, сквозных процессов, наличия «брешей» в ответственности и т.д.

Рис. 5. Увязка в единой бизнес-модели цепочки создания ценности и организационной структуры

Резюмируя вышесказанное, давайте отметим достоинства и недостатки методики построения ЦСЦ с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании. К числу достоинств можно отнести:

• Бизнес-модель охватывает ключевые направления деятельности компании
• Основой схемы цепочек создания ценности является продуктовый поток
• Анализ фокусируется на результатах (продуктах, услугах) процессов
• Присутствуют четкость и логика при определении управляющих процессов
• Происходит непрерывная увязка деятельности подразделений сквозным образом
• Существует «прозрачная» возможность декомпозиции процессов
• Прослеживается четкость и структурированность картины в целом (возможность построения системы бизнес-процессов организации)

Недостатками являются:

• Сложность схем для визуального восприятия
• Отсутствие отражения динамики бизнес-процессов (сложно осуществить привязку процессов ко времени выполнения, например, показать одновременно выполняемые процессы)
• Субъективность подхода (впрочем, это характеристика всех бизнес-моделей. Данный недостаток позволяют преодолевать групповые инструменты создания бизнес-моделей)

В качестве заключения отметим, что представленные два типа моделей имеют много общего и содержат явные различия. Общим для этих моделей выступает ценностный подход, который доминирует в последнее время с точки зрения управления организацией. На этом фоне интересно сравнение методологий управления проектами как части менеджмента, а точнее, конкуренция между американскими и японскими школами. Японская модель управления проектами сфокусирована в первую очередь на ценности, которую проект должен доставить ключевым заинтересованным сторонам. Американская модель больше говорит о необходимости выполнить проект в рамках установленных ограничений по бюджету, срокам и качеству. Многие эксперты считают, что по этому признаку только японская методология управления проектами может считаться методологией XXI века.

Необходимо также обратить внимание, что выбор той или иной модели зависит от уровня конкуренции и стадии развития (зрелости)

организации. Причины проблем, связанных с использованием моделей, обычно кроются в следующем: Модели не соответствуют принятой в компании терминологии и корпоративной культуре Бизнес-логика модели не соответствует логике развития бизнеса Неэффективные коммуникации по созданию и использованию модели

Хочется верить, что указанные проблемы являются решаемыми, и компании, которые в силу ряда причин столкнулись с неэффективным моделированием своей деятельности, продолжат поиск наиболее адекватной модели своего развития и совершенствования.

Бизнес-процесс «Продажа» состоит из трех больших разделов:

1. Коммуникации менеджера по продажам (МП) с клиентом включают в себя техники работы менеджера по продажам с клиентом. Их, как правило, изучают на тренингах по продажам.
2. Мероприятия обеспечения бизнес-процесса «Продажа» включают в себя:
   • Формирование базы данных потенциальных клиентов
   • Идентификацию клиентов и актуализацию данных о них
   • Мониторинг рынка и разработку алгоритмов формирования списков обзвона клиентов
   • Привлечение клиентов
3. Управление продажами в отделе продаж включает в себя три основные составляющие:
   • Постановка целей и планирование их достижения
   • Планирование и управление портфелем клиентов, находящихся в работе менеджера по продажам
   • Планирование и управление продажей каждому отдельному потенциальному клиенту, находящемуся в работе менеджера по продажам

Без цели никто никуда не движется, однако цель должна быть реальной, исходящей из того, что у вас есть, плюс еще чуть-чуть.

Успешный начальник отдела продаж (НОП), который умеет управлять продажами:

1. Планирует в первую очередь не работу, а достижение целей менеджером по продажам (МП) и отделом продаж (ОП)
2. Постоянно контролирует и управляет состоянием портфеля клиентов МП и отдела. Структурирует и контролирует работу МП с портфелем клиентов
3. Структурирует и контролирует работу МП с отдельным клиентом
4. Ставит перед МП достижимые цели, проверяет качество планов их достижения и контролирует выполнение этих планов
5. Учит МП всегда искать проблемы клиента, потому что проблемы клиента – это окна возможностей, это источник его потребностей. Где нет проблем, напряжения, там нет продаж
6. Контролирует сбор МП необходимой информации о клиенте и ее анализ
7. Контролирует качество и своевременность ввода информации о клиентах, целях и планах их достижения и результатах контакта с клиентом в базу потенциальных клиентов
8. Контролирует планирование рабочего времени МП
9. Планирует и организовывает свой рабочий день
10. Каждый раз, когда находит в работе своей или МП невыполнение требований и норм, принимает управленческое решение на устранение отклонения и добивается неукоснительного его выполнения

Планирование как постановка целей

Некоторые руководители планируют работу, а лучшие планируют результаты. Без цели никто никуда не движется, однако цель должна быть реальной, исходящей из того, что у вас есть, плюс еще чуть-чуть. Что первично – оценка ресурсов или постановка цели? Этот вопрос каждый решает по-своему. Факт, что и то, и другое должно быть. Это две стороны одной медали. Планирование по целям – это хорошо, но оно должно опираться на доступные ресурсы.

Истина посередине: Чем мы располагаем? Что можно с этим сделать?
Откуда можно привлечь дополнительные ресурсы?

Для того чтобы добиться результатов, нужно понимать, что процесс продаж в масштабе вашего отдела – вещь не непрерывная, а дискретная. Есть месяц, в течение которого надо сделать определенное количество продаж, и вас не устраивает, если эти продажи перейдут на следующий месяц. Надо суметь построить свою работу таким образом, чтобы уложиться в этот определенный промежуток времени.

Для того чтобы планировать продажи, мы разделяем клиентов по степени продвижения продажи:

• «Зеленые» (горячие) клиенты
• «Желтые» (теплые) клиенты
• «Красные» (холодные) клиенты

Для того чтобы точно определять температуру клиентов (степень продвижения продажи), у вас должны быть разработаны критерии определения температуры клиентов.

Виды планирования при управлении продажами в отделе продаж

В управлении продажами мы рассматриваем следующие виды планирования:

Планирование работы с портфелем клиентов МП:

• Месячное планирование
• Недельное планирование

Индивидуальное планирование работы НОП и МП:

• Планирование работы с потенциальным клиентом
• Планирование рабочего дня и загрузки МП
• Планирование рабочего дня и загрузки НОП

Планирование работы с портфелем клиентов

Очень важно придерживаться правила, что нужно работать не только с теми клиентами, которые в этом месяце должны купить, но и «подогревать» интерес у остальных клиентов.

Ежемесячное планирование работы с клиентами – вещь очень важная и достаточно сложная. Не каждый МП готов планировать работу с массивом клиентов, этому надо учить. В лучшем случае МП «выдергивают» два-три «зеленых» или «желтых» клиента и начинают с ними усиленно работать. А остальной массив оказывается запущен настолько, что в следующем месяце фактически не с чем работать. Чтобы этого не произошло, нужно спланировать работу со всеми клиентами. В начале месяца происходит так называемая оценка портфеля – Большой отчет (БО). МП вместе с НОП оценивает массив своих клиентов: в каком состоянии они находятся в начале месяца и что с ними можно сделать.

Большой отчет – это технология, призванная совместно с МП выявлять и определять цели работы на следующий месяц и формировать планы достижения поставленных целей. Большой отчет отвечает на вопросы:

• Каким потенциальным клиентам будем продавать в наступающем месяце? Какие ожидаются акции и какие клиенты в портфеле соответствуют этим акциям?
• Каким потенциальным клиентам будем продавать через месяц? Какие ожидаются акции через месяц и какие клиенты в портфеле соответствуют этим акциям?
• Каким потенциальным клиентам будем продавать через два месяца?
• На каком этапе продаж на данный момент находится каждый потенциальный клиент?
• К какому состоянию на данный момент можно отнести потенциального клиента («зеленый», «желтый» или «красный»)?
• Какие работы с горячими потенциальными клиентами надо провести и в какие сроки, чтобы по ним прошли продажи в наступающем месяце? Какие для этого необходимы ресурсы?
• Какие работы с «теплыми» потенциальными клиентами надо провести и в какие сроки, чтобы к концу наступающего месяца клиенты стали «горячими»? Какие для этого необходимы ресурсы?
• Какие работы с «холодными» потенциальными клиентами надо провести и в какие сроки, чтобы к концу наступающего месяца клиенты стали «теплыми»? Какие для этого необходимы ресурсы?
• Каким клиентам надо повторно выставить счета, в какие сроки и в какой последовательности?
• Кому из клиентов счет отправить по факсу, а кому отвезти лично и использовать эту поездку как возможность еще раз обсудить с клиентом состав счета и сроки оплаты?
• В работе с каким потенциальным клиентом исчерпаны все возможности, и клиента надо списывать в «отказ»?

Задача НОП в Большом отчете – понять ситуацию у клиента, совместно с МП оценить состояние клиента, выяснить, что МП собирается делать с этим клиентом и, по ситуации, скорректировать работу МП.

В итоге НОП вместе с МП должны определить цель работы с каждым клиентом. МП сам скажет, что необходимо делать с «зелеными». Тут нужно будет проконтролировать, чтобы то, что МП собрался делать, он сделал в нужное время и с хорошим результатом.

С «желтыми» НОП необходимо разобраться более подробно, оценить, какова ситуация, где и как ее можно исправить, что нужно сделать.

А с «красными» нужно детально проанализировать и выяснить, есть ли хоть малейшие перспективы продажи и сможет ли МП с этой ситуацией справиться.

При планировании работы очень важно оценить, сможет ли МП сделать то, что НОП с ним запланировал. Если НОП не уверен в том, что МП сможет сделать то, что было запланировано, то нужно подробно объяснить МП план действий на данный момент, контролируя их выполнение.

Если же НОП видит, что МП ситуацию у этого клиента выправить (или переломить) не сможет, то клиента с этого МП надо снимать, не дожидаясь пока он сам отвалится и уже никто ничего с этим клиентом сделать не сможет.

Очень важно придерживаться правила, что нужно работать не только с теми клиентами, которые в этом месяце должны купить, но и «подогревать» интерес у остальных клиентов. Если вы работаете только с «зелеными», то на следующий месяц ваши «желтые» будут «красными», и продавать вам будет совершенно нечего.

Если в этом месяце вы не проводили с клиентами никакой работы, то в следующем месяце можно будет уповать только на новых клиентов. Поэтому планировать работу разного уровня нужно и с «зелеными», и с «желтыми», и с «красными».

Отчет МП по каждому клиенту из портфеля завершается анализом состояния клиента, оценкой возможности продвижения продажи в новом отчетном месяце, планированием конкретных работ по данному клиенту, по объему и по времени их проведения.

В итоге после принятия Большого отчета МП и НОП четко понимают, сколько продаж может пройти из имеющихся в портфеле клиентов на начало нового отчетного месяца. Совокупность данных по всем МП отдела даст оценку возможного объема продаж из базы по всему отделу продаж.

Для чего нужно такое планирование? НОП видит потенциал отдела и каждого МП, окна возможностей у клиентов, имеющихся в базе, четко понимает, на что надо направить усилия в работе с каждым МП и в работе МП с каждым потенциальным клиентом.

Недельное планирование результатов работы МП и отдела

Цель работы МП в недельном цикле – выполнение не менее 25% плана продаж за отчетную неделю. Имеется два варианта недельного планирования, которые можно применять в управлении продажами:

• Упрощенный цикл: групповая работа НОП с МП
• Полный цикл: индивидуальная работа НОП с МП

Упрощенный цикл:

групповая работа начальника отдела продаж с менеджерами по продажам

В конце отчетной недели или в начале новой отчетной недели все МП отдела собираются на мозговой штурм. Каждый МП готовится к планированию. Работа проводится следующим образом.

Очередной МП рассказывает о выполнении ранее запланированных работ и о планах на новую неделю: что удалось выполнить, что не удалось и почему; что планируется выполнить на новой отчетной неделе. Как правило, на планирование выносятся три–пять «зеленых» клиентов или, в крайнем случае, «желто-зеленых».

Пока МП докладывает о своих планах, остальные менеджеры по продажам оценивают выполнение запланированных им работ, планы на новую неделю и задают докладчику вопросы, направленные на прояснение всех деталей выполненных или планируемых работ.

Такая совместная работа над каждым потенциальным клиентом дает следующие преимущества:

• Менеджеры по продажам быстро приобретают опыт планирования и принятия решений. Особенно новички.
• Коллективная работа над каждым потенциальным клиентом позволяет очень плотно и качественно выяснить все детали плана и выявить все неучтенные нюансы работы с потенциальным клиентом.

Недостатки: неглубокая проработка портфеля заявок МП. Под контролем НОП в основном оказываются «зеленые» клиенты и часть «желтых».

Полный цикл:

индивидуальная работа начальника отдела продаж с менеджером по продажам

В конце каждой отчетной недели НОП совместно с МП проводит оценку портфеля заявок МП (т.н. упрощенный Большой отчет). Критериями оценки являются продвижение клиента по этапам продаж, а именно:

• Возможность продажи на следующей отчетной неделе
• Возможность продажи через две недели
• Все остальные клиенты, не вошедшие в первые две группы

Таким образом, мы получаем три группы заявок:

ПЕРВАЯ ГРУППА

- это список клиентов, назовем их «зелеными» клиентами, по которым имеется возможность завершения продажи на следующей отчетной неделе. Для того чтобы с большой вероятностью совершить одну продажу в неделю, в первом списке должно быть не менее трех-четырех клиентов.

С «зелеными» клиентами планируются следующие работы:

• Конкретизация даты оплаты выставленного счета
• «Дожим» клиента на оплату в течение отчетной недели
• Контроль прохождения оплаты

ВТОРАЯ ГРУППА

- назовем их «желтыми» клиентами. Часть этих клиентов в течение отчетной недели должна быть продвинута в «зеленые» для проведения продаж в следующей отчетной неделе.

Работа над продвижением «желтых» клиентов в «зеленые» состоит в следующем:

• Получение принципиального согласия лица, принимающего решение на оплату счета
• Расширение счета и конкретизация даты оплаты выставленного счета

ТРЕТЬЯ ГРУППА

- назовем их «красными» клиентами, это клиенты, над которыми ведется работа по продвижению их в «желтые».

Работа со списком «красных» клиентов направлена на:

• Выявление и разработку клиентов, которые осознают необходимость приобретения продукта и имеют финансовые возможности для оплаты поставки
• Индивидуальную работу с каждым клиентом на выявление профессиональных и личных потребностей
• Формирование у пользователей осознанной потребности в продукте и, как следствие, выставление как минимум трех вариантов счета: максимально востребованного, оптимального и минимально возможного для данного пользователя
• Организация выхода на лицо, принимающее решение, совместно с главным пользователем или без него, для получения принципиального согласия на оплату счета
• Выявление клиентов, дальнейшая работа с которыми по продвижению продукта неэффективна, и удаление их из портфеля заявок менеджера по продажам

По сути дела, полный цикл недельного планирования представляет собой упрощенный Большой отчет, проводимый не один раз в месяц, а еженедельно. Для МП нет никакой разницы, когда начинается его отчетная рабочая неделя. НОП может оптимально организовать полный цикл недельного отчета с минимальными затратами времени каждого МП. Большую часть времени МП должен проводить в «полях».

Планирование работы с потенциальным клиентом

Что общего у всех видов рассмотренных нами отчетов? Любой отчет завершается планированием дальнейшей работы с клиентом. Отчет нужен не для заполнения отчетности, а для адекватного планирования работ.

Планирование работ с конкретным потенциальным клиентом – это планирование работ по всем этапам продажи с использованием конкретных инструментов и маркетинговых преимуществ вашей компании и с использованием текущих акций.

Работа с клиентом как таковая не является самоцелью. Работа с клиентом – это инструмент достижения целей, которые МП должен ставить перед собой для достижения главной цели работы с клиентом – ПРОДАЖИ.

У нас в подавляющем большинстве случаев планируются не цели, что надо достигнуть, а просто работы, без указания цели.

Именно четко поставленная цель определяет средства ее достижения, работы, которые надо провести с клиентом, сроки проведения этих работ и ресурсы, которые для этих работ необходимы.

Практика показывает – цель следующего этапа МП ставит перед собой крайне редко, и поэтому план работ бывает хаотичным и неясным. Но главная беда не в этом. Главная беда заключается в том, что на эту некачественную работу МП нет никакой реакции начальника отдела продаж.

Управление портфелем клиентов менеджера по продажам

Целям управления портфелями клиентов МП служит отчет «Распределение клиентов по температуре» (см. ниже). Имеется оптимальная структура клиентов в разрезе температуры. Она получена расчетным путем на основе воронки продаж в целях выполнения плана продаж на 100% с наибольшей вероятностью:

• 5% – горячие («зеленые»)
• 20% – теплые («желтые»)
• 73% – холодные («красные»)
• 2% – БТ – без указания температуры (допуск для клиентов, по которым не успели внести информацию в БД)

Управление портфелем заявок МП

Отчет «Заявки в состоянии "переговоры"»

Cтруктура распределения клиентов в ОП в разрезе температуры

Как уже сказано выше, оптимальная структура клиентов в разрезе температуры в течение сбытового месяца обеспечивает выполнение плана продаж на 100% с наибольшей вероятностью. Отсюда возникает необходимость постоянного контроля распределения клиентов по температуре.

Планирование рабочего дня и нагрузки менеджером по продажам

Необходимость освоить основы тайм-менеджмента очевидна для всех людей, работающих с большими объемами информации и взаимодействующих с большим количеством людей.

Как уже указывалось выше, МП обязан планировать свой рабочий день и нагрузку постоянно. НОП, в свою очередь, обязан постоянно контролировать планирование дня и нагрузки МП. Это обеспечивает эффективность работы МП и, кроме того, не позволяет менеджеру манкировать работой с клиентами.

Кому-то такой аспект работы НОП, как контроль над планированием рабочего дня и загрузкой менеджера, может показаться мелочью. Здесь уместно напомнить, что в жизни мелочей не бывает. Есть только факты и события. Мелочью любой факт или событие делает наше отношение к этому факту или событию.

Есть еще одно серьезное замечание: последовательная работа НОП в этом направлении формирует в коллективе определенную культуру работы, направленную на высокую эффективность и качественное выполнение установленных планов.

Краткая оценка ситуации в продажах

Если в компании уменьшилось количество продаж, то ответственность несут не только МП, а прежде всего руководители и в первую очередь, как ни странно, именно начальники отделов продаж и директор по продажам. Давайте рассмотрим причины, снижающие объемы продаж и производительность отдельных МП, отделов и управлений продаж в целом. Известный российский тренер по продажам Константин Бакшт вывел эмпирическую формулу эффективности продаж:

КОЛИЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ.

...Под результативностью следует понимать достижение целей, поставленных перед мп при продвижении продажи продукта.

Оно, безусловно, влияет на объемы продаж в отделе продаж. Считается, что и НОП тоже должен иметь личный план продаж и продавать наравне со своими МП. В принципе, для бизнеса эта схема приемлема только для очень маленьких отделов продаж (не более трех человек). В больших отделах НОП не в состоянии эффективно сосредоточиться на управлении, т.к. будет постоянно находиться в «поле». По-другому он не сможет, т.к., для того чтобы выполнять план, ему надо постоянно работать с клиентами.

С учетом всего вышесказанного можно предложить другой вариант построения отдела продаж:

Что мы при этом получаем? НОП может полностью сосредоточиться на управлении отделом. При жестком контроле над продажами со стороны НОП все МП в совокупности сделают продаж больше, чем с участием НОП в продажах.

КОЛИЧЕСТВО ВСТРЕЧ. Низкая интенсивность встреч МП с клиентами снижает количество продаж. Собственно контроль над загруженностью МП и управление ею полностью находятся в компетенции НОП. Но просто повышенные нормативы выездов к клиентам и сами выезды не могут полностью решить вопрос повышения количества продаж. Далее надо сделать следующий шаг – повысить результативность встреч.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ВСТРЕЧ. Здесь важно договориться, что мы будем называть результативностью встречи. В это достаточно емкое понятие каждый может вложить свой смысл. Скорее всего, под результативностью следует понимать достижение целей, поставленных перед МП при продвижении продажи продукта. Т.е. при планировании каждого контакта с клиентом, особенно очного, перед МП должны стоять конкретные цели, чего он должен добиться при данном контакте. Если мы имеем четкую, достижимую, грамотно сформулированную цель, то мы можем спланировать работы по ее достижению, а при отчете МП начальник отдела продаж всегда может проверить, была ли она достигнута.

РАБОТА НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ПРОДАЖ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ. Поговорим о том, как должна строиться работа НОП по достижению плановых показателей. НОП допускает ошибку, когда в своей работе ориентируется на выполнение только плановых показателей отдела. Наиболее правильным будет ориентироваться на выполнение личных планов каждым МП. С чем это связано?

Практика продаж показывает, что в отделе продаж происходит расслоение менеджеров по личной производительности. Это, в общем-то, естественно, т.к. все мы разные. Распределение показателей производительности МП в отделе продаж происходит по кривой, которую часто называют «Кривой нормального распределения».

Существующая на данный момент в компаниях практика достижения плановых показателей в отделе продаж показывает, что в своей работе НОП рассчитывает больше всего на то, что лидеры продаж в отделе продаж вытянут план отдела, а не на то, что каждый МП отдела выполнит свой личный план. Подтверждением этого утверждения служит статистика выполнения планов в отделах продаж.

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ДНЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ПРОДАЖ. В чем заключается работа НОП? Что является продуктом работы НОП? Работа начальника отдела продаж заключается в управлении ресурсами отдела, в контроле работы менеджера по продажам у клиента и с портфелем заявок. Продуктом работы НОП являются управленческие решения, которые он принимает для управления каждой продажей с целью выполнения личного плана каждого менеджера по продажам.

Давайте рассмотрим, а для чего всё это нам надо? Любая компания заинтересована в расширении сбыта своих продуктов. Это факт, с которым трудно не согласиться. Даже когда компания ведет систематический поиск потенциальных клиентов, нет уверенности, что ей известны все потенциальные клиенты, расположенные на ее сбытовой территории. А если мы не знаем клиента, не звоним ему и не работаем с ним, значит, ему звонят и работают с ним наши конкуренты. Кроме того, многие компании не отмечают в своей CRM клиентов, с которыми работают их конкуренты.

Для того чтобы полноценно использовать возможности CRM-системы, в компании должны быть определены мероприятия по наращиванию (формированию) базы данных, ее сегментации, и ежемесячно должен проводиться контроль ее состояния. Говоря о мероприятиях по наращиванию базы данных потенциальных клиентов, мы имеем в виду источники пополнения базы данных:

1. Интернет
2. Телефонные и иные справочники
3. Сведения, полученные из:
   • Местных органов власти
   • Налоговых инспекций
   • Местного отделения Пенсионного фонда РФ и т.д.

Если мы не знаем клиента, не звоним ему и не работаем с ним, значит, ему звонят и работают с ним наши конкуренты.

На рынке информационных услуг сейчас достаточно большое количество предложений баз данных по различным отраслям или по административно-территориальным признакам.

Прежде чем начинать создание базы данных потенциальных клиентов, необходимо:

• Определить, кто является нашим клиентом? Многим этот вопрос покажется риторическим. Тем не менее, он очень важен. Каких клиентов вы будете активно искать, а каких по определению искать не станете? Для примера, в нашей компании в базу потенциальных клиентов вносятся только юридические лица и, как исключение, некоторые категории ИП (например, адвокаты).
• Определить, кто является игроками в вашем виде бизнеса на вашей сбытовой территории, т.е. кто ваши конкуренты. Для того чтобы использовать CRM как инструмент исследования внешнего рынка, нам надо выявить всех игроков в нашем бизнесе и сегментировать всех потенциальных клиентов по их взаимоотношениям с конкурентами.

Так каким требованиям должна отвечать база данных потенциальных клиентов?

База должна обладать определенной полнотой. Это означает, что она должна содержать в идеале 100% ваших потенциальных клиентов.

Для чего важна полнота базы? Прежде всего, для того чтобы охватить своими предложениями всех потенциальных клиентов на вашей сбытовой территории. Надо учитывать, что вы никогда не сможете определить, всех ли потенциальных клиентов на вашей сбытовой территории вы смогли найти, если у вас нет критериев для сравнения.

Критерием полноты базы могут служить данные ЕГРЮЛ, периодически публикуемые в СМИ. Сравнивая количество клиентов в базе с данными ЕГРЮЛ, вы можете четко понимать, насколько полна ваша база потенциальных клиентов и куда направить усилия для пополнения базы.

Есть еще одна особенность, которую необходимо учитывать при оценке полноты базы. Дело в том, что на каждой сбытовой территории в течение года ликвидируется определенное количество потенциальных клиентов и образуется некоторое количество новых потенциальных клиентов.

Таким образом, достичь 100% полноты базы никогда не удастся. Опираясь на практический опыт, можно с достаточной уверенностью утверждать, что полнота базы в 85–90% будет отличным результатом и позволит активно работать с рынком потенциальных клиентов.

База должна быть сегментирована по определенным, выбранным вами, критериям.

По каким признакам мы будем сегментировать нашу базу?

По большому счету любая CRM должна быть гибкой и обеспечивать возможность выделить любую группу потенциальных клиентов по географическому или любому другому понадобившемуся признаку. Здесь надо учитывать один весьма важный фактор: маркировка (сегментация) базы имеет определенную инерционность. Если вдруг мы выявили необходимость ввести какой-либо новый признак сегментации базы, то требуется определенное время, чтобы отмаркировать базу в соответствии с новым признаком. И чем больше по размеру наша база, тем больше нам требуется времени, чтобы привести ее в нужное нам состояние.

Это обстоятельство привносит в работу с базой данных потенциальных клиентов определенные требования:

• Нельзя ждать, пока у нас появится потребность в том или ином виде сегментации базы потенциальных клиентов. Необходимо заранее продумать, какие виды сегментации могут понадобиться в дальнейшей работе, и определить порядок сегментации базы.
• Сегментация базы ведется постоянно в фоновом режиме. Нельзя превращать эту работу в очередную кампанию, которая со временем затухает и прекращается. Вопросы формирования (наращивания) и сегментации базы постоянно должны быть в поле внимания директора по продажам или другого должностного лица, ответственного за базу потенциальных клиентов. Если в компании нет сотрудника, ответственного за формирование и ведение базы потенциальных клиентов, то его необходимо назначить. Только маленькие компании могут позволить себе не иметь выделенного человека, ответственного за полноту и качество информации в базе данных о клиентах.

Структура базы потенциальных клиентов. Верхний уровень

1. По организационно-правовой форме (ОПФ)

Безусловно, сегментирование по ОПФ необходимо, когда вам нужно отобрать из базы пул клиентов по ОПФ для организации с ним определенной работы, диктуемой рынком или текущими акциями по продвижению. Кроме того, такое сегментирование позволяет проводить анализ соотношения потенциальных клиентов с разными ОПФ на потенциальном рынке, разрабатывать для разных видов ОПФ разные акции и программы сотрудничества для их привлечения.

Кроме того, анализ внешнего рынка по ОПФ потенциальных клиентов позволяет разрабатывать целевые предложения для потенциальных клиентов с разными видами ОПФ.

2. По виду налогообложения

Если для вашего бизнеса важно учитывать вид налогообложения клиента, то такое сегментирование потенциальных клиентов позволяет компании разрабатывать стратегию работы с потенциальными клиентами с разными видами налогообложения. Так, например, компания может принять решение, что не будет активно организовывать продажи клиентам с некоторыми видами налогообложения, а будет взаимодействовать с такими потенциальными клиентами только в том случае, если они сами обратятся в компанию за вашим продуктом.

3. По наличию холдинговой структуры

Сегментирование потенциальных клиентов по их вхождению в холдинговые структуры позволяет выявлять головные и дочерние предприятия, входящие в холдинговую структуру. Это позволяет выстраивать планы продвижения своего продукта на потенциальном рынке. Как правило, если компании удается организовать сотрудничество с головной организацией, то очень легко перевести на такое сотрудничество и все дочерние компании, даже если до этого дочерние компании взаимодействовали с вашими конкурентами. Кроме того, анализ базы по наличию холдинговых структур позволяет разработать эксклюзивные предложения для заключения отраслевых рамочных договоров (например, если вы заключаете рамочный договор с отраслевой ассоциацией, в которую входят интересующие вас клиенты) или рамочных договоров для крупных холдинговых структур, дочерние предприятия которых работают по всей России.

4. По ОКВЭД

Сегментация потенциальных клиентов по виду деятельности имеет большое значение. Отсутствие такой сегментации не позволит вам выявлять целевые группы клиентов для анализа ситуации на рынке и для организации продаж этим группам клиентов. Безусловно, проводить такую сегментацию потенциальных клиентов нужно по ОКВЭД (общероссийский классификатор видов экономической деятельности). Если существующий ОКВЭД слишком детализирован для ваших целей, вы всегда можете переработать его с целью укрупнения разделов классификатора. Тем не менее, основой для такой доработки будет действующий ОКВЭД.

5. По конкурентам

Конкурент 1
Конкурент 2
………………
Конкурент N

Сегментация потенциальных клиентов по признаку их работы с вашими конкурентами необходима для того, чтобы выработать стратегию работы с такими клиентами. Ведь потенциальный клиент, сотрудничающий с вашими конкурентами, всё равно остается вашим потенциальным клиентом. Его можно и нужно перетянуть на сотрудничество с вами, а не с конкурентами.

6. По должностям контактных лиц

Прежде всего, необходимо определить круг контактных лиц, на встречу с которыми будут выезжать и с кем будут работать ваши менеджеры по продажам. Этот перечень необходим для того, чтобы телемаркетинг, если он у вас есть, обеспечивал встречи менеджеров по продажам только с теми контактными лицами, которые заинтересованы в приобретении ваших продуктов и имеют полномочия проводить переговоры с менеджером по продажам. Часто компании используют практику, когда на встречи с ЛПР (лицом, принимающим решение) вместе с менеджером по продажам выезжает начальник отдела продаж, а иногда и более высокие руководители. Особенно часто такая практика применяется, когда планируется встреча с ЛПР крупного клиента (для поддержания статусности встречи).

7. По телефонам контактных лиц

При сегментировании базы необходимо прилагать все усилия для выяснения прямых телефонов контактных лиц. Это упрощает выход на контактное лицо, обходя барьер секретаря. Если у клиента имеется несколько потенциальных пользователей вашего продукта, а вы имеете телефон только одного контактного лица, то неудача в переговорах с этим контактным лицом закрывает перед вами все двери. Не имея выхода на других контактных лиц, вы не можете продолжить переговоры с другими возможными пользователями ваших продуктов.

8. По географическому признаку на основе КЛАДРа РФ

Давайте рассмотрим, для чего нам нужна сегментация по географическому признаку. Прежде всего, надо учитывать то, что бизнес всегда тяготеет к центрам власти. Это факт, с которым трудно спорить. Центры управления бизнесом всегда стремятся обосноваться как можно ближе к центру власти сбытовой территории, на которой работает ваша компания. А где находится центр управления бизнесом, там находятся деньги. Таким образом можно с достаточно большой долей вероятности утверждать, что, как правило, наиболее крупные и многочисленные потенциальные клиенты находятся в областных центрах. Возникает необходимость сегментировать потенциальных пользователей по географическому признаку. Это позволит выделять целевые группы потенциальных клиентов и тактику работы в центре сбытовой территории и в области (на периферии). В качестве примера приведем ситуацию, возникшую в одной из компаний, работающих в Москве и Московской области.

ПРИМЕР

В 2010 году эта компания испытывала определенные трудности как в работе в Москве, так и в области. База данных потенциальных клиентов по Москве была на тот момент далеко не полной, и поэтому данных потенциальных пользователей в Москве не хватало для обеспечения всех менеджеров по продажам компании контактами. В то же время не была выстроена логистика работы отдела продаж, работавшего в Московской области. В результате этого потенциальные клиенты в портфеле менеджеров по продажам были разбросаны по всей области. Для того чтобы менеджер по продажам выехал на задание в область, необходимо было договариваться с клиентом за несколько дней до даты выезда. Было трудно совмещать первичные выезды с повторными выездами к клиентам.

В этих условиях необходимо было найти решение, которое обеспечило бы, с одной стороны, достаточное количество заданий на первичный выезд, а с другой стороны, – обеспечило бы грамотную логистику работы менеджеров по продажам в области. В результате анализа плотности распределения клиентов по области было выяснено, что в 20-километровой зоне вокруг Москвы находится 52% всех юридических лиц Московской области. До любого города, входящего в эту зону (назовем ее Большая Москва), менеджер по продажам может добраться максимум за 1,5 часа. Поэтому было принято решение приравнять Большую Москву к просто Москве, и телемаркетинг получил возможность формировать в этой зоне задания на первичный выезд по тем же принципам, как и в Москве. В результате добились следующего:

• Прежде всего, резко увеличилось количество заданий на первичный выезд, за счет чего удалось обеспечить полезную загрузку менеджеров по продажам.
• Большая Москва все-таки является Подмосковьем. За счет приравнивания ее к Москве удалось увеличить продажи в Московской области. Т.е. фактически увеличить клиентскую базу в области. Причем в той ее части, которая, с точки зрения логистики, наиболее близка к Москве (проще и дешевле обходится обслуживание клиентов) и в которой сосредоточена большая часть крупных клиентов.

9. По основным логистическим признакам сбытовой территории

Сегментация по основным логистическим признакам сбытовой территории, на которой вы работаете, необходима для организации логистики выездов ваших менеджеров по продажам к потенциальным клиентам. Наличие такой сегментации позволяет, в частности, выстраивать маршруты выездов менеджеров. Если менеджер по продажам закреплен за одним или двумя направлениями, то «плечи» перемещения между потенциальными клиентами будут минимальными, и резко возрастет интенсивность полезной нагрузки на менеджера, а это обязательно приведет к увеличению количества продаж.

В частности, компании сегментируют потенциальных клиентов по:

• Линиям метрополитена
• Линиям движения электропоездов в области
• Шоссейным дорогам, если передвижение менеджера между клиентами производится на автомобиле

Вы можете использовать для сегментации и иные средства передвижения ваших менеджеров по продажам – в соответствии с условиями вашей сбытовой территории.

Самое главное заключается в том, что телемаркетинг сможет обеспечивать для каждого менеджера по продажам встречи с клиентами, расположенными на закрепленной за ним транспортной магистрали, а вы выиграете во времени и в увеличении интенсивности работы менеджера по продажам.

10. По категории клиента (по себестоимости одной продажи)

• Необходимо выявить группы потенциальных клиентов, на которых необходимо в первую очередь сосредоточить усилия для продвижения ваших продуктов.
• Необходимо выявить группы потенциальных клиентов, которым невыгодно продавать ваши продукты и невыгодно организовывать их сервисное обслуживание. Таким образом, мы можем просто отказаться от работы с ними.

Между ними будут располагаться группы потенциальных клиентов, которые приносят меньше прибыли, однако эта прибыль достаточна, чтобы компании было интересно работать с ними.

С КЕМ РАБОТАТЬ НАМ НЕВЫГОДНО:

• Не-клиент 1. Они входят в понятие клиентов, которых вы будете вносить в вашу базу потенциальных клиентов, чтобы иметь возможность оценить полноту самой базы. В то же время это клиенты, которые явно не интересуют вашу компанию, т.к. у них нет потребности в вашем продукте, либо купить продукт у вас они могут, но у них нет средств для оплаты сервисного обслуживания вашего продукта. Организовывать прозвон телемаркетингом, чтобы искать таких клиентов, не будем. Почему? Да просто потому, что на 300–400 выездов менеджеров по продажам мы получаем, к примеру, одну продажу. Мы затратили много труда и средств для того, чтобы построить списки обзвона, затратили большое количество времени на то, чтобы отвлечь менеджеров от реальных продаж. И получили одну продажу. При этом у «Не-клиентов 1» имеется существенный риск отказа от обслуживания. Подумайте, какой будет себестоимость одной продажи при таких условиях?
• Не-клиент 2. Это, собственно говоря, клиенты, которые могут интересовать нас при наступлении строго определенных условий. Если эти условия наступили, то с такими клиентами мы готовы работать, потому что у них есть средства для оплаты нашего продукта и для его сервисного сопровождения

Как, собственно говоря, выделить группы клиентов «Не-клиент 1» и «Не-клиент 2»? Самый простой способ – это мозговой штурм с участием как продавцов, так и сервиса. Критерии выбора во время мозгового штурма могут быть следующие:

• Затраты на продажу и обслуживание группы клиентов на территории обслуживания меньше или равны точке безубыточности
• Перспективы отрасли клиента
• Удаленность клиента
• Размер бизнеса клиента и т.д.

А ВОТ С КЕМ РАБОТАТЬ НАМ ВЫГОДНО:

Крупный клиент. Выделение этого сегмента клиентов диктуется состоянием рынка. Особенно это важно для сбытовых территорий, на которых кроме внешних конкурентов имеются и внутренние конкуренты (компании, продающие тот же продукт). Рынок крупных клиентов в основном уже поделен. Здесь определяющим является слово «в основном». На рынке всегда будет существовать некоторое количество крупных клиентов. Это связано с тем, что организации объединяются или реорганизовываются. Кроме этого, достаточно большое количество крупных клиентов являются клиентами ваших конкурентов. А ведь это тоже ваши потенциальные клиенты. Выделять сегмент крупных клиентов важно по следующим причинам:

• Продажа крупному клиенту занимает практически столько же времени и сил, как и более мелкому клиенту. А вот экономический и сбытовой эффект у нее значительно выше.
• Сервисное обслуживание крупного клиента (если таковое есть в вашем бизнесе) занимает практически столько же времени, как и более мелкого, но приход денег от крупного клиента выше.
• Как правило, крупные клиенты имеют устойчивое финансовое положение, и, как следствие, риск отказа клиента от сотрудничества по финансовым причинам значительно ниже.
• Продавая крупному клиенту, вы упрочиваете свое финансовое положение и свою клиентскую базу. При этом конкуренты, чтобы добиться такого же финансового и сбытового результата, должны затрачивать больше времени и средств, совершая продажи нескольким мелким клиентам, а это означает меньшую, чем у вас, эффективность работы и более высокую стоимость одной продажи.
• Переводя крупного клиента на сотрудничество с вами, вы лишаете конкурентов прибыли, а значит, ограничиваете их возможности развития.

Мы пока можем предложить один способ сегментирования внешнего рынка по крупным клиентам. Прежде всего, надо понять, каких клиентов можно считать крупными на вашей сбытовой территории. Т.е. надо дать определение крупному клиенту, которое соответствует реалиям вашей сбытовой территории.

Часто компании определяют крупного клиента по годовому обороту. Например, если годовой оборот равен или более 500 000 000 рублей, то это крупный клиент. Информацию о таких клиентах ищут в сети Интернет.

Вы можете предложить и реализовать другие методы выявления крупных клиентов и успешно организовывать работу с ними.

11. По дополнительным направлениям деятельности компании

Часто компании кроме основного (фирмообразующего) направления деятельности имеют и дополнительные направления. И зачастую потенциальный клиент может стать клиентом не по основному виду деятельности компании, а по дополнительному направлению, причем иногда разово.

Сегментация потенциальных клиентов по дополнительным направлениям деятельности позволяет проводить анализ взаимодействия с клиентом и разрабатывать план продажи ему основного продукта компании.

12. По стоимости оказываемых дополнительных услуг

Часто компании, желая привязать к себе клиента, оказывают ему платные или бесплатные дополнительные услуги. Это делается для того, чтобы за счет максимального удовлетворения потребностей клиента у одного партнера получить маркетинговые преимущества перед конкурентами.

Сегментация потенциальных клиентов, одноразово воспользовавшихся дополнительными услугами для оценки уровня сервиса, позволяет оценивать продвинутость клиента в этапах продажи продукта и разрабатывать планы успешных продаж. Кроме того, анализ количества клиентов, воспользовавшихся дополнительными услугами компании, и их отзывов о сервисе позволяет планировать новые дополнительные услуги и определять время их вывода на потенциальный рынок.

Мы с вами рассмотрели верхний уровень структуры базы потенциальных клиентов. Существуют и более низкие уровни сегментации потенциальных клиентов, позволяющие с одной стороны проводить полноценный анализ состояния внешнего рынка в вашем виде бизнеса, а с другой стороны выделять целевые группы потенциальных клиентов для разработки целевых предложений для этих групп и организации активного продвижения ваших продуктов этим целевым группам клиентов.

К сожалению, объемы журнальной статьи не позволяют полностью раскрыть эту тему. Тем не менее, для опытного маркетолога или руководителя сбытового подразделения не составит труда оценить такой подход к использованию CRM.

ТРИЗ – теория решения изобретательских задач. История ведет отсчет с середины прошлого века. Автор – наш с вами соотечественник Генрих Саулович Альтшуллер. Можно гордиться.

Главная мысль – техника развивается по объективным законам, которые надо изучать. А любая изобретательская задача – это выявление и разрешение противоречия.

Основная идея ТРИЗ – все приемы решений уже созданы до нас. Сравните: в классической ТРИЗ их всего несколько десятков на сотни миллионов изобретений, которые сделало человечество. Но эти приемы подходят для технических систем (искусственное материальное образование, призванное обеспечить выполнение определенного функционала по прихоти человека). Вопрос – можно ли их перенести на социальные системы, на бизнес-среду? И что нам это может дать?

И в этой статье я расскажу, зачем, как и с чего это вдруг мы стали внедрять приемы ТРИЗ в нашей организации как дисциплину.

Современный бизнес-мир жесток и суров. Он заставляет прогибаться под него многих (Рис. 1).

А мы в компании вдруг поняли, что не хотим прогибаться. Мы хотим выгибать спину, ведь так мы выглядим внушительнее и можем достичь большего.

Для этого нужно искать ресурсы. А Идеальная Система по ТРИЗ – это система, которой нет, но функция ее выполняется. Вывод: ищите ресурсы у себя под ногами. Животное семейства кошачьих на Рис. 2 этот ресурс нашло. Причем не экстенсивным, а интенсивным методом.

Для нас ТРИЗ – это практический бесплатный ресурс (стоимость обучения в рамках нашей компании крайне невелика, т.к. его проводит внутренний тренер – ваш покорный слуга). Но некоторые результаты уже можно вполне монетизировать. Скажем, при развитии технологии продаж в нашей компании одну и ту же работу по нахождению одного специфического решения с одинаковым результатом выполнили две группы. Одна – 20 сотрудников (методом мозгового штурма), вторая – пять сотрудников (методами ТРИЗ и творческого мышления). Причем двое из этих пятерых были не совсем «в теме». Посчитать выигрыш (исходя из зарплатной ведомости) несложно.

Что имеем на сегодняшний день?

ПЕРВОЕ

Это раскачка мозгов. Уход от стереотипов, которые есть в наших головах. Человек большую часть времени мыслит аналогиями, опираясь на свой или передаваемый опыт. Когда же мы начинаем ставить перед собой цели, на которые раньше бы даже не замахнулись, возникает эффект «роста и накачивания мускулов», и прежние цели уже становятся более понятными и легкими в решении.

Цели начинаем ставить в соответствии с одним из фундаментальных понятий ТРИЗ – Идеальный Конечный Результат (ИКР). Обратите внимание: не РЕШЕНИЕ, а именно РЕЗУЛЬТАТ. С этого необходимо всё начинать. Суть в том, чтобы не бояться поставить себе такую цель, которую хотелось бы достичь в идеале. Очень похоже на мечты (нереалистичная картинка, «хотелка»), от которых нас предостерегают на любых вменяемых начальных (и не очень) курсах по обучению менеджменту. Но есть коренные отличия. Когда мы начинаем разыскивать возможные ИКР, начинают всплывать новые вполне реальные нетривиальные решения, которые всего лишь надо превратить в конкретные задачи. Т.е. «хотелки» превращаются в реальные сценарии воплощения мечты. Остается только выбрать наиболее подходящий.

Ну например. Не секрет, что для того чтобы быстро заключать сделки, необходимо выходить на лицо, принимающее решение, – ЛПР (в большинстве случаев это «верхушка» компании). Но ведь там отнюдь не горят желанием встречаться с простым менеджером по продажам. ИКР может выглядеть, как «ЛПР САМ хочет встретиться с нашим менеджером» (Рис. 3). И именно в таком направлении мы начинаем искать решения.

Чисто технически ИКР прописывается следующим образом:

«Нечто (какой-то Х-элемент системы) САМО, НЕ усложняя и НЕ вызывая вредных воздействий, в нужном месте и в нужное ВРЕМЯ обеспечивает… (вписываем идеальный результат)».

Обратите внимание на слова САМ / САМО. Это один из ключевых посылов формулировки ИКР. Т.е. за счет собственных ресурсов. Недаром результат ИДЕАЛЬНЫЙ.

ИКР может быть несколько, т.к. задействуются различные элементы системы. Следовательно, и решений может быть несколько.

Далее мы этот пример разберем вместе с другим методом ТРИЗ в комплексе.

У нас в компании на уровне топ-менеджмента мы стали регулярно – раз в неделю – собираться и проводить в первой части мероприятия разминки на решение технических задач. А вторую часть тратим на прокачку какой-нибудь проблемы. Она, конечно, не решается за час, но носитель проблемы (заказчик) уходит уже с неким багажом, с которым можно начинать самостоятельно в своем подразделении решать эту проблему как-то по-другому. И, безусловно, мы прекрасно понимаем, что на раз-два даже ТРИЗ не поможет решить сложную задачу. Кстати это касается и тризовцев-практиков. Но мы с самого начала двигаемся в правильном направлении.

Посмотрите на рисунок

Расшифровка:

Стрелки – направления для поиска решений. ВПИ – вектор психологической инерции. Это самая жирная стрелка. ВПИ говорит о том, что мы склонны искать решения там, где есть хоть крупица нашего опыта или опыта, навязанного нам извне. Образно говоря, искать ключи под фонарем, потому что тут светлей (из известного анекдота). Но опыт – это вчерашний день. И мы находим там какие-то решения, но не факт, что они самые сильные (опять из ТРИЗ-сленга). А самые сильные решения (для ИКР) зачастую находятся совершенно в противоположной стороне.

ВТОРОЕ

Противоречие – еще одно из фундаментальных понятий ТРИЗ. Возможно, ключевое. Противоречия бывают Административные (АП), Физические (ФП) и Технические (ТП). Рассмотрим ТП.

Под ТП подразумевается следующее: если мы улучшаем какой-то параметр, то, вполне вероятно, ухудшается какой-то другой. Возникает конфликт интересов. Это и есть ТП. И здесь сила ТРИЗ в том, что она призывает не зарывать, как страус, голову в песок, а наоборот – искать и находить эти противоречия, искать самые болевые точки. Тогда, решив их, всё остальное, как правило, выстраивается со снижением напряжения между Техническими Противоречиями.

Этот график показывает, что, несмотря на то, что ИКР требует отсутствия нежелательных последствий, при нахождении решений с использованием ТРИЗ всё равно могут быть Нежелательные Эффекты (НЭ). По сути, возникает новое Техническое Противоречие. Но, как правило, оно гораздо слабее, и поиск решений происходит быстрее и легче. И так – пока их не останется совсем мало.

В жизни при решении / изобретении в технических системах решатели просто берут таблицу противоречий с рекомендованными приемами ее решений и начинают искать вариант. В настоящее время мы у себя создали и совершенствуем такую таблицу под свой бизнес, переводя технические приемы на язык нашей бизнес-среды (кстати, название статьи возникло именно по этому поводу, т.к. это самый сложный аспект, на наш взгляд). Интересный инструмент, с помощью которого мы уже начали решать реальные задачи (пусть пока и не самые сложные). Если получается «перевести» прием, то полдела уже сделано. А дальше – включать творческое мышление (о котором ниже).

Кроме этого, уже сейчас можно проверять давно принятые решения на степень их силы (затраты, последствия, функциональность, эффективность и т.д.).

Для примера возьмем всё тот же выход на ЛПР. Таблица приемов содержит набор технических параметров систем (ТПар). Их 39: объем, мощность, затраты и т.д. (таблицу можно легко найти и скачать в сети Интернет, набрав в поисковике «Таблица приемов разрешения технических противоречий»).

Понятно, что ЛПР, как правило, готовы встречаться с себе подобными. И если мы пошлем своих ЛПР, то им просто не хватит временных ресурсов. В нашем случае к ЛПР наиболее подходит такое понятие, как вес. Все ЛПР в своих организациях «тяжеловесы», если говорить языком социальной среды. Если их исключить максимально из процесса продаж, то снижается скорость заключения сделки. Со скоростью заключения сделки всё совсем удачно просто. Есть Технический Параметр – скорость: выдумывать ничего не надо.

Итак, с переводом Технических Параметров на язык бизнес-среды на самом деле всё вполне преодолимо, если мы умеем мыслить метафорами. А вот дальше начинается самое интересное. Согласно Таблице А, если мы изменяем вес, и при этом что-то противоположное происходит со скоростью, то нам предлагаются следующие приемы: 2, 15, 38.

Расшифровка приемов (в сокращенном варианте):

2. ПРИНЦИП ВЫНЕСЕНИЯ:

a. отделить от объекта мешающую часть / свойство или наоборот – выделить единственно нужную часть / свойство.

15. ПРИНЦИП ДИНАМИЧНОСТИ:

a. разделить объект на части, способные перемещаться друг относительно друга.

b. если объект в целом неподвижен, сделать его подвижным, перемещающимся.

38. ПРИМЕНЕНИЕ СИЛЬНЫХ ОКИСЛИТЕЛЕЙ

А теперь давайте думать, как нам перевести их на бизнес-среду.

Возможно, вы придумаете какое-то свое, более сильное решение. Наша трансформация следующая (мы не претендуем на авторство и правообладание решениями):

Прием № 2. Варианты решений:

Появление визиток, повышающих статус менеджера по продажам. Поиск лиц, влияющих на принятие ЛПР решений. И т.д.

Прием № 15. Варианты решений:

Для «b»: Приезжает ЛПР, здоровается, представляет менеджера и уезжает (экономится время). Наш ЛПР делает звонок и договаривается о встрече. Увеличить представительность группы за счет нескольких посетителей. В политике это решение встречается сплошь и рядом, т.к. главы государств физически не в состоянии встретиться с главами всех стран мира за обозримый период. Записать приветствие и просьбу от нашего ЛПР на камеру (предложение, от которого сложно отказаться). Попросить за нас другого ЛПР, с которым знаком ЛПР-цель. И т.д.

Для «c»: Выманить ЛПР, организовав какое-либо мероприятие, которое ему будет интересно, и в неформальной среде попытаться найти к нему подход.

Прием № 38. Варианты решений:

Если с первыми всё более-менее получается, то что делать с приемом № 38? Вот такие вещи «переводить» сложнее всего. Тем не менее, это возможно. Мы нашли решение. Попробуйте поискать свое.

В реальной жизни визуально алгоритм можно изобразить так:

Возвращаясь к нашим решениям, обратите внимание, что многие предложенные варианты уже применяются в жизни (не мы их придумали первыми). И это говорит о том, что они действительно сильны (по ТРИЗ). И если они нас перестают устраивать, здесь, по сути, остается начать поиск других, более свежих, решений, но опять же – в рамках работы с техническими приемами. И здесь очень важно развивать творческое мышление. Для этого также есть много инструментов: метод фокальных объектов, метод аналогий, морфологические таблицы, метод контрольных слов и т.д. К сожалению, это не тема нашей статьи, но мы к этому обязательно вернемся на страницах нашего журнала. Могу только сказать, что у себя обучение мы начали именно с развития творческого мышления, и методы уже точно применяются на проблемных или развивающих совещаниях.

ТРЕТЬЕ

Когда вдохновение не приходит ко мне, я прохожу полпути, чтобы встретить его
Зигмунд Фрейд

При поиске решений несложной проблемы обычно использовался распространенный метод – мозговой штурм, который естественным образом затухал через 20–30 минут. А иногда даже непонятно, с чего начинать. Сейчас непрерывная работа с высоким КПД может идти столько, сколько надо. Пока не приблизимся к решению, которое нас будет удовлетворять. Модератор обладает вполне реальными инструментами, которые это позволяют сделать.

ЧЕТВЕРТОЕ

При работе над какой-либо проблемой большинство предложенных решений отбраковываются сразу. Особенно если в группе есть люди с характерно выраженным критическим складом ума. Они очень доказательно покажут, что решение неудачное. А почему? Да потому что вроде хорошее решение вызывает кучу Нежелательных Эффектов (НЭ – тоже термин ТРИЗ-сленга).

Но мы должны начать мыслить по-другому. Если при этом видны Весьма Желательные Полезные Эффекты, то имеет смысл сначала перевести это в плоскость Технических Противоречий (читай, бизнес-противоречий), выявить данные противоречия и начать искать решения в этом направлении.

О ТРИЗ говорить можно много. И в рамках этой статьи всего не расскажешь. Но мы не закрываем эту тему в нашем журнале.

Что мешает творческому процессу. Коротко о способах преодоления

Несмотря на то, что, на первый взгляд, кажется, что, используя ТРИЗ, мы скатываемся на механистический способ поиска решений – это не так. Суть ТРИЗ в том, что она позволяет задавать правильное направление поиска решений, а дальше всё равно всё зависит от остроты мышления, его системности, креативности как отдельного индивидуума, так и группы. И здесь нас могут подстерегать следующие ловушки (см. таблицу Б).

Барьеры	Что делать. Основные идеи
Наши стереотипы. О них мы писали в начале статьи. Близкие понятия: инертность мышления, шаблоны, зашоренность, замыленный взгляд и т.п. Желание делать то, что стало привычным. Малая осведомленность.	Рисовать mind-карты[1]. Научиться ставить ИКР. Вовлекать в процесс мышления сторонних лиц (как в компании, так и извне).
Мотивация. Мы часто боимся выставить на общее обозрение свои мысли, боимся, что засмеют. Страх потерпеть неудачу. Отсутствие энтузиазма (вовлеченности).	Разминки «на кошечках» (решение задач, не относящихся к бизнесу: те же технические головоломки). Начинать с решения простых задач. Поощрять любые предложения.
Загнанность. Кажется, что всё это игрушки, а работы так много, и на это нет времени.	Превратить занятия по ТРИЗ в элемент отдыха / переключения. Именно в этот момент нас настигают озарения. Разобраться с личной матрицей СРОЧНО-ВАЖНО.

Таблица Б

ПОДВОДЯ ИТОГИ

Для нас сейчас основной момент в обучении – научить топ-менеджеров проводить проблемные и развивающие совещания в своих подразделениях. И, по крайней мере, в рамках развития наших технологий продаж это всё стало применяться.

И можно сказать, что системность мышления при работе с использованием ТРИЗ и творческого мышления реально повышается. Это стало заметно по повышению исполнимости управленческих решений, которые принимают в нашей компании те, кто уже прошел подготовку в рамках внутрикорпоративного тренинга «Системность мышления и творчество в практике менеджера», неотъемлемой частью которого являются методы ТРИЗ.

Сильные решения САМИ делают так, что их хочется выполнять.
Это – возвращаясь к ИКР!

Системный подход в управлении состоит в видении целого, того, что в результате «должно быть собрано».

Давайте попробуем разобраться. Для начала вспомним, как принимаются решения в большинстве компаний? Картина до боли знакома: собирается совещание, на котором обсуждается ряд вопросов. Например: генеральный директор поставил задачу – увеличить объем продаж новой серии изделий в 1,5 раза по сравнению с прошлым годом. На решение этой задачи выделен такой-то бюджет. Давайте подумаем, что можно сделать. Руководитель коммерческого отдела – продумайте стратегию развития. Сколько потребуется времени? Руководитель отдела маркетинга – подумайте, что можно сделать с рекламной политикой, какие можно провести акции и т.д. И это пример разговора в компании с неплохой дисциплиной и довольно высокой культурой.

Но насколько верен сам подход? С точки зрения классического менеджмента вроде бы всё в порядке. Задачи поставлены, временной интервал определен, что делать – понятно. Да и не в первый раз руководители отделов получают подобное задание. Нисколько не сомневаемся в том, что задание будет выполнено. Но насколько эффективно будут расходованы ресурсы? Можно ли обеспечить такими же ресурсами больший прирост? А можно ли, реализуя поставленную задачу, еще и получить сверхэффект – то есть дополнительные выгоды для компании? Если руководитель задает себе подобные вопросы после каждого внедренного решения – он уже близок к реализации системного подхода в управлении.

Интересную мысль развивает Джозеф О’Коннор в своей книге «Искусство системного мышления»: «Мы настолько привыкли решать проблемы "по частям", что такой подход кажется нам безусловным благом, необходимым признаком научного подхода… Проблема в том, что в результате "расчленяющего" подхода приходится иметь дело с разрозненным, фрагментарным видением интересующего нас явления… Чтобы представить себе характер возникающей при этом проблемы, вообразим, что нам нужно сложить большую мозаику, вынимая из коробки отдельные кусочки и при этом не имея в голове образа того целого, которое должно получиться». То есть системный подход в управлении состоит в видении целого, того, что в результате «должно быть собрано». В пределе это целое выражается в миссии и видении компании. Надо сказать, что на тему создания видения и выбора конкретных действий с опорой на видение написано немало хороших книг, например, такими авторами, как Стивен Кови, Дэвид Хэнна и рядом других. В данной статье мы не будем подробно останавливаться на этом вопросе, подчеркнем лишь его важность.

С другой стороны, системный подход предполагает не только «видение всей картинки целиком», но и умение смотреть «в глубь» системы, умение работать на различных ее уровнях. Об этом аспекте, к сожалению, говорят не так часто, но именно эти инструменты системного подхода позволяют получить максимально эффективные решения и устранить препятствия при движении к цели с использованием минимальных ресурсов, а не «заваливать проблему деньгами», как это иногда делается.

Рис. 1. Уровни задач в системе

Если компания планирует воплотить в жизнь некоторые свои планы (например, поднять продажи в 1,5 раза), то прежде чем начинать разрабатывать комплекс мероприятий, для начала неплохо создать систему задач, которые потребуется решить. Грубо говоря, в каждом отделе специалистам, приступившим к планированию мероприятий, нужно начинать не с их выбора по примеру русской рулетки – «давайте-ка внедрим вот эту идею, она мне кажется интересной», а с анализа системы. Анализ выполняется сначала на поверхностном уровне, а затем происходит движение «в глубь» системы, после чего ставятся задачи, которые впоследствии будут решены комплексом мероприятий.

Тогда с чего следует начать подготовку перечня мероприятий, призванных решить поставленную задачу? Первый вопрос, который ставит себе руководитель, звучит примерно так: «А почему в прошлом году наш отдел не продал данной продукции в 1,5 раза больше?». Иными словами, в голове у руководителя «маячит» некий Идеальный Конечный Результат (ИКР) – продажи сами по себе увеличиваются в 1,5 раза. Ну прямо как в сказке: «Эх, сани! Везите меня сами...»

Но сани сами не едут, продажи в 1,5 раза сами по себе не увеличиваются. История не имеет сослагательного наклонения. Сколько продали – столько продали, и это уже свершившийся факт. Встает логичный вопрос: почему?

Логичных ответов два:

1. Не смогли
2. Так сложились обстоятельства

Тогда возникают два новых, вполне резонных вопроса:

1. Почему не смогли? → Что конкретно помешало это сделать внутри отдела продаж? (в нашем примере отдел продаж – улучшаемая система).
2. Почему так сложились обстоятельства? → Что конкретно помешало это сделать внутри коммерческого департамента, в который входит отдел продаж? Внутри компании в целом? (по отношению к отделу продаж – это надсистема).

Обратите внимание, как вопрос «Почему?» трансформируется в рабочий инструмент и очерчивает область поиска задач, требующих решения. Для наглядности пройдем эту цепочку еще раз:

Рис. 2. Ход мысли при постановке задач. Движение от ИКР

В каждом отделе специалистам, приступившим к планированию мероприятий, нужно начинать не с их выбора по примеру русской рулетки – «давайте-ка внедрим вот эту идею, она мне кажется интересной», а с анализа системы.

Если руководитель отдела дошел до этого уровня рассуждения – уже хорошо, это основа системного подхода. Даже из этой простейшей мысленной модели можно многое понять, сделать ряд интересных выводов. Но мы не будем останавливаться на достигнутом, а пойдем дальше.

Теперь неплохо бы представить графически систему и надсистему. Хорошая графическая модель всегда дает возможность посмотреть на «систему в целом», а без этого, как мы уже отмечали, системный подход попросту не может существовать. Разумеется, следует поступать в соответствии с законом диалектики: от общего – к частному, от простого – к сложному и начинать с поверхностного уровня, а затем двигаться вглубь (Рис. 1, 3).

Рис. 3. Графическая модель поверхностного уровня – связи в системе, входы и выходы надсистемы

Даже беглый анализ ситуации на поверхностном уровне системы может дать ценную информацию – а где таятся основные недостатки? Где же находится тот самый клубок противоречий, который нужно размотать для того, чтобы при тех же затратах времени и усилий обеспечить значительный прирост продаж? Теперь нужно попробовать применить алгоритм рассуждения, изображенный на Рис. 2, к графической модели поверхностного уровня системы (Рис. 3).

Для этого потребуется задать ряд вопросов к входам и выходам системы.

Вопросы к входам системы задаются двояко, учитывается обращение как к системе (своему отделу), так и к надсистеме (смежным отделам, компании в целом). И если такая работа производится несколькими отделами, то непременно встречная информация «состыкуется», образуя синергетический эффект, что почти несомненно приведет к однозначному пониманию сути проблемы, а следовательно, к последующей выработке эффективного решения, устраивавшего как руководителей смежных отделов, так и руководство компании в целом, то есть, по сути, – к разрешению противоречия.

Если вернуться к нашему примеру, то вопросы к входам системы будут звучать примерно следующим образом:

• Что в системе мешает входящим клиентам обращаться в нашу компанию?
• Что в надсистеме мешает входящим клиентам обращаться в нашу компанию?
• Что в системе мешает использовать данные маркетинговых исследований?
• Что в надсистеме мешает проводить маркетинговые исследования, которые удобно использовать в системе?
• И т.д.

Вопросы к выходам системы будут звучать примерно так:

• Что мешает нам своевременно информировать клиента о новинках?
• Что мешает предоставлять информацию о новинках таким образом, чтобы клиент ощутил в них потребность?
• Что мешает повысить результативность встреч?
• Что мешает повысить количество встреч?
• Что мешает повысить результативность подготовленных коммерческих предложений?
• И т.д.

На выходе появляется целый список проблем, требующих решения. Теперь нам потребуется выделить ключевые проблемы, которые, вероятнее всего, наносят особый урон бизнесу – иначе говоря, решение именно этих проблем даст наибольший экономический эффект. А что теперь? Можно приступить к выработке рекомендаций? В принципе, можно. И если руководитель дошел до понимания ключевых проблем как в своем отделе (системе), так и во входах, определивших смежные (стыковые) проблемы с другими отделами, выработка рекомендаций, безусловно, будет в несколько раз эффективнее, чем генерация идей методом случайного перебора или «потому что это тренд, прогрессивный метод».

Но нет предела совершенству! Можно идти дальше, еще более повышая эффективность вырабатываемого списка мероприятий. Ведь если на данном этапе начать вырабатывать решение, то мы снова придем к генерации идей методом перебора с той лишь разницей, что количество рассматриваемых вариантов резко сократится, что, конечно, повысит эффективность предлагаемых решений. Но как же сделать так, чтобы количество идей решения задачи условно сократить до пяти – десяти, с тем, чтобы осталось выбрать самое эффективное решение из списка других, тоже гарантировано эффективных? Иными словами – логическим путем добраться до максимально эффективного решения применительно именно к данной конкретной организации, к данному конкретному отделу в данный период времени!

Конечно, такая картина близка к идеалистической, на практике же всегда существует погрешность. Но приблизиться к такому решению вполне возможно. Для этого потребуется уйти на глубинный уровень системы и поискать решение уже там (Рис. 1). Как это сделать? Проще всего – с помощью банального вопроса «почему?».

После того, как определены ключевые проблемы на поверхностном уровне, мы начинаем углубляться в суть этой проблемы. Например, мы считаем, что одной из ключевых проблем является низкая результативность встреч с представителями проектных организаций. Тогда мы ищем ответы на вопросы:

• Почему результативность низкая? Потому что наши продавцы не умеют вести переговоры с сотрудниками проектной организации.
• Почему они не умеют вести переговоры с сотрудниками проектной организации? Потому что продавцы не видят ключевых выгод сотрудников проектных организаций.
• А почему они не видят ключевых выгод? Потому что не знают, как работает проектная организация и недостаточно осведомлены о тех услугах нашей компании, которые могут помочь в работе проектировщикам.

И так далее, пока не докопаетесь до самой глубинной сути вопроса.

Вот теперь можно разработать наименее затратное мероприятие, затрагивающее систему или надсистему (в зависимости от типа проблемы), повышающее эффективность работы сотрудников отдела продаж не менее, а, может быть, даже более, чем какие-либо модные дорогостоящие мероприятия.

По сути, системный подход – есть постепенное движение от общего к частному, при котором можно найти некие критические элементы системы, расположенные в глубинных уровнях и воздействуя на которые, возможно произвести серьезный экономический эффект на поверхностном уровне. Здесь можно провести аналогию с нано-технологиями, когда изменения на молекулярном уровне приводят к достижению эффектов на видимом уровне, недоступных при применении «обычных» технологий.

А теперь давайте подумаем: а если решать проблему сразу на поверхностном уровне? Тогда придется «заваливать проблему ресурсами», к тому же – со спорной эффективностью. Примеров в современном бизнесе – хоть отбавляй, в том числе в транснациональных корпорациях. Не секрет, что огромные бюджеты совсем нередко тратятся впустую, многие проекты сворачиваются, еще толком не развернувшись.

Попробуйте провести подобный анализ в своей компании, и вы увидите, насколько можно сократить затраты при одновременном росте эффективности.

И последний вопрос, который хотелось бы затронуть в данной статье – а что же делать, если даже рассматривая ключевую проблему на несколько уровней вглубь, мы не находим ответа? В этом случае мы ставим себе задачу и решаем ее, желательно с применением уже имеющихся ресурсов. Помните – «Эх, сани! Везите меня сами», – то есть пытаемся с минимальными затратами реализовать ИКР. Для этого в ТРИЗ разработаны специальные «решательные» механизмы, но рассказ о них не входит в задачи данной статьи, так как потребует слишком много времени.

ТРИЗ – довольно молодая эвристическая дисциплина, которая в настоящее время активно развивается и совершенствуется. Как видно из материала данной статьи, ТРИЗ может применяться не только для решения технических задач, но также в менеджменте, политических технологиях, продажах (автор статьи является соразработчиком технологии и учебного курса по применению инструментов ТРИЗ в продажах сложных технических решений) и в ряде других направлений деятельности.

ТРИЗ – краткая историческая справка

1946. Ученый из баку Генрих Саулович Альтшуллер (1926–1998) начинает работу по созданию научной технологии творчества, которая со временем получила название «теория решения изобретательских задач» (ТРИЗ).

1956. В журнале «Вопросы психологии» появилась первая публикация о ТРИЗ.

1989. Образована Международная Ассоциация ТРИЗ. Впервые появляется программный продукт «Изобретающая Машина», который базируется на некоторых ТРИЗ-технологиях и помогает инженерам решать их профессиональные проблемы.

1995–1997. Программный продукт, переведенный на английский язык, приобретают такие известные фирмы, как Ford, Caterpillar, Procter & Gamble, IВМ, а Motorola заключает специальный долгосрочный контракт на поставку 1000 копий системы для своих предприятий. Заключение аналогичного контракта обсуждается и в южнокорейской фирме Samsung.

Услугами специалистов по ТРИЗ начали пользоваться разработчики государственных программ, политические деятели, бизнесмены, менеджеры. В США появился и первый сетевой журнал по ТРИЗ, который знакомит с содержанием этих книг. Теорию по ним изучают не только американцы, но и европейцы.

1999. В январе в Австрии проходит первый европейский ТРИЗ-конгресс. Вузы ряда европейских стран, США и Японии вводят курс теории решения изобретательских задач в свои программы обучения.

2000. В начале мая проходит II Международная конференция Института Альтшуллера. В конференции принимают участие представители 11 стран. Участвуют компании: Boeing, Kodak, Colgate-Palmolive, Ford и многие другие. В конце года создана Европейская ассоциация ТРИЗ – ETRIA (European TRIZ Association). Ассоциация быстро превратилась в глобальную, членами ее стали представители трех континентов.

2001–2002. Прошли две международные конференции, организованные международной ассоциацией ETRIA. На второй присутствовали более 70 человек из стран Европы, Азии и Америки, представители компаний исследовательских центров и учебных заведений.

По материалам сайта www.trizminsk.org

В чем состоит отдача возврата от усилий, затраченных на разработку и внедрение Программ совершенствования мастерства? Организациям, создавшим у себя условия реализации Программ превосходства, открывается ряд новых возможностей:

1. Значительно снижается значимость человеческого фактора в ключевых процессах вашей организации, будь то процесс продажи, производства или подготовки управленческой отчетности. Вы можете быть уверены, что результат достигается правильным способом.
2. Открываются новые возможности контроля результатов – вся организация живет по общим законам и принципам ведения бизнеса. Реперные точки едины во всех филиалах – легко контролировать прогресс.
3. Значительно облегчается внедрение новых стандартов работы, ведь они являются всего лишь уточнением отдельных блоков Программы совершенствования мастерства.
4. Возможности карьерного планирования значительно растут благодаря облегчению адаптации сотрудников при переводах между филиалами и даже направлениями бизнеса – вы сохраняете экспертизу внутри организации и растите таланты.

Программы совершенства нужны вам, если:

1. Ваша организация достаточно велика, чтобы задуматься о приведении в порядок не только рутинных бизнес-процессов, но и способов решения рыночных и производственных задач.
2. Ваша организация слишком велика, чтобы позволить каждому подразделению «изобретать свой велосипед».
3. Вы хотите «воссоздать гений» наиболее успешных лидеров во всех подразделениях вашей организации и создать среду здоровой внутренней конкуренции – совершенствования мастерства подразделений.

Если мне удалось убедить вас в выгоде программы для вашего предприятия – самое время перейти к вопросу: «С чего начать?». Тем, кто еще сомневается, также можно продолжить чтение, чтобы впоследствии опробовать полученные сведения на своих партнерах в дискуссионных клубах. К делу!

Решившись взять курс на Программы совершенствования мастерства, задаемся серией вопросов, на которые нужно найти в себе силы дать утвердительный ответ от лица лидера организации:

1. Готовы ли вы неустанно уделять внимание процессу создания плодородной среды, поощряющей результаты внедрения Программ совершенствования мастерства и вдохновляющей вашу организацию на участие в развитии программ?
2. Готовы ли вы непреклонно требовать исполнения устанавливаемых правил?
3. Готовы ли личным примером показывать уважение к устанавливаемым правилам и следовать им?
4. Готовы ли выделить сотрудников на работу с Программами совершенствования мастерства при том, что часть этих сотрудников 100% своего рабочего времени посвятят этим программам?

Утвердившись в своем намерении использовать эффект масштаба организации во благо сокращения рутины, выберите направления бизнеса, которые внедрят Программу первыми. Смело выбирайте в число лидеров основной, генерирующий выручку бизнес (подразделение). Несмотря на то, что вначале потребуется дополнительное время сотрудников на внедрение, риск потери выручки отсутствует, а плюсов много:

1. Вы делаете бизнес-процессы лидера более понятными и простыми к воспроизводству в новых либо в уже существующих филиалах, а также при изменениях в кадровом составе.
2. Внедрение Программы в лидирующем подразделении компании значительно повышает значимость и статус Программы в глазах сотрудников других подразделений, а значит, облегчает последующее внедрение.

Прежде чем внедрять Программу, ее нужно создать! Сторонние консультанты могут выступить в роли фасилитаторов (помощников) процесса, но отдавать на откуп решение о наполнении Программы постороннему для вашей организации человеку – нельзя.

Первые штрихи в основу будущей Программы совершенствования мастерства положат ответы на следующие вопросы:

1. Какие сведения необходимы новому руководителю филиала для быстрого и эффективного вхождения в должность?
2. Какие знания являются ключевыми для запуска нового филиала?
3. От каких действий зависит успешное достижение главной цели компании?
4. Сохранение каких данных для вашего бизнеса критически важно?
5. Какими знаниями и навыками должны обладать все сотрудники?

Сформированная Программа представляет собой свод правил и требований, чем-то похожий на старый добрый ГОСТ, но наделенный душой организации и содержащий требования только по ключевым процессам. Дополнение Программы удобными инструментами делает ее полезной и облегчает внедрение.

Ваш выбор: потребовать полного внедрения всей Программы единовременно либо разрешить подразделениям бизнеса самостоятельно идти к поставленной вами цели, выбирая отдельные элементы Программы для приоритетного внедрения и перенося внедрение других блоков на более поздний срок. В этом случае цель внедрения может быть сформулирована таким образом: достижение определенного процента внедренных элементов Программы от общего числа. Лично я считаю второй путь более эффективным – руководители на местах расставят приоритеты в соответствии с целями бизнеса, а при необходимости, вы можете обеспечить бескомпромиссно полное внедрение отдельных элементов Программы, обозначив их как обязательные к использованию.

Истинный вызов состоит в том, чтобы программа стала основным кодексом ведения бизнеса в компании...

Программы совершенствования мастерства можно распространять последовательно по направлениям бизнеса, начиная с ключевых, но территориальный охват с самого первого дня внедрения должен быть абсолютно полным. Так легче будет сформировать дух единства в преодолении изменений и уже на этапе внедрения создать среду здорового состязания между бизнес-подразделениями и филиалами компании за лучший результат использования Программы.

Распространение созданной Программы совершенствования мастерства и получение высоких оценок уровня ее внедрения по результатам проведенных аудитов – малая часть дела. Истинный вызов состоит в том, чтобы Программа стала основным кодексом ведения бизнеса в компании, ключевой ценностью для компании. Чтобы работа с Программой совершенствования мастерства для сотрудников была так же естественна и необходима, как дыхание.

Совершенство не может быть целью, поскольку ее достижение означает остановку прогресса и гибель в конкурентной войне. А вот совершенствование как процесс – подобно развивающейся жизни. Совершенствование – основное начало конкурентного преимущества и устойчивости вашего бизнеса.

Как это часто и бывает, информация об отраслях, испытывающих дефицит или профицит пиара, доходит до целевой аудитории либо в искаженном, либо в однобоком виде. Так получилось и со стартап-средой. Стартап – это не только тусовка. Это полноценное предпринимательство со всеми его плюсами и минусами. Это рутинные будни, организация команды, повышенная сложность маркетинговых задач в условиях подчас несформированного рынка, высокая персональная ответственность. В конце концов, это риски. О рисках я и хотел бы поговорить – на примере известной мне онлайн-тревел индустрии.

Онлайн-туризм, пожалуй, самый яркий пример. Это один из наиболее динамично растущих сегментов российского рынка электронной коммерции (e-commerce). Так, по данным аналитической компании Data Insight, озвученным на крупнейшей конференции Рунета «РИФ+КИБ 2014», продажа авиа- и ж/д-билетов является локомотивом e-commerce. Годовой рост рынка – около 30%. Например, количество бронирований авиабилетов в системе Biletix в 2013 году увеличилось на 39%, объем выручки – на 59%. Объем российского онлайн-тревел рынка в абсолютных значениях оценивается международным агентством EuroMonitor в 2013 году в 10,4 млрд долларов, прогноз на 2014 год – 12,5 млрд долларов. И это – лишь 14% от всего туристического рынка России (в США доля онлайн-туризма составляет 59%, в Великобритании – 50%, в Германии – 42%), то есть рынок обладает большим потенциалом роста.

Поэтому онлайн-тревел рынок является тем самым клондайком, который привлекает много молодых, инновационных и амбициозных. Они увлекаются цифрами, с горящими глазами рассказывают своим друзьям, программистам, а некоторые даже инвесторам о грядущих перспективах и огромных сулящих им всем кушах. И лишь немногие из них задумываются и решаются проанализировать опыт таких крупных, «громыхавших» в свое время по бизнес-изданиям миллионными сделками, но в итоге закрывшихся или обанкротившихся тревел-стартапов как Eviterra, TravelMenu или TravelRent. Отмечу, со сцены эти и многие другие проекты в последние годы ушли на фоне активно растущих в отчетах международных аналитических агентств показателей по развитию отрасли.

Так в чем же дело? С одной стороны – растущий рынок, с другой стороны – обанкротившиеся компании, несмотря на наличие у них относительно известных брендов и финансовых подушек от инвесторов. Судя по данным Национальной ассоциации инноваций и развития информационных технологий (НАИРИТ), в России риск-менеджмент стабильно набирает популярность, но пока недостаточно глубоко укоренился в кругах стартаперов. Так, количество новых стартапов в России в первом полугодии по сравнению с аналогичным периодом прошлого, 2013 года уменьшилось на 12%, но количество хорошо подготовленных проектов повысилось на 11%. По данным Ernst&Young, в российских бизнес-инкубаторах выживает 86% стартапов, после выхода из них – 27%. В Европе этот показатель составляет 93% и 88% соответственно, так что нам есть куда развиваться.

Составляя условный рейтинг рисков по их критичности и фундаментальности для только появившегося онлайн-проекта, я бы выстроил их в следующей последовательности.

На первом месте идет стратегический просчет, который выражается в негативном ответе на такие вопросы, как «Нужны ли мы клиентам?» и «Есть ли у нас клиенты в принципе?». Например, за прошедшие годы обанкротилось несколько крупных проектов, связанных с продажей онлайн-туров. Да, онлайн-туризм растет, но пока только в сегменте продаж авиабилетов, отелей, аренды автомобилей и пр. – то есть сегментов путешествий, в то время как пакетные туры – это иной продукт, с иной целевой аудиторией, пока еще не готовой отказаться от персональной консультации агента. Только сейчас постепенно формируются технологические, социально-психологические и юридические факторы для возможности продажи пакетных онлайн-туров. Проекты, которые запустились ранее в этой сфере, поспешили и допустили стратегическую ошибку, решив, что время для их продукта уже пришло.

На втором месте – финансовые риски. Так, в индустрии онлайн-тревел агентств, помимо взметающих ввысь статистик, есть и такие показатели, как низкая маржинальность, сокращающиеся комиссии со стороны поставщиков или высокая стоимость специалистов и пр. Так, в конце 2013 года крупнейшие российские и международные авиакомпании начали синхронное снижение агентских комиссий, а «Аэрофлот» заявил о полном отказе от них с переходом на бонусную систему за объемы продаж. Сможет ли молодой проект, не обладающий клиентской базой и достаточными средствами для ее наработки «с нуля» выдержать такое давление рынка?

Работа в крупной компании может многому научить, и два-три года для молодого специалиста в успешной бизнес-среде не будут лишними хотя бы для постижения базовых навыков работы в коллективе.

На третьем месте – продуктовые риски. К ним можно отнести: недоработанность продукта, его неправильное позиционирование, непонимание ожиданий клиентов, «неюзабельный» интерфейс или «тормозящая» платформа, в конце концов. В отличие от офлайн-среды, клиент отделен от предложений конкурентов всего лишь кликом, долей секунды, мановением мышки по экрану компьютера. И только если ваш продукт находится на том уровне, чтобы провести клиента от момента его появления на сайте и вплоть до осуществления покупки, только тогда вы можете сказать, что ваш продукт – конкурентен. Такое состояние, впрочем, без постоянного внимания к технологической среде не может продолжаться долго.

Далее в свой рейтинг я бы отнес общие как для онлайн-, так и для традиционного офлайн-бизнеса риски: юридические риски, образование команды, технологически инфраструктурные риски, маркетинговые риски, психологические риски и пр. Каждая из этих сфер требует должного анализа, прежде чем проект перейдет из фазы идеи в активные действия.

Перечисляя более специфические для онлайн-тревел индустрии риски, я бы отметил, что в настоящее время идет замедление темпов роста рынка в связи с увеличивающейся конкуренцией, с каждым годом порог вхождения на рынок растет. При этом основная доля рынка поделена между несколькими крупными игроками, которым предоставляются особые условия от поставщиков, тренды рынка постоянно меняются под влиянием экономических и политических факторов. Кроме того, до сих пор многие россияне не доверяют онлайн-покупкам. Все эти факторы должны быть тщательным образом проанализированы до того, как команда отчалит от берега.

Приступив к реализации собственного стартапа в сфере тревел, я очень советую вам избегать типичных ошибок, с которыми сталкивалось большинство стартаперов и которые являются благодатной почвой для появления серьезных, если не сказать летальных, рисков при дальнейшем развитии проекта.

Советы и рекомендации по созданию онлайн-стартапа:

Опыт превыше всего

Начать создавать стартап без опыта работы в отрасли или без опыта работы вообще – ошибка. Под давлением агрессивной пропаганды со стороны молодых и амбициозных бизнес-тренеров, за плечами которых зачастую всего то пара онлайн-вебинаров по инфобизнесу, школьники и студенты больше не хотят работать «на дядю», они хотят сразу создать свой бизнес и зарабатывать миллионы. А зря. Работа в крупной компании может многому научить, и два-три года для молодого специалиста в успешной бизнес-среде не будут лишними хотя бы для постижения базовых навыков работы в коллективе, выявления преимуществ и недостатков существующих продуктов на рынке. Сначала изучите отрасль, потом – создавайте свой проект.

Избегайте бездумного копирования идей

Копируем западную идею и внедряем на рынке. «Работает там, заработает и у нас». Вы можете взять концепцию, а вот детали, которые подчас и определяют успешность проекта, придется менять исходя из локальных юридических, социальных или ментальных особенностей. Прежде чем пуститься во все тяжкие плагиата, познакомьтесь с профессионалами рынка, расспросите как можно больше представителей потенциальной целевой аудитории, узнайте мнение возможных подрядчиков.

Говорите с клиентами на одном языке

Создаем хипстерский продукт. Это круто: сидеть в кедах на пуфе в модном лофте, в одной руке – яблочный лэптоп, он же главный инструмент управления бизнесом, в другой – картонная кружка с кофе, клиенты – утонченная молодежь, пропадающая по полгода где-то между Барселоной и Нью-Йорком, партнеры – инвесторы на «Мазерати», к которым ты относишься с подчеркнутой небрежностью. И пусть даже вы не всегда найдете, где же эта кнопка «Купить» на вашем сайте, зато дизайнеру нравится.

А теперь спуститесь на землю. И если ваши клиенты – бедные фрилансеры из Тайланда или люди, стремящиеся сэкономить на экскурсиях, начинайте общаться на их языке.

Работайте с профессионалами

Друзья, родственники и родители – в помощь. Вы их знаете со школьной скамьи. Они всегда одолжат денег на айтишника. Друзья или родственники в команде – это дополнительная головная боль от необходимости тонкой психологической настройки. Совсем не факт, что они окажутся хорошими профессионалами. А их «инвестиции» никогда не будут для вас настолько мотивирующим фактором, как необходимость отчета перед «строгим», но профессиональным инвесторским или государственным фондом.

Профессиональный подход во всём

Вера в то, что это точно будет работать. Без тестирования, без опросов, без знания и желания услышать обратную связь от коллег, клиентов или менторов. Вера должна быть. Но на одной лишь вере стартап не построить. Создайте систему маркетингового анализа рынка, систему отчетности, систему получения маркетинговых знаний из наблюдаемых тенденций. И начните верить и в них!

Трудности – наши козыри

Наступили трудности, а мы – берем кредит в банке, продаем автомобиль, переселяемся жить в дальнее Подмосковье, распускаем стартап и закрываем проект. Трудности – это столь же естественное явление для растущего стартапа, как для растущего организма человека – болезни. С ними нужно уметь работать и даже научаться получать дополнительный заряд вдохновения для себя и своей команды.

Создавайте ценность бренда

Начнем демпинговать – пойдут клиенты. Сначала да, а потом вы найдете свое имя и название бренда в статьях общественно-популярных газет о расплодившихся пирамидах, аферистах и мошенниках. Берегите честь и бренд смолоду, научитесь привлекать клиентов не низкой ценой, а ценностью бренда, уникальными преимуществами, пониманием запросов вашей аудитории или эксклюзивным качеством продукта.

Сначала люди, потом – технологии

Ставка на IT. Если вы или ваша команда – прекрасные IT-специалисты, то это еще не гарантия успешности проекта. Бизнес – это связи и человеческие взаимоотношения, умение слушать и слышать. Даже самая отточенная IT-система не будет полноценной без грамотной маркетинговой социализации в обществе, системе человеческих, так часто нерациональных, отношений.

Скупой платит дважды

Команда фрилансеров. Это тоже модно и в тренде – облака, передача функций на аутсорс, работа только с ключевыми бизнес-процессами. Бизнес – это вдохновение, а всё, что не вдохновляет, нужно делегировать. И вот тут на ум приходят фрилансеры – ведь они делают то же самое, а стоят куда дешевле. Вот только ничто так не подтверждает убеждение, что «скупой платит дважды», как бизнес, особенно – собственный бизнес-проект.

Выбирайте маркетолога, знающего вашу отрасль

Работа с дорогостоящим маркетологом. Дорогостоящий маркетолог точно может стать прекрасным дополнением к вашему образу настоящего хипстера. Однако если у дорогостоящего маркетолога нет опыта в вашей сфере, то ему потребуется время на ее изучение, и в этот период результаты не обязательно будут очевидны, зато очевидно, что вам придется оплатить квартал или год работы дорогостоящего маркетолога.

Инструменты в арсенале большинства неопытных предпринимателей в работе с рисками, которые станут «костью в горле» в условиях столь упрощенной картины реальности, а именно: игнорирование, борьба с рисками, интуитивное предугадывание их возникновения – не подходят. Необходимы навыки риск-менеджмента, то есть управления рисками во благо развития проекта. Говоря упрощенно, вам необходимо иметь четкие ответы на следующие вопросы:

• Почему проект может столкнуться с рисками (причины и факторы)?
• С какими видами риска может столкнуться ваш проект?
• Как выявить риски (алгоритмы обнаружения)?
• Как охарактеризовать риски (степени и критичность рисков, типология)?
• К чему приведет рисковая ситуация (последствия)?
• Какие есть способы реагирования на риски?

Продумайте ответы на эти вопросы заранее, выстройте возможные оптимистические и пессимистические варианты развития событий, найдите решения и… отчаливайте от берега!